钢铁企业经营管理

关键词： 依法治国 财会 会计 管理

钢铁企业经营管理（精选十篇）

钢铁企业经营管理 篇1

钢铁企业的财会工作是我国会计工作整体中的一个重要组成部分, 在国家加快构建中国特色管理会计体系的过程中我们应该认真贯彻落实。但是, 钢企财会部门到底应该做些什么工作, 如何落实?工作具体如何操作呢?这是钢企财会部门普遍关注的一个现实问题。为了研究探讨这个问题, 最近我们在学习有关文件的基础上对部分钢企做了调查, 现将调研情况和我们的一些思考报告如下, 以抛砖引玉, 希望引起大家关注, 共同研究探讨。

一、转变观念、提高认识, 为管理会计体系建设扫清思想障碍

财政部长楼继伟在讲话中指出, 在传统的计划体制下, 外部政策驱动是企业应用管理会计的重要特征, 而企业个体对管理会计的有效需求不强也限制了它的应用。从目前钢铁企业的实际情况看大部分钢铁企业都是在市场高压的逼迫下从成本管理入手开展摸索管理会计学习应用, 但在越来越严刻的钢铁市场中, 由于需求减弱企业一直处于被动状态, 对管理会计认识不高, 内部需求不强和自我发展的主动性不够, 这确实是限制管理会计应用和发展的内在原因, 需要认真对待。其根源和影响主要来自两个方面:

(一) 传统观念的影响

长期以来, 人们习惯于把会计人员称为“账房先生”, 所以不少会计人员认为会计就是做表算账、统计核算, 参与经营管理的意识比较淡薄, 有的人说生产工人是价值的创造者, 会计人员是价值的统计、计算者, 我们只要把账算对了, 把报表做好, 做到及时准确, 就算完成了任务。至于创造价值, 增加盈利那是生产经营人员的事, 与财务人员关系不大。近几年来, 随着市场经济发展和企业转型升级, 有些财会人员虽然开始重视企业经营管理, 管理会计意识有所增强, 有的单位也开始应用其中部分职能, 但从总体上看还比较滞后。目前, 钢铁企业对管理会计的应用大体可分为三种情况:一是管理工作比较先进, 现代化手段比较完善的少数大型钢铁企业, 处在自发学习应用阶段。虽然没有明确提出管理会计的概念, 但在实践中已开始运用。如宝钢、武钢、鞍钢、首钢集团中的少数核心企业无论在理论研究、观念意识还是在实际应用中都走在前面, 重点侧重于成本控制系统, 坚持以新观念、新技术弥补传统管理方法之不足, 并收到一定的实际效果, 发展势头比较好, 特别是宝钢把成本管理与企业核心竞争力紧密结合起来, 实施的多种现代化成本管理办法都蕴育着管理会计的精髓。二是多数钢铁企业处在普及知识, 自发起步阶段。有些方面虽然也有应用, 但往往零打碎敲, 尚未形成规范系统管理。三是一些管理工作落后, 现代化信息系统建设缓慢或系统建设不健全的中小钢企, 仍处在观念更新、知识引导、制造环境的准备阶段。总之, 整体进展比较缓慢, 发展也不平衡, 还有不少会计人员受传统观念影响对管理会计重视不够, 意识不强, 影响管理会计的普及与应用。

目前, 大部分企业尚未建立起相对固定的管理会计组织, 也没有配备和培训相应的管理会计人员, 更没有制定相应的方案和考核制度。从组织机构、管理体制、机制到规章制度基本上还是老一套。从而影响推进管理会计工作的积极性, 再加上钢企目前资金紧张, 有心无力, 顾不过来。据本钢副总会计师赵伟反映, 经过多年的降本增效, 大部分降本空间都已挖潜出来, 余下的空间已经很小, 有些又是很难实施的。以本钢为例, 企业运行实际需要职工4万人, 可目前却有9万人, 增加了人工本成, 但国企又不可能大量减员, 因为国企需要承担一定的社会责任。与沙钢相比, 产量是人家的一半, 人力成本却是他们的2倍;在收入上, 目前钢材价格降到几十年来的最低点。降本无空间, 钢价又下滑, 企业增效难度很大, 今年实现利润能保持去年水平就很不错。所以实施财税改革, 采用新的管理理念, 以创新求发展是当务之急, 发展管理会计十分必要。但在企业中实施起来却需要投入较多的人力、财力。首先, 要求各个部门都需要配懂财务的领导干部负起责任。还要将财务理念渗透到各个生产经营系统、各个部门, 包括物流、资金流、信息流都要发生变化, 而且不能只讲概念, 要用数据表述, 细化、量化, 要从设计、投资、新产品开发、生产工艺、技术创新、质量管理、物料平衡到产品销售设计相应的管理报表, 还要调整原来的报表, 增加许多新的图表, 财务报表、计量考核工具等, 必须增加投入, 才能使管理会计理念在企业中得到落实。可目前企业资金捉襟见肘, 不可能重金投入。另外, 企业中有些年龄较大的老会计人员知识陈旧, 加上管理会计软件开发滞后, 对管理会计一些复杂的公式模型难以应用, 管理理念和操作手段还停留在传统管理阶段, 使大部分钢铁企业中的管理会计应用范围狭窄, 作用发挥不够, 不适应现代化管理形势。所以, 要加快构建中国特色的管理会计体系, 企业首先要通过宣传教育更新财会人员思想观念, 优化调整知识结构。

(二) 各种各样的模糊认识和思想阻力也需要解决和澄清

突出表现在以下几点:第一, 有人认为管理会计是舶来品, 与我国钢铁企业的现状不相适应, 要发展管理会计如同让农村小脚老太太穿高跟鞋, 对不上号, 难以接受;第二, 有人认为管理会计理论高深莫测, 内容错综复杂, 难以操作, 实施起来困难较大, 特别是年龄较大的老会计人员, 对建立和运用管理会计系统存有一定的畏难思想甚至抵触情绪;第三, 有人认为建立管理会计系统需要打破原有的管理制度和操作程序, 工程量大, 目前任务繁重, 工作繁忙, 再加大工作量, 弄不好会打乱现有工作秩序, 影响正常工作。凡此种种都说明一个问题, 钢铁企业要加快构建管理会计系统建设, 在更新观念的同时还要澄清认识, 清除各种思想阻力, 为此必须做好以下工作。

首先, 要更新观念, 正确界定财会人员的职能。要彻底破除传统的旧观念, 认为财会人员“账房先生论”, 只管做表算账, 不管经营管理, 只统计、计算价值, 不创造价值等论调。这就要按照现代化管理模式, 正确界定会计人员的职能作用, 根据国内外专家和权威部门的界定, 管理会计是指在提高效益中, 利用财务会计提供的资料进行加工、整理和报告, 使企业各级各方面管理人员对日常发生的各种经济活动进行规划与控制, 帮助决策者做出各种专门决策的一个会计分支, 在企业财务管理活动中正起到越来越大的作用, 在其核心理念中, 价值的创造与维护是最为重要的两点, 是企业战略、业务、财务一体化最有效的工具, 其职能作用由过去单纯的核算扩展到解析过去, 控制现在、筹划未来有机的结合, 整合起来发挥作用。这一职能作用告诉我们, 财会人员不能仅仅满足于做表算账, 计算价值, 而要积极参与生产经营, 主动利用财会手段, 帮助各个管理部门采用定性与定量相结合的办法客观掌握实际情况, 科学分析总结, 从而提高预测与决策的科学性, 最大限度地提高经济效益, 直接或间接地发挥在价值创造与维护中的最大作用, 有作为, 才有地位, 这样做也会发挥财会人员在企业中的作用。

其次, 要看到目前世界经济形势和钢铁企业的发展变化。一方面世界经济形势错综复杂, 不稳定、不确定因素与日俱增, 竞争加剧, 需要应用新理论, 提高竞争力;另一方面钢铁企业也有了较大发展, 已不是计划经济时期那种封闭落后的钢铁企业, 已成为世界第一产钢大国多年, 企业的现代化管理水平已有很大提高, 并逐步与国际接轨, 具备了推进和应用管理会计的环境与条件。同时, 目前钢铁企业又面临很多困难, 需要创新管理, 转型升级, 需要引进国际先进理论和经验, 结合我国钢铁企业财务管理实践实施创新和发展, 必须超越单纯“就管理会计论管理会计”的局限性, 适应新形势。所以, 构建具有中国特色的管理会计体系是大势所趋, 应该清除目前存在的各种模糊认识和私心杂念, 提高全员的积极性和主动性, 引导大家共同参与, 从企业做起, 打好基础。

二、转机制、讲实用, 重在企业执行层面搭建各种便于操作的运行平台

构建管理会计体系是一项复杂的系统工程, 需要科学理论指导、政策导向、人才培养, 相关部门互相协调和支持等, 但在企业层面重点应该在转机制、讲实用、在操作运行上下功夫、用气力。目前有这样几项工作首先要集中精力认真做好。

(一) 对企业财会领军人的名称、职能范围需要明确界定, 统一认识

企业要构建管理会计体系, 需要有一个职权统一、全面负责的领军人指挥者。这个领军人到底叫什么名称?在领导班子中排位如何, 行使什么职权?目前, 这个问题在钢铁企业中不很明确, 叫法很多, 职权范围也不大一样。从名称看, 有四种称呼:一是总会计师, 目前国企大部分采用这个名称;二是财务总监, 中小企业和民营企业多采用这个名称;三是企业副总兼任主管财务工作或总经理助理;四是首席财务官 (CFO) , 一些现代化管理水平较高的企业开始试用这一名称, 为数较少。不仅叫法较多, 他们在领导班子中排位也参差不齐。在传统的国有企业中的总会计师一般排位比较靠后, 有的是按照资历或提拔时间顺序排位, 有的是按传统的职责性质范围排位, 但实际上大部分相对较低, 很少有人进入企业党委常委, 有的需要再提升一步, 才能提到副总经理兼总会计师, 说明在这些企业中总会计师是低于一般副总经理的;财务总监职责的伸缩性很大, 有的只管财会业务, 不参与企业其他工作领导, 类似于财务部长, 但也有的与副总经理平起平坐, 甚至还要排到一些副总经理前面;主管财务工作的副经理看起来排位比较靠前, 除了主管财会工作外, 还领导一些其他工作, 但精力不够集中指挥不力;首席财务官 (CFO) 主要是一些现代化管理水平较高与国际企业打交道较多的企业参照国外惯例将企业财会领军人也称作CFO, 相对排位较高, 职权较大, 在行政工作中往往排在一般副总前面, CEO之后便是CFO。目前, 到底叫什么名称好?人们的看法还不尽一致, 但多数人认为, 从有利于与国际接轨及吸收借鉴国际先进理论和经验出发, 叫CFO比较合适。但在职责范围上也不能机械地照搬, 要根据我国企业实际做适当调整, 以体现中国特色。

(二) 从有利于推进管理会计体系出发, 适当调整企业财务管理机构设置

发展管理会计已成为大势所趋, 财政部已明确提出了发展我国管理会计的目标任务, 实施倒计时管理, 企业作为执行层和落脚点一定要从机构设置、机制转换、组织落实、规范管理等这些实际工作入手, 保证任务四脚落地。

