项目报告和沟通机制

关键词： 学长 团队 项目 沟通

项目报告和沟通机制（通用8篇）

篇1：项目报告和沟通机制

“十五”“211工程”建设项目论证报告：急性心

脑血管事件发生机制和防治

（一）学科现状

1、学科结构：急性心脑血管事件涉及到心血管疾病和脑血管疾病的发生、发展、诊断、药物治疗和外科干预，以及血液成分与状态的调节等各个方面，是一个内容复杂、跨学科的综合性课题。对该项目的研究形成了包括心血管内科学、心血管外科学、神经内科学、神经外科学和血液病学等学科交叉、横向联合、研究方向明确的学科群，其中包括4个博士点，并设有临床医学博士后流动站。

2、学术队伍：现形成了一支由163人组成的学术队伍，其中中国工程院院士2人（兼职1人），教授43人，副教授52人，讲师66人。163人中具有博士学位者56人、博士生导师

19、硕士生导师41人，年龄在45岁以下者115人，占70.55%。各学科具体分布情况如下：

心血管内科：现有医、教、研总人数41人，其中中国工程院院士1人、教授7人，副教授11人，讲师21人其他技术人员1人，41人中博士生导师4人、硕士生导师11人，具有博士学位者14人。

神经外科:共有讲师职称以上医、教、研人员35人，其中中国工程院院士1人（兼职）、教授11人，副教授8人，讲师15人。35人中博士生导师6人、硕士生导师11人，具有博士学位和在读博士者23人。心血管外科：讲师职称以上医、教、研人员19人，其中教授6人，副教授7人，讲师6人，19人中有博士生导师4人、硕士生导师7人，具有博士学位者9人。

神经内科：共有讲师职称以上医、教、研人员38人，其中教授14

人，副教授17人，讲师7人。35人中博士生导师1人、硕士生导师8人，具有博士学位者2人。

血液病科：研究室现有38人，其中教授5人，副教授9人，中级研究人员17人，技师7人。38人中博士生导师4人、硕士生导师4人，具有博士学位者11人，有省科技拔尖人才2名，山东大学关键岗位教授2名，4人享受国务院特别津贴。中青年科研人员主要由硕士和博士组成，而且相当一部分具有海外留学经历或已取得国外博士学位，具有较强的科研能力。

（二）建设目标及内容

急性心脑血管事件的研究在临床医学中是多个二级学科及三级学科相互交叉的综合性项目。涉及到心血管内科学、心血管外科学、神经内科学、神经外科学和血液病学等多个学科。各学科相互交融、联合攻关，有望解决心脑血管疾病防治中的多个难题，同时也促进相关学科的发展。

1、学科建设：通过联合攻关、研究，使各相关学科在原有基础上得到进一步提高，全面提高医疗、教学、科研水平。心血管病内科要建设成为无创性诊断与介入性治疗全面发展的高技术学科。医、教、研各方面在国内处于领先地位，总体达到教育部重点学科水平，在国际上亦有一定影响；心血管病外科加强学科建设，为心血管外科的持续稳定发展奠定基础，保持和加强心血管外科在全省的领先地位的同时，争取在国内处于先进行列；神经内科要争取建成高水平的、与国际接轨的神经病学研究所；神经外科要继续保持省内领先、国内先进，在某些领域达到国际先进水平。在原有优势项目的基础上，争取成立神经外科研究所，牵头成立山东省神经外科诊断与治疗中心，创刊《中国神经外科杂志》；血液病科要全面提高医疗、教学和科研水平，保

持在省内国内的优势地位，逐步建立新的优势方向。

2、实验室建设：临床医学项目的基础研究迫切需要与临床有密切关系的实验室支持，只有这样才能加快临床研究项目上水平、上档次，出高水平的科研成果。心血管病内科要尽快完成张运实验室的建设工作，使基础研究达到国内领先水平，争取达到国际先进水平；加强血液病重点学科及重点实验室建设，及时购置和更新研究室的仪器设备，使实验室在硬件设施方面始终跟上现代科研发展的步伐，使该学科的优势和特色的发挥得到实验室条件的保证；神经外科实验室在原有基础上进行扩建、充实，添置实验仪器，扩大使用范围，适用于脑血管病的研究，使之成为全省神经外科重点实验室。充分发挥第二医院临床神经外科实验中心的作用；尽早建立神经病学研究所，并使之成为与先进实验室、研究所接轨的新型研究机构。

3、科学研究：建设期间主要进行以下三个方向的研究：

(1)急性心血管事件的发生机制和最佳干预：继续保持超声心动图学、心力衰竭、动脉粥样硬化、心律失常电生理学等研究方向处于国际先进或国内领先水平，大力加强心血管疾病的分子生物学发生机制、冠心病与血脂代谢、冠心病介入治疗、心房颤动发生机制和临床诊治等方向的研究工作，达到国内领先水平，部分方向达到国际先进水平。争取国家级、省部级科研课题，争取科研基金，为完成上述目标提供保证。项目结束时发表学术论文10篇。争取获国家级和省部级科技进步奖2-3项，出版1-2部专著。在外科干预方面，积极引进心脏彩色超声诊断仪、一氧化氮机、离心泵和各种必需的手术器械，对急性心血管事件的外科治疗，进行深入地探讨。鼓励心血管外科项目组成员申报各级各类相关科研课题8项。及时掌握心血管外科发展的最新动态，努力提高科学研究能力，以临床促进科研。要求全科医

