集团精细化管理（通用6篇）
篇1：集团精细化管理
集团公司实施精细化管理框架方案
##年集团公司推行精细化管理，在年初职代会上进行了安排。为了进一步贯彻落实集团公司这一夯实基础、着眼长远的战略措施，不断提高集团公司的管理水平和核心竞争力，结合集团公司实际，特制定本框架方案。
一、指导思想
以“科学发展观”作统领，以集团公司的“企业精神理念”为指导，通过深入分析集团公司各类管理工作中存在的问题，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕集团公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进集团公司的可持续发展。
二、工作目标
以“精”为目标，以“细”为手段，用1~3年时间，把精细化理念贯彻到经营与管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。
三、组织领导（略）
四、工作内容
结合集团公司实际，修改、完善相关规章制度，规范有序开展工作，有计划地实现精细化管理，精细化管理的主要工作如下：
1、加强证照管理
进一步完善各类生产经营证照申领、换发、变更、保管、检验、注销等相关管理制度，做到各类所需证照齐全规范，为合法、规范生产经营提供有力保障。
2、加强劳动人事管理
根据新的法律法规，规范劳动用工和劳务用工合同管理，完善各类相关管理制度；按照“精干高效、一专多能”和“倾斜主体、瘦身社区”的原则，整合、配置人力资源，优化劳动组织结构，实现平稳、有序、高效运转；按照“横向到边、纵向到底”的原则，梳理明确各岗位标准和职责，实现标准化操作。
3、加强财务管理
完善各项财务管理制度，加强资金管理，坚持每月资金平衡会，确保重点工程和正常生产经营的资金需求；加强现金流管理，强化全面预算和收支两条线制度，提高使用价值；加强财会系统建设，提高会计信息质量；加强成本核算管理，对每一个关键环节进行有效跟踪与控制，控制好非生产性费用支出，降低费用成本。
4、加强生产组织管理
根据原料及各种生产要素的市场和供应情况，每月制定科学合理的生产组织方案，对生产要素进行合理配置和组织，实现生产的持续稳定。
5、加强营销管理
对物资采购供应、产品销售、铜原料采购等营销部门实行营销方案批复制，提高营销工作质量。
进一步规范物资采购供应管理制度，完善招标采购机制，全面推行招标采购，实现经济科学采购，保证质量、技术含量和较好的性价比；加强系统管理，加速物资周转，合理控制库存，减少积压；建立供应商评价机制，优化供应商结构，发展采购战略合作伙伴。进一步规范和完善产品销售管理制度，建立分析市场科学定价机制，规范强化销售各环节的管理和运作，加大信用管理，确保货款回笼；严格制度和履行各项审批程序，防范经营风险；采取灵活多种方式，加强与客户的沟通联系，发展战略伙伴和长期客户资源。进一步规范强化铜原料采购各环节的管理和运作，详细制定和严格执行采购策略与方案；完善制度，严格履行各项审批程序，加强铜原料采购过程中的风险控制；采取灵活策略，多开发国外长单，积极发展培育国内长期战略合作伙伴。
6、加强计量检验工作
进一步完善原料入厂、产品出厂、产品销售等各环节的计量检验管理制度与监督机制，加大信息反馈力度，确保各环节顺畅有序运行；加强各种金属和物料平衡管理制度，确保金属和物料平衡；加强系统管理，提高计量检验数据真实性，实现以数据说话，指导生产经营的持续改进。
7、加强投资项目管理
完善投资项目的管理运作体制，加强投资项目的调查论证工作，完善投资项目的终身负责制、招投标制和项目监理制，加强实施过程管理和质量控制，形成投资项目管理的科学化、制度化、程序化，职责明确、责任到人，确保投资项目的投资收益。
8、加强节能降耗工作
健全完善能源计量和管理制度，贯彻执行国家有关能源消耗和计量的各项标准，将定额指标分解细化到每一个工艺和产品上，制订完善每一个工艺和产品的能耗标准，完善能源考核机制，开展全民节能大行动；层层筛选，科学决策，完善措施、落实责任、合理安排，高标准、高质量地加大节能降耗技术改造，完善细化节能效果的技术评价工作，真正反映各项节能改造的节能效果；加大重点能耗工艺和设备的运行监测工作，为节能降耗和技术改造提供科学依据。
9、加强安全环保工作
认真贯彻落实国家各项安全法律法规，建立安全生产长效机制，加快安全标准化建设，夯实安全基础管理；强化现场管理，细化职责和流程，规范日常安全行为，建立从模糊到清楚、从简单提醒到自觉检查排除隐患的安全防范意识；完善重大危险源（点）预测评价机制，健全完善突发事件应急管理机制，做到“责任落实、制度落实、措施落实、投入落实”的全方位管理，促使集团公司安全工作的持续稳定发展。
认真贯彻落实国家各项环境保护的法律法规，完善集团公司环保的各项规章制度，加大基础管理工作，做好企业环境行为评价工作；抓好设计、施工、验收、投产各环节管理，落实好“三同时”制度；完善原辅材料入厂、生产过程的验收和控制机制，加大环保治理
和技术改造，完善环保设施的完好运行机制，从源头上把好“环保”关，对生产过程中产生的“三废”进行综合利用、循环使用和合理处置，杜绝各类污染事故发生，全面建设“生态环境良好”型企业。
10、规范内部市场运作
根据集团公司内部市场运作过程中的情况，不断持续改进完善有关规定，不断加大检查监督力度，及时召开内部市场运行分析会，协调解决完善内部市场运作中的有关问题，确保内部市场稳定有序运行。
11、完善考核机制
制度是基础，执行是关键。有了系统的、规范的、科学的、精细的规章制度和标准，就要制订相应的《考核细则》，奖罚分明，严肃认真，以考核促管理，以考核促执行。要建立完善从班组、车间、分（子）公司到集团公司的四级考核体系，考核结果直接与单位、个人的工资收入挂钩，确保各项规章制度和标准要求落到实处。
五、工作要求
1、各分（子）公司、部室要制定好本单位的精细化管理工作方案和实施细则，明确详细的实施步骤和时间，上报集团公司精细化管理工作领导组办公室。
2、各分（子）公司、部室首先要制定完善本单位部门的各类规章制度、作业流程标准和要求，建立健全考核体系。同时，集团公司各职能部门要制定完善好本系统业务的各相关规章制度，并做好对各分（子）公司相关业务的指导、审核和检查工作。
3、严格执行和全面落实各项规章制度和岗位作业标准、程序、职责，并严格按各层次考核规定进行考核，确保落实到实处，取得实实在在的效果。
4、各分（子）公司、部室在制定方案和实施过程中，贯彻好以下原则：
（1）精细化是全方位、全过程、程序细致、管理严密的一种方式，一定要坚持横向到边、纵向到底，落实到每个职工身上，做到全员参与、不留死角。
（2）每一个行为都要有一定的规范和要求，每一个员工都应遵守这种规范，做到精细化操作。
（3）每一个业务运作的流程要有计划、审核、执行和回顾的过程，杜绝管理漏洞，增强流程参与人员的责任感，做到精细化控制。
（4）制定的每一个工作目标和计划都要是有依据的、可操作的、合理的和可检查的，做到精细化规划。
（5）通过现代化手段，将业务活动中的问题从多个角度去展现、多个层次去跟踪、分析、研究，提高业务活动效果，做到精细化分析。
（6）凡与财务有关的行为都要记账、核算（包括人、财、物、能源与资源），通过核算发现漏洞和污点，做精细化核算。
（7）精细化管理是一个长久的工作，大力推广PDCA循环工作方法，找差距、找问题，解决问题，经过不断持续改进，推进精细化管理工作，提升各项管理水平。
六、总结评比
集团公司精细化管理工作领导组制定考核评比细则，每季度对各分（子）公司、部室的精细化管理工作进行检查、指导和评价考核，在适当时间召开精细化管理工作总结表彰会，对实施精细化管理工作成绩突出的单位进行表彰。
篇2：集团精细化管理
摘要：精细化管理是一项科学的管理模式，在管理机制、议事决策、制度建设、考核运营等方面，强调人、财、物实现最佳配置，使设备、制度、环境、传统管理与科学管理相统一和谐，以达到管理无缺陷，效益最大化。
关键词：精细化管理推动
发展
精细化管理是一项艰巨、长期、复杂的系统工程，重在细节，严在考核，它是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。它作为一种新型的管理模式出现，将对企业现行运行管理模式进行深度改进，是对企业内部管理的一次大换血、大整合，建立规范严密的管理规章，形成科学慎密的管理体系，确立严抓细管的管理思想，开展规范严密的管理实践。近阶段，集团公司全面推行精细化管理，是全面提升公司管理水平的需要，也是进一步增强核心竞争力的关键所在。
一、集团公司实施精细化管理的必要性
近年，集团公司在安全、生产、经营等各项工作中，虽然取得了骄人的成绩，但仍存在着一些薄弱环节，传统的“看惯了、干惯了、习惯了”的固化现象，“马虎、凑乎、不在乎”的老好好观点，以及“怕麻烦、怕变革、怕担责任”的守旧思想，是不能适应现代企业改革发展要求的，更不符合一个现代企业规范化、科学化管理的要求。部分矿井还仍然存在着“管理手段略显简单，管理形式略显粗放，管理效能逐级衰减”等问题，这些问题将会直接影响集团公司的改革和发展。今后几年，是集团公司实现大发展、大投入、大跨越的战略关键时期。作为一个跨入中国500强的煤炭企业，集团公司只有通过实施科学的精细化管理模式，深化改革，提升管理水平，才能实现集团公司“再进500强，再创新皖北”的宏伟战略目标，才能打造一艘抗风险能力强的航空母舰。
二、从管理的几个角度分析与精细化管理有关的关系
〈一〉、企业文化建设与精细化管理的关系
企业文化是企业长期形成的，一种稳定的、观念形态的价值观。企业文化反映了企业特有的历史传统、经营理念和精神风貌。现代企业发展到企业文化建设阶段，就显示企业达到了一个颠峰时期。企业文化通过员工价值观与企业价值观的高度统一，通过企业独特的管理制度体系和行为规范的建立，使管理效率得以提高，使企业得以卓越发展。创新管理是现代企业文化的一个重要支柱。相对于劳动密集型的煤炭企业来讲，员工的整体素质参差不齐，企业内外环境的治理不平衡等，很大程度上影响了企业文化建设。同时，也给企业实行创新管理带来一定的难度，尤其对集团公司实行全新的精细化管理模式带来前所未有的困难。
集团公司在全面实施精细化管理过程中，怎样认识企业文化建设与精细化管理的关系呢？
首先，企业文化建设与精细化管理的渊源问题。中华文化有五千年的历史，是东方人类的本土文化，特别是主流儒家文化而言，中国的儒学管理思想影响着东南亚乃至全球的企业管理。《论语》中提出：“食不厌精，脍不厌细”的儒学哲理，生动地指出了精细化管理中的“精、细、严、实”。今天，我们全面推行的精细化管理模式是在日本丰田公司的精益生产、jit准时生产、定置管理以及“5s”生产现场管理的基础上，不断创新，不断发展演变而形成的。理论上讲它是泊来品。它在吸取国外先进企业的经营理念和管理模式特点的基础上，作为企业文化建设的补充，不断提炼升华。二者互相补充，互相结合，更好地体现企业文化与精细化管理的共同价值。