要从有利于管理会计发展出发, 适度调整财会部门的机构设置, 保证有相对固定的机构、相对稳定的人员负责管理会计工作, 并逐步把管理会计嵌入到财务管理改革发展之中, 在各个管理部门中发挥更大作用。目前, 有些企业已开始调整并修改财务部门名称等。过去, 财务部门设置的管理机构一般都设有财务部, 下属会计处、成本处、资金处三大处室。后来随着市场经济发展国家先后陆续提出以经济效益为中心, 企业管理以财务管理为中心和“大财务”管理理念以后, 钢铁企业财务部门的设置也在相应地不断调整, 不断延伸。目前, 随着企业转型和“大财务”战略的实施, 大部分大中型钢铁企业对传统的财务机构和管理机制进行了创新与改革。其职能正在由过去的单一的核算型向核算与管理相结合以管理为重点的方向转变, 机构设置也由原来的单一的财务处 (部) 向多元化发展, 初步形成了以下几种管理模式:一是财务职能的转变。不少企业如宝钢、武钢等还将原来的财务部更名为经营财务部, 有的更名为计财部、财务资产部。名称的变更, 预示着职能的转变。实践证明, 这样做是为了体现财务的管理会计职能, 引领企业价值最大化。集团公司大部分是在保留原财务处 (部) 的同时, 成立财务公司, 逐步实现产业资本与金融资本相融合, 加快企业与国际接轨。截止到今年初, 在大中型钢铁企业中已有10多家企业成立了财务公司, 约占大中型钢铁企业的1/4左右。但与国际现状相比还有一定差距, 目前全球500强企业中有3/4以上的企业都成立了财务公司, 所以这种形式仍有较大的发展空间, 最近仍有不少企业处在积极筹备与申请过程中, 今后财务公司有可能成为大型企业集团主要的财务管理机构之一。二是根据企业财务管理业务面扩大、工作量增加的形势增设相应的管理机构, 有的成立了资本运营部, 有的企业将原来的财务处 (部) 按不同的业务分工细分成平行的两三个处 (部) , 由总会计师统一领导;三是有的企业财务处 (部) 虽未增多, 但内部机构、人员大量增加, 增设了一些新的管理部门, 也相应地充实了人员。四是有的企业在股份公司中实行一级管理, 不向子公司派驻财务人员, 由股份公司财务部直接管理。例如, 湖南华菱衡阳钢管公司从2003年开始, 为适应ERP管理的需要, 对内部财务管理组织机构的设置进行了重新调整, 实施了一级管理, 即在财务部下面设置8个室, 分别是应收室、国际结算室、应付室、资金室、成本室、会计室、预算室、综合室。减少管理层次, 多设管理科室, 实行扁平化管理, 提高了工作效率, 强化了管理职能。下设处室也做了相应调整, 以增为主, 主要增加了经营决策和宏观管理处室, 不少企业增加了经营处、融资投资处、价格协调处、资本运营处、审计处, 对标挖潜办公室 (有的是成本处兼) 。由原来的3大处室扩展到6~7个处室。主要是向扩展职责范围, 强化经营决策发展。这些调整和发展无疑对管理会计的发展是十分有利的。但大部分仍处于自发阶段, 发展也不平衡, 缺乏统一标准, 规范化管理。应该从有利于推进管理会计实际需要出发, 将主管部门和相应机构设置配置齐全, 落实到位。

(三) 抓重点、促运行, 从企业实际出发, 搭建各种便于操作的运行平台

管理会计的发展归根到底还是要在企业实际运用, 最终操作和责任者还是要落实到会计人员身上。所以, 在实际运行中企业应该干什么, 怎么运作, 会计人员应该干什么, 怎么干?这是落实管理会计责任制的一个核心问题, 也是企业财会人员最关注的一个重点, 在企业调研中大家对这个问题呼声最高, 提出的建议也最多, 实施起来工作量最大。主要包括这样几项工作:一是要根据管理会计理念结合各个企业实际情况研究策划出可供操作的管理模块和运行程序, 并要对原有模块和程序进行调整再造, 情况复杂, 工作量大, 但必须要做;二是对现有财务报表需要进行调整再造, 对一些重要领域, 重要监控部门还需要增加新的报表, 比如质量升级、节能管理、环保领域、投融资系统、资源综合利用、新产品的研发等等。目前大部分企业尚无系统的财务报表, 有的虽然有报表, 但不规范、不统一, 项目设置也不合理, 缺乏可比性, 很难监督考核, 需要一项一项研究制定, 通过试点后才能定型;三是一些规章制度、执行标准、运行机制、考核办法等也要具体研究制定;四是为保证新程序、新模块、新办法、新工具顺畅运行。加快发展还需要充实完善一些基础工作, 搭建一些可供操作的运行平台, 上面千条线, 下面线一团, 工作复杂而艰巨, 需要企业领导和财会领军人全面筹划, 合理安排, 科学实施。而且由于各个企业差异较大, 不能搞一刀切, 一个步调, 要坚持分类指导, 分步实施, 对不同企业提出不同要求和不同的时间限制, 做到既要加快推进, 又要实事求是, 一把钥匙开一把锁。

为了做好以上工作, 在调研中, 大家提出了许多建议, 不少人建议对这种复杂艰巨的工程应该首先搞好试点, 再普遍推广, 鼓励大家创新工作, 总结积累经验, 各级领导要善于发现新经验, 及时总结典型案例和样板, 为管理会计的推广应用提供示范, 起到典型引路的作用, 在搭建企业管理会计体系时要充分吸收和利用, 大家普遍认为目前钢铁行业开展的“对标挖潜”活动就是管理会计在成本管理中有效应用的成功经验, 就是把成本管理与其他各项工作结合起来, 把成本管理等会计职能运用到各项管理工作中去, 由开始的50家普钢企业逐步发展扩大到钢铁行业的各个系统, 横向到边, 纵向到底, 全过程、全员、全方位, 通过各方协调一致的管理和控制, 达到降本增效目的, 起到了创造与维护价值的核心作用。所以, 有些类似板块从功能扩展, 统计报表的调整完善到考核的可比性、科学性和可操作性等方面。可从“对标挖潜”活动中得到启发和借鉴。

在研究设计企业财务报表体系时, 华菱集团涟钢财务部的做法可供参考借鉴。他们的做法是通过打造四个体系, 强化财务管理职能。第一是搭建了“管理报表”;第二是“营运资金管理”;第三是“股权投资监控”;第四是“税务预控”。通过打造四个体系, 有效融合了公司财务与业务工作, 在企业规划、决策、控制和评价等方面发挥着重要作用。这也是管理会计理念在企业经济运行中的有效应用。这里以管理报表“体系为例”, 比较全面的整合了企业几乎全部基础数据, 其中包括财务报表中的收入、成本、费用、资产、负债、所有者权益、现金流、资产负债率、毛利率、净资产收益率、边际贡献等主要财务指标, 又包括了高炉燃料比、炼钢钢铁料消耗、轧钢成材率等主要经济技术指标, 同时还涉及物资采购、质量与成本、产品销售结构与价格、负债率、营运资金等综合性指标, 在原来的财务指标基础上, 向其他相关领域扩展与延伸, 起到单纯财务报表起不到的综合作用, 效果很好。搭建管理报表体系之前, 财务数据零散, 无序地存放于ERP财务系统、生产系统、公司运输平台等系统中, 财务人员经常为完成一个分析材料到处找资料, 再加工分析, 浪费了大量的人力、物力。2012年涟钢财务部提出搭建这个管理报表体系构想后, 按照主要指标、资金管理、产品销售、成本管理、进口采购、国内采购、存货管理、费用管理、资产管理、税务管理、往来管理等11个模块设计了78张管理报表。经过逐步完善, 目前已形成了113张管理报表, 每月6日前整理完毕。通过这一体系报表编制, 有效揭示生产经营存在差距, 同时提高数据的采集效率和决策效果。通过管理报表中采购成本的精细化管理, 有效引导了配煤配矿成本的降低;2013年以来, 随着管理报表数据精细化程度的加强和时效性的提高, 基础工作大大提升, 为公司降低进口矿途耗, 合理调整产品外发运输方式、完善大宗原材料按质论价标准, 存货的精细化管理起到了良好的支撑作用, 其他三个体系也起到了同样作用。从而体现出财会人员的工作, 不仅仅是算账, 计算价值, 而且通过职能的扩展与延伸, 还会直接或间接地创造价值, 为提高企业整体效益发挥出不可替代的作用。这一案例对于企业在构建管理企业“报表管理”模块调整再造时有限好的参考与借鉴作用。

在研究和制定企业防风险体系和财务报表体系时, 鞍钢集团财务公司在钢铁企业集团财务公司模块运行中充分发挥管理会计职能, 为全局服务搭建四个服务平台的做法很值得借鉴。鞍钢集团财务公司成立后, 他们坚持“依托集团、服务集团”的经营宗旨, 坚持风险防范至上的经营理念, 紧紧围绕鞍钢集团发展战略和经营目标, 为成员单位提供内部结算、资金集中管理及融资筹资服务, 以金融资本支撑产业资本的发展, 从而确保了鞍钢集团整体战略目标的实现, 他们所以能做到这一点, 主要是因为他们搭建了四个服务平台:一是资金集中管理服务平台, 历年来, 累计为单位代保管票据4.8万余张;二是融资服务平台;三是投资服务平台, 公司成立16年来累计为成员单位发放自营贷款848亿元, 委托贷款412亿元, 贴现151亿元, 担保32.7亿元信贷资产转让10亿元, 共为鞍钢集团节约利息支出及结算手续费等财务费用30多亿元, 公司总资产也由成立时间5.77亿元增加到2013年的236亿元;四是建立了全面风险管理的三道防线, 始终坚持“开展业务、制度先行”的原则, 针对不同业务类型分别建立了综合管理, 财务与资金管理、信贷业务管理、结算业务管理、风险和稽核业务管理, 岗位责任及应急预案等138项管理制度及46个业务流程, 形成了一套全面、科学合理的内控制度体系, 确保各项业务无空白点, 为实现集团公司更加规范运作, 提供了制度保障。财务公司在调整制订为集团整体战略服务模式时可参考借鉴这些平台。

三、打基础、建规章, 为管理会计体系建设保驾护航

要保障管理会计体制建设, 畅通无阻, 顺利进行, 除了抓好本身的建设工作以外, 一定要注意基础工作、人才培养和相应的法规制度建设, 创造良好环境, 保障管理会计建设顺利进行。根据钢铁企业实际情况重点要做好以下三个方面工作。

(一) 抓好与财会业务相关的基础工作, 让管理会计建设在牢固的基础之上

构建管理会计体系与原来的管理办法相比, 涉及范围广、基础工作量大, 而且组织严密, 要求严格, 需要有过硬的基础工作与之配套。而目前有些钢铁企业的基础工作比较薄, 突出表现:一是原始记录、原始凭证, 不全不实, 不能如实反映企业管理中的客观情况;二是统计计量、计算不够准确, 误差较大, 不少企业反映每次盘库都会发现入库量与出库量加库存和之间差距较大, 这一方面反映了在出入库计量、计算工作中不够严密, 也说明了我们在基础管理工作中存在不少漏洞。由于上述两个方面的不实不严, 往往会使我们在会计核算出现假账真算, 如果核算人员再不认真操作, 马虎大意, 甚至会出现假账假算。另外, 最近几年来钢铁企业效益较差, 不少企业多年亏损, 经济困难, 无力购置昂贵的现代化的软件技术, 部分困难企业使用的软件、硬件都相对落后。在这种情况下, 再先进的会计理论和方法都难以发挥应有作用, 所以要全面建设管理会计体系, 作为企业本身一定要下力量做好基础工作, 要适当增加投入配备必要的硬件和软件技术, 使管理会计建立在牢固可靠的基础之上。

(二) 搞好人才培训, 提高财会人员的综合素质

构建管理会计体系, 一方面使财务管理涉及面更广, 工作更细, 工作量增加, 要求财会人员必须提高工作效率才能适应;另一方面涉及的知识面更广, 相关联的专业更多, 需要提高财会人员的综合素质, 补充一些新的专业知识。所以一定要搞好人才培训, 不仅对知识和专业水平较低的人员需要培训, 就是对原来学历较高、经验比较丰富的老财务人员由于过去局限于算账报账, 对相关业务和新的信息接触不多, 也需要通过培训, 知识更新, 学习新的信息和专业知识。另外, 财会人员不能认为人员越少越好, 过分精简, 随着管理会计的发展, 工作面加大, 工作越作越细, 要求越来越高, 不能只算增加人员会增加工资支出, 应该将工资支出与增加人员提高效率带来的收入结合起来算账。事实证明, 增加一个会计人员, 将财会工作职能增加一项或是将管理深度、细度深化一步所带的综合效益往往会越过支付工资的几倍几十倍至甚千百倍, 算大账是划得来的。例如, 一位钢企总会计师向我们讲了一个真实的事例, 他们单位原总会计师已经63岁了, 工作经验丰富特别是理财方面很有见地。退休后, 又聘回作了顾问, 主管理财, 合理筹划公司的贷款、汇率, 融资、保险等, 一年中经他筹划提出的方案和建议实施后为公司增加收入近亿元, 而企业支付他的工资只有10多万元, 仅相当于收入的千分之一, 一本万利, 何乐而不为。真正有用的定员增加, 只会给企业带来好处。所以在发展管理会计核定财会人员人数时, 一定要算大账, 不能只看增加定员会增加工资支出, 更要看可能带来的效益, 通过收支比较才能做出合理的判断。总之, 不要因为增加支出或培训费用而影响管理会计体系建设, 因小而失大。

(三) 增强法制观念, 建立健全规章制度, 为管理会计建设提供制度保障

最近党的十八届四中全会提出依法治国, 其实管理会计建设也需要严格的法规制度作保障才能顺畅进行。对钢铁企业来讲重点要做好以下几点。

一是在财务管理上要认真坚持集中统一的管理模式。钢铁工业由于企业数量较多, 结构复杂, 财务管理模块也多种多样, 有的强调集中统一管理, 一般大中型企业多采用这种模式, 有的强调划小核算单位, 调动基层积极性, 一些松散型的中小企业往往采取这种模式, 应该承认, 这两种模式各有利弊, 不可强求一律, 但从建设管理会计体系看, 实行集中统一管理比较有利, 特别是大中型钢铁企业, 规模较大, 财力雄厚, 实施起来, 效果更好。从目前大中型钢铁企业的情况看, 大部分名义上都实行了财务集中统一管理, 但实际上有些企业实行的并不到位, 更谈不上彻底。从钢铁集团中财务公司资产归集度来看差距很大, 按集中统一管理要求, 集团公司的财务公司应将集团公司所属单位的资产实行统一管理, 但对大部分财务公司统计, 目前的实际归集度 (集中统一率) 一般只有40%左右, 特别是一些单位较多, 相对松散的财务公司资产归集度只有20%左右, 使财务公司的优势难以充分发挥。由于资产管理集中度不高, 同样也会对管理会计体系的作用发挥带来不利影响, 所以在构建管理会计体系过程中对财务管理集中统一管理制度不仅要坚持, 还应进一步发展和提高。