生每人每年至少发表2篇学术论文。每1-2年鉴定一项科研成果。

(2)急性脑血管事件的发生机制和最佳干预：从事分子或基因诊断治疗方面的基础或临床试验研究。组织参与重点科研课题，形成3-5个在国内领先、国际先进的专业研究方向。发表10篇学术论文，每1-2年获一项科研成果。在外科干预方面，在动物实验的基础上进行临床研究，以微侵袭导航内镜治疗、血管内介入治疗、血管疏通再造等为突破口进行深入研究。争取1-2项国家级或省部级课题。项目结束时争取获省部级科技进步奖2-3项，发表论文8篇，出版1-2部专著。

(3)新型抗血小板药物的筛选：进一步深化疑难血液病的诊治、止血与血栓、免疫血液学三个传统优势方向的研究，保持在省内国内的优势地位；鼓励和创造条件争取更多的国家级科研项目和部省级重大项目；扩大与瑞典哥德堡大学和澳大利亚皇家阿德莱德医院德的协作，与协作单位实现资源互补，更深层次地参与省级和国家级科研项目。项目结束时获省部级科技进步奖2-3项。发表论文8篇，出版1-2部专著。

4、教学与人才培养:以院士、博士生导师为学术带头人，教授、副教授为学术骨干，主治医师和住院医师为后备力量。通过出国学习、国内进修等方式重点培养中青年医师，不断从中选拔治学严谨、德才兼备的学科带头人。建成一支结构合理、水平较高、充满朝气和活力、勇于开拓进取的学术梯队。项目组成员中有博士学位者达50%以上。

按照新的医学教育模式，不断改进教学方法，更新教学内容。在未来几年间，争取获得教育部教学成果奖1项，全国优秀博士生论文奖1项，山东省优秀博士生论文奖多项。培养博士后5名，博士研究生30名，硕士研究生60名。

5、对外交流：采取送出去、请进来和召开国际会议的方式，加强国内国际学术交流，争取横向联合科研项目，扩大与瑞典哥德堡大学和澳大利亚皇家阿德莱德医院德的协作，继续加强与美国、日本、挪威、瑞典、丹麦等多家医院和研究中心的交流与协作，与协作单位实现资源互补，更深层次地参与各种科研项目。鼓励和选派5-10名项目组成员到国外进行学习、合作研究和学术交流，积极邀请10名著名学者来我方讲学或进行合作研究。争取召开两次国际学术会议。

（三）经费及拟购仪器设备

建设总投资600万元，投资来源是中央专项资金。主要用于购置大型仪器设备和图书资料、实验室建设及学术交流。

拟购置的代表性的仪器设备：

MFISH&染色体分析系统

定量PCR仪

高速冷冻离心机（台式）

超高速离心机

膜片钳系统

图像分析系统

病理图像分析系统

微量紫外分光光度计

全自动连续加样血液流变仪

血小板聚集仪

程控降温仪

倒置显微镜

蛋白层析分离系统

转基因显微操纵仪

液氮储存系统

显微操作系统

杂交孵育仪

篇2：项目报告和沟通机制

--明阳天下拓展培训

一：沟通机制主要渠道

◆ 向下沟通渠道

其要点是要保持即时性和实效性

向下沟通其根本目的是为了解决问题，做为管理者要了解实际状况和沟通中需要解决的问题瓶颈，并提供解决方法，给予下属提供经验和指导建议，并紧盯过程能实现管控，注意过程化管理，使目的有效到达。

注意态度和姿态，注意沟通中讲话的技巧，要关心体恤下属的难处，而非给予压力，态度应诚恳温和，把握下属优点，少批评，慎用惩罚，适时巧妙地给予赞扬和激励。

作为上级要善于倾听，并能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义的自我张扬，因为以前的经验不一定在当下适用。

开会沟通要注意效率，避免形式化，控制时间和与会人员数量；企业高层尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，避免一言堂。

◆ 向上沟通渠道：

其要点是避免地位差异，保持积极性和主动性。

如果有人抱怨领导不了解你，可能是因为你的主动性沟通力还不够，因为沟通是主动的，积极的。

在与上级沟通前一定要预先有答案和解决方法。对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能出现的后果和风险评估。和上级沟通不一定非要在办公室或会议室，只要有机会，任何时间和地点都可以和上级沟通。