其次，企业文化建设与精细化管理是相辅相承、相互统一的一个管理结合体。精细化管理的主要内涵：精益求精，精确定位以及“精、细、严、实”的具体表现，都需要用长期固化的企业文化理念来自觉、自动、自发地引导、规范。譬如：在精细化管理模式中，“6s”行为规范的“素养”就是讲到员工的素质、意识、价值观、仪态、仪表、言谈举止文明化等，培养员工的文明化作业、科学化作业、规范化作业，创造文明生产现场。在提高工作效率、节约劳动时间上，更能体现员工动作的规范化、行动的军事化。企业文化的载体是员工，整合企业文化就是用文化制胜，就是要用能反映企业特色的先进文化教育人、引导人、凝聚人、塑造人，形成文化制胜的合力共振，实现共同的价值观和崇高目标。建立和运用共同的价值观，规范员工的工作行为，可以增强企业员工执行各项规章制度的自觉性。还可以充分发挥企业职工参与民主管理的主动性和创造性，更能有利于推进精细化管理的实施。
最后，企业文化建设的特色定位是精细化管理精神内涵的深层次延伸。不同的企业在推行同一种管理模式的同时。它所要求的经营理念，精神实质等，都有很大的差异。这种差异取决不同企业的企业文化建设，譬如，日本丰田汽车公司的企业精神是：“优良的思考、优美的产品”；日立公司的企业精神是：“日立魂、诚和开拓精神”；ibm的企业精神是：“以人为核心，并向用护提供最优质服务。”等等。这些企业文化精神，也就是企业的内外环境
以及自身管理的基础上准确定位，系统思考确立的。
二者之间相同处就是它们都属于人的意识形态方面的范畴。不同之处是企业文化中除企业管理理念文化那部分之外，还有其他的内容，如组织制度、物质文化、精神文化等。它的内容要高于精细化管理的内容。企业文化建设不能局限于诸如，打打球、唱支歌、跳曲舞；搞个cis形象战略设计；拟或办个厂刊厂报；
为职工搞个文化园地，或者开个思想教育班。当然企业文化建设要与“创建学习型”企业活动相结合，更好地培植员工理念、价值观、道德规范、行为准则，用企业文化建设的内容延伸精细化管理，丰富精细化管理的精神实质，进一步促进精细化管理的形成和推进。
〈二〉、企业组织建设与精细化管理的关系
企业组织是支撑现代企业整个系统的基本结构，为企业的精细化管理运作提供了实施的保障和基础。时代在变化，市场也在变化，管理也在不断变革，企业组织管理也要随之变革。在这个市场急剧变化的过程中，如果不能在发展的动态过程中，及时地进行调整组织结构、创新组织制度和整合组织管理形式，就不能确保企业的高效运营，就无法适应新的时代、新的市场、新的竞争和新的挑战。美国《商业周刊》曾提到过：“不同企业在管理中出现的各种差异的根本原因就是管理者能否根据企业和市场的密切情况对自己的经营管理的组织系统及时地进行调整和整合。”
怎样理解企业组织建设与精细化管理的关系呢？
首先，合理的组织结构类型能提高精细化管理的效率。企业的组织绘结构在很大程度上是沿袭过去计划经济体制下，企业与政府部门对口设置的形式。职能交叉，重叠的部门也为数不少，部门臃肿、厄员的现象也普遍存在。一个人的活三个人干等等。这样的组织结构、人力资源设计将会直接影响精细化管理的效果，也将会很大程度上的拖住管理改革的后腿。这些传统的组织结构是按照职能和科层来设计的。在过去的管理体制下，基本上能适应企业的生产、经营管理，在市场竞争日益激烈、管理模式日趋变革的时代，若想让那些过去设计的职能和科层结构来应对现在的管理模式，莫过于资源浪费。只有围绕工作目标，以运营高效为原则，动态地整合组织结构，才能有利于精细化管理的推动和实施。
其次，只有新的组织制度，才能更好地适应精细化管理的要求。组织制度的健全、合理与创新，很大程度上推动着精细化管理的实施。以往的组织制度无非是对员工的聘任、晋升、工资改革等等方面的规定，现在的企业管理是朝着适应企业外部环境而变革的。内部员工的流动、竞聘等也是不断创新和改革的。我们经常讲的“企业留人”，要在“用薪留人”和“用心留人”方面下功夫。21世纪的企业将是知识型企业独领风骚，没有人才，留不住人才，就等于企业的前途渺茫。怎样评价人才，合理用才，建立才源，以及才源如何流动？等等。这就是精细化管理工作中领导层战略决策的重要环节。
最后，科学的组织管理形式，能够体现精细化管理的创新性。组织管理结构有事业部、公司制、科室制等，其管理形式多是垂直形式的，集团公司设置多少个职能部门，那么各个矿（公司）也就相应地设置多少个部门。中间管理层次多，责任分工不明确，不便于管理，而且信息的传递速度较慢。在知识经济时代，企业实行科学的精细化管理模式，为了更好地面对市场变化，加快对市场变化的反应速度，就必须改变传统的组织结构，建立面向市场的扁平化管理形式，更能发挥员工的主动性和创新性。
〈三〉、企业制度建设与精细化管理的关系
企业制度建设是实施企业生产、经营的最根本保障。每次管理模式变革，企业制度都要有相应的改变、完善、健全。管理模式变革的战略关键在于企业各项管理制度的设计和创新。精细化管理就是要求精确到位，从严管理。实施这个管理宗旨要求，就必须将各项管理工作进行划分门类、整理分析、认真筛选，摒弃原有制度的不适用性和局限性。结合自身特点，突破原有制度的不完整性和单一性，将“制定标准、健全制度、实施检查、落实考核”，有机地结合起来，实施改革创新。不断探索、完善规章制度、作业标准以及各项考核细则，在管理上实现层次化、制度化、差异化、责权利一体化。
第一，规章制度是基础管理工作的内容。没有规矩，不成方圆；没有规章，不成管理。企业基础管理工作的主要内容就是建立完善的规章制度。完善的规章制度，应当是一个完整的体系，有基本纲领性的文件，又有各项具体规定的文件。美国管理学家路&8226;诺托论规章制度：“现代企业里，制定出一套符合企业现代化管理要求的规章制度是完全必要的，是企业现代化管理所不可缺少的。……企业规章制度是企业价值观、企业精神的具体体现。……如不遵循一定的规章办事，那必然会使管理系统的功能紊乱。”
第二，建立管理大纲是各项制度的总纲。企业由初创到发展中期，制度化管理刻不容缓。集团公司在实行精细化管理的过程中，必须总结多年快速发展的好经验、好做法，广泛听取职工意见，制订、颁发《集团公司精细化管理大纲》这个大纲就是建设性的总纲，是制订各项具体制度的依据和基本准则。
第三，制度的落实考核是精细化管理的关键。过去，我们的企业总在讲“苦练内功，向管理要效益”。练内功，首先要炼出职工的新观念，通过练内功来解决集团公司面临的三大问题：一是社会保障、企业负担等问题；二是企业的三项制度改革（人事制度、组织制度、经营制度）；三是企业必须做好的基础工作，如财务管理、现场管理、规章制度等。管理也是生产力，是一种特殊的生产力，管理到底有没有效益？如果有，究竟有多大效益？抓管理，练内功是件“苦”差事，要敢于碰硬，敢于动真格的。要能做到“严”与“恒”相统一，管理就一定能收到成效。这个成效靠得就是制度的严格落实和考核。特别是集团公司在推行清细化管理这一举措上。制度是灵魂，精细化管理是躯壳，躯壳因灵魂而更繁茂。“天下至柔，驰骋天下之至坚。”用制度约束人、引导人、规范人、考核人，更好地全面实施精细化管理。
〈四〉、企业产业类型与精细化管理的关系
当前，集团公司实行精细化管理模式以来，很多人对实行精细化管理不理解，认为煤炭企业有必要搞精细化管理吗？单就这一问题，我以个人的观点阐述一下企业产业类型与精细化管理的关系。
首先，精细化管理的起源产业。精细化管理是在日本制造业的精益生产、jit准时生产、“5s”生产现场管理、全面质量控制管理(tqm)等基础上不断发展变革，逐渐创新到现在的精细化管理模式。在很多管理模式运用之前，都有一定的阻力，难度和适应的阶段。都会有改革阵痛的伤感。但雨过天晴，看到了结果不理解改革的人也会欣然大喜的。譬如在70年代未，我国一汽推广日本丰田公司的精益生产方式时，虽然行业相同，但毕竟是泊来品，人文环境、工作特点、管理思想等许多地方有着很大差异，推行新的管理模式受到前所未有的阻力和困难，但决策者下定决心，排除改革途中的一切干扰，历经四年，推行成功，在这期间就降低成本1830万元，节约了仓库库存面积1661平方米。随后的几年里，不同行业比如制造业、加工业、电子业、家电业、化工等行业也纷纷效仿，取得了管理创新的新成效。二战以后，日本经济快速复苏，美国的经济界、企业界对此感到震惊，就组织一些专家学者对日本经济现象进行调查研究，结果发现日本经济迅速复苏的主要原因是日本的企业管理有很多创新和值得学习的地方。美国哈佛大学教授专门对日本企业管理进行总结，并在美国经济界、企业界推广，致使美国的各行各业有了很快地发展。
其次，集团公司实施精细化管理的是市场经济发展的必然结果。市场经济发展到一定阶段，企业的外部环境：市场、顾客、产品等因素的变化，要求企业必须有所适应、必须有所发展，同时也要求企业内部环境。包括企业文化、企业管理、生产力和生产要素的全面创新。“适者生存”。实行精细化管理，是集团公司调整战略、生产经营、安全管理以及如何积极应对市场严峻挑战的科学选择，也是集团公司实行可持续发展的必然选择。
最后，精细化管理是煤炭企业安全管理所必需的管理方法之一。目前，我国煤炭企业的安全生产形势较为严峻。辽宁阜新孙家湾、陕西铜川等煤矿发生严重的矿难，根本原因在于日常管理的疏忽、马虎，关键在于管理方法简单，管理思想陈旧。集团公司在大力推行精细化管理工作的情况下，安全管理工作不断地向纵深发展，加大安全设施投入、安全技术优化，积极建设安全信息监督监控系统，制定一些先进的、科学的、详密的安全管理措施和制度。从严从细，要使安全意识、理念、渗透到生产现场的每个环节、每个人。杜绝和减少微轻伤以上的安全事故发生，建立安全本质型矿井，安全本质型人。为此，前提是煤炭企业的安全生产，手段是引进实施科学的精细化管理理念。
〈五〉、企业整合管理与精细化管理的关系
企业的整合管理就是创造性地将管理方法中的两个以上方法综合地运用于整个企业系统，实现企业现有资源的优化配置。在现代企业管理中，整合是建立在系统工程等科学方法基础上的新型管理，内容十分丰富，它能合理而又快捷地利用企业的人力、物力、财力、资源达到资源整体的优化配置。机动灵活地应付外界环境的变化。从而实现企业的超速发展。它涉及的内容有战略整合、组织整合、技术整合、产品整合、物流整合、人才整合、资本整合、知识整合、信息整合、文化整合、生态整合等16种整合管理模块。
集团公司在推行精细化管理过程中，要积极地把整合管理与精细管理相结合。更好地促进集团公司的全面发展。整合管理是企业全方位、多角度的系统思考。精细化管理是贯穿于整个系统思考的根本方法。
整合管理的特点就是创新性、动态性、艺术性、最优性、系统性、经济性。系统性是基础，最优性是核心问题，是处理系统思想出发点和归宿。精细化管理的特点就是精、细、严、实，用一些管理的综合手段，解决系统思考中的问题，以致于达到企业管理的最终目标——股东权益最大化。整合管理是精细化管理的前提，精细化管理是实现整合管理的科学管理方法。
整合管理的运用基础哲学的系统思考，精细化管理是具体系统思考的解决方法。集团公司在战略整合及组织整合等16个方面进行的系统思考，要通过精细化管理的方法来解决安全、生产、经营管理的细柱未节问题，达到效益化，最优化。
三、推行精细化管理过程中的难点问题