二是财务管控实行垂直管理, 对成员单位财会人员坚持实行由总公司委派制。为保证财务管理从上到下集中统一落实到位, 许多钢铁企业实行对所属成员单位即子公司或分公司的财会人员实行由母公司委派。实践证明, 效果很好, 在管理会计体系建设中应继续坚持、充实和完善, 让集中统一制度从组织上得到保障。

钢铁企业设备管理论文 篇2

它是根据设备的磨损学为原理，根据设备的使用情况制定不同的检修计划，通过合理检修可以降低设备事故率和防止设备功能的退化[3]。

1.2 预知性检修管理 预知性检修是随着计算机技术的发展而逐步产生的，根据设备故障发生的原因分析而实施的检修技术，是根据对设备检测结果、视设备的具体状态，来确定最合适的检修时机以及更合理的检修方法。

通过制定合理的检修方法，可以以最少的资源消耗保持设备的安全、经济、可靠的运行能力，很大程度上降低了设备检测维修的费用。

钢铁企业成本管理模式研究 篇3

【关键词】钢铁企业；成本管理；研究

生产经营成本是衡量一个企业业绩的重要指标，加强成本管理，降低企业生产成本和企业产品流转过程中的管理成本，是提高企业经济效益的根本途径。随着社会经济的不断发展，钢铁企业的成本管理模式也在不断发生变化。当今成本管理模式主要表现为两个主流分支：一是流行于英美国家的以市场价值链为源头的作业成本法；二是以产品生命周期为基础的目标成本管理，所谓目标成本管理就是企业先确定当期的生产目标和经营目标，以事先确定的目标为基础，进行成本核算分析，达到成本精细化管理的目的。

一、企业成本管理模式概述

企业的成本管理模式主要有两种：作业成本法和目标成本管理。

1.作业成本法

作业成本分析法又称ABC成本法，是指以企业的当期作业为管理目标，作业的多少直接决定了企业成本的多少。它以企业的产品生产为核心，整体分析产品从开发到上市直至衰退的全过程。其目的是通过对作业成本的认量，最终计算出相对真实的产品成本，最终达到提高企业在市场上的核心竞争力和盈利能力，增加企业价值的目的。

与传统成本管理相比，作业成本法管理的不仅包括产品，而且包括作业，且作业为关注的重点；传统的成本管理以生产产品的数量为分析的主要对象，而作业成本法以生产产品的价值量为主要分析对象，超越部门界限。传统成本管理的审核标准是相对稳定的，它以企业的生产经营规划为准，以企业可能达到的水平作为控制标准，不要求最高水平的标准；作业成本管理则是以企业实际生产作业能力为准，为企业最终所能达到的最高水平，即最优理想成本作为控制标准。

2.目标成本管理

目标成本管理以企业前期预算为基础，首先制定生产成本预算，在预算允许的范围内进行物料采购、产品制造等一系列的工作，然后确定企业的经营目标，最终以高效完成经营目标、建立起全面的成本体系为目标，以達到最佳经济效益的目的，因此深受众多企业组织的青睐。

目标成本管理是由价格引导的成本管理，必须实时关注价格变动可能会引起的产品成本变动；同时还必须关注产品设计过程以及流通过程中的成本变化，全方位多角度降低企业成本，提高企业在市场上的核心竞争力。

二、解决传统成本管理模式的弊端，降低钢铁企业成本的措施

1.提高企业的经营管理决策的水平以及实施的能力

目前来看，我们国家的钢铁企业在经营管理决策、实施计划的能力和发达国家相比，还存在一定的差距。目前，我国家钢铁企业已经开始向市场经济迈步，在市场经济的大环境中，企业内部决策、产品开发以及市场部的营销方面都不能让人满意，因此，提高企业的经营管理决策水平和实施能力的水平是非常重要的。

提高企业经营管理决策水平以及实施能力，管理者要履行好自身职责，而这些职责不仅仅包括组织、协调、控制、指挥，还包括积极承担责任、综合运用各种方法提出符合公司发展的战略。同时管理者应该学会扮演不同的角色，公司遇到危机的时候的处理者、战略者、公司进行变革的创新者、对公司的进行配置者等等。

2.提高钢铁企业的信息化

当今社会是一个信息技术飞速发展的时代，信息技术已经广泛的应用到了企业的管理工作中。通过提高钢铁企业的信息化水平，可以提高钢铁企业整体的运作效率，有效控制和降低企业成本。在目前钢铁企业成本管理中，信息化技术的应用与发展跟时代的要求还存在一定的差距。因此，提高钢铁企业的信息化水平是一项亟待解决的问题。

提高钢铁企业信息化可以从如下方面进行：首先，完善企业内部的成本核算信息系统，避免在成本管理方面出现信息孤岛的现象。其次，计算机信息技术要和公司内部其他的管理方法相结合，不仅依靠计算机处理，也不单单依靠人工成本管理方式处理，应该构造成一个集成的环境，在这种集成环境下建立的成本管理系统是一个有效节约成本方式。

3.加强企业文化建设

企业文化建设体现的是公司的整体水平，在公司外部代表公司的整体形象。企业的文化建设和企业内部经营管理是相辅相成的，一旦两者脱节，就会影响企业整体的经营战略和各项绩效。

做好企业文化建设，需要公司领导做好指引角色，定期更新企业经营管理目标和发展计划，从公司内部情况出发，与时俱进，让公司发展紧跟时代的潮流。领导层可以采取一定的奖励措施、进行定期的人员晋升，来提高企业内部员工的工作积极性，建设一个良好的企业文化。如上海宝钢钢铁厂在内部积极推行“成本核算表决”的机制，形成了重视创新、改革、效益的管理风格，公司里面强大的凝聚力将宝钢钢铁厂发展成为了一个拥有很强的文化建设能力的集团，也是现代一流的钢铁厂。

4.要注重进行成本分析

首先，在企业成本管理时最重要的是进行战略定位分析。企业可以运用战略定位分析来统筹战略成本管理方法、管理重点与分析方法使其与企业的战略管理相配合，保持企业成本管理随战略变化而变化。企业通过对战略环境的调查分析，明确自身在市场竞争中所拥有的优势、机会和企业自身的优劣势，确定企业的竞争战略。

其次，企业要进行成本动因分析。钢铁企业必须通过研究产品特征、工艺和成本特征间的映射关系，匹配产品特征模拟订单生产过程得到动态工艺BOM。成本动因分析要求企业在生产产品的同时，要考虑到消费者的需求，更要考虑成本因素，从而在满足市场需求的前提下降低生产成本，提高企业利润。

三、结语

随着我国综合国力不断增强，钢铁企业的发展也蒸蒸日上，同时市场需求不断变化，消费者已不满足于原有的消费状态，这就要求企业必须改变成本管理模式，降低企业生产成本，满足顾客多样化的需求。钢铁企业成本管理模式是一种成本管理技术的集成，最优管理模式是运用一系列的成本管理方法从全局、系统的视角对企业成本进行管控，降低企业成本，提升企业的核心竞争力，从而促使企业长期持续发展，高效运行。

参考文献：

[1]潘瑞林，曹建华，户守柱，胡邦国.钢铁企业集团成本管理系统集成架构及应用研究[J].西安建筑科技大学学报（自然科学版），2012，04：578-585.

[2]刘子先，余瑜.钢铁企业全面成本管理模式研究[J].钢铁，2004，07：73-78.

钢铁企业价格管理体系研究 篇4

一、价格管理地位与作用

在市场上价格是重要的竞争手段之一, 对钢铁企业而言, 产品价格的制定关系着企业利益, 左右着企业命运, 价格的变化对企业的经营成果和财务状况产生极大影响, 因此加强价格管理是一项非常重要的工作。价格管理工作对企业的影响作用主要体现在四个方面:一是对企业降本增效具有决定性作用;二是对企业经营决策具有参谋作用;三是对企业内部管理具有传导作用;四是对企业价格具有监督检查作用。

二、价格管理体系分析

企业价格管理工作是企业内部一个跨部门的综合管理工程, 应结合自身实际构建适合本企业的价格管理体系。价格管理要体现“活而不乱, 管而不死”的要求, 充分调动各方面的积极性, 应对和把握市场脉搏, 实现“快速、准确、灵活、可控”的价格管理目标。

1. 价格管理原则

把握价格管理的原则是建立科学有效价格管理体系的前提条件, 价格管理的具体原则如下。

(1) 统一领导和分级管理相结合的原则。企业应在国家法律、法规及相关政策允许范围内, 设置价格管理机构, 由其统一领导企业价格方面工作的开展, 并归口内部各部门共同参与价格管理。

(2) 价格决策与企业目标相结合的原则。企业目标是企业价值的最大化, 具体目标有利润、市场、竞争等。在企业销售价格一定的条件下, 采购价格上升, 产品成本或费用上升, 利润则下降;反之, 利润上升。在企业采购价格一定的条件下, 销售价格上升, 利润则上升;反之, 利润下降。因此, 企业价格决策必须充分考虑企业目标。

(3) 重点控制和间接管理相结合的原则。企业应对自身的产品定价、占产品成本比重较大的物资、涉及员工切身利益易造成较大影响的物资采购实行重点控制, 坚持优质优价并追踪其物流过程;对于其它的物资采购由相应职能部门控制, 价格管理部门实施间接管理, 适时监督检查。

2. 组织机构建立

健全的组织机构、明确的岗位职责是企业价格管理的基础, 也是树立价格管理工作权威的关键, 因此在紧密联系市场的同时, 企业必须建立一个能够独立于业务部门并站在全局高度的价格管理体系, 形成联合管理, 建立规范运作的价格集中管控模式, 具体组织模式如图1所示。

该组织机构的建立不仅明确了各部门的职责分工, 更做到了层层递进, 从下至上一环不漏地对市场进行分析与把握, 从而确定出最有利于企业发展的价格政策, 保证企业经营效益。

3. 价格管理流程

价格管理是一项复杂工作, 为做到整体全面, 需将价格管理进行有效的流程化, 结合笔者所在通化钢铁多年的生产管理经验, 拟将工作划分为价格申请、价格审批、招标管理、比价 (竞价) 和议标 (议价) 、合同管理、分析评价、价格反馈七项流程。

(1) 价格申请流程。涉及到价格的一切经济事项, 均由签订合同单位通过价格申请流程将价格请示文件上报经理办公室 (合同管理科、招标办) 进入资质及施工能力的审核阶段, 然后报主管经理审核, 确定该业务的可操作性, 确认后转至价格处审核, 进入价格审批流程 (其中:大宗原燃料、合金等重要物资的采购价格及各类销售价格均经购销例会或经理办公会通过后, 再进入申请流程上报请示, 通过审核流程进行审批) , 具体流程如图2所示。

(2) 价格审批流程。经价格申请流程转入价格审批流程后的请示文件, 仅价格管理人员可查看, 其他各级管理人员均无法查看审批状态, 使价格管理的涉密程度得到了提高。价格处将审核合格的请示文件按审核流程履行审批手续, 待公司审批后下发至相关单位执行, 具体价格审批流程如图3所示。

(3) 招标管理流程。经理办公室 (招标办) 在接到审批通过的招标请示文件后, 根据《招标管理办法》中的规定组织招标, 招标结果由招标办通过价格审批流程向价委会各级领导汇报, 待批复后下发中标通知书。

(4) 比价 (竞价) 和议标 (议价) 流程。经理办公室 (招标办) 在接到审批通过的比价 (竞价) 、议标 (议价) 请示文件后组织相关会议, 会议结果由签订合同单位通过价格申请流程、价格审批流程向价委会各级领导汇报, 待领导批复后执行。

(5) 合同管理流程。需对外签订合同的经济事项, 各签订合同单位均应按价委会审批文件中的批复意见签订合同, 经理办公室 (合同科) 应依据价委会的批复意见审批合同, 各结算部门应根据价委会的审批文件及合同办理结算。