要注意和上级沟通尽量简化语言和重点，对自己的工作和业务主动提出改善计划。

◆ 水平沟通渠道

其要点是尽量能做到开诚布公，设身处地，换位思考。

决策阶层之间的沟通，管理阶层的信息沟通，各分支和部门之间的沟通，员工之间的沟通，都属于水平沟通。

水平沟通目标是互相配合，提高协作效能，克服本位主义和山头主义倾向，使企业各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神。

当部门之间出现问题的时候，很多企业中层认为是部门职责和权限划分的问题，而忽视水平沟通的重要性。

水平沟通往往有一定困难，如果能避免以自我部门为中心而忽视其他部门的价值，用真诚且比较适宜的方式，来表达自己的意见，需求和感受，沟通才有效。

所以企业内部的组织架构设置，沟通环境和企业文化环境的持续优化才会让水平沟通渠道保持顺畅。

二：沟通机制的常用形式

李旭先生认为：常用的沟通形式主要有以下几方面：

◆ 口语形式

做为最常用的沟通形式，自信，诚意，开放，幽默，机智，友善等是有效沟通的特质。

◆ 员工会议

针对具体问题，利用会议形式鼓励大家发表意见，由一定范围内的管理人员和普通员工共同参加，实行不同等级的成员直接接触，直接沟通。

◆ 建制度，建平台

经常性的沟通制度，帮助增强员工的向心力和凝聚力，员工就会热心参与公司的一切事务，保持心情舒畅，提高工作效率。

如接待日，意见箱，物质奖励，定期召开分析会，座谈会等。

创造一个与员工平等交流沟通的平台，倾听员工的心声，采纳员工提出的合理建议，化解员工的思想疑虑，交流对职业的认识及观点，引导员工树立正确择业观，事业观，价值观，同时发现运营和管理中存在的弱点，盲点等。

◆ 文字形式

当信息必须广泛传播或信息必须保留时，以报告，备忘录，信函等文字形式进行沟通，采用文字形式沟通要注意：明确清晰，文字简洁，合理组织。

◆ 其它形式

篇3：项目报告和沟通机制

一、何为项目沟通的成功?

一是外部沟通。IT项目外部沟通成功的三个关键要素:客户管理层的大力支持, 客户实施层的积极配合, 客户方明确的需求表达。这三个关键要素全都需要依赖于良好的沟通技巧。每一个IT项目, 能完整地理解客户需求, 按照预计的项目进度时间实施完成, 并达到预期设计的量和质的结果, 都会有一定困难的。作为项目经理必须有效地把握“客户”这一外部因素和“团队成员”这一内部因素以及其他众多有关方面进行综合协调管理。项目实施前客户需要的沟通、项目启动时客户明确需求的表述、计划实施阶段的费用申请、实施过程中的进度控制和加建需求、采购风险的预期等所有环节无一不与客户保持着最密切的联系, 既要按规定统一的计划执行, 又要通过无数次的与客户各阶层的沟通以随时掌握客户需要动态的变化。沟通途径和方法的不妥都会导致如上各阶段实施的计划性和有效性。

二是内部沟通, IT项目内部沟通顺畅同样需要关注三个关键要素:用好人、做标准事和快速反应突发事件。

用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目沟通顺畅最基本的是用一个具备沟通能力或技巧的人在合适的项目岗位上十分关键, 因为项目能否顺利地、圆满地完成, 人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行, 这样就算计划再好, 也是纸上谈兵。

项目管理过程中所有项目参与者都能遵循标准的项目管理流程, 也就是做“标准的事”是项目沟通顺畅的温床, 标准化的项目过程, 使沟通成本减至最低以抬高项目成功的机率。一套标准化的项目实施流程的有效性执行又离不开团队中每一个项目成员的积极交流和及时沟通。

再者, 沟通顺畅主要还表现在能及时地发现突发事件, 能群策群力快速地提出解决措施, 这是沟通无界限的最好表现。

二、如何建立内外部成功的沟通协调机制?

(一) 客户沟通

“以客户为导向”的观念, 在项目协调过程中是一个良好的客户营销模式, 保持并推崇这种观念, 会让项目实施事半功倍, 对个人信誉和企业信誉都是一个良好的提升, 随着现在IT系统逐步变得更加复杂, 我们需要不断去开拓项目管理的范围, 吸引一些其他学科的观念去发展项目管理内容, 才会让我们所承接的项目尽可能地达到按质量计划实施效果。

一般而言, 在一个比较完整的沟通管理体系中, 客户沟通应该关注两大方面的内容:

第一, 关注项目本身的沟通, 沟通项目计划编制、项目信息分发、项目绩效报告和项目管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求:谁需要什么信息, 什么时候需要, 怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息, 包括项目进程状况报告、完成预测等等。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后, 需要进行收尾, 管理收尾包含项目结果文档的形成, 包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果 (成功或教训) 进行的分析以及这些信息的存档 (以备将来利用) 。