实施精细化管理的两种结果无非是成功在于排除困难，争取胜利；失败在于心慈手软，创新无果，只做一些表面宣传的文章，口号喊出去，却按步就班，没有效益，没有起色。在推行精细化管理的过程中，集团公司是对企业的全面管理工作进行一次大换血、大整合，仍将会遇到这样或那样的阻力。譬如：人员工薪报酬、组织机构改革、业务流程优化、执行力的贯彻落实力度等问题。其中难点主要有：人员的工薪报酬、组织机构改革、执行力的贯彻落实。
(一)人员工薪报酬。报有关专家预测，二十一世纪是知识型企业的效益时期。以往的生产一线、二线以及相关科室，总是一个人的活三个人干，存在吃大锅饭的现象，干多干少与干好干孬一个样，工资水平没有明显提高，工作业绩没有严格考核，甚至累的累死，闲的闲死。更有甚者为了多拿报酬工资，走后门，托关系，请客送礼，能不能捞个一官半职，每月拿个岗位职务工资，捞个官只会升，不会降，这种思想观点的人大有存在。不管你有没有能力，有没有水平，有没有足够的管理知识，能不能管理好，都抱着这种思想用人或者说是人力资源优化了配置。这种计划经济留下的极左思想和怪现象也真逼跑了不少的人才，留不住人才，这就反映出企业的制度不好，管理有问题，风气太差的问题。留不住人才，用不好人才，就很难促进企业在知识经济时代的发展，也很难推广科学的、先进的精细化管理模式的实施。
这方面就面临着集团公司包括下属各矿(公司)怎样选拔人才、使用人才、怎样“用薪留人，用心留人”。使人才有一个发展的空间。给他们施展才华，展示自我的机会。注重自己的利益，凡事先为自己打算，这是人性的本能。面对这种人性的本能，管理者与其在哪是喊破喉咙，不如想想别的办法，来促使员工愿意自发地努力工作，有效的办法只有改善福利待遇，营造团队魅力，协调人事关系，量才模拟使用。打破传统的组织任命地管理方式，消除“官本位”的官僚主义思想，摒弃职位上“能上不能下”的思想，使人人都有机会参与管理，人人也都有被岗位抛弃的危机感。认真设计工资薪酬，使员工工作有信心，工作有激情。这就是精细化管理过程中的人才整合、创新管理的精神所在。
〈二〉组织机构改革。企业在不同的发展阶段是有不同的实力，对环境的适应力和回应方式都不尽相同。集团公司在实施精细化管理的过程中，一些组织机构是根据过去计划经济和原来组织管理模式所设立的，面对新的外部环境和管理方式的变革。从根本上要消减一部分职能重叠的组织部门或机构。这些组织机构有的是垂直型的，至上而下到各个矿（公司），形成一级对一级，一个职能部门对一个职能部门，这就产生了各扫门前雪、相互推诿的弊端，致使工作效率低下，工作成本加大。
“毒蛇啮指，壮士断腕”。在组织机构改革中，面临着机构负责人及人员的安置问题。面对改革，集团公司领导决策层要首先做好思想政治工作；其次要科学改革机构，合理、公平、公开地安置人员，最后要用制度性、原则性的领导工作艺术，真正做好组织机构中存在的难点。
〈三〉执行力的落实。执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性有机结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气（市场环境）。保罗&8226;托马斯和大卫&8226;伯恩在《执行力》一书中这样说道：“满街的咖啡店，惟有星巴克一支独秀；同是做pc，惟有戴尔独占熬头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力。”
在实施精细化管理的过程中，部分职能地执行了规范，但执行不力，如各类人员岗位规范不够完善，各职能机构的职能不清，考核办法不具体等。还存在已有的规范没有执行，没有真正贯彻落实，或执行过程中，各职能部门或人存在机械性执行因素，没有创新，不能主动地、自觉地、自发地工作。还有更甚为可怕的是：领导决策或安排的工作内容，个别领导干部，口是心非，摆资格，拿架子，执行不力，欠拖不办，令行不止等，给集团公司实施精细化管理创新工作带来难度，甚至一些执行不力的做法影响着一大批管理人员或很多员工。美国哈佛大学组织行为学詹姆斯教授对多名工人进行测试。他以一句精彩的话总结了这个实验结果：“士气等于三倍的生产率”。此话已经成为工商界的名言。人是执行力强与弱的最关键因素。
“治大国者，若烹小鱼”。对待执行力的难点，集团公司首先要以用精细化管理理念培植各级管理人员的习惯和工作作风，改变墨守陈规的老观点和传统做法。其次，严格考核，落实兑现，认真监督执行力的贯彻情况；最后，对待贯彻执行力不到位的各级管理人员，作为企业领导者的第一反映就是考虑是否该换人调岗的必要。只有认真对待执行力，做好领导艺术中的“软硬”兼顾，才能提高精细化管理的运行实效。
四、集团公司实施精细化管理模式初探
集团公司自元月份开始实施精细化管理以来，安全、生产、经营等工作都取得了突出成绩。安全形势持续稳定，生产突飞猛进，经济效益大幅攀升，各项工作得到长足发展。实施精细化管理，观念是前提。关键在于干部的工作作风是不是踏实，观念是不是转变。集团公司实施精细化管理以来，广大员工积极投身于精细化管理的实践中，逐步认识到了精细化管理是一项长期艰苦、细致、科学的工作，也逐渐地形成了人人既是生产者又是管理者，又是考核者的精细理念。观念根植于管理创新之中，渗透于日常管理之中，融汇于生产经营之中。
各单位必须根据自身的工作性质特点，详细制定精细化管理细则，认真分解目标，措施严谨，方法科学，可操作性强。同时，在操作的过程中，各单位针对出现的新情况新问题，不断完善、补充各项管理制度和岗位责任制、工作规范、管理体系图以及业务流程图等。通过细分考核目标，广大员工在动态管理中提高素质，各单位的管理水平才能在精细化管理过程中得到升华。
第一、界定职能，查找问题。各单位和部门要针对自身的工作范围、职责权限，查找相互之间存在的职能交叉、重叠和职能不清等问题，杜绝因职责不清而产生的推委扯皮现象。同时，要认真梳理集团公司及各矿（公司）的各种管理制度，消除因制度撞车而产生的管理盲区。集团公司可以以基础管理较好的矿井（公司）为起点，以提高效率，杜绝浪费，确保安全为目的，选择一家基层单位作为试点单位。查找问题的重点要放在对业务流程的优化上，看一看衔接是否合理，劳动组合是否合理，外部环境是否优化，以及人力资源、材料管理、工作时间、信息资源是不是得以充分利用等等，要认真分析，彻底解决工作中存在的不科学、不合理的问题。
第二，优化工序流程和劳动组合，积极做好工序的闭合管理及生产力的合理配置。按照精细化管理的指导原则，在试点矿井（公司）对工序流程的进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而实现成本控制、质量达标、生产目标、安全动态管理等戏剧性的再变化；优化配置人力资源，使一、二线人员和采掘队伍不断适应生产的需要，最大限度的提高劳动生产率。
第二，建立生产现场的科学管理。在生产单位实行“7s”现场管理，即：整理、整顿、清扫、清洁、素养、培养悟性、重视安全；实行看板管理与定置管理、走巡管理的形式相结合。在工作现场及班前会议室、办公室等全面推行“7s”现场管理，亮化工作现场：在工作岗位、工作面、会议室，车间班组。在所有工作场所，设立目标管理看板，使每日工作任务、目标、质量等清晰可见；在基层区(科)室实施的定置管理，划定图板、牌，实行文明生产，由各基层单位的管理人员深入生产现场，进行动态监督检查，发现问题，提出整改意见，及时解决问题，纠正错误的管理方法。通过这些生产现场管理的基本运用，各单位的生产现场才能井然有序，有条不紊，才能营造出文明生产和安全生产的良好氛围。
第三，建立目标分解及考核激励体系。煤矿企业的生产现场很特殊，生产战线长，点多面广，要根据自身的工作特点，详细制定精细化管理的考核细则，认真分解目标，实行动态管理，动态考核，做到软指标硬化，硬指标软化，真正体现定性标准化，定量数据化，考核绩效化的效果，充分发挥激励机制的导向作用。
在各矿井（公司）建立精细化管理“三帐”，在生产一线建立“三卡一帐一表”的目标分解及控制体系。“三帐”即：董事长（矿长）与副总经理（副矿长）建立生产总帐；副总经理（副矿长）与各分管单位建立目标分帐；各单位与班、队长建立目标明细帐；工作任务由分解到季度、月度、日，分解到总经理、副总经理、科(区)长、班队长。目标分解，落实责任，保证各岗位、各工种的工作有规划、有组织、有安排、有指标、有责任、有落实。在生产一线单位建立“三卡一帐一表”进行日清管理控制，实现“日事日毕，日清日高”。“三卡”即：茬对茬质量验收卡、工程质量验收卡、安全质量隐患自查（排查开工）卡，卡由各采区根据实际情况自制，由专人每班每日考核；“一帐”是各采区每位员工当天材料回收台帐，反映每位员工当天当班的材料节超、奖罚分数；“一表”是各采区员工的月结综合表，记载着每位员工当月每日的工作情况。通过“三卡一帐一表”及“三帐”对生产任务等方面记录，总评每名员工和管理人员每月的工作情况，严格考核，奖优罚劣。
各矿井（公司）根据“三卡一帐一表”建立了“三工”并存、动态转换、绩效考核体系。“三工”并存，即根据员工当月的工作业绩、行为规范、成本消耗等情况，综合把员工划分为优秀、合格、不合格，每月评出优秀、不合格各五名员工。对优秀员工的收入给予上调，对不合格员工的收入适当调低。动态转换，即对员工的级别不固定，每月一变动。低级别的员工如有特别的、突出的贡献，可以在当月直接进入上一级别的档次；高级别的员工如当月出现较大错误、造成重大损失的，则直接转入下一级别的档次。连续三个月固定在不合格档次的员工，要停工参加学习。绩效考核，即对各矿井（公司）负责人及全体员工的浮动工资实行绩效挂钩考核。奖优罚劣，适当扣除最低级别员工的浮动工资，进行补贴最高级别员工的浮动工资，对等考核。不合格的员工在停工学习期间，不计算浮动工资，只发基本生活费。
第四，深化内部市场化管理，实行模拟市场成本核算。面对煤炭市场的新形势，集团公司时刻保持清醒的头脑，不骄不躁，按照“管理有新理念，运作有新手段”的管理思路，强化管理，严抓细管，挖潜降耗、提高质量，积极开拓市场，企业经济效益稳步提高。重点围绕降低成本费用做文章，推行全员、全过程的目标成本动态管理。加强成本费用的控制，坚持勤俭办企的思想，在内部实行模拟市场成本核算，把各项成本费用分解，并且对材料的使用按采购价，对使用单位进行模拟核算，每月考核经营成本。比如：办公室的办公用品管理，每一种办公用品都制定详细的管理办法。有材料费的单位，办公用品的费用也进入材料费，没有材料费的单位由办公室进行承包。研究探索对各矿、各采区的原煤生产也实行内部实行模拟市场核算，一级对一级核算，提高企业内部管理水平。
第五、强化培训学习，增强职工意识。各单位根据实际情况，积极采取各种员工喜闻乐见的形式和手段，认真做好员工岗位标准化操作的培训工作，把精细化管理的理念灌输到各级管理干部和广大员工的思想之中，规范员工行为，提高职工的整体素质。