(6) 分析评价流程。为强化价格管理工作的协调与沟通, 特建立价格管理分析评价制度。建立价格信息资源库, 价格信息管理员根据需要随时报送价格相关信息, 价格处通过对各类物资相关信息的收集、整理, 逐步健全价格信息资源库, 在公司内部网站发布部分信息, 接受公司的监督;每月召开月例会。对上月价格管理工作进行总结分析, 指出存在的问题, 汇报收集的反馈意见, 对下步工作提出要求;经理办公室 (合同管理科、招标办) 负责对供应商或承包商资质、招标、比价 (竞价) 、议标 (议价) 工作、合同审核及履行情况进行总结评价;各专业部门按职责对上月价格执行情况进行分析, 并结合生产情况、市场情况对本月作出预判, 对价格管理提出意见或建议。

(7) 价格反馈流程。为提高公司的价格管理水平, 达到降本增效的目的, 调动全员监督的积极性, 必须建立监督反馈制度。为使反馈信息畅通, 需建立多样化的反馈渠道, 如:通过“价委会”协同平台发送邮件、外网电子信箱、通钢在线开创“价格反馈板块”、反馈信件投递箱、价格信息热线电话等;价格处对反馈的问题, 通过联合调研与核实, 向价委会领导层汇报, 在尽可能短的时间内予以答复和解决;同时管理委员会应对价格执行情况、合同签订和履行情况进行不定期的组织联合检查并将检查情况予以通报, 对违反规定给公司造成经济损失的按相关制度予以处罚。

三、实施有效的价格管控方式

价格管控方式直接影响着企业在市场活动中的运营能力, 因此要通过规章制度的建设使各环节的工作有章可循, 同时要结合自身实际确定有效的价格管控方式, 对不同物资确定不同的管控方法, 而且随着企业管理的精细化, 价格管控方式也应与时俱进, 不断细化和完善。

1. 管理规章制度化

以通化钢铁公司为例, 企业依据国家的法律法规、部门规章制度, 结合本单位实际情况, 制定了《价格管理办法》、《价格管理流程》、《价格审批规定》、《供应商资质管理办法》、《招标管理办法》、《合同管理办法》、《违反招标投标规定处理办法》、《专业考核管理办法》等制度, 使价格管理工作责任明确, 各环节操作有章可循, 同时针对各细节的专项管理以下发通知的形式进行规范。实现了对计划管理、库存管理、质量状况、使用情况等相关环节的间接管控和顺利对接, 在全公司范围内形成按岗位职责, 共同对采购、销售、检修、各项费用支出等价格进行管理与监督, 为价格管理体系地有效运行提供了制度保障, 取得了良好效果。

2. 价格管控方法区别化

(1) 招标、比价、拍卖底价的制定。在业务部门提供的相关信息基础上, 通过电话、网络、市场信息、历史数据、类似检修价格或预算价格等渠道对招标、比价、拍卖的物资进行询价、核价, 对其底价做到效益最大化的合理制定。在招标、比价、议价过程中对审批的底价严格遵守保密制度, 一是监督报价的真实性;二是监督最终采购价格不高于审批价格或原采购价格;三是监督检修内容不变的情况下, 价格下幅后要低于概算价格;四是对组成报价价格中的各项物资进行价格对比, 以价格最低为中标条件来维护公司的利益。

(2) 大宗原、燃、炉料价格的管控。针对采购部门上报的价格申请, 依据网站和对标单位信息、历史数据、生产经营计划、库存情况、相关的质量指标等进行综合分析, 审核采购申请中的各项内容。同时结合物料的配比、替代等性价比的分析, 紧跟市场形势提出建议, 督促采购部门对其价格进行调整, 尽量做到最大限度的延迟涨价时间及提前降价时间, 有效地把握机会采购, 并对运费、装车费等费用进行合理估算, 使执行价格更加合理。

(3) 材料备件价格的管控。钢铁企业材料备件品类多、规格繁杂, 而且占成本比重小, 在此可引入订货额的概念, 即方便管控, 又使降本增效管控点前移。以通化钢铁公司为例, 在面临钢铁行业严冬期的形势下, 从2012年7月份开始执行采购材料备件必须比最近一次采购价格要有所降低的政策, 特别是与钢材价格联系紧密的物资、通用类备件、材料类等降低幅度较大, 对上报需采购物资价格上涨的, 考虑实际情况, 要求采购部门进一步商谈或考虑替代产品, 在不影响生产的前提下不允许价格上涨。

(4) 销售价格的管控。依据市场状况在每年年初制定年度销售方案报公司批准后在价格管理委员会备案, 每月通过市场分析、对标、比价比效, 结合公司的库存现状和生产组织模式, 在年度销售方案基础上, 拟定月度的销售计划、销售政策及销售价格, 经公司层面会议研究通过后, 形成销售价格申请。价格处依据网站信息、历史数据、年度销售方案以及运距等情况进行逐项的核对, 确保销售物资利润最大化。

(5) 检修价格的管控。业务部门通过市场调查和现场实际情况, 在价格申请中说明设备状态、检修单位、检修内容、检修计划、施工单位、质保期、价格确定依据等。价格处依据市场信息、公司内部检修能力、历史数据、类似检修价格或预算价格等相关信息严格审核检修价格, 尽可能减少外委维修, 有效降低检修费用。

(6) 其他费用类价格的管控。对运费、能源、安全、环保、防暑降温物资、节日福利等其他费用类价格的审核, 根据公司现状、国家相关政策、市场信息, 员工评价、费用构成、历年费用支出等相关资料进行细致的审核, 严控费用支出。

3. 采购政策完善化

在重点审核价格的基础上, 同时还要兼顾对于物资采购数量和采购时机的管控。充分考虑市场情况、生产实际和季节性因素, 结合采购周期和使用寿命, 按急需程度和用量采购, 提高修旧利废的能力, 扭转只顾充分保生产所需, 不顾资金状况, 易造成超储积压的习惯, 从而提高了资金利用效率, 减轻了资金压力。

钢铁企业生产组织管理办法 篇5

为了强化公司的生产组织管理，保障公司生产高效、有序、顺畅进行，最大限度地发挥公司现有生产能力，提高公司的经济效益，特制订本办法。

1生产组织过程职能分配

1.1 公司总调度室为公司生产组织的最高管理部门，全面负责公司生产计划的编制、日

常产量计划的安排与调整、生产过程的全面协调与督导、与生产相关的外部联络、检修项目的协调与督导、生产结果的统计与报出等与生产相关的所有协调工作。

1.2 各二级厂矿要严格服从总调度室的相关指令，责成本单位调度室(生产科)组织好各

自的日常生产。

1.3 各机关处室在接到总调度室与生产相关的指令时，亦须严格遵照执行，为各二级厂

矿做好协调与服务工作。

1.4 在日常生产过程中，如遇重大事项，总调度室须向事发单位上级主管领导及总调度

室主管领导请示或汇报，必要时通报给总经理。

2生产计划管理

2.1 生产计划的编制与审核

2.1.1 每年12月20日前，由总调度室负责起草公司下生产计划，报请总经理办公

会讨论通过后执行。

2.1.2 每月26日前，由总调度室负责起草公司下月生产计划，报请生产副总和总经理批

准后执行。

2.1.3 根据公司生产情况，如生产计划需要调整时，由总调度室提出调整方案，并说明

调整理由，年计划的调整报请总经理办公会讨论通过后执行，月计划的调整报请生产副总和总经理批准后执行。

2.2 检修计划的编制与审核

2.2.1 各二级厂矿大中修计划的编制与审核按《设备大(中)修管理办法》执行。

2.2.2 各二级厂矿的月检修计划由本厂矿起草，上报机动处，机动处审核修改后报送总

调度室统一安排实施。

2.2.3 各二级厂矿的临时检修申请随时报机动处审核，机动处根据具体情况提出时间安

排建议，报送总调度室统一安排实施。

2.3 品种计划的编制与安排

2.3.1 总调度室对公司最终产品和多品种的中间产品要有详细而明确的品种计划安排。

2.3.2 供销处对每单销售合同都要以《产品销售合同订货信息通知单》的形式书面通知

总调度室，一式二份，双方共同签字后各存一份。通知单上必须注明品种、规格、数量、技术要求、交货日期等必要内容。对于未曾生产过的新品种或新规格产品，供销处在签订销售合同前还要向科技处或生产厂矿咨询是否具备生产条件。

2.3.3 总调度室在接到供销处的通知单后，须填写《生产通知单》下达到相关生产厂矿，一式二份，双方共同签字后各存一份。

2.3.4 在下达品种计划时，总调度室要根据订单内容和现实生产情况合理安排生产，必

要时征询生产单位的意见。总调度长和值班调度要对所有订单和所有品种的产量和库存量做到心中有数。

2.3.5 对于生产单一品种的工序，如竖炉、烧结、高炉、制氧等，只需按常规生产计划

组织生产，不必另下《生产通知单》。生产组织管理

3.1 日常生产组织管理

3.1.1 总调度室在生产组织过程中，必须贯彻“安全第一”的原则，当生产与安全发生

冲突时，生产必须服从安全。

3.1.2 总调度室的值班调度对原燃辅料的库存、中间产品的产量和库存量要做到心中有

数，使各工序均衡、稳定生产。

3.1.3 当原燃辅料的库存量低于临界值时，值班调度要及时向总调度长汇报，由总调度

长通知采购部门及时供货。同时，采购部门有责任随时掌握库存情况，保证原燃辅料维持正常的库存量。

3.1.4 公司中间产品的产量过剩且有外售渠道时，总调度室要及时与供销处协调组织外

售。如无外售渠道且库存场地有限或不宜长期堆放时，总调度室经请示生产副总后安排适时减产。

3.1.5 各二级厂矿应立足于现有生产条件，认真组织好本单位的生产。如必需外协设备

时，及时向总调度室提出申请，总调度室要及时进行协调，最大限度地满足申请单位的生产需要。

3.1.6 当生产单位因出现异常情况造成人员力量不足，或公辅设施需要维修时，值班调

度及时向各二级单位发出人员临时调配指令，各二级单位须无条件服从。

3.1.7 各二级厂矿如发生局部风、水、电、气故障或用量不足时，必须及时通知值班调

度，以便及时解决。

3.1.8 当各二级厂矿由于各种原因发生产量或生产秩序波动时，必须及时通知值班调度，以便及时采取相应措施，均衡组织全公司生产。

3.1.9 值班调度对本班内发生的所有异常情况都要详细进行记录。

3.1.10 对于调度指令或二级单位的协调申请，除本文件规定必须采用书面方式者外，亦

可采用电话等口头通知方式，此时双方都要做好电话记录或口授记录。

3.1.11 公司值班调度在正常情况下以室内方式组织生产，必要时随时进行现场巡回检查

或了解核实情况。对于本班出现的问题，尽量在本班内解决，确实不具备解决条件时，方可留待下班或日班解决。

3.1.12 公司值班调度必须认真履行交接班制度，对上班的生产情况做到心中有数，对上

班遗留的问题要及时解决。

3.2 特殊情况下的生产组织管理

3.2.1 当出现局部或全线计划停产的情形时，总调度室事先要组织召开停产协调会议，拟定停产方案，届时按合理的工艺顺序履行停产步骤，做到有条不紊。复产时也要

按合理的工艺顺序逐次进行，保证各工序衔接紧密，流程顺畅。

3.2.2 一旦出现突发性紧急状况，如重大人身安全事故、重大设备事故或突然停电等情

况，各生产单位应在第一时间通知总调度室，值班调度除及时通知总调度长和公司领导外，应立即组织启动紧急预案，迅速组织力量，防止事态扩大。对需要保护现场的，应立即采取保护措施。

3.2.3 当有大功率设备需要启动时，必须由机动处进行技术把关，在总调度室统一安排

下，掌握最佳时机，必要时关停部分设备，做到安全启动，避免安全、生产、设备等方面可能事故的发生。在没有接到总调度室的指令之前，生产单位不得擅自启动。

3.3 设备检修组织管理

3.3.1 各二级厂矿的设备大中修组织与实施按《设备大(中)修管理办法》执行。

3.3.2 各二级厂矿月计划检修的具体时间安排由总调度室拟定，根据机动处审核后报送的各单位检修计划，于上月末作出本月的时间安排方案。在生产过程可根据内、外部情况进行调整，但需提前三天以上通知各生产厂矿和职能部门。检修时间安排或调整结果事先要经过生产副总批准。