项目沟通计划、项目绩效报告和项目管理收尾是项目整体进程中的非常重要的部分, 作为一种高效的体系不应该只在大脑中存在, 也不应该仅仅依靠口头传授, 落实到规范的编制很必要。因而, 在项目各阶段不同的沟通计划或是状况汇报更应该对用户提交书面的正式文档, 这是客户最看重的被尊重的体现, 但也往往是项目经理经常遗忘的沟通形式。

第二, 关注客户本身的沟通, 与客户的沟通要保持平和的、经常的频率, 不能有事就见面, 无事躲着走。关于沟通, 除了正式文书上的表达, 通过个性化语音的谈话强化也是促进关系和谐的重要手段, 因此, 项目经理应该围绕项目的实施过程逐步建立起客户沟通的关系环。通过对客户要求的剖析发现, 客户关注点不外乎是项目进度、产品质量、承诺的功能范围、系统可操作性, 以及项目资料的规范性和齐全性等。如果项目经理在项目实施过程中充分把握住了这几点, 并充分产生与客户谈话沟通的环境, 项目就离成功不远了。

综述, 要在项目实施和管理过程中, 获得客户的持续满意, 并最终达到双方的共同目标, 项目参与人要关注、改进和把握好如下事件:

1.售前, 不作过分承诺, 售前的每一项与客户的承诺作为项目经理全都知晓并都能传达给项目组的每一个成员, 这是建立起双方互相了解的诚信机制。

2.在充分明确客户项目需求的基础上, 项目经理要擅长用文书的表述方式与客户确认, 这是不仅仅是对客户的一种最高尊重, 也是最有效的档案记录形式。

3.项目经理要建立起定期与客户方相关负责人正式沟通和非正式沟通的计划, 随时关注了解客户的需求和变化, 根据变化做好相关的协调。

4.项目实施过程遵循标准规范, 项目资料编写规范和齐全。

5.项目组成员齐心努力, 以技术过硬和规范化的实施, 赢得客户的信赖, 取得客户的认可和支持。

6.项目阶段成果要让客户参与评审并听取客户的意见和建议, 并在里程碑点交付客户。

7.虚心地、及时地听取客户意见和建议, 争取客户的信任是项目成功最好的外部资源。

(二) 团队沟通

任何领导者都总想找一个或几个有能力的人才独挡一面, 又有极高忠诚度的人才减轻自己的负担, 使企业达到最佳的运作状态。可是, 这只是一个理想的状态。因为每一件事情的完成不能仅仅信赖其中的一小部分 (而且这一小部分的忠诚度也有待考虑) , 更多的是信赖于整个团队的能力, 团队和谐沟通主要做法可以考虑几个方面:

第一, 了解和理解项目中每一个沟通对象。因为良好的沟通是建立在沟通双方相互了解和理解的基础之上的。

第二, 项目经理要擅长用“高同感力”来凝聚力量, 不能忽视项目过程中每一个合作伙伴的利益和尊严, 这正是取得沟通成功的保证。

第三, 项目经理要多使用“大拇指”, 因为被肯定的行为的当事人会时时保持一种积极向上的态度, 有了这种态度, 项目过程中的每一个细节问题才有可能被挖掘出来。因为挖掘项目问题的人不是项目经理, 而是每一个与项目经理配合的团队成员。

第四, 项目经理要学会鼓励每个人都应抱有一颗“宽宏大量的心”, 善于理解和原谅别人。这使得项目过程中碰到的问题能快速的“由大化小, 由小化无”。

第五, 建立有序的部门沟通会议机制, 这是一个正式的沟通平台和沟通环境, 加强团队的正面沟通, 方能利用集体智慧, 同时也促进团队精神的养成。

第六, 特殊情况下, 把握好一种迂回的事件处理方式, 就是在批评或纠正团队成员的正式沟通之前, 先进行私下的沟通争取事先取得思想一致, 也就是常说的通通气。这样做的好处, 一是回旋余地大;二是不破坏良好的团队合作氛围。

第七, 项目经理要把握好并公开项目过程中被肯定或被否定的行为事实, 不能随心所欲, 想骂就骂, 想说就说, 这是致使沟通失败的沃土。

第八, 内部沟通不放松, 或许有的部门主管还没意识到, 跨部门配合顺利与否某些时候也取决于部门内部的协调。如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下属, 或者相反, 都会增加合作的摩擦, 减轻效率。因此, 保持内部时刻处于沟通畅通的状态是必须的。

第九, 项目经理有能主动承担的责任心态, 所有的企业中, 不论部门之间的权限怎样清晰划分, 都一定存在一些被遗漏或难以界定的地带, 各个部门都可管可不管, 便是所谓的“灰色地带”。但“灰色地带”的事常常关乎各个部门的利益, 因此, 主动地处理并承担一些小的责任, 一定会利人利己。

第十, 主动沟通是对沟通的一种积极态度, 需要鼓励。在项目中, 我们极力提倡主动沟通, 尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。主动沟通不仅能建立紧密的联系, 更能表明项目成员对项目的重视和参与, 会使沟通的另一方满意度大大提高, 对整个项目非常有利。

摘要：项且组织协调是项目管理的一项重要工作。一个项目的实施要取得成功, 组织协调具有重要作用。协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。良好的组织协调能够营造高效、精干、和谐的项目团队, 能够提高项目的经济效益, 提高企业的市场竞争能力。

关键词：软件项目,组织协调,高效精干

参考文献

[1]徐晖.政府采购信息系统项目的沟通管理研究[D].上海交通大学, 2010.