第七、采用科学合理、可操作性强的管理模式。第一，在辅助生产单位的生产现场以及机关职能科室可以开展“7s”管理活动。即整理、整顿、清扫、清洁、素养、培养悟性、重视安全。这种方法是在采用“5s”现场管理的基础上延伸“2s”的管理方法。其中：重视安全（safety）：生产现场管理中员工在“5s”的基础上，不断地重视安全生产，建章立制，以检查、监督以及自查等形式，并开展各种安全生产实践活动，避免安全事故，使生产现场更具安全化、文明化、人性化，可以进一步增强员工安全意识，减少事故隐患；培养悟性（sence）：“知性”与“悟性”是认识的初级和高级阶段。在生产现场管理的过程中，企业要充分结合创建“学习型企业”的活动，启发员工接受新技术、新知识，培养员工创造新技术，拓宽思维能力，增强企业的技术革新能力，积极参与企业民主管理及认真提出合理化建议等。充分利用人性化管理，集思广益，求创新、求发展、求变革，能够发挥员工在企业技术革新中的群体优势。第二、jit准时生产制(justintime)。意思是“只在需要的时间，按需要的量，生产所需的产品。”是一种生产管理技术，也是各种管理手段和方法的集合，并且从各个方面运用这些管理手段和方法来实现企业的基本目标。煤矿企业在生产过程中，要充分结合实际情况运用这种管理模式，以质量管理iso9000体系规范生产行为，辅以6西格玛（sisigma）管理实现产品（服务）质量；才能达到降低成本、获取利润的最终目标。第三、业务流程再造（businessprocessradical）。就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得生产、质量、服务、成本等戏剧性的变化。这种管理模式可能对我们煤炭企业固有的管理格局造成以下几方面的影响：①对组织机构的影响。bpr采用扁平化的管理方式，减少多级多头管理机构；②team(流程团队)的重要地位。team(流程团队)可以是永久的，也可以是临时的，可以跨越许多部门。③对人事管理、考核以及薪酬制度的冲击力。整个业务流程的执行结果不是行政命令，而是量化的标准工作内容，人员的考核、薪酬的评定，对以官本位为基础的传统管理具有极大的冲击。④对管理方式的冲击。看全部、顾整体，业务流程再造突破原有的管理模式。第四、6西格玛（sisigma）管理。西格玛（希腊字母σ）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。6西格玛是一个衡量业务流程能力的尺度。它也是一套系统的业务改进方法体系，是一种理念和文化。创始人之一金克拉夫（dr.steve.zinkgraf）最先在摩托罗拉试验这一管理工具。业务流程的6西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求结果的偏离程度，缺陷的概率不超过百万分之3.4。旨在持续改进业务流程，实现客户满意的管理方法。通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，消除过程缺陷和无价值作业，从而增加市场占有率、提高顾客满意度、降低成本、降低缺陷率、加快产品（服务）开发、改善经营业绩、建设企业文化等措施，增强企业核心竞争力。在实施上，要通过培训职责明确的“勇士champion”、“大黑带mbb”、“黑带bb”、“绿带gb”四级人员作为组织保障。辅以质量管理iso9000体系为管理内容及相关工作指标据以细化管理。第五、走巡管理。管理人员在生产现场过程中，实行动态管理，走动检查、指挥、协调、指导、评审工作人员的工作内容、工作业绩、工作情绪、安全隐患及“三违”现象、临时安排工作、处理突发事故、解决应急事件等。管理人员在深入生产现场时，要全面负责所走动区域的工作，对现场作业人员负责，对上一级领导负责，对下一级的接班人员负责。第六、定置管理。在生产现场实行定置管理，制定材料、物品、工具等存放管理制度，使各种材料、工具、物品等摆放有序、整齐划一，能够节约领、发料的时间，减少库存面积，降低库存成本。等等。
第八、实行精细化管理的根本在制度，关键在领导，成败在考核。精细化管理工作是一项系统工程，既长期、艰苦、细致、又要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就，在实践中，要建立科学规范、可操作性强的制度体系，使管理在动态中不断完善、不断创新、不断进步。在基本实施运用过程中，精细化管理工作是一项“一把手”工程，领导是关键，要充分发挥“人”的作用，认真计划、决策、组织、指挥、协调各个利益相关单位，调动每位员工的积极性和创造性，充分发挥领导的核心作用；精细化管理的成败在考核，没有严格的考核就难以取得成效。要建立运作的程序、流程和严密完整的考核平台，这个平台就是精细化管理办公室，要使各项目标任务都有严格的考核，决不可松懈，必须认真贯彻执行。
篇3：谈八钢焦煤集团成本精细化管理
一、八钢焦煤集团成本管理存在的问题
1. 技术控制能力较低。
八钢焦煤集团是新疆煤炭焦煤类生产企业，目前，八钢焦煤集团成本管理与日常生产技术管理没很好地结合，单纯算投入产出账，没有重视先进技术手段的应用对煤炭成本的影响。节约一年很可能不如一个生产环节技术装备的提升带来的效益明显，因小失大。缺乏先进的成本管理意识，仍以传统的成本控制方式来进行生产经营，所以只会带来短期利益，不会使得企业长期处于领先地位。
2. 材料浪费情况较严重。
八钢焦煤集团物资采购目前使用的是八一钢铁物资管理系统，各基层矿井在物资系统上申报材料计划，申报时只考虑各自的生产需求，员工对材料的节约意识较薄弱，生产过程中材料浪费也较为严重。材料浪费使成本控制出现困难，而且这种控制的能力十分有限。要从源头把握材料的成本控制，必须获得集团内部各个部门的全方位支持。
3. 成本管理意识薄弱。
成本管理意识是进行成本控制的关键。八钢焦煤集团很多职能部门更重视产品产量。由于煤炭企业的生产、营销、经营等方面需要大量的成本，如果缺乏成本控制能力，企业很容易陷入困境。目前，多数煤炭企业都忽视成本有效控制，从上至下存在着较严重的成本控制弱点，企业员工对成本控制重视不够。
二、成本精细化管理措施
1. 实施成本全方位控制。
精细化管理是一种理念，是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。全面化的精细化成本管理要求企业进行全员、全方位的成本控制使参加成本控制的部门和人员做到技术与经济相结合，实施成本控制归口管理。八钢焦煤集团实施成本控制，从最基层的生产班组开始，从开拓、掘进到综采必须知道各班组的目标成本是多少?再到各区队、各矿井层层制订目标成本，充分发挥内部核算在成本控制中的作用。
实施成本控制的各职能部门负责本级的成本控制工作。要从节约开支、减少浪费的节流途径去控制，实现以小见大的控制原则。同时，要优化组织机构，结合成本管理的要求，做出静态和动态的分析，评价企业内部各个部门成本控制的生命力和增长潜能，合理调整机构的设置，这是实行成本精细化管理的前提和保障。总之，要实现成本的全方位控制，必须要组织和了解成本节约的实际情况，详细了解系统的实施情况，及时对控制制度进行调整和改进。无论是总经理、矿长以及井下采煤工都应该比以往更关心成本指标，八钢焦煤集团也对此进行考核指标的制订。如单位成本的考核、进尺的考核、原煤产量的考核、精煤产量的考核、材料回收率的考核、产品质量管理考核、机加工合格率考核等等。对财务成本的概念也越来越清晰，成本意识不断增强，员工的综合素质不断得到提升，逐步形成全员参与、全过程控制的局面。
2. 实施技术成本控制。
技术成本的控制，就是要求企业通过对先进工艺的引进和大胆应用实现对成本的有效控制。例如：八钢焦煤集团2130平硐坚硬顶板软煤软底大倾角煤层走向长壁大采高开采试验项目研究，该技术项目有效地解决了复杂煤层条件下应用综采和综放采煤技术的难题，达到自治区先进水平和国内先进水平。通过对这项技术的有效控制，一是能使企业产量提高，产值增加;二是能够使企业回收率提高，产值增大;三是能够使企业人员减少，工效提高，综合经济效益提高;四是能够使企业成本降低，节约资金。一方面能够实现煤矿工作面产量持续、稳定，预计采用大采高工作面的平均产量会比放顶煤工作面提高10-20%。另一方面大采高工作面预计回收率可达85%，与同一厚度煤层大倾角综采相比，回收率可提高20-25%。
通过对这些技术的有效控制，实现企业对先进生产工艺的运用，同时也对控制企业成本管理有直接的影响。当然在实施新工艺技术进行成本控制之前，必须要对引进的工艺技术进行详细的成本情况分析，通过对工艺的长远影响和近期影响做出全面的分析，保证以财务分析的角度对新工艺做出合理的判断，保证企业成本控制的优势化发展。八钢焦煤集团由于在生产过程中地质条件复杂，煤层赋存条件不稳定，只有立足现实，严把设计关，积极推广新工艺，才能减少浪费。
3. 实施生产经营过程中成本费用控制。
人作为知识的载体, 作为知识的创造者和技术的运用者, 其智力资本的贡献率是人力资本贡献率的主导成分, 并远远高于非人力资本的贡献率。因此通过对财务人员的控制实现对生产原材料的成本控制。八钢焦煤集团对成本费用的控制具体来讲包括：
(1)全面预算管理。实行哪里有消耗哪里就有成本预算，设备工程部对生产过程中材料的消耗指标核定，人力资源部对职工薪酬指标的确定，生产技术部对掘进采煤过程中的相关指标的确定，瓦斯整理室对瓦斯抽放过程中发生费用指标核定等等，严格按照预算指标进行考核。
(2)成本核算。基层生产单位要有降本增效意识，开展修旧利废工作，如对生产使用过程中换下来的电缆、开关、电动机、减速机等进行修复再利用。实现工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、层级目标具体化。确保全员成本管理落实到每一项生产任务、每一个工作岗位、每一个流程环节。
(3)采购成本。要加强采购人员的成本控制能力，通过对采购环节的采购成本控制，降低材料成本。
(4)经营管理费用。要严格控制重点可控费用，建立重点可控费用对比表，严格地通过制度来控制费用的支出。
(5)营业外支出。主要指与生产经营无直接关系的支出，对这部分的支出必须经相关部门和领导确定审批后，才可以做账务处理。
实施生产经营过程中成本费用控制，必须定期开展财务分析，及时主动将生产经营相关数据反馈给领导和职能管理部门，客观揭示企业经营的全貌，为领导经营决策提供依据，确保经营方向的正确。
4. 实施严格的产品质量控制。
成本管理需要对产品质量做出明确的控制。质量控制一方面实现了对成本的管理，另一方面建立质量诚信评价机制，确定质量诚信评价原则、评定办法、评价标准、计算方法和实施程序。通过建立质量诚信评价机制，对每个层级实施质量诚信计算考核，使单位的质量诚信度统一标准，量化考核。
要严格采制化，管理煤炭产品质量检验，要依靠采样、制样、化验的过程来实现对商品煤质量的评定与考量。例如，八钢焦煤集团采用数显温度控制仪、煤炭化验仪器，对煤质的加工进行全面的质量控制。同时还采用了用户、矿方、质检三方共同采样、制样、化验的透明操作模式，依据八钢集团公司质检结果为标准与用户结算。由于采制化的过程中采用了共同参与的透明操作，通过高质量的控制来避免重复生产所造成的浪费。如每月根据生产技术部提供的精煤收料明细表，分析精煤品质对销量及价格的影响(见下表)。
篇4：企业集团如何推行集团精细化管理
区别于精细化管理概念的集团精细化管理，是以集团战略、组织、管控模式的有力实现为出发点，与经营计划及预决算体系紧密结合，围绕流程、制度、责权进行深入细化，并通过专业化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