3.3.3 各二级厂矿提出的临时检修申请，检修时间由总调度室视公司生产情况适时决定，并报生产副总批准后执行。

3.3.4 在检修过程中，总调度室要综合调配全公司的人力、物力，为各厂矿按期完成检

修任务提供必要条件，机动处要负责技术把关，同时监督检修进度。如遇设备突然损坏而被迫紧急修复的情况，总调度室和机动处照此办理。

3.3.5 检修前的停车和检修后的复产按本文件3.2.1款执行。

4生产统计与信息管理

4.1 各二级厂矿统计人员于次日早7:00以前将当日生产技术数据统计完毕，并及时报总

调度室和相关职能部门。

4.2 值班调度在及时公布前日生产数据的同时，须以适当的方式将前日的生产数据和总

体生产情况通报给总调度室和公司相关领导。

4.3 总调度室将收集到的各二级厂矿生产技术数据进行汇总、整理，形成公司生产日报，作为公司生产经营的基本数据之一，同时要通报给相关职能部门和公司领导。

4.4 总调度室于次月2日前将本月的生产技术数据进行汇总、整理，并进行详细核实后

报出。

4.5 总调度室于次年1月5日前，将本的生产技术数据按月汇总整理，形成公司的生产报表，并及时通报给相关单位和个人。

5生产组织会议制度

5.1 公司生产组织采用每日例会制度，时间定于每日上午9:00，参加人员为公司领导、各二级厂矿正职、各机关处室正职、总调度室当班值班调度和公司指定的会议记录员。

5.2 公司生产例会内容应包括：(1)各二级厂矿汇报昨日生产情况、任务落实情况，提出

需要公司协调解决的问题，由总调度长统一协调解决。(2)各机关处室汇报昨日任务

落实情况，提出需要公司协调解决的问题，由总调度长或公司领导出面协调解决。

(3)公司领导对生产经营情况作出评判和相关指示。

5.3 公司生产例会上不能马上解决的问题，由总调度长或公司领导组织专业会议另行解

决。

5.4 除每日生产例会外，针对公司生产组织方面的重大问题，总调度室要不定期组织专

中小钢铁企业安全生产管理浅谈 篇6

关键词：钢铁企业安全生产应急处理

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1007-3973(2011)003-146-02

钢铁企业具有生产工艺流程复杂及生产过程连续的特点，主要生产设各有炼铁高炉、炼钢转炉、炼焦焦炉、轧钢生产线、大型锅炉、大型起重机械、大型车辆等生产设备。设施种类繁多，危险因素复杂，危害性大，各工序之间的关联程度较高。生产过程中主要事故类型有煤气中毒、火灾和爆炸、高温液体喷溅、溢出和泄露、机械伤害、电缆隧道桥架火灾、煤粉爆炸、职业病危害等。发生事故的风险高，安全管理的难道大，存在易燃、易爆、有毒、机械伤害、职业病等重大安全生产危险因素。

首先，根据国家标准(GBl8218—2000)《重大危险源辨识》的规定，对特定的生产场所及贮存场所确定为企业危险目标。根据危险性的大小将危险源划分为A级危险源、B级危险源、C级危险源三个等级。A级危险源即重大危险源，是指长期或临时生产、搬运、使用或者贮存危险物品，且危险物品的数量等于或者超过临界量，工艺条件特殊，易发生事故造成重大经济损失及严重人员伤亡的场所和设施(如油库、火药库、高压锅炉、加热炉、烧结点火器、喷煤系统及煤气贮柜等)，以及其他存在危险能量等于或者超过临界量的场所和设施。B级危险源是指作业的危险性较大，危险物质储存数量较大，但未超过临界量，工艺条件较为特殊，一旦发生事故会造成较大经济损失，较为严重的人员伤亡，具有一定危害的场所和设施(如煤气水封、防爆板、煤气阀门、放散阀等)。C级危险源是指作业的危险性较小，危险物质储存数量较少，工艺条件一般，即使发生事故，所造成的危害较小的场所和设施(如机械传动部位等)。

其次，要成立应急救援领导小组，最好以企业的最高领导者担任组长，成员由安全、环保、生产、安保、能源、运输部门和危险源较集中的成员单位领导者组成。要在事故发生的第一时间分别负责指挥调度、监测监护、疏散人员、组织抢险救援、生产恢复和善后及评估等各项工作。小组成员及其所在单位要分工清晰、责权明确，务求高效。

第三，要完备报警装置，制定切实可行、简捷高效的应急措施。

采用可靠的仪器、仪表等技术监控措施对公司内部危险源建立完善技术监控手段，保证生产安全稳定运行，同时要制定可靠的人工监控方式，定期检查确认，及时发现和解决出现的问题和隐患。

根据钢铁企业生产特点、事故情况和企业对事故的控制能力，在紧急情况下，可制定三级应急响应预案：

(1)Ⅰ级响应。这个级别包括一般安全生产事故及能影响企业安全生产类别的事故。包括极小范围的危险物资泄露，可能发生小型火灾初期。现场人员要履行他们的职责，分厂及作业区的应急能力也可以处置。

(2)Ⅱ级响应(现场应急)。公司的应急能力可以处置的生产安全事故(影响范围基本处于厂内)，主要部位需要关闭，要立即采取行动以保护现场人员和阻止事态进一步扩散。现场人员应履行他们的职责，公司应急预案全面启动。

(3)Ⅲ级响应(全体应急)。这个级别包括特别重大、重大安全生产事故，已超出企业事故应急处置能力、向周边扩散(影响范围超出厂界)，事故可能影响周边企业或公众。公司生产区需全部关闭，需采取立即行动保护和撤离现场人员，需要取得外部支援，请求政府启动应急预案处置的生产安全事故。

应急响应程序可参照下图所示制定。

1、初期响应

紧急情况发生时，事故应急救援指挥部的人员根据事故情况确定的应急响应级别启动应急程序，如通知有关人员到位、调配救援所需的应急资源(包括应急队伍和物资、装备等)等。

应急行动队伍及时进入事故现场，积极快速开展人员救助、工程抢险、人群疏散等有关的应急救援工作。

(1)事故发生应采取的处理措施。发生安全生产事故时，将采取相应应急处理救援措施：

1)问清报告人姓名、单位部门和联系电话。

2)问明事故发生的时间、地点、事故单位、事故原因、主要毒物、事故性质、对救援的要求，同时做好电话记录。

3)按应急救援程序，派出救援队伍。

4)向上级有关部门报告。

5)保持与救援队伍联系，视事故发展状况，必要时排出增援队伍。

(2)危险区的划定和隔离：

各救援队伍进入事故现场，选择有利地形(地点)设置现场救援指挥部或救援、急救医疗点。

(3)事故现场检测与评估：

应快速鉴定危险源的性质及危害程度，测定出事故的危害区域，提供有关数据。

(4)应急救援人员的防护监护：

救援人员在救援行动中，应配戴好防护装置，并随时注意事故的发展变化，做好自身防护，执行救援任务时，应以2～3人为一组，集体行动，互相照应，带好通讯工具，随时保持通讯联系。

(5)危险区域人员的紧急疏散与撤离

1)在组织和指导员工做好个人防护后，再撤离危险区域。

2)组织员工撤离危险区域时，应选择安全的撤离路线，避免横穿危险区域。

3)员工要互救互助进行撤离。

当事态得到有效控制后，进入应急恢复阶段；当事态无法得到有效控制时，进入扩大应急响应。

2、扩大应急响应

应急救援领导小组或事故应急救援指挥部确认事故响应级别需要提高时，应积极快速开展人员救助、工程抢险、人群疏散等有关的应急救援工作，并向政府部门及外援机构请求援助。

(1)应急救援队伍的调度：

应尽快地开通通讯网络，迅速查明事故原因和危险程度，制定救援方案，组织指挥救援行动。

(2)异常情况下抢险人员的撤离条件、方法

抢险人员撤离的优先顺序是周围群众与员工——工作人员中的非关键人员——应急关键人员之外的所有人员——全部撤离。

(3)事故扩大后的应急措施

1)对现场潜在的危害进行实时监测和评估，避免二次事故发生。

2)人员安全疏散。

3)现场交通管制。

4)现场治安秩序维护。

(4)受伤人员现场救护、救治與医院救治

1)对伤员按轻、中、重简易分类，急救措施上按照先重后轻的治疗原则，在急救顺序上应优先处理能够获得最大医疗效果的伤病员。

2)注意保护伤员眼睛。

3)对救治后的伤员实行一人一卡。

4)合理调用救护车辆。

5)合理选送医院。

3、应急结束

事故应急救援结束程序：

(1)如属于本公司自救，当安全生产事故得到控制，环境污染得到有效控制，社会影响减少到最小，导致次生、衍生事故的隐患得到消除，伤亡人员全部救出或转移、设备设施处于正常或受控状态。事故现场已经恢复后，由总指挥宣布应急救援工作结束。

(2)如需政府启动应急，则由公司安环部组织配合环保局，对事故现场及周边某某范围区域进行某某浓度监测。当监测结果表明，空气中的某浓度在正常标准范围时，由总指挥长报告政府及相关部门(安监局等)，并宣布事故危险全面解除。

4、后期处置

后期处置包括现场清理、人员清点和撤离、善后处理和事故调查等。应急结束后，应急救援领导小组应组织人员进行应急预案评审，总结预案中存在的不足，重新修订应急预案，进入新的应急准备阶段。

5、现场保护与现场洗消

紧急事故发生后，事故现场的警戒及现场保护工作由公司安保部门警员负责进行。

(1)事故发生后，在对事故处理期间，由安保中心对警戒区各入口实行警戒封锁，禁止非抢险人员进入。

(2)事故处理完毕，人员撤离后，事故发生岗位实行警戒，未经抢险指挥部批准，所有人员禁止进入事故现场。

(3)事故现场的拍照、录像应经过应急救援指挥部、总指挥的批准。未经批准，禁止任何对事故现场进行拍照录像。

事故处理完毕后，事故现场的洗消工作由公司安环部负责统一安排进行，公司应急抢救救援小分队负责对事故现场的洗消工作。环保部门的环境监测站负责对事故现场环境卫生安全监测。

6、事故调查处理

应按照规定来调查和分析事故。

7、恢复生产

能源装备部门对机械设备、工艺流程和厂房通道等进行全面检查并进行修复。在确认各方面条件具备后，制定生产恢复计划和方案，尽快恢复生产。

8、善后处理

应对设备进行检修和测试，对伤员提供充分的医疗救助，按企业有关规定对伤亡人员的家属进行安抚。

另外，还要做好对应急处理部门及人员的应急培训及演练工作，提高防范意识和危机意识。

参考文献：

[1]张兴凯.安全生产危机预警初探[J].中国安全生产科学技术，2005.

钢铁企业质量成本管理初探 篇7

武钢钢铁股份有限公司是拥有当今世界先进水平的炼钢、轧钢等完整钢铁生产工艺流程的特大型钢铁联合企业。近年来, 在推行TS16949汽车板质量管理体系的过程中, 引入了质量成本管理的方法, 强调质量的经济性分析, 防止质量过剩或质量缺陷等带来的质量成本上升。通过开展质量成本的监控和计算, 不仅能够反映质量成本的状态并寻找其最佳值, 同时也可以用经济的办法考核质量管理职能的有效性。如何在钢铁企业的生产质量控制系统中应用质量成本管理方法, 武钢股份公司经过多年的实践主要归纳为以下四个方面。

一、设置核算科目, 确定核算程序, 建立质量成本核算体系

武钢股份实施质量成本核算建立了以计划财务部为核心、各相关部门共同参与的核算体系, 根据公司的实际特点, 制定相关的程序文件, 明确产品质量成本管理的基本原则和实施生产经营的方法、内容和程序。在现有的会计科目中设置了“产品质量成本”科目 (一级科目) , 在该科目下设置了“预防成本”、“鉴定成本”、“内部故障成本”和“外部故障成本”四个二级科目, 在二级科目下再根据钢铁工艺生产管理的实际, 设置可分解和可操作的三级会计科目。

1、预防成本按照内部专业管理职能进行细分设置。

具体包括:质量计划工作费、质量培训费、质量奖励费、产品评审费、质量改进措施费、其他, 其中质量改进措施费核算纠正及预防在内部故障成本中质量问题而支付的一切费用, 包括质量改进、技术改造、优化工艺等支付的费用。

2、鉴定成本按照二级生产单位和质量检验中心两类进行设置。

其中二级生产单位包括:产品检测试验费 (支付给质检中心) 、产品检测试验费 (支付给集团公司研究院) 、其他;质量检验中心包括:检测试验费、检测办公费用、检测设备折旧费、检测人员工资及福利基金、评定费用。

3、内部故障成本按照炼钢厂和成材厂进行细分。

其中炼钢厂科目包括:判废损失、改钢损失、改判损失、回炉损失、再处理损失、停工损失、事故处理费用、其他。成材厂科目包括:判废损失、改判损失、再处理损失、停工损失、事故处理费用及其他。

4、外部故障成本也是按照二级生产单位和销售中心两类进行设置的。

其中各二级生产单位包括:质量异议处理差旅费、材料配件及运费、其他。销售中心科目包括:索赔费用、申诉费用、产品降价损失费、服务差旅费、材料配件及运费、其他。

二、建立和健全质量成本管理的组织体系

为了系统而有效地做好质量成本管理工作, 加强质量成本控制, 公司建立健全了质量成本管理的组织体系, 明确了各相关部门和职能人员各自的管理职责和权限, 以及与其他各部门的分工、协调关系。