[2]李克逊.政府信息化项目沟通管理研究[D].广西大学, 2008.

[3]马凌.大型IT项目管理方法研究[D].对外经济贸易大学, 2006.

[4]周永军.项目管理现状与发展研究[D].东北师范大学, 2006.[5]楼浩.大型信息系统集成项目的项目管理研究[D].对外经济贸易大学, 2007.

篇4：项目报告和沟通机制

[关键词]软件项目；组织协调；高效精干

在IT项目的实施过程中会碰到很多需要解决的困难，然而这些困难当中，有两个“最难”——最难满足的是客户需求，最难保证的是项目进度。经过多年的项目积累，普遍认为要解决这两大难题，最有效的药剂就是：沟通。若沟通不畅，是项目失败的最大威胁，若沟通顺畅，是项目成功的催化剂。

一、何为项目沟通的成功？

一是外部沟通。IT项目外部沟通成功的三个关键要素：客户管理层的大力支持，客户实施层的积极配合，客户方明确的需求表达。这三个关键要素全都需要依赖于良好的沟通技巧。每一个IT项目，能完整地理解客户需求，按照预计的项目进度时间实施完成，并达到预期设计的量和质的结果，都会有一定困难的。作为项目经理必须有效地把握“客户”这一外部因素和“团队成员”这一内部因素以及其他众多有关方面进行综合协调管理。项目实施前客户需要的沟通、项目启动时客户明确需求的表述、计划实施阶段的费用申请、实施过程中的进度控制和加建需求、采购风险的预期等所有环节无一不与客户保持着最密切的联系，既要按规定统一的计划执行，又要通过无数次的与客户各阶层的沟通以随时掌握客户需要动态的变化。沟通途径和方法的不妥都会导致如上各阶段实施的计划性和有效性。

二是内部沟通，IT项目内部沟通顺畅同样需要关注三个关键要素：用好人、做标准事和快速反应突发事件。

用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目沟通顺畅最基本的是用一个具备沟通能力或技巧的人在合适的项目岗位上十分关键，因为项目能否顺利地、圆满地完成，人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。

项目管理过程中所有项目参与者都能遵循标准的项目管理流程，也就是做“标准的事”是项目沟通顺畅的温床，标准化的项目过程，使沟通成本减至最低以抬高项目成功的机率。一套标准化的项目实施流程的有效性执行又离不开团队中每一个项目成员的积极交流和及时沟通。

再者，沟通顺畅主要还表现在能及时地发现突发事件，能群策群力快速地提出解决措施，这是沟通无界限的最好表现。

二、如何建立内外部成功的沟通协调机制？

（一）客户沟通

“以客户为导向”的观念，在项目协调过程中是一个良好的客户营销模式，保持并推崇这种观念，会让项目实施事半功倍，对个人信誉和企业信誉都是一个良好的提升，随着现在IT系统逐步变得更加复杂，我们需要不断去开拓项目管理的范围，吸引一些其他学科的观念去发展项目管理内容，才会让我们所承接的项目尽可能地达到按质量计划实施效果。

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，客户沟通应该关注两大方面的内容：

第一，关注项目本身的沟通，沟通项目计划编制、项目信息分发、项目绩效报告和项目管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括项目进程状况报告、完成预测等等。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。

项目沟通计划、项目绩效报告和项目管理收尾是项目整体进程中的非常重要的部分，作为一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的编制很必要。因而，在项目各阶段不同的沟通计划或是状况汇报更应该对用户提交书面的正式文档，这是客户最看重的被尊重的体现，但也往往是项目经理经常遗忘的沟通形式。

第二，关注客户本身的沟通，与客户的沟通要保持平和的、经常的频率，不能有事就见面，无事躲着走。关于沟通，除了正式文书上的表达，通过个性化语音的谈话强化也是促进关系和谐的重要手段，因此，项目经理应该围绕项目的实施过程逐步建立起客户沟通的关系环。通过对客户要求的剖析发现，客户关注点不外乎是项目进度、产品质量、承诺的功能范围、系统可操作性，以及项目资料的规范性和齐全性等。如果项目经理在项目实施过程中充分把握住了这几点，并充分产生与客户谈话沟通的环境，项目就离成功不远了。