企业集团如何推行精细化管理？需要遵循一定的程序：
首先，对企业集团的整体运行状况进行诊断，在集团战略解读清晰的情况下，确定集团管控模式，明确总部功能定位，以及各下属控股子公司、参股公司等业务单元的功能定位，优化调整组织结构。
其次，基于功能定位、组织结构，明晰集团总部与下属各业务单元在人力资源管理、财务管理、资产管理、营销管理、品牌管理、质量管理、工程项目管理、计划管理、企业文化建设等主要管理模块的管理界面，明晰责权，并推进实施。
再次，基于明晰的管理界面、责权，分析确定集团管控的核心管理流程以及基本管理制度。
接下来，建立在以上工作推进实施的基础上，以总部各职能部门和各业务单元为单位，围绕流程、制度、责权评估现有管理工作，查找与公司战略、功能定位、核心管理流程等相冲突的地方，以及管理薄弱的环节与方面，有选择、有针对性、有重点地将流程、制度、责权进行深入细化。
紧接着，就将优化调整后的流程、制度或责权落实到部门、岗位、工作程序等上面去。
接下来，再评估。战略是否变动？管控模式、功能定位是否随着战略的改变而改变？组织结构是否也需要变化？管理界面、核心管理流程是否也需要变化？基于确定的战略、管控模式、功能定位、组织结构、管理界面、核心流程等的基础上，各业务单元、总部各部门等重新评估现有管理工作，并围绕流程、制度、责权进行优化调整，及时推进实施，落实管理活动。
……
由此可见，集团精细化管理是永无止境的管理过程，不可能一蹴而就，一劳永逸。企业集团需要依据战略确定集团管控的模式、明晰功能定位、组织结构、管理界面、核心管理流程和基本制度等，并据此评估现有管理工作，进行优化调整，不断加强基础管理。
另外，企业集团可分阶段推行集团精细化管理，譬如可从集团总部推行，有效实施后，再选择1-2个控股子公司试点推行。如果试点成功，可在全集团推行。
推行集团精细化管理时，需要有条件保障：
1、首先是文化保障。精细化管理是一种理念，一种文化。将一切工作自觉纳入精细化管理视野，需要向员工灌输精细化的意识，从思想源头培养员工追求精细化的文化氛围，逐步改进员工的心智模式，转变员工的工作态度和工作方法，使精细化成为企业全体成员的自觉行为。
2、组织保障。精细化管理是一项庞大的、持续不断的工程。为扎实推行精细化管理工作，需要成立专门的精细化管理组织机构，负责指导、推动、协调、督促精细化管理工作的开展。
3、机制保障。建立推行精细化管理的激励与约束机制，对开展精细化管理取得成效的做法和经验及时进行总结、交流、表彰、奖励，及时加以推广；对各部门、各岗位存在的问题，及时提出解决的建议或办法；对工作开展不力的部门、岗位实行相应的惩罚措施。
篇5：集团精细化管理
文件目录清单
一、《项目管理手册》第一层次文件
《项目管理手册》第一层次文件包括以下内容：
1.《中铁电气化局集团工程项目精细化管理办法（试行）》（电经„2014‟474号）
2、关于发布《中铁电气化局集团工程项目精细化管理标准化流程（试行）》的通知(电管[2014]547）
3.3、关于印发《中铁电气化局集团有限公司工程项目产品清单和管理责任矩阵（试行）》的通知（电管[2014]551号)
4、中铁电气化局集团有限公司工程项目管理绩效考核办法(11.27）
5.《中铁电气化局集团工程项目项目经理部、作业队（工区）等管理机构设置、管理人员配置及费用定额标准》（电经„2014‟468号）
6.《中铁电气化局集团工程项目劳务分包及工序承包指导价格》（电经„2014‟491号）
7.《中铁电气化局集团机械设备租赁指导价格》（电经„2014‟505号）8.《中铁电气化局集团工程项目合同示范文本》（电法„2014‟250号）
二、《项目管理手册》第二层次文件
1.工程经济管理部分
（1）中铁电气化局集团工程项目责任成本精细化管理实施操作指南（电经„2014‟381号）
（2）中铁电化局集团工程项目风险及盈利能力分析操作指引（2013）（电经„2013‟210号）
（3）中铁电气化局集团子分公司工程经济管理能力评价办法（电经„2014‟380号）
（4）《中铁电气化局集团工程项目成本管理办法(试行)》（电经„2013‟260号）
（5）《中铁电气化局集团工程项目验工计价管理办法》（电管„2007‟139号）
（6）《中铁电气化局集团工程项目缴费管理办法》（电管„2010‟385号）（7）《中铁电化局集团工程项目变更设计管理办法》（电经„2012‟298号）
（8）《中铁电气化局集团工程项目成本核算内控标准指导体系》（电经„2013‟307号）
（9）《中铁电气化局集团公司变更索赔管理办法》（电经2014）580号 2.工程管理部分
（1）关于发布《中铁电气化局集团有限公司施工管理办法》（电管2014）559号
（2）关于下发《中铁电气化局集团有限公司项目管理考核评价办法（试行）》（电管2014）614号
（3）关于下发《中铁电气化局集团施工生产信息管理暂行办法》（电管2014）548号（4）关于重新印发《中铁电气化局集团有限公司建设工程回访管理办法》（电管2014）562号
（5）《中铁电气化局集团有限公司施工管理策划编制办法》(电管2014)558号
（6）关于发布《中铁电气化局集团有限公司施工组织设计编制指南》（电管2014）605号
（7）关于重新印发《中铁电气化局集团专项施工方案编制办法》（电管2014）604号
（8）《中铁电气化局集团有限公司工程项目管理目标责任书编制指导意见》（电管„2013‟87号）（拟修订）
（9）《中铁电气化集团工程项目施工专业分包管理办法》（电管2014）549号）
（10）《中国铁路总公司《关于进一步规范铁路基建大中型项目竣工验收工作的通知》》（电管„2014‟204号）
（11）《中铁电气化局集团工程项目综合信息管理系统》暂行管理办法》（电管„2013‟305号）
（12）《中铁电气化局集团机械设备管理办法》（电管„2014‟510号）（13）《中铁电气化局集团有限公司租赁设备管理办法》（电管„2014‟517号）
（14）《中铁电气化局集团有限公司盾构机安全技术操作规程》（电管„2011‟259号）
（15）《中铁电气化局集团项目部设备管理办法》（电管„2014‟274号）（16）《关于转发《铁路机车车辆驾驶人员资格许可办法》的通知》（电管„2014‟471号）
（17）《股份公司机械设备管理办法和工程项目设备租赁管理办法》（电管„2014‟430号）
（18）《中国中铁关于进一步加强对外承租设备集中管理的通知》（电管„2014‟311号）
（19）《高速铁路竣工验收办法》（电管„2012‟144号）
（20）《中国中铁建设项目作业指导书》（电管„2014‟378号）（21）《股份公司《关于规范在建工程项目动态信息台账及高风险项目（工程）监控信息的通知》（电管„2014‟275号）
（22）《施工管理交底办法》（草案）（23）关于印发《中铁电气化局集团有限公司临建工程建设管理办法》、《中铁电气化局集团有限公司临时工程建设标准(试行)》（电管2014）615号）
（24）关于发布《中铁电气化局集团有限公司收尾项目管理办法》（电管2014）613号
3.物资管理部分
（1）关于印发《中铁电气化局集团公司物资管理办法》的通知（电管(2012)211号）（拟修订）
（2）关于印发《中铁电气化局有限公司限额领料管理制度(试行)》的通知（电物[2012]374号）
（3）关于印发《中铁电气化局有限公司废旧物资回收处置管理办法（试行）》（电物[2013]20号）（4）关于印发《中铁电气化局有限公司物资集中招标采购管理办法》通知（电物（2013）313号）
（5）关于《进一步规范物资统计报表制度》的通知（电物（2013）349号）（6）关于调整集团公司物资统计报表部分内容的通知（电物管（2014）号01号）
（7）关于发布集团公司《2014物资供应商》的通知（电物（2014）438号）
（8）关于印发《物资供应商管理办法》的通知（电物（2014）531号）（9）中铁电气化局集团公司物资目录
（10）《中铁电气化局集团公司物资管理考核（暂行）》（电物2014）578号）
（11）《集团公司物资采购指导（限价）管理办法的通知》 4.劳务队伍管理部分
（1）转发股份公司关于印发《中国中铁股份有限公司劳务企业使用管理办法》的通知（电人（2011）345号）
（2）关于加强股份公司《劳务企业使用管理信息系统》应用的通知（政电（2012）45号）
（3）《关于建立农民工工作信息定期报送制度的通知》（电人（2012）132号）
（4）关于公布《劳务企业使用管理办法》的通知（电人2014）587号）（5）关于印发《劳务评标专家库和评标专家管理实施细则》（电人2013）612号）
5.财务管理部分
（1）《中国中铁会计核算手册2011》
（2）《中铁电气化局集团有限公司差旅费管理办法》（电财„2013‟135号）
（3）《中铁电气化局集团安全生产费用管理暂行办法》（电财„2013‟314号）
（4）《中铁电气化局集团工程项目（指挥）部资金支付管理暂行办法》（电财„2012‟279号）
（5）财政部《企业产品成本核算制度（试行）》（电财„2013‟571号）（6）《中铁电化局集团经济活动分析工作指引》（电财„2009‟380号）（7）《中铁电气化局集团有限公司全面预算管理办法》（电财„2014‟315号）
（8）《中铁电气化局集团有限公司业务招待费管理办法》（电财„2014‟333号）
（9）《中铁电气化局集团有限公司帐户管理办法》（电财„2010‟267号）（10）《中铁电气化局集团有限公司电子钥匙管理（暂行）办法》（电财„2008‟290号）
（11）《中铁电气化局集团有限公司资金集中及网上业务管理（暂行）办法》（电财„2009‟84号）
（12）《中铁电气化局集团有限公司资金集中及调剂管理办法》（电财[2014]622号）
（13）《中铁电气化局集团有限公司担保管理办法》（电财[2014]627号）（14）《中铁电化局集团工程保险管理暂行规定》（电投„2010‟11号）（15）《中铁电气化局集团有限公司清收清欠工作实施细则》（电财„2014‟452号）
（16）《补充完善账户管理办法相关条款的通知》（电财„2014‟314号）（17）《关于强调若干财经纪律的通知》（电财„2014‟488号）
（18）《中铁电气化局集团有限公司债权债务管理办法》（电财[2014]629号）
6.安全质量管理部分（1）《中铁电气化局集团有限公司工业产品质量管理办法》（电安[2012]220号）
（2）《中铁电气化局集团有限公司工程质量管理办法》（电安[2012]216号）
（3）《中铁电气化局集团有限公司质量管理奖惩办法》（电安[2012]215号）
（4）《中铁电气化局集团合规性评价管理规定》（电安[2013]299号）（5）《中铁电气化局集团有限公司职业安全健康管理规定》（电安[2012]46号）
（6）《中铁电气化局集团有限公司环境保护管理办法》（电安[2013]142号）
（7）《中铁电气化局集团有限公司安全标准工地建设管理办法》（电安[2010]126号）
（8）《生产经营单位安全培训规定》（安监总局第63号令）（9）《安全生产培训管理办法》（安监总局第44号令）