首先是将质量成本管理纳入会计人员的职责范围。公司将计划财务部作为质量成本管理的归口部门, 负责质量成本计划的制定及分解、质量成本核算、分析、控制和报告等, 传递质量成本的状况信息。

其次, 对各统计核算单位的职责进行了具体的细分。各单位负责其质量成本数据的收集、核算、分析工作, 并将结果提供给计财部。各归口部门及二级单位根据各自的主管范围及有关资料将质量成本费用分别填入“预防成本统计明细表”、“鉴定成本统计明细表”、“内部故障成本统计明细表”、“外部故障成本统计明细表”;质检中心负责产品鉴定成本分析, 并给计财部提供相关数据;销售中心 (用户办) 负责产品外部故障成本分析, 并给计财部提供相关数据。各二级单位负责质量成本分析 (重点为内部故障成本分析) , 并给计财部提供相应的数据。

同时, 各统计核算单位负责根据产品质量问题制定产品质量改进措施并组织落实;按公司要求制定产品质量持续改进计划并组织落实。

最后, 公司根据计财部提供的各相关部门及二级单位质量成本指标完成情况及分析结果, 通过质量成本绩效考核评价体系对责任单位及责任人进行质量成本绩效和控制进查的检查、落实和考核, 以确保管理的PDCA持续改进。

三、开展的质量成本分析, 寻找可改进的机会

1、目标的提出。

武钢股份公司“十一五”期间的发展目标是形成1800万吨钢的综合配套生产能力, 成为我国汽车板、高强度结构钢的主要生产基地和全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产基地, 跻身国际一流钢铁企业行列。而质量管理是提高企业素质、增强企业生存发展能力、提高企业经济效益和社会效益的重要工作, 在质量管理中, 如果缺少质量成本数据, 企业领导就无法了解由于质量问题所造成的经济损失和用在保证和提高产品质量上所花的费用, 无法了解企业在哪些方面还存在改善和改进产品质量、降低成本的可能性, 也无法对企业提高产品质量的工作成效进行严格的考核评价, 对质量水平的决策也缺乏依据。

武钢股份质量成本管理通过对内外故障成本的监控, 对质量管理体系的运行进行系统的“把脉”, 促使管理层投入一定的预防成本, 以减少故障成本的发生, 使企业的质量成本达到最低, 我们称之为最优质量成本, 具体可用图1表示。

2、质量成本分析。

质量成本分析的内容共包括四个方面:质量成本总额的构成内容分析;质量成本总额的构成比例分析;质量成本各要素之间的比例关系分析;质量成本占预算成本的比例分析。通常情况下, 对质量成本应从以下两方面进行分析。

(1) 对影响质量成本的因素进行分析。对质量成本水平分析要深入到质量成本构成的各要素中去, 即从质量成本总额中各因素所占比重来分析质量成本构成及其变化。根据以上最优质量成本的模式分析以及国内外成功企业的经验, 质量管理成本占50%、损失成本占50%为最佳质量成本构成。

(2) 质量成本效益分析。质量成本效益分析就是通过分析质量成本与有关指标的关系, 以便从一个侧面大体反映质量经营的状况及其对质量经济效益的影响, 借以说明企业进行质量成本核算和管理、开发质量成本的重要性。具体指标通常用吨钢单位成本来进行分析。

以下通过股份公司某品种在一个时期内的质量成本分析来说明质量成本分析的方法及其在质量管理和改进工作中的作用。表1反映的是该品种在1—9月份的质量成本运行趋势。

表1反应的期初质量成本达到139.61元/吨, 其中外部故障成本占比87.6%, 外部故障成本占比3.6%, 单位预防鉴定成本占比8.8%。通过专业人员做进一步的细化分析, 得出以下结论。

第一, 尽管外部故障成本所占比率并不太高, 但是内部故障成本较高, 公司主要通过把好质量检验关, 严格控制不合格品流出, 减少用户因质量问题而发生的退货和换货, 降低外部故障成本, 但总的质量损失仍然已经造成。

第二, 公司需要投入一定的预防成本, 保证设备稳定顺行, 降低停工带来的损失, 降低废品, 控制降级品, 把内部故障成本控制在最低, 最终减少总的质量损失。

通过以上分析, 可以较好地为管理决策层提供改进的方向。

四、查找引起质量成本损失的原因, 及时改进并加以总结

通过质量成本分析, 可以掌握质量成本的变化趋势, 以及质量成本的构成项目之间的比例关系, 找出影响质量成本的关键因素, 为改进质量、降低产品成本提供可靠的依据。可以说, 质量成本分析能在提供降低生产成本方向的同时, 为质量持续改进、管理水平提升提供依据, 实现提高产品质量与企业经济效益的有机结合和统一, 进而提高企业和社会的效益。

仍以表1所列举的数据为例, 公司从4月份开始投入了一定的费用用来改善现场控制, 加大现场工艺攻关工作力度, 4、5、6三个月的故障成本逐月下降, 在6月份, 总的质量成本突破平均水平以下, 应该说, 经过三个月的努力, 总的质量成本明显下降, 质量成本控制取得了成效。当然, 从6月份的质量成本构成来看, 单位预防鉴定成本占比为28.5%, 远低于50%的最佳状态, 说明质量成本控制仍有改进的空间, 公司需要继续加大预防成本及鉴定成本的投入, 进一步减少外部质量异议的损失以及内部停机、降级、判废等造成的损失。

钢铁企业总图管理信息系统研究 篇8

关键词：钢铁,总图,管理,信息系统

1 引言

总图运输设计是在保证生产、满足工艺和运输要求前提下, 结合工业场地的自然条件, 合理地确定拟建建筑物、构筑物、交通运输线路、工程管线等设施的平面位置, 确定竖向设计标高, 使企业的各种设施成为统一的有机整体, 使企业的人流、物流、设备、设施在空间上妥善结合, 在环境上舒适安全, 以使企业获得最高的经济效益和完美的建筑艺术整体[1]。

近年来, 各钢铁企业随着业务的拓展, 厂区规模不断扩大, 厂区地形、地貌发生了很大变化。由于厂区地上装置分布密集, 地下管网规模庞大、错综复杂, 设计与现状不符的问题时有发生。另外, 随着数据量的不断增加, 大量的总图数据难以管理和有效利用, 给钢铁企业的建设带来较大的技术和管理难题。因此, 如何科学、合理地管理和利用钢铁企业各类建筑物、构筑物、管线等总图数据, 充分认识钢铁企业总图空间布置信息, 及时准确地为测绘成果使用者提供服务, 避免重复测绘, 做到资源和数据共享, 已成为钢铁行业当前工作的迫切需要, 并对钢铁企业今后的生产管理和建设发展有着十分重要的意义。

本文通过运用信息化手段, 对国内外相关钢铁总图管理软件进行广泛调研, 在已有成果的基础上, 进行了钢铁企业总图管理信息系统的研究和开发。系统依照国家、企业在钢铁总图设计方面的相关规定、标准, 围绕如何按照标准对钢铁企业总图数据进行分类整理, 如何实现总图数据的互联共享, 如何提供更具智能化的总图管理功能等三方面的问题进行设计, 实现资源和数据能够共享, 并以直观、逼真的方式将钢厂地面建筑物与地下管线有机的结合在一起, 能够清楚的查看到某一地面建筑物下所铺设的管线, 为钢厂厂区规划、改建等方面提供依据。本文从系统数据需求研究、架构与功能设计、应用效果等几方面对系统进行了介绍。

2 钢铁企业总图管理数据需求研究

2.1 钢铁企业总图数据分类需求

系统主要从钢铁企业厂区的基础地形数据、索引数据、地下管线数据、三维模型数据等四个方面构建数据标准。

(1) 基础地形数据。基础地形数据包括:厂区基础地形图、CAD格式的总平面布置图、竖向设计图。对基础数据地图要素进行详细分层、地理编码、命名、符号化、添加注记等, 形成厂区电子地图;厂区的数字高程数据, 用于建立场地模型, 生成三维场景。

(2) 索引数据。从基础地形数据或厂区规划图中提取道路 (道路名称、道路类型、路面类型、路面厚度、长度、宽度、坡度、转弯半径、定位坐标等) , 铁路 (铁路名称、轨枕类型、有效长度、轨宽、曲线半径、坡度等) , 厂房 (厂房名称、结构形式、层数、面积、建设日期、设计施工单位等) 等厂内重要设施信息, 并对每一地物赋予准确的名称、地理编码, 作为地图索引数据, 以实现快速定位调图功能。

(3) 地下管线数据。地下管线数据首先从竣工图中提取, 图中不全的地方再由具有地下管线探测资质的公司按照地下管线探测规程进行实地探测, 经过管线、点一致性等检查后, 进行管线成图, 生成矢量管线库。地下管线的要素一般分为管线、管段和管点[2]。每个管网层由若干条管线组成.一条管线可分解为若干条管线段, 而管线段是两个管点之间连接管的通称。因此地下管线数据一般包括管线名称、材质、管径、长度、坡度、起点位置、终点位置、敷设方式、建设年代、起点埋深、终点埋深、与附近构、建筑物关系、与相邻管线关系、定位坐标等。

(4) 三维模型数据。三维模型数据分为地上模型数据和地下模型数据。地上模型主要包括围墙、道路、景观、厂房等。地上建筑物模型表面纹理利用数码相机实地拍摄获取, 以使模型更加接近真实世界, 利用3ds Max等软件人工逐一构建建筑物模型。地下管线三维模型是由程序根据管线的坐标、高程、埋深、材质、管径等信息自动生成, 同时导入属性。

2.2 数据互联共享的需求

数据互联共享是指通过各种通信方式, 如网络、电话、Email等, 将总图数据在需要者之间进行交互和多方分享。

传统上的信息交互手段主要是纸质报告、电话、口头询问、会议等, 效率低、获取的信息误差大, 完全不能适应满足钢铁企业对于总图数据的需求。

通过建立数据中心, 将收集到的数据按照标准分类存储到数据库中, 利用计算机网络让不同管理者根据自己的权限随时、随地通过数据中心查询所需数据, 是解决数据共享的根本手段。

2.3 管理智能化的需求

管理智能化是指通过深入挖掘收集到的总图数据, 管理者可以从不同角度、不同维度获取更加新颖、系统和全面的钢铁企业设施分布情况, 洞察钢铁企业总图布置存在的问题, 科学制定解决问题的方案。

传统中, 数据多以人脑、纸介质或电子文档存储, 数据之间缺乏关联, 钢铁企业生产管理和建设存在问题不易被发现, 或者存在滞后性, 导致管理缺乏智慧。

通过信息化手段, 采用数据挖掘技术和数学建模技术, 对各种数据建立深度关联关系, 可以让管理者及时的发现钢厂地面建筑物与地下管线布置存在的问题, 实现对问题发生原因的追踪, 快速制定解决问题的方案, 使得管理具有智慧性。

3 系统结构设计

3.1 系统的开发模式

钢铁企业总图管理信息系统是一项需要长期不断更新和维护的多用户大规模作业系统, 因此系统网络架构采用C/S (Client/Server) 和B/S (Browser/Server) 相结合的方式。C/S结构的大部分应用都是在客户端实现的, 该结构的最大优势在于将应用分布在不同的客户端计算机上, 大大减轻了对服务器的负载压力[3]。B/S结构用户只要在具有浏览器的远程端发送指令, 便可以通过Internet网络访问服务器上的数据。在给用户部署系统时, 根据用户的需求在不同的终端分别按C/S或B/S配置。

3.2 系统总体架构设计

在系统设计的过程中利用组件技术和面向对象的开发方式, 采用统一的软件开发平台以及基础平台, 以保证系统技术路线的实现。钢铁企业总图管理信息系统共分成了数据层、平台层和应用层3个逻辑层次。系统总体框架图如图1所示。

4 系统业务功能模块设计

为了提高钢铁企业总图信息的利用率, 实现钢铁企业总图运输数据的动态管理, 并使空间与属性数据相互关联及信息共享, 需要开发具有空间及属性数据管理功能的系统, 系统还应具有总图运输方面的分析功能, 为总图管理决策人员合理决策提供科学指导。具体功能如下:

4.1 基础数据导入、导出

系统将钢铁企业设计一般所采用的DXF、DWG格式的图形数据以及常用的DOC、XLS格式的数据转换成系统所对应的GIS数字化空间图形信息, 而空间图形信息的属性数据则通过唯一标识符同图形建立联系。这样可以将钢铁企业中的改扩建、建构筑物、管线的平面或者竖向改动、钢铁企业用地的改动及时的反应在总图管理系统中。同时系统还可以将总图资料以Auto CAD的格式导出。