综述，要在项目实施和管理过程中，获得客户的持续满意，并最终达到双方的共同目标，项目参与人要关注、改进和把握好如下事件：

1.售前，不作过分承诺，售前的每一项与客户的承诺作为项目经理全都知晓并都能传达给项目组的每一个成员，这是建立起双方互相了解的诚信机制。

2.在充分明确客户项目需求的基础上，项目经理要擅长用文书的表述方式与客户确认，这是不仅仅是对客户的一种最高尊重，也是最有效的档案记录形式。

3.项目经理要建立起定期与客户方相关负责人正式沟通和非正式沟通的计划，随时关注了解客户的需求和变化，根据变化做好相关的协调。

4.项目实施过程遵循标准规范，项目资料编写规范和齐全。

5.项目组成员齐心努力，以技术过硬和规范化的实施，赢得客户的信赖，取得客户的认可和支持。

6.项目阶段成果要让客户参与评审并听取客户的意见和建议，并在里程碑点交付客户。

7.虚心地、及时地听取客户意见和建议，争取客户的信任是项目成功最好的外部资源。

（二）团队沟通

任何领导者都总想找一个或几个有能力的人才独挡一面，又有极高忠诚度的人才减轻自己的负担，使企业达到最佳的运作状态。可是，这只是一个理想的状态。因为每一件事情的完成不能仅仅信赖其中的一小部分（而且这一小部分的忠诚度也有待考虑），更多的是信赖于整个团队的能力，团队和谐沟通主要做法可以考虑几个方面：

第一，了解和理解项目中每一个沟通对象。因为良好的沟通是建立在沟通双方相互了解和理解的基础之上的。

第二，项目经理要擅长用“高同感力”来凝聚力量，不能忽视项目过程中每一个合作伙伴的利益和尊严，这正是取得沟通成功的保证。

第三，项目经理要多使用“大拇指”，因为被肯定的行为的当事人会时时保持一种积极向上的态度，有了这种态度，项目过程中的每一个细节问题才有可能被挖掘出来。因为挖掘项目问题的人不是项目经理，而是每一个与项目经理配合的团队成员。

第四，项目经理要学会鼓励每个人都应抱有一颗“宽宏大量的心”，善于理解和原谅别人。这使得项目过程中碰到的问题能快速的“由大化小，由小化无”。

第五，建立有序的部门沟通会议机制，这是一个正式的沟通平台和沟通环境，加强团队的正面沟通，方能利用集体智慧，同时也促进团队精神的养成。

第六，特殊情况下，把握好一种迂回的事件处理方式，就是在批评或纠正团队成员的正式沟通之前，先进行私下的沟通争取事先取得思想一致，也就是常说的通通气。这样做的好处，一是回旋余地大；二是不破坏良好的团队合作氛围。

第七，项目经理要把握好并公开项目过程中被肯定或被否定的行为事实，不能随心所欲，想骂就骂，想说就说，这是致使沟通失败的沃土。

第八，内部沟通不放松，或许有的部门主管还没意识到，跨部门配合顺利与否某些时候也取决于部门内部的协调。如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下属，或者相反，都会增加合作的摩擦，减轻效率。因此，保持内部时刻处于沟通畅通的状态是必须的。

第九，项目经理有能主动承担的责任心态，所有的企业中，不论部门之间的权限怎样清晰划分，都一定存在一些被遗漏或难以界定的地带，各个部门都可管可不管，便是所谓的“灰色地带”。但“灰色地带”的事常常关乎各个部门的利益，因此，主动地处理并承担一些小的责任，一定会利人利己。

第十，主动沟通是对沟通的一种积极态度，需要鼓励。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明项目成员对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

[参考文献]

[1]徐晖.政府采购信息系统项目的沟通管理研究[D].上海交通大学, 2010.

[2]李克逊.政府信息化项目沟通管理研究[D].广西大学,2008.

[3]马凌.大型IT项目管理方法研究[D].对外经济贸易大学,2006.

[4]周永军.项目管理现状与发展研究[D].东北师范大学,2006.

[5]楼浩.大型信息系统集成项目的项目管理研究[D].对外经济贸易大学,2007.

[6]霍晶.项目管理在IT业中的应用研究[D].北京交通大学,2009.

[作者简介]霍梓纲（1982—），男，广西人，广西德意数码股份有限公司研发中心副经理。

篇5：项目沟通程序和内容有哪些？

2组织应针对不同阶段出现的矛盾和问题，调整沟通计划。

3组织应运用计算机信息处理技术，进行项目信息收集、汇总、处理、传输与应用，进行信息沟通与协调，形成档案资料。

篇6：项目报告和沟通机制

“现代组织要确保战略规划和目标的实现，必须为价值创造过程和支持过程配置资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等”（GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》）。可见，企业要取得卓越绩效，人力资源是第一资源，是保证其竞争优势的核心竞争力。企业人力资源管理工作的目的，就是不断满足企业战略规划和目标实现过程中对人力资源的各项要求，做好企业核心竞争力的培养。

上海市安装工程有限公司是上海国资委直属企业上海建工全资子公司，从事建筑工程机电安装，目前拥有职工2400人，年施工产值近60亿。近年来，围绕企业快速发展和“走出去”战略对项目人才要求，公司加强了对项目人才培养工作的力度，逐步完成了项目人才培养体系框架建设，并取得了一定成效。