（10）《中铁电气化局集团有限公司优质工程管理办法》（电安[2012]217号）
（11）《中铁电气化局质量信用评价工作管理办法》(电安[2014]217号)（12）《中铁电气化局集团公司安全生产责任制》（电安[2013]297号）（13）关于公布《安全管理办法》的通知（电安[2010]154号）（14）《中铁电气化局集团公司安全质量事故责任追究办法》（电安[2013]141号）
（15）《中铁电气化局集团公司安全生产考核奖罚办法》（电安[2012]135号）
（16）《中铁电气化局集团生产安全事件（故）信息报告制度》（电安[2009]284号）
（17）《中铁电气化局集团公司安全质量及灾害事故（事件）应急预案》（电安[2012]136号）
（18）《中铁电气化局集团安全质量稽查管理办法》（电安[2011]280号）（19）《中铁电气化局集团公司危险源辩识与风险评价控制管理规定》（电安[2013]296号）
（20）《中铁电气化局集团环境因素识别和评价管理规定》（电安[2013]298号）
（21）《中铁电气化局集团有限责任公司安全技术操作规程》（电安[2013]237号）（22）《关于进一步明确安全质量及灾害事故（事件）应急工作领导小组和办公室（应急办）职责的通知》（电安[2013]364号）
（23）《转发股份公司关于加强工程项目安全质量管理基础工作指导意见的通知》（电安[2013]110号）
（24）《中铁电气化局集团重大安全风险项目分级控制管理办法》（电安[2012]280号）
（25）《中铁电气化局集团有限公司劳动防护及用品管理办法》（电安[2013]88号）
7.审计与效能监察管理部分
（1）关于印发《中铁电气化局集团公司审计工作实施办法》的通知（电审[2009]382号）
（2）《中铁电气化局集团公司工程项目审计办法》（电审„2009‟383号）（3）《中铁电气化局集团有限公司合同审计办法》（电审„2009‟384号）（4）关于印发《中铁电气化局效能监察工作实施细则（试行）》的通知（电监[2007]211号）
（5）关于印发《中铁电气化局纪检监察组织监督招标工作暂行办法》的通知（电纪[2008]4号）
（6）关于印发《中国中铁股份有限公司效能监察工作实施办法》的通知（中铁股份监察[2013]78号）
（7）《关于在全集团各工程指挥部（项目部）进一步深化重要事项党政会签制度的通知》（电党纪[2011]80号）
（8）关于印发《中铁电气化局集团有限公司督查督办工作考核办法（试行）》的通知（电党纪[2014]62号）
（9）关于印发《中铁电气化局集团有限公司资产损失责任追究实施细则（试行）》的通知（电党纪[2014]541号）
（10）关于印发《中铁电气化局集团有限公司亏损项目问责暂行规定》的通知（电监[2014]588号）
8.合同及招投标管理
（1）《中铁电气化局集团工程项目合同管理办法》（电法„2014‟545号）（2）《中铁电气化局集团有限公司工程项目补充合同管理办法》（电经„2014‟195号）
（3）《中铁电气化局集团工程项目投标及工程承包合同管理制度》（电开„2013‟327号）
（4）《中铁电化局集团工程项目投标评审管理实施细则（试行）》（电开„2014‟487号）
9.综合管理部分
（1）《中铁电气化局集团有限公司党委关于加强领导干部思想作风建设的决定》（电党办(2013)11号）
（2）关于印发《中铁电气化局集团有限公司领导班子工作沟通交流制度》的通知（电党办2014)19号）
（3）《关于推广“三项措施保证党政会签制度落地”经验的通知》（电党办(2014)48号）
（4）《中铁电气化局集团有限公司公务用车管理暂行办法》（电办„2014‟496号）（5）《中铁电气化局集团有限公司非正常上访事件应急处置预案》（电办„2011‟69号）
（6）《中铁电气化局集团有限公司接待工作（暂行）规定》（电办„2008‟296号）
（7）《中铁电气化局集团档案工作规章制度》（电办„2006‟141号）（8）《中铁电气化局集团督察督办工作规定》（电办„2014‟493号）（9）《关于进一步加强群众安全生产监督工作的通知》（电办„2010‟300号）
10.其它
（1）《中铁电气化局集团公司证照使用管理办法》（电企（2010）303号）（2）《中铁电气化局集团公司规章制度管理办法》（电企„2011‟70号）（3）《中铁电气化局集团公司内部控制体系文件》（电企„2011‟370号）（4）《质量信息管理和质量改进制度等七项管理制度》（电企„2012‟177号）
（5）《中铁电气化局集团有限公司质量、环境、职业健康安全一体化管理体系手册》（电企„2013‟289号）
（6）《全面推进“三工”建设活动的实施意见》（电工发[2005]28号）（7）《关于进一步深化“三工”建设活动的实施意见》（电工发[2008]38号）
（8）《标准化工地后勤（卫生防疫）管理标准》（中铁电气化局集团管理手册第四册（2011版））
（9）《转发铁道部关于加强高原铁路卫生保障工作的通知》（电社卫[2011]135号）
（10）《关于印发《中铁电气化局集团工程工地生活卫生防病管理实施细则》的通知》（电社卫[2013]290号）
（11）《关于建立中铁电气化局集团有限公司职工食堂统计报告制度的通知》（电社生[2014]）35号）
（12）《关于转发“中国铁路总公司劳动和卫生部关于加强委外运营管理单位食品安全工作的通知”和“中国铁路总公司关于做好2014年铁路食品安全工作的通知”的通知》（电社生[2014] 305号）
（13）《中铁电气化局集团有限公司区域指挥部管理办法》（电开„2014‟484号）
篇6：集团精细化管理
锐意创新精细管理
为实现集团又好又快发展而努力奋斗
同志们：
这次会议的主要任务是，传达贯彻全省经济工作会议及省管企业负责人会议、全省交通运输工作会议精神，总结去年工作，表彰先进，安排部署今年工作任务，动员全体员工，统一思想，奋发进取，锐意创
新，精细管理，努力开创集团公司发展新局面。根据董事长办公会研究的意见，我讲三个方面的问题。
一、工作回顾
过去的一年，是集团公司发展极不平凡的一年。自四季度开始，受国际金融危机冲击，集团公司发展遇到了严峻的困难和挑战。我们在省委、省政府的正确领导下，在省国资委和省交通运输厅的大力支持下，牢牢把握“积极作为、科学务实”的工作基调，抓住全省“扩内需、保增长”政策机遇，把保持平稳较快发展作为首要任务，强化措施，团结实干，在逆境中保持了强劲发展势头。截至年底，集团公司总资产达到1129.68亿元，同比增长40.81%；净资产316.07亿元，同比增长72.31%；全年实现营业收入153.48亿元，同比增长5.78%；利润总额23.04亿元，同比增长7.61%；净利润16.02亿元，同比增长13.86%；归属母公司所有者的净利润10.79亿元，同比增长27.84%；国有资本保值增值率107.89%，净资产收益率7.86%，总资产报酬率3.2%，圆满完成了省国资委确定的各项指标任务。集团公司荣获“省级文明单位”、“中国最诚信企业”、“新中国60年60家卓越企业”、“山东60年60品牌”等多项荣誉称号，实现了经济效益与社会效益的“双丰收”。
一年来，我们主要做了以下几项工作：
（一）加强运营管理，高速品牌形象得到有力提升。以迎接全国养护管理大检查为契机，提升高速公路整体运营水平。建成自动发卡系统和二期etc系统，加强养护施工、路政管理、服务区专项整治和监控调度，全面开展“微笑服务”，改善软硬件设施，增强应急处置能力，圆满完成春运、国庆60周年庆典、第11届全运会等重点交通保障任务，高速公路运行安全畅通。全年共收取通行费66.7亿元，拆账收入61.2亿元，完成养护投资5.88亿元，好路率保持在98%以上，路产赔偿率99%以上，补偿率达100%。收费管理在全省联网高速公路检查中荣获第一名。集团公司荣获“全运会筹办工作先进集体”、“全省春运工作先进单位”，“96659”热线被评为“山东省服务名牌”。
（二）加大市场开拓力度，经营效益稳步增长。加强市场调研，巩固老客户、大客户，发展新客户，积极与大企业对接，开创了新的经营局面。铁路运输实现收入11.08亿元，完成货运量3033.5万吨，同比增长23.9%；货物周转量20.2亿吨公里，同比增长38.4%。积极拓展国内、国外建设市场，壮大公路项目，突破铁路项目，国内市场总合同额达70.4亿元，同比增长63.7%。海外相继打入阿尔及利亚、越南、安哥拉、乍得等国家建设市场，在建工程规模达54.78亿元。路桥集团新获房建和市政工程施工总承包一级资质，成为领先全国同行业的综合类施工企业。金融业务快速发展，经营领域相继拓展至济南、天津等金融资源充足的地区，“立足山东、环绕渤海、面向全国”的区域发展战略取得重要突破。建材销售、信息工程业务外部市场收入比重分别提高到41%和37%。
（三）大力开展资本运作，重点工程投资建设进一步加快。完成京福、济青、潍莱57320亩土地确权，新增净资产77亿元，为整体上市和扩大融资创造了条件。发行我省第一单无担保长期企业债券，募集资金24亿元。发行短期融资券及各类理财产品19亿元。广泛开展银企合作，获银行综合授信1500亿元，为加快工程建设提供了资金保障。全年完成高速公路、铁路建设投资77.88亿元。其中，高速公路60.39亿元，四川乐宜、青岛海湾大桥、临枣项目分别累计完成概算的75%、75.5%、24.5%，全部达到质量、进度、安全、资金、廉政要求。中标四川乐山至自贡高速公路bot项目，与乐宜路构成环形路网，壮大了规模实力。烟台至海阳项目开工准备工作基本就绪,完成国网铁路投资15.78亿元，地方铁路1.71亿元。向铁投公司注资65亿元，协调省直有关部门和各市政府到位资本金56亿元。
（四）加快推进改革创新，核心竞争力不断提高。一是重组改制步伐加快。整合农投公司，完成服务区公司、省地铁局的公司制改造，向国际公司增资5222万元，筹建投资控股公司、物资集团公司、建设管理公司，为各产业板块专业化发展奠定了基础。二是集团管控不断加强。建成资金集中结算和财务集中核算系统，上线单位达101家，归集资金180亿元，盘活沉淀资金35亿元。扎实开展银行账户清理和“小金库”专项
治理，通过自查、互查和重点检查，共检查账户1010个，发现存在问题的账户105个；发现资金管理不规范问题7个，涉及金额124万元，堵塞了管理漏洞。综合运用各种金融工具，不断深入挖潜，加强财务管理，全年节约财务费用2.1亿元。全面预算管理新体系初步建立，总法律顾问制度不断健全，全面风险管理稳步推行，投资管理力度持续加大，分级分类考核
体系不断完善。内部审计监督有效开展，查处违规资金500余万元，核减工程造价1.5亿元。分配制度改革进一步深化，收费人员工资总额包干分配办法全面实施，劳动关系管理逐步规范，劳动合同签订率达100%。三是科技与管理创新成果丰硕。获省科技进步二等奖1项、三等奖2项，全国企业管理创新二等奖1项，省企业管理创新一等奖3项、二等奖9项，14项成果创“中国企业新纪录”，青岛海湾大桥“水下无封底混凝土套箱项目”获“中国公路学会科技进步特等奖”，大桥项目管理信息系统获“华夏建设科学技术一等奖”。