4.2 场景浏览功能

系统提供包括连接Auto CAD功能 (实现在Auto CAD中浏览电子文件) 、电子地图的二维界面浏览功能 (包括二维地图的放大、缩小、平移、鹰眼、图层显隐控制等功能) 以及三维地图浏览功能 (包括三维地图的放大、缩小、平移、漫游、飞翔、自动旋转、全屏显示等功能) , 为总图管理人员提供了可视化的分析环境, 并为总图管理决策提供了依据。

4.3 虚拟现实功能

厂区虚拟现实子系统能够实现对厂区场景的三维显示, 包括地上建筑、地下管线等各种地物的三维显示、距离量算等功能。

厂区真实三维景观模型, 与通常的计算机动画制作和仿真模拟完全不同, 它是依据地形与地物实际三维空间地理坐标, 构建真实的厂区三维景观模型。在此三维景观模型中, 各目标之间的空间位置关系与实际是完全对应的, 而且任意点的空间三维坐标可以量测, 实现真实三维景观的再现。同时还可以进行实景模拟、任意角度的三维观察、任意距离的三维缩放、任意路径的三维飞行、以及预设的固定飞行方式等, 从不同的高度和角度进行可视化分析。

4.4 查询功能

系统提供二维、三维的查询功能, 在二维界面中能够通过查询功能获得总图运输设计的相关信息, 如地下管线属性查询、建构筑物属性的查询、坐标的查询、道路坡长坡度的查询、距离的查询等功能。在三维界面中, 仅有三维模型展示是不够的, 总图运输设计是一个面向空间的三维设计, 为了便于总图相关人员全方位地了解总图相关的空间信息, 系统还需要能够查询空间信息。如实现三维场景任意点的空间坐标信息、地物的相关属性信息等。

系统可以通过点选查询, 条件查询和空间查询方式实现对总图资料的查询, 结果以列表形式展示, 并对查询结果进行分类、统计和计算, 可以按照EXCEL的格式导出, 在系统中每条记录可与图形相互关联定位。

4.5 分析功能

系统提供与总图设计相关的分析功能, 如缓冲区分析、表面分析等。缓冲区分析是指对选中的一组或者一类地图要素 (点、线或面) 按设定的距离条件, 围绕其要素而形成一定缓冲区多边形图层, 然后建立该图层与目标图层的叠加, 进行分析从而得到所需结果[4]。缓冲区分析功能为钢铁企业中建构筑物的总体布置提供了科学依据。表面分析主要是在不规则三角网建立的场地模型中, 实现表面高程值的获取、表面坡度计算和提取等高线等功能, 使钢铁企业竖向设计的内容反映其中。除此之外, 系统还能够对地下管线进行横断面分析、纵断面分析、水平净距分析、垂直净距分析、爆管分析、最短路径分析。

4.6 统计功能

(1) 支持管线按照材质、管径、规格等属性, 统计管线的长度, 统计结果以EXCEL的格式导出。可按自定义范围, 按任意属性统计长度

(2) 支持管点 (含阀门、井、消火栓等) 按照规格、类型属性统计管点的个数, 统计结果以EXCEL的格式导出。

(3) 支持各建、构筑物的信息统计, 统计结果以EXCEL的格式导出。可按自定义范围, 按任意属性统计面积。

(4) 道路统计:可按自定义范围, 按任意属性统计长。

(5) 分类统计:对二维地图上的一个图层按字段值进行分类统计。

4.7 辅助设计

(1) 系统可根据管线数据在任意位置生成管线的横断面图, 以便于查看管线间的空间位置关系, 并可查询各个管线及剖点处的属性信息。

(2) 可根据管线数据生成一段到多段管线的纵断面图, 查看管线的走向, 并可查询每个管段的属性信息。

(3) 系统能自动分析该管线与其他管线之间的硬碰撞和软碰撞, 检查结果以Excel格式导出。

(4) 系统既可以对一条管线进行整体查询, 也可根据管线管径、折点等变化进行分段查询, 查询结果以Excel格式导出。点击某个管段, 整条管线会闪烁, 自动找出从一个厂房到另一个厂房之间的所有管段, 计算长度。

5 系统的应用

该系统分别应该用营口中试基地项目, 伊朗ARDAKAN炼钢项目。截至目前, 系统运行效果良好。图2为伊朗ARDAKAN炼钢项目厂区三维场景, 图3为营口中试基地三维地理信息系统管线统计分析功能。

6 结论

本文通过分析钢铁企业总图管理现状, 论述了钢铁企业总图管理信息化要求, 给出了钢铁企业管理信息系统的结构设计和功能设计。通过综合运用信息技术, 构建厂区地上建筑和地下管线的三维实景模型, 分别实现了二维、三维环境下浏览、分析、查询及厂区虚拟现实等功能;开发完成了地下管线的查询统计、空间分析、应急决策、辅助设计、数据更新等功能, 实现了总图管理工作的可视化, 大大提高了总图管理信息化进程和管理效率。

参考文献

[1]雷明.钢铁企业总平面设计[M].西安:陕西科学技术出版社, 1998.

[2]崔阳, 王华.基于GIS的城市地下管线数据结构设计[J].计算机工程程与应用, 2005, 36.

[3]陈会利.石化企业总图三维GIS系统的建设实践[J].石油化工建设, 2010, 2.

我国钢铁企业成本管理研究 篇9

关键词：钢铁,企业,成本管理

从上个世纪末到本世纪初, 钢铁工业从支柱产业转变为经济发展的基础产业, 在我国的经济生活中占有重要地位。钢铁工业又是典型的资源消耗型产业, 对原料、燃料以及能源动力的消耗十分巨大。因此, 现代钢铁企业必须创建一种以市场为导向, 以技术、产品、管理、体制创新为依托, 以全面、全过程的成本管理为内容, 以面向生产过程为方向的成本管理体系。南京钢铁集团有限公司是中国特大型、江苏省重点钢铁企业, 现已具有300万吨钢、400万吨钢材生产能力;拥有采矿、炼焦、烧结、球团、炼铁、轧钢等完整的生产系统, 已通过ISO9001:2000标准质量体系认证和ISO14001环境管理体系认证。国内外经营环境的变化, 日趋激烈的国际化竞争, 对企业成本管理水平也提出了越来越高的要求, 成本管理得到了越来越多的钢铁企业的重视。为了企业的生存、发展和获得更大的经济效益, 如何控制生产成本, 对钢铁企业来说十分必要。结合我公司多年在钢铁企业成本管理上的实践, 就我国钢铁企业成本管理提出思考。

1 钢铁企业成本管理的主要环节

1.1 原料成本

钢铁产品的主要原料为铁矿石, 我国铁矿石分布不均衡, 品位较低, 开采成本较高;我国铁矿石主要依赖进口, 对进口铁矿石的依存度由2000年的34%上升至2007年53%。预计这一比例将一直保持在50%左右。钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强, 目前国际市场铁矿石价格的上涨, 给钢铁企业成本降低带来较大压力, 使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力。由于受铁矿石价格上涨的影响, 许多企业提前原料储备, 这就造成我国钢铁企业的原料储备资金占用较高, 资金沉淀较多。因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存, 加大企业运行成本。

1.2 物流成本

钢铁企业的生产流程比较长, 是区别其它行业一个明显特征, 成品的生产过程经历了铁前的焦化、烧结、炼铁, 和钢后的炼钢、轧钢、锻钢、热处理等工段, 各生产工段之间的内部物资流动非常频繁。加强合理物流运输非常重要, 如果缺乏合理的物流运输管理体制, 车辆空载、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下, 货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控, 物流运作能力低下, 将会增加产品成本。

1.3 炼钢成本

不同行业的成本管理呈现不同的特点, 而这些特点与该行业的制造流程或者生产工艺有着密切的联系。钢铁企业属于联合生产企业, 主要由焦化厂、烧结厂、高炉冶炼厂、炼钢厂、轧钢厂等组成, 其主要工序为高炉炼铁、炼钢和轧钢, 最终产品为轧钢材。对于钢铁企业来说, 整个生产过程可以大体上分为铁前和钢后两个阶段, 铁前阶段除焦化存在多品种以外, 一般都是单品种核算, 从钢后的炼钢阶段开始, 要求分钢种进行成本核算, 有许多企业 (如一些电炉炼钢) 还要求分炉号、规格、技术标准等等, 这不仅仅是一个成本分配的问题, 还是一个管理控制的问题。钢铁企业是多段生产的大型生产和管理模式, 工序多、形式不一;不同的生产状态将成本归集单位划分为不同的成本中心, 而不同成本中心之前存在着复杂的物料流转和成本结转关系。所以, 炼钢成本是整个钢铁企业成本控制的重点。

1.4 能源成本

钢铁企业是典型的高资源和高能源消耗企业, 无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件, 钢铁企业的成本管理与其它行业相比有自身的特点。从铁矿石、煤等原材料的开采、运输, 到钢铁产品的制造、使用、最终废弃和回收过程, 都决定了能源大量和集中的耗费, 能源成本一般占其制造总成本的20%-30%左右。能源成本不仅关系到企业产品的竞争力, 更关系到能源节约问题, 往往能源问题容易被人们惑视, 能源成本也是钢铁企业控制的重点之一。

2 我国钢铁企业成本管理的现状分析

2.1 成本管理理念落后

我国企业由于建立现代企业制度的历史不长, 从管理到实践方面, 既存在着照搬国外管理理念, 又受传统管理模式的制约。传统钢铁企业成本管理是以是否节约为依据, 片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手, 而是过分强调成本的节约和产品生产过程的控制与管理, 不能将成本管理与企业的战略发展关系联系起来, 无法形成企业的长期竞争优势。因为从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标, 可以发现, 成本降低是有条件和限度的, 在某些情况下控制成本费用, 可能会导致产品质量和企业效益的下降。现代市场经济更注重资源配置的优化和资本产出的高效管理, 不仅要关注产品的生产成本, 而且要关注其产品在市场上实现的效益。通过技术投入改善企业自身的经济技术水平来降低成本, 从而产生更大的收益, 这才是现代成本管理中所谓的相对降低成本。同时加强企业职工的成本管理意识, 把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门, 并从产品开发、生产、销售全生命周期中, 进行物流成本管理, 使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

2.2 成本统计数据欠全面

钢铁企业产品生产的过程复杂, 生产流程长, 但各工序时间较短, 存在很多副产品, 物流关系复杂, 要做好成本管理, 就要认真记录好每道工序的实际成本数据, 现代成本管理需要及时和精细的成本数据。通常, 我国大多数钢铁企业都采用分步法核算产品的成本, 成本核算的对象是各生产工序的成本, 但多数钢铁企业在生产过程中很少重视生产过程及各环节的实际成本, 对生产的各个环节及产品的生产工序缺少准确记录, 无法对当时的实际成本与标准成本的差异及原因进行合理分析, 使得成本信息失真, 不能满足成本管理的需要, 这种不精确的成本核算方法, 增加了企业的产品成本。另外, 钢铁企业是高污染行业, 目前, 我国钢铁企业还没有将环境成本列入成本核算体系, 不利于反映环境治理和保护的成本。

2.3 成本核算方法陈旧

我国许多钢铁企业规模越来越大, 己经形成了以部门为单位进行核算和激励的机制, 造成了企业内部各部门片面追求本部门利益, 不同的生产状态将成本归集单位划分为不同的成本中心。从而弱化了企业的整体优势, 导致钢铁企业成本管理方法、手段落后, 成本管理缺乏系统性、连贯性, 存在着部门主义障碍。加之成本管理范畴过窄受长期计划经济观念的影响, 钢铁企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理, 没有从战略价值链的角度出发分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系, 这种成本管理观念不能适应市场经济环境的要求。同时, 我国大多数中小型钢铁企业成本管理意识淡薄, 成本管理仍停留在手工统计核算的阶段, 成本管理的手段落后, 只注重财务成本核算, 缺少管理成本核算;只进行生产成本核算, 忽视供应成本核算等等, 这很难适应社会主义市场条件下成本管理的要求。

3 加强钢铁企业成本本管理的对策

3.1 创新企业成本管理的理念

钢铁企业要想在竞争中取胜, 发挥企业的竞争优势, 就必须创新企业成本管理理念, 树立全面成本管理思想, 结合钢铁企业的实际情况建立完善的成本管理体系。加强企业领导和职工的成本管理意识, 把降低成本的工作扩展到企业的各个部门, 并从产品开发、生产、销售全生命周期中, 进行成本管理, 使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。目前, 我国钢铁企业应从传统的成本管理系统上改进, 不能单纯的停留在成本的节约和产品生产过程的控制与管理上, 应该接受新的成本管理模式, 将成本管理与企业的战略发展关系联系起来, 为企业建立长期的竞争优势。钢铁企业作为长流程作业线, 必须将成本管理思想渗入到每一生产工序、每一生产环节, 并通过层层发动、全员学习等措施, 让每一名员工对强化成本管理的必要性有一个清晰的认识, 充分调动全体人员管理成本的自觉性。