一、完善项目人才培养体系和机制建设的必要性

（一）公司快速发展对人才培养要求提高

在人员数量方面：一是近年来公司承接项目数量增多、项目体量加大，管理能级提高，对项目管理人员提出了更高的能力要求。公司管理部门人员新老交替和人员提升后，表现为项目部各岗位人员数量出现缺口；二是承接项目数量增多，也使项目施工人员数量存在巨大的缺口。

在人员素质方面，一是新承接项目对技术管理要求提高，需要项目管理人员提升技术创新和管理水平；二是新引进的大批员工，短期内无法完全适应项目施工技术与管理工作的要求；三是项目工期都比较紧，要求项目人员业务技能最好短期内快速提升。

（二）建筑业传统的人才培养周期过长已无法适应形势要求

建筑安装行业从业特点是专业涉及面广、技术性强，公司经营管理水平主要依赖于各类技术、管理人员的素质。项目人才培养传统的做法就是师徒带教和岗位实践，在传统方式下，专业技术人才需要通过4、5年时间的培养才能独挡一面，而越来越多的项目管理工作，则要求新上岗人员业务技能水平最好能在短期内快速提升。

（三）属地化员工的培养要求提供更好的人才培养方式或途径

随着公司“走出去”战略的实施，外地市场不断拓展，如何快速应对和解决异地施工的技术和管理问题、加快属地化员工的培养，也对公司人才培养工作提出了速度和效率的要求。

上述情况充分说明：项目人才队伍是公司各类人才的来源；只有培养出高素质的项目人才队伍，才能不断为公司输送各类人才，保持公司的核心竞争力和快速发展。并且，只有加速项目人才培养速度，才能尽快满足不断新开工项目对人才的需求，提升项目管理水平和综合效益。

众所周知，人才培养是一项系统工程，涉及人才培养所需的知识体系、培养渠道和方式，也包括人才培养机制、企业文化等诸多方面。同时，建筑行业具有项目分散、工期紧张的特点，人才培养工作面临集中培训难、工学矛盾突出等问题，如何加快项目人才培养工作需要系统的思考和实施。

二、项目人才培养体系与机制建设的主要内容与实施

公司认为，项目人才培养体系的内容，包括项目各类岗位管理技能要求，以及据此形成的项目管理知识体系，也包括项目人员的学习培训方式、培养渠道等实施办法，同时，项目人员的薪酬、职级晋升等相关激励与约束机制，对引导员工积极主动提高自身的专业技能和管理水平，并最终体现在个人业绩、项目经济效益与品牌效益上，有着重要的作用。

围绕项目人才培养体系建设，公司不断加强管理工作的研究与实施力度，经过几年的不懈努力，逐步形成了比较完善的项目人才培养体系与工作机制。

（一）工作基础

“十一五”之前，公司就开始加强项目施工技术人员的培养探索工作，主要表现在以下方面：

1．项目人员的基础教育培训。通过明确项目各类岗位的任职资格和工作要求，形成项目部人员岗位职务说明书，同时针对岗位职务说明书，展开项目部人员的岗位培训，并通过继续教育等形式不断更新员工知识提升业务技能，主要以结合工程实际为主，集中上课培训指导，还没有系统的培训知识体系。

2．项目人才培养方式。由于安装行业涉及技术面广大，新招聘应届生没有完全对口专业，新员工培养主要是师徒带教和参加岗位取证培训。对老员工则采取技能考评来鉴定他们的业务水平，公司每年举办专业人员培训和考试，并对成绩合格的人员通过专家组综合评定，通过考评结合实现员工的职级晋升。

3．项目人才培养机制。公司通过制订《岗位等级工资制度实施办法》、《施工员等级评定和聘任考核办法》、《材料、安全人员等级评定和聘任考核办法》等制度，把项目主要岗位人员技能与职级晋升和薪酬体系联系在一起。

上述工作对项目部主要岗位人员提高工作技能发挥了积极作用，但已经不能满足企业发展对人才培养工作提出的新要求。

（二）完善内容

公司“十一五”规划的实施，对人才培养工作提出了系列新的要求：一是企业各类人才最好能够批量、快速成材，以满足新开工项目的需要；二是施工生产任务繁重，工学矛盾的存在要求改变传统的课堂培训方式；三是越来越多的市外项目，要求快速应对和解决异地施工的技术、管理问题；四是如何快速、系统地提高异地项目人员技术管理水平迫在眉睫；五是企业项目人员应逐步具备完成规范化、标准化产品的专业技术和管理能力。

上述新的人才培养要求，使完善项目人才培养体系提到了公司工作日程上。经过多方研究讨论，公司认为，只有通过形成系统的项目管理知识体系与培训教材、开创新的学习培训方式和人才培养途径、建立系统的项目人才培养体系和机制，人才培养工作才能从根本上得以解决。