（五）抓好安全稳定工作，创造了良好的发展环境。认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针，牢固树立“安全发展”理念，努力克服行业广、人员多、情况复杂等困难，加强安全教育培训，健全完善安全生产责任制，落实“第一责任”和“一岗双责”，大力开展安全生产综合整治，狠抓重点领域、重点部位、重点时段、重点环节的安全管理，杜绝了安全责任事故发生，安全生产形势持续稳固。维稳工作也取得良好成绩。集团公司荣获全国“事故隐患排查治理组织奖”、“平安山东建设先进单位”，连续三年荣获“全省安全生产工作先进单位”，连续六年荣获“全省交通系统安全杯”。
（六）强化党的建设和文明创建，为集团发展提供了有力保障。深入开展学习实践科学发展观活动，全面完成各阶段任务，综合评价满意率达98.28%。加强基层和新重组企业、海外项目的党组织建设，注重领导班子和干部队伍建设，4个单位建成集团公司“四好领导班子先进集体”。加强廉政建设，健全落实“三重一大”制度，突出抓好招投标等关键环节的监督和管控。深入推行效能监察，提出整改建议100多条，避免和挽回经济损失300多万元。深入开展文明创建活动，12家单位获省级和省管企业文明单位，10家单位获省级和省管企业“青年文明号”，集团公司团委获省“五四红旗团委”。落实职代会制度，签订《集体合同》，维护了职工权益。积极开展劳动竞赛活动，多个单位和个人获“全国五一劳动奖状”、“富民兴鲁”劳动奖章、“劳动模范”、“巾帼建功先进班组”等荣誉称号。
以上成绩的取得，是省委、省政府正确领导的结果，更是全体员工群策群力、辛勤工作、奋勇拼搏、无私奉献的结果。尤其是在异国他乡工作的同志，舍小家，顾大家，做出了突出贡献。在此，我代表集团公司，向全体员工表示衷心感谢和崇高敬意！今天会议表彰了一批先进，特别是颁发了董事长奖励基金，我代表集团公司表示祝贺！
在肯定成绩的同时，我们还要清醒地认识到当前存在的突出问题：一是思想解放不够。有些单位观念陈旧、求稳怕乱、小成即满等问题普遍存在，不适应市场经济大环境和集团公司大发展要求。二是创新意识不强。有的单位创新动力不足、目标不明、氛围不浓，成效不明显。三是管理相对粗放。部分单位制度落实不力，监督检查不到位，工作质量不高，办事效率低，精细化管理差距较大。四是体制机制改革需进一步推进。三项制度改革、绩效考核等亟待深化。五是外部市场开拓不足。有的单位存在“等靠要”思想，对内部市场依赖严重，外部市场收入比重偏低。六是投资结构需进一步完善。短期高效投资项目少，“反哺”主业的力度小，一定程度上影响了集团公司的当期收益。七是人才匮乏。高端人才不足，员工素质有待提高，人才结构亟待优化。任何成功企业都是在发现问题、解决问题中发展前进的。我们查找问题，就是为了研究解决问题，进一步推进集团发展。对于这些问题，要高度重视，认真研究，在今后工作中切实解决。
二、工作安排
是实施“十一五”规划的最后一年，也是应对金融危机的关键年，做好全年工作，意义重大。今年工作的指导思想是：按照科学发展观要求，全面贯彻中央和全省经济工作会议精神，以交通基础设施投资为着力点，以开展“精细化管理与创新年”活动为抓手，探索多元化发展路子，强化管理，深化改革，完善考核，突出效益，全面完成省国资委下达的各项指标任务，加快建设现代化、国际化、高效化的综合型全省龙头企业和全国同行业第一企业集团。
目标任务是：
——年末资产要达到1400亿元，同比增长24%；
——净资产达到388亿元，同比增长23%；
——全年实现营业总收入180亿元，同比增长17%；
——利润总额20.38亿元；净利润18.4亿元，其中归属母公司所有者的净利润11.88亿元、同比增长10%；
——国有资本保值增值率达到105.74%；
——净资产收益率达到5.27%；
——总资产报酬率达到3.27%。
根据以上任务目标，集团公司研究确定了各单位的经营任务。今天的会议上，董事长要与各单位主要负责人签订经营目标责任书，各单位要层层分解，量化到每一个月份，强化措施，狠抓落实，确保完成全年任务目标。集团公司将实行每月调度制度和黄牌警告机制。
今年重点要抓好以下七项工作：
（一）高质量完成“十二五”规划编制工作
“人无远虑，必有近忧”。战略规划思路是实现集团公司长远发展、做“百年企业”的指导思想。编制“十二五”发展规划，要紧密围绕集团公司“三化一型”战略定位，集思广益，充分论证，努力实现当前发展与未来发展、阶段目标与总体目标、眼前利益与长远利益的协调统一。重点抓好五个方面：
一是明确集团公司发展目标。按照“既符合当前实际，又具有一定前瞻性”的原则，科学确定集团公司“十二五”末的发展目标，包括资产规模、营业收入、经营利润等具体指标，分解量化到每一、每一季度和每一个月和各产业板块。同时，要根据形势的发展，适时作必要的调整。
二是规划完善产业布局。根据经营实际和市场前景，确定哪些领域需要发展壮大，哪些领域需要全新开拓，哪些领域需要调整重组，哪些领域需要整合退出，绘制出清晰的发展路线图。
三是制定切实可行的实施方案。要出台资本运营、人才建设、科技创新、体制改革等配套措施，做好项目筹划，实施一批，储备一批，规划一批，形成递次推进、持续发展的格局。
四是做好各产业子规划编制。各单位要根据集团公司发展目标，编制各自发展规划，形成总分结合、上下衔接、协调一致、措施配套的战略规划体系。
五是推进发展规划的宣传贯彻。通过举办讲座、学习班等方式，加大宣传力度，统一思想，形成合力，推动战略规划的实施。
（二）推进运营管理再上新台阶
今年将迎来全国养护管理大检查，这是检验集团公司运营管理水平、展现形象的重要机遇，对于集团公司打造全国高速公路管理第一品牌，至关重要。过去，我省高速公路起步较早，条件好，现在各省都发展起来了，管理理念和硬件设施都非常好，有的还超过我们了。我们这次迎检要争第一，压力很大。但“争第一”是树立“山东高速”品牌的关键。对此，各级各单位要有正确认识，必须牢固树立大局观念，落实责任，强化措施，密切配合，通力协作，以饱满的热情和高昂的斗志，全力以赴抓管理、保畅通、保安全，将运营管理提高到一个新层次。
一是强化高速公路管理。加强养护节点控制，优化施工组织，环环相扣，扎实推进，高质量完成各项养护维修工程，确保道路技术指标达到迎检标准。进一步规范路政管理，严格执法、文明执法，及时处置路损事案，高效做好免费清障。深入推进服务区专项整治，大力改造硬件设施和软件环境，打造2-3个在全国叫得响的样板服务区。加大收费服务的广度和深度，建立“微笑服务”长效机制，持续优化通行环境，强化机电系统投入和维护，进一步完善堵漏增收措施，力争通行费收入在去年基础上增长12个百分点，服务区经营收入增长21个百分点。
二是强化畅通保障。保畅通是高速公路、铁路运营管理单位的主要任务，是“一把手”职责。各单位“一把手”要拿出精力靠上抓，抓不好，就要追究“一把手”的责任。要进一步完善调度指挥机制，提高应急处置能力，保障高速公路高效畅通和铁路运输安全。道路施工期间，要健全落实管控措施，确保不发生交通堵塞，未经批准，决不能封闭施工。
三是强化安全生产。安全生产关系职工的生命健康，安全责任重于泰山。省政府确定的安全生产9个重点行业领域，集团公司就占了5个。今年我省要开展“安全基层基础年”活动。各级各单位要以这项活动为载体，切实加强基层安全管理，不断完善事故防范工作机制，坚决遏制较大以上事故，确保安全形势持续稳定。
（三）以项目投资为龙头构建多元化发展格局
长期项目的投资大，见效慢，当期收益率较低。集团做大做强，必须要以长期投资项目为主、短期高效项目为辅，形成长短结合、快慢结合、高低结合、互为补充的投资项目架构，推动产业结构调整和优化升级，实现多元化发展。
一是壮大高速公路板块。全年要完成建设投资72.87亿元。各在建项目要在保证质量的前提下加快进度，确保乐宜路建成通车，青岛海湾大桥要确保主线贯通，力争通车。临枣项目要按照进度要求加快进度。烟台至海阳、乐山至自贡项目力争年内开工。要不断优化设计方案，降低工程造价。对省内外优质高速公路项目，要优中选优，积极收购，扩大集团公司在全国高速公路的市场份额。
二是加快打造铁路板块。协调落实铁投公司第二期资本金按时足额到位，使公司资本金规模达到226亿元。配合推进青日连等拟开工铁路前期工作，做好在建及新开工铁路的征地拆迁和建设协调。寿平铁路要确保年内开工建设，推进合作投资。坪岚铁路扩能改造等项目要加快前期工作进度，同时争取承接济南地铁项目。
三是发展港口板块。选好突破口，抓好切入点，争取尽快取得实质性进展。
四是开展综合投融资业务。立足集团公司现有产业基础，加强与金融机构合作，探索发展保险、证券投资、产业基金等业务，推进专业化资本运作，努力建设集团公司股权投资中心、对外合作平台和市场化融资平台，提高投资收益。
五是进军大物流产业。结合集团公司便利的交通网络和丰富的土地资源，投资发展仓储、运输、配送“一条龙”的第三方物流，形成新的利润增长点。
六是做强广告业务。整合集团公司广告资源，加大资金投入，科学规划，精心策划，实行集约化、规模化经营，推进广告业务快速发展。
七是投资地产和能源领域。把握宏观经济走势，抓住黄金机遇，积极抢占地产、矿产等稀缺资源，推进“见效快、回报高”项目的合资合作，增强盈利能力。以路为纲，积极争取地方政府优惠政策，尽可能地争取地方土地、矿产等资源，抓好后续开发。
（四）积极主动开拓外部市场
开拓市场是保生存、求发展的根本，必须把这项事关当前、事关大局、事关长远的工作抓紧抓好，巩固既有市场，进一步扩大省内、省外和境外市场。
一是扎实开展市场研究。认真分析国家有关政策，积极扩大市场信息渠道，把握客户需求和市场前景，扬长避短，完善资质，选准企业生产和市场营销的主攻方向。工程建设领域要全面推进由公路工程为主，向公路、铁路、港口等大交通工程转变，由单纯施工向bt等高收益项目转变，年内要争取拿下2-3个bt项目。以bot项目为基础，立足当地，开拓市场，实现区域性发展。
二是不断扩大市场领域。“立足山东、面向全国、走向世界”，加快外向开拓步伐。服务区经营要引进知名品牌，拓展餐饮、超市、加油等连锁业务，将经营地域由路内延伸至路外，延伸到集团以外、省外的服务区以及铁路、港口。服务区要重点发展自己的品牌。金融业务要不断向资源充足的中心城市拓展，在全国逐步设点布局，力争年内再开1-2家分行。外经领域要积极推进业务转型，重点做好经援项目和重大承包工程，努力打造外经行业“龙头”。
三是优化产业、产品结构。梳理各产业板块经营现状，结合国家产业政策，充分论证市场前景，加快内部产业整合重组，对于经济效益高、政策环境好、市场潜力大的产业给予重点扶持；对于长期亏损、竞争乏力、前景黯淡的劣势产业，坚决调整退出。生产经营类企业要根据不断变化的市场需求，加大技术改造力度，及时调整产品结构，加强供需对接，努力扩大适销对路产品生产。推进建材业务由贸易型向实业型转变，实现研发、生产、销售、市场一体化，提高竞争实力。
四是积极推进对外合作。要坚持“取长补短、优势积聚、借力开拓、共赢发展”的原则，积极携手大企业扩大市场份额。铁路运输要加强路港、路企合作，深入实施“重点客户”战略，开拓市场空间。加大与知名地产企业合作，高起点定位，高标准运作，推进快速发展。信息工程领域要加大与国内外龙头企业合作，提升软件类和技术含量高的大项目比重，实现做优、做强。