3.2 完善成本管理经济责任制

增强成本观念, 实行全员成本管理, 是企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念的指导思想, 应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力;企业力求从根本上避免成本的发生为企业获得更好的经济效益。我们必须通过建立科学、合理的成本管理系统, 完善成本管理组织的经济责任制;建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负贵人参加的成本管理小组。另外, 还要明确各项成本的经济责任, 将责任落实到部门或个人。每年对部门或个人在成本管理中的工作成效进行考核, 对在成本管理工作中取得成效的给予奖励。

3.3 采用信息化成本管理手段

信息化管理系统具有先进数据集成功能, 能够实现标准成本和实际成本有机结合, 达到信息流、资源流、物流三流的有机统一, 为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑;能量化处理成本管理各流程, 节约管理成本, 还能促进不断优化生产环节的改进, 减少不必要的层次, 保证必要环节运作的畅通和有效, 充分体现出科学高效的管理思想。信息化成本管理手段的优越性日益明显, 企业可以利用信息化管理系统平台, 通过实时的库存信息反馈, 及时安排货物的采购和交货, 以信息流指挥驱动物流, 切实有效地提高物流流转效率。借助信息技术, 可以缩短成本管理人员的日常成本核算工作, 将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法和将环境成本纳入成本核算体系, 创造了有利的条件。

3.4 推行日成本管理控制系统

日成本管理是指在分权管理的条件下, 为加强企业内部经济管理责任, 按照一定的标准将企业一天内发生的全部资源耗费分配到受益对象, 并围绕日成本的预算、核算、分析和评价而建立的一种成本控制系统。2009年我 (下转第264页) (上接第233页) 们南京钢铁集团有限公司ERP的财务系统正式上线, 财务系统与前端生产系统实现无缝衔接, 成本报表实时产制。成本系统作为ERP项目的一个主要子系统, 通过ERP的产销、质量、设备、采购、薪资等相关子系统, 建立完善的成本收集体系, 细化成本核算对象, 实现多种口径的成本核算目标。因此我们在ERP月度成本核算系统基础上开发了日成本分析系统。日成本分析系统可及时反映企业当前的成本情况、体现经营绩效, 同时要求员工参与其中, 可提高员工的成本意识。日成本分析每日进行产品产量、实际原材料消耗等数据采集计算, 结合直接人工、相关费用等历史数据, 核算当日或一段期间的产品制造成本, 分析产品成本费用发生趋势, 及时加以控制。日成本控制动态监测与系统核算优化效益的成本控制方法日趋成熟, 应用效果越来越明显, 不断地优化了企业投入产出效益。

3.5 借鉴国外先进成本管理经验

我国成本管理大多局限于产品制造过程中。而技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力, 中国企业与美国企业相比较, 最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后, 而在于管理思想的保守和技术更新的滞后;美国企业注重策略成本管理和价值链分析, 中国企业偏向单一成本控制, 实际上价值链上游的项目调研、工艺设计、产品设计三个环节决定了产品成本的90%, 足以决定企业命运;美国企业比较重视企业成本的内部控制, 而中国企业比较偏重财务成果的事后审计。由于美国企业建立起一套较为完善的内部控制体系, 较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障, 从而有效地控制成本上升。目前, 世界上产钢量比较大、技术较先进的国家主要有日本、韩国、美国等, 不但技术水平处于世界领先, 而且在成本控制方面也有自己的成功之处, 值得我国钢铁企业的借鉴。

参考文献

[1]赵新才.改进钢铁企业成本管理五大站略[J].中国造业信息化, 2007 (6) :70-71.

[2]石本军.钢铁企业加强成本管理的对策[J].冶金财会, 2011 (2) :18-19.

[3]王春丽, 林华明.国有钢铁企业成本管理的途径与对策[J].内蒙古科技与经济, 2011 (7) :45-46.

钢铁企业信息化管理初探 篇10

信息化是当今社会发展的必然趋势, 是我国产业结构进行优化升级和实现工业化、现代化的关键环节, 也是衡量一个企业现代化程度的重要标志之一。企业信息化是国家信息化建设的重要组成部分, 是国民经济信息化的基础。钢铁工业的发展水平如何, 历来是反映一个国家综合国力强弱的重要指标。信息化管理就是以信息技术为手段、以管理创新、技术创新、制度创新为动力, 改造落后装备, 实现生产过程自动化、管理信息化, 并且能够利用现代信息技术和网络技术及与之相适应的现代管理方式改变传统的管理模式, 改造和提升传统产业, 推动产业的优化和升级。以达到快速响应市场和提高客户满意度, 加快物流、信息流和资金流的目的以及对整个生产过程进行最优化的管理, 构建先进的管理模式和运行机制, 实现钢铁企业的“销产一体, 管控衔接, 三流同步”的理想目标。

二、我国钢铁企业信息化的发展现状

我国钢铁工业信息化起步于20世纪70年代末, 与世界大钢铁公司相比, 虽然起步较晚, 但国家对钢铁企业信息化建设高度重视, 八十年代中期以一些大中型钢铁企业为首的冶金制造型企业开始在人工作业流程中进行电子记账的探索, 由此拉开了钢铁企业建立信息系统的摸索与尝试的序幕, 并逐步建成了一批计算机应用项目。90年代开始进入管控一体化系统、集成制造系统及企业资源计划的应用, 直至2000年以来, ERP系统才在我国全面应用与实施。

2002年, 宝钢集团、鞍钢、武钢、首钢、攀钢、太钢、本钢、唐钢、邯钢、马钢、济钢、酒钢、昆钢等十三家重点企业获得国家国债贴息贷款23.3亿元, 2003年, 凌源、长治、北台也获得了国家发改委的国债贴息贷款。钢铁企业在国家信息化方针指导下, 根据本企业的具体情况, 借鉴国外先进技术和经验, 不断探索, 在信息化建设方面取得了可喜的成果。以下简单介绍几家国内大型钢铁企业信息化建设情况。在自动化建设方面, 目前中国钢铁企业主要产线也达到了一流水准;焦化、炼铁、炼钢减排节能比较齐全;冶、铸、轧衔接与产、销一体与国际先进水平可以一争高下, 业务、财务无缝集成, 实现了电子商务;在热装率、平均热装温度方面, 武钢二热轧与新日铁君津相当, 日照钢铁指标最高, 而在加热方面, 炉能耗降低30%, 沙钢铁水则做到了一包到底。

进入新世纪, 中国钢铁行业在政府的大力支持下, 紧紧抓住产业升级改造的契机, 开始了新一轮信息化建设。在宝钢、首钢、河钢等典型企业示范带领下, 大部分钢铁企业在信息化投入、信息化管理人员、组织设置、信息化规划等方面已经普遍得到了重视, 企业CIO地位也逐渐确立。部分企业不仅将信息技术用于办公自动化、财务管理、采购管理、销售管理、人力资源管理和生产管理等单项业务管理, 还重点建设了具有钢铁行业特点的产销系统、制造执行系统和ERP系统, “订单上线”、“账单上线”已经成为钢铁行业信息化建设的基本要求, 在实现产销一体、管控衔接、业务和财务无缝的企业综合业务协同集成方面取得了显著的成就。上下游供应链的协同、冶铸轧一体化、产品质量控制数学模型、计划以及优化排产模型、物流信息化成本控制、精细化管理等钢铁工业信息化的关键技术和共性问题正在逐步得到解决。以河钢集团的骨干企业唐钢为例介绍其信息化建设的发展。唐钢的信息化建设起步于2002年。同国内大多钢铁同行一样, 唐钢当时的投入重点主要侧重在基础硬件设施及企业信息主干网建设。随着信息化建设的不断推进, 唐钢于2007年底投资1.7亿启动了整体信息化一期工程, 即ERP工程, 正式拉开了唐钢信息化建设的大幕, 并先后确定了唐钢信息化建设总体目标, 明确了唐钢信息化建设五级架构模式。2008年10月1日, 唐钢ERP系统上线运行, 实现了公司范围内“三流 (物流、资金流和信息流) 同步、产销一体、管控衔接”的目标;2009和2010年, 公司在ERP工程基础上, 围绕公司发展战略和重点工作, 逐步深化和挖掘系统功能, 先后实施了信息化二、三期工程, 建设了PM设备管理系统、能源管控中心项目、质量全过程跟踪系统以及企业关键绩效指标展示 (BO) 系统, 从而在公司本部基本搭建起了一套完整的信息化综合管控平台, 为公司全面落实精细化管理, 成功应对国际金融危机提供了强有力的支撑。2011年2月25日, 唐钢正式启动了以实施子公司ERP和信息化三级系统建设为主要内容的信息化建设四期工程, 深度应用信息化技术推进管理模式创新, 实现对全过程成本的集中、有效管控。除此之外, 2013年的唐钢信息化项目还包括:信息化促进设备管理精细化及安全运行工程、唐钢网络招投标管理平台扩容改造项目、唐钢在线设备状态及危险源点监控系统建设项目、公司人力资源系统更新改造工程、公司信息系统安全加固及IT运维体系建设工程、OA系统电子公章加密工程等。如今的唐钢围绕"市场"和"产品"两大主题, 全力推进信息化、自动化和智能化"三化"融合, 信息化系统已经向决策支持、市场创新开拓、综合节能减排等深度应用方向拓展, 并逐步加快与企业战略融合、与管理业务融合、与生产制造融合, 不断提高企业的管控能力和抵御风险的能力, 为产品升级和市场开拓提供强有力支撑。唐钢信息化建设其实只是国内钢铁行业信息整体发展轨迹的一个缩影。自2001年以来, 围绕基础网络系统建设、企业管理信息化、生产和过程自动化控制、控制系统改造及建设等多个层面的信息化建设, 国内不少钢铁企业信息化都走在了其他行业前列。

三、我国钢铁企业信息化建设存在的主要问题

1、自我认识不准确。信息化促进工业现代化的机制, 不同的行业有不同的特点, 而且与本企业的具体实际密切相关, 企业要搞符合自身特点的信息化。但不少企业不能全面正确地分析自身特点, 没有结合企业实际, 盲目追赶时髦, 为了实现信息化去抄袭其他企业的信息化目标, 搞“形象工程”, 这样的规划从一开始就是错误的, 也注定了失败的结局。

2、不能将信息化带来的效益进行量化。一些钢铁企业在进行信息化建设过程中, 不能、不敢或不愿将信息化带来的效益进行量化, 用定性的描述来取代定量的指标, 使企业的自动化生产系统、工艺流程、人员管理等不能把握关键技术, 影响了信息化建设的成效。

3、信息化管理水平低。企业信息化是一项复杂的系统工程, 涉及企业的生产工艺、技术装备、人员素质、管理水平等因素, 目前, 我国大多数企业的信息管理不规范, 信息处理和传输手段落后, 信息工作人员技术素质不符合要求。

4、电子商务应用不够深入。电子商务是企业未来商务活动的核心, 它必然成为钢铁信息化的未来趋势。从2000年起步至今, 以宝钢股份的电子商务平台“宝钢在线”为首的“一体化协同商务平台”已经有了较快发展, 有资料显示, 我国有80%的钢铁企业开展了网络营销, 但大多数仅仅在网上开设了主页和E-mail地址, 既没有充分利用电子资源, 更没有借助网络开展商务活动, 有的企业长时间不更新信息, 在线订购享受不到更多的优惠, 在这方面, 钢铁企业可以向国内一些家电企业学习, 比如海尔、苏宁等, 这些家电企业非常好地应用了电商平台, 将线上线下销售相结合, 推出不同系列的产品和活动, 满足不同用户的需求。虽然家电行业与冶金行业的特点不同, 但是这种勇于创新销售模式的精神是可以借鉴的, 加快实施钢铁企业销售模式的信息化也是帮助企业产品结构调整、促进企业转型升级的必要条件。

综上, 目前中国钢铁企业信息化已经进入了成熟期, 在钢铁企业信息化成效卓著的同时, 上述不足之处仍亟待改进, 在财务预算、设备维修、学习型企业的人力资源管理欠缺, 用数理统计方法处理资料的能力和习惯还远未到位, 数据挖掘和知识获取的普及性等方面也必须着力提升。国内钢铁企业应不断学习借鉴各种先进技术和方法, 加快提升产销研全过程信息化水平, 助力钢铁企业尽快转型升级, 走出困境。

参考文献

[1]隋静博.我国钢铁企业的信息化管理[J].企业研究.2012.10

[2]芦永明, 王丽娜等.中国钢铁企业信息化发展现状与展望[J].中国冶金.2013.05

[3]符鑫峰.浅析我国钢铁行业信息化发展现状 (上) [N].中国冶金报.2011 (B04)