（五）着力抓好资本运营和资产运营
首先，以融资为重点做好资本运营。一是继续推进高速公路主营业务整体上市，尽快制定资产注入方案，积极协调有关部门，靠上工作，务求实效。二是联合专业金融机构，选择部分高速公路项目，探索发行资产支持票据，开展融资租赁业务，积极探索资产证券化，加快资金回笼。三是积极引进战略投资者，转让部分路桥、金融股权，推进投资主体多元化，实现股权变现。四是积极研究创业板和中小板上市政策，大力培育具备条件的产业板块上市，力争3年内新增1-2家上市公司。五是加强股权管理，配合做好渤海轮渡a股上市，维护并不(来源：好范文 http:///）断扩大在济南国际机场、临沂路桥等单位所持股权的收益。六是坚持政府主导、市场化运作、多元化投资，拓宽铁路建设融资渠道，实现最大融资效益。
其次，目前集团的资产规模很大，固定资产如车辆、办公设备、房产等很多，有的管理不到位，有的管理到位了，但运营不到位。要以实现效益最大化为目标推进资产运营。着力抓好两个关键环节：一是加大资产清查力度。全面开展固定资产清查工作，5月底前摸清家底，拿出资产处置方案，该报废的集中报废，毁损、盘亏的进行核销，盘盈的纳入账面管理，上半年建立起动态、连续、全面的资产管理机制。二是盘活闲置资产。各单位要综合运用出租、出售、投资等手段，加快对闲置房产、车辆等资产的处置。对于闲置的土地，可采用合作开发的方式盘活。在资产盘活过程中，要严格按照程序办事，避免国有资产流失。
（六）进一步强化人才队伍建设
大力实施“人才强企”战略，开创广纳群贤、人才辈出、人尽其才、才尽其用的新局面，建设高素质人才队伍。
一是把人才规划纳入集团公司中长期发展规划。把握集团公司发展定位，使人才队伍建设规划与集团公司总体战略相适应，形成全面、科学、完善的人才工作体系。
二是健全人才体制机制。加强人才培养、评价、选拔、流动、激励机制建设，坚持以业绩和贡献为导向，针对管理、技术、技能人才分别制定考核评价方法。畅通人才成长渠道，上半年在机关和基层选拔部分优秀人员双向挂职锻炼。
三是创新人才选用和管理方式。以“内部培养为主、外部引进为辅”，全面引入市场化选聘机制，确保优秀人才脱颖而出，给肯干事的人以机会，给能干事的人以岗位，给干成事的人以回报。建立“问事、问人、问责”的效能监管机制，实行跟踪考核、动态管理，完善辞职、辞退制度，实现能上能下、优胜劣汰。
四是加大人才培训力度。制定各类人才能力建设标准，有计划、分层次、多渠道组织系统培训。实施“每月开讲”，定期举办企业经营管理知识讲座。采取“送出去”、“请进来”相结合，加强与高校、培训机构的合作，提升培训层次和质量。
五是进一步优化员工结构。集团公司今后每年都要有重点、有针对性地面向重点高校，招聘一批优秀大学生、研究生，充实到基层单位，及时跟踪考核、加强培养，切实解决高素质人才少、人员结构不合理等问题，夯实人才基础。
（七）努力加强党的建设和文明创建工作
一是抓好组织和班子建设。深化理论武装工作，着力打造学习型党组织。加强领导班子和干部队伍建设，抓好《企业领导人员管理暂行规定》细化落实，推进干部管理制度化、规范化。抓好学习实践活动整改落实的后续工作，有步骤、有重点地解决职工住房问题。
二是强化廉政建设。各单位年内要全面建立“三重一大”集体决策制度。建立和完善防治“小金库”的长效机制。强化工程领域廉政建设，抓好突出问题专项治理。着力提高效能监察质量，做到选准一个项目，查透一类问题，完善一套制度，规范一类管理。
三是推进文明创建工作。修订完善《文明创建工作意见》，加大创建力度，涌现更多创建成果。加强企业文化建设，树立、宣传企业精神和文化理念。进一步加强宣传工作，扩大集团公司整体品牌影响。组织开展劳动竞赛活动，评选表彰劳动模范，调动员工干事创业的积极性，树立崇尚劳动、激励先进的氛围。
三、扎实开展“精细化管理与创新年”活动
近年来，集团公司发展迅速，但某些方面管理仍相对粗放，直接影响了工作质量和效率，制约了集团公司的进一步发展。因此，今年我们集中开展“精细化管理与创新年”活动。这次会议已经把《活动方案》发下去了，还要制定《实施细则》。总体思路是：围绕建设“三化一型”大企业集团战略目标，把握现代企业管理新趋势，以精细化管理为重点，以管理创新为突破口，夯实管理基础，增强创新能力，提升核心竞争力，推动集团公司又好又快发展。
开展这项活动，要做到“标准高、工作实、行动快、成效好”。标准高，就是制定工作要求、制度规范和考核标准要高。工作实，就是活动开展要针对本单位存在的实际问题，工作部署要落到实处。行动快，就是活动的启动要快、部署要快、进展要快，在最短的时间内全面铺开，发动全员参与进来。成效好，就是要取得实实在在的效果，真正做到管理上水平，效益上台阶，形成一套管理制度，涌现一批创新成果。
重点要抓好以下几个方面：
（一）重新梳理细化现有规章制度
各级各单位要对已出台的规章制度进行全面清理修订，细化规章制度和执行程序，做到制度完善、执行严格、考核到位、改进及时。今年上半年，集团公司机关要率先完成各项制度的梳理和修订工作。7月底前，各单位也要完成规章制度的修订，集团公司将就各单位制度的全面性、合规性、精细化程度进行审核，审核通过后，各项规章制度正式发布实施。
（二）以贯标为抓手推行精细化管理
各单位要借用质量管理体系的文件架构和运行程序，对各项业务进行重新规范。已通过认证的单位，要重点对“质量手册、程序文件和作业文件”三个层次进行细化。各单位可根据自身实际，有选择地建立职业健康安全管理体系、环境管理体系和社会责任体系。同时，可在生产、服务、办公等场所，推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等手段，提高效率、保证质量，使工作环境整洁有序，企业形象和员工素养有力提升。
（三）全面深化三项制度改革
完善各级各单位“三定”方案，规范、优化机构设置和岗位编制，建立业务技术人员晋升通道，自上而下推行岗位评估和全员竞争上岗。上半年从集团公司机关入手，制定岗位职责、考核标准、薪酬待遇和退出机制，由中层到员工逐级竞岗，重组精干、高效的总部机关，各单位9月底前也要完成这项任务。加强员工考核工作，将任务指标分解落实到人，建立起单位对部门、部门对员工的考核机制，先从集团公司机关开始，实施“千分制”日常工作考核，纳入总体考核体系。依法规范劳动用工管理，将员工考核与劳动合同管理结合起来，妥善解决历史遗留问题。加大分配制度改革力度，6月底前出台工资总额管理办法，各单位增人必须增效，增效才可增资；完善负责人薪酬办法和岗位绩效工资制度，将个人收入与经营效益、绩效考核全面挂钩，合理拉开差距。
三项制度的核心内容就是“干部能上能下，员工能进能出，工资能增能减”。大家要形成三个意识，一是责任意识。就是从领导到普通员工都要对集团公司负责，三项制度改革就是要“人人有责任、人人担责任”。二是竞争意识，就是要建立竞争机制。三是危机意识。国企也是公司，稍有不慎就有可能被淘汰，要通过三项制度改革增强全员的危机意识，增强集团公司发展动力和能力。
（四）完善细化业绩考核体系
上半年，修订集团公司考核办法，重点完善指标体系。在抓好目标考核基础上，探索实行对标考核，进一步增强考核的科学性。细化工作考核的项目和标准，优化考核方式。建立由各部门、各单位共同参与、分级负责的经营业绩考核组织体系，使业绩考核制度化、日常化。制定考核奖惩办法，严格考核兑现，设立“董事长奖励基金”，对业绩突出的权属单位和做出特殊贡献的个人给予奖励，将考核的激励约束作用落到实处。
（五）完善全面预算管理
健全预算管理组织机构，完善制度，科学编制，严格监督，建立起基础管理健全、制度配套，审计日常化、考核动态化，绩效、人事联动的全面预算管理体系。特别要做好成本预算，加强费用控制。按照集团公司要求，各单位六项费用支出要在去年基础上下降5%。这个指标分两部分理解：第一，对分公司是刚性的。第二，对子公司来讲，六项费用占收入的比重下降5%。要搞好税收筹划，为企业“聚财”。强化资金集中管理，除高速股份、威海商行外，其他权属单位全部“上线”。发挥资金集中管理系统的平台作用，创新业务种类，开展资金理财，搞活内部“资金市场”，力争降低财务费用1亿元以上。降低财务费用就是增加企业利润。今年集团的贷款规模要达到170亿元，要认真研究降低财务费用。
（六）加强全面风险管理与审计工作
各单位要全部推行全面风险管理，实现风险管理与各项工作有效对接。梳理每一项规章制度，都要以风险控制为导向，将风险管理渗透到各项业务。要全面推行总法律顾问制度，防控法律风险。要采取新办法、新手段加强审计工作，完善审计办法，真正找到风险，对症下药。抓好财务收支审计和主要负责人任期经济责任审计，强化内部控制专项审计、考核指标完成情况审计，以及重点单位、重点项目、重大资金审计，发挥审计的监督服务职能。
（七）着力提高信息化管理水平
5月底前，集团公司管理信息平台要正式开通运行。各级各单位要利用这个平台，加强各业务系统的信息化建设，逐步实现无纸化办公。要加大信息技术在道路运营、工程建设等生产环节的应用，有条件的单位可以探索建设电子商务、企业资源管理系统，量化管理标准，固化业务流程，促进资源共享，提高工作效率和服务能力。
（八）深入推进创新工作
开展创新，首先是思想观念创新。各单位要彻底破除传统的事业单位管理理念，树立现代企业意识。要克服“等靠要”的思想惰性，不断强化市场观念、竞争观念、效益观念。其次是管理创新，要勇于破除不适宜集团公司发展的管理方式，建立全新的管理体系。第三是技术创新。要加大创新力度和投入，紧密结合工程建设实践，全面提升技术创新能力，力争年内获得国家科技进步奖。
为开展好这项活动，集团公司将成立领导小组，董事长亲自挂帅，并设立专门的办事机构，分动员部署、制定方案、全面实施、总结考核、巩固深化五个阶段组织实施。在这里，就活动的开展，再提五点要求：
一是提高认识，加强领导。开展“精细化管理与创新年”活动，是贯彻省委、省政府关于加强企业管理、推动自主创新要求的具体体现，是实现集团公司战略目标的重要举措。各级各单位要高度重视，将这项活动列入重要议事日程，层层健全组织机构，明确职责分工，责任落实到人，确保顺利开展。
二是大力宣传，营造氛围。各级各单位要充分利用网站、内部信息、宣传栏以及社会媒体，造舆论，创环境，大张旗鼓宣传活动的重要意义，宣传好经验、好做法、好典型，使精细化管理与创新的理念深入人心。
三是加强培训，搞好推广。集团公司将就精细化管理与创新工作定期组织培训，各单位也要加强相关知识和技能培训。要注重培育样板，发挥样板的示范作用，对活动开展有力、成效突出的样板，组织现场交流会进行推广。
四是强化监督，抓好考核。集团公司将定期开展监督检查，及时通报各单位活动开展情况，并把活动成效纳入绩效考核，与单位负责人薪酬和单位工资总额挂钩，严格考核兑现。
五是持之以恒，常抓不懈。管理与创新无止境，这次活动实际上是拉开精细化管理与创新工作的序幕。今年是打基础，要长期搞下去，一年一个主题，每年都有侧重点，实现管理系统化。各级各单位要充分认识这项工作的长期性，不能抱有临时观念和短期思想，要建立长效机制，一手抓生产，一手抓细化，持续推进下去，不断提高管理与创新工作水平。