1．项目管理知识体系的完善

（1）项目施工技术管理知识体系的建立。从2006年8月开始，公司组织管道、电气、通风、设备、焊接五个专业的技术专家，历时一年多，完成公司项目施工技术管理知识体系的教材编写。这使五个专业的施工技术人员在项目管理、学习培训过程中有了参考资料和教材，极大地方便了专业施工技术人员的学习与工作。

（2）项目管理知识体系的建立。2008年初，公司成立项目管理知识教材编写领导小组与工作小组，开始进行项目管理知识体系的培训教材编写，共包括项目经理、项目副经理、项目经济师、项目工程师、材料员、安全员、成本员、机具员、资料员九个管理岗位的项目管理知识内容。经过一年半的努力，基本完成九大项目管理岗位的培训教材编写。包括之前完成的各专业施工技术知识培训教材，形成了包括十大岗位在内的，共计400万字的公司项目管理知识体系，形成了公司特有的项目管理工作要求和工作程序的知识库。

项目管理知识体系的内容，一是作为各类岗位培训教材，对公司项目部各类人员进行培训；二是通过公司OA系统的知识管理，供公司两级管理部门人员查阅学习。

项目管理知识体系是项目人才培养内容的体系框架和依据，不仅可以作为项目人员学习培训的主要依据，也可作为员工平时工作要求和程序的指南与参考资料，也可为公司项目施工产出统一的产品作标准。

2．项目人才培养途径与学习培训方式的完善

施工技术人员网上课堂的建立，开创了企业员工学习培训的新途径。2006年初，公司召开施工技术人员能力提高研讨会，公司领导在分析企业长远发展战略和目前形势下，就如

何提高施工员的技能，并解决工学矛盾，提出建立公司的网上课堂。2007年9月，经过多方努力，公司施工技术人员网上课堂开通，500多名专业技术人员开始了网上学习，信息技术的运用拓宽了公司教育培训的方式。

在施工技术人员网上课堂运行的基础上，2009年上半年，公司开始企业培训学习网的建设，9月份正式开通，使公司所有项目管理人员都能通过学习网进行在线学习培训。新版的公司学习培训网除扩大学习对象范围，更增加管理功能：一是员工学习培训的自我管理功能，如了解本人学习时间、考试成绩等，有利于员工对自己参加所有学习培训过程和结果的掌握；二是增加了培训部门的管理功能、如对员工的班级、学习时间、考试成绩的管理，以及培训效果评估，历史学员、历史成绩的管理功能等，有利于培训管理部门了解和掌握员工的培训过程和结果。

企业培训学习网的开通，拓展了网上在线学习培训的新途径，一定程度上解决了工学矛盾和异地培训的困难。目前，公司计有1000多名项目人员参加企业培训学习网的学习与培训。

3．项目人才培养机制的完善

公司项目施工技术知识体系完成与网上课堂开通后，公司出台《施工技术人员网上培训管理办法》，使广大施工技术人员的学习培训与岗位等级考评、薪酬待遇紧密地联系在一起。

项目管理知识体系完成和企业培训学习网开通后，公司出台了《项目管理人员在线培训实施办法》，把学习培训的人员对象扩大到项目部所有人员，明确公司项目管理知识体系内容是项目人员必须掌握的工作内容，要求项目人员必须参加网上本岗位的学习和考试，并作为员工岗位等级晋升与岗位变动的首要条件。

至此，在项目人才培养机制方面，公司把员工的技能考评结果与薪酬待遇、职级提升相联系，为员工提供了更多发展的机会。

4．项目人才培养体系框架形成与实施成效

经过连续几年努力，公司基本形成了项目人才培养体系柜架。包括项目管理十大岗位知识体系、项目人才培养途径培训方式、项目人才培养机制，如下图。

项目人才培养体系框架的形成，使公司的项目人才培养工作有据可依，可以按部就班的实施项目各类人才的培养工作。项目部人员除参加岗位证书的取证培训，还可以随时参加公司网上课堂的系统学习。公司则每年都开展制订项目人才培养计划、实施培训培养项目、组织考评晋升等。

从2007年开始，公司共组织完成各专业施工技术人员计算机等级考试445人次，晋升等级84人。一级施工员评定人数45人，高级项目经理评定11人，一级安全员等级评定21人，一级材料员等级评定15人，实现了项目相关岗位人员的技能提升与薪酬、职级晋升相结合，提高了项目人才培养的工作效率。

三、完善项目人才培养体系与机制的意义

项目管理知识体系的完成和培训实施制度的建立，是项目人才培养的有效载体；项目人才培养途径和方式的多样化，使项目人员管理技能在短期内得以快速提升成为可能；人才培养体系机制的完善，则能激发项目人员的学习培训和提升技能的积极性。并且，完善的项目人才培养体系在做好高素质的项目人才队伍培养的同时，也为企业两级管理部门提供了储备干部，保持了企业核心竞争力的不断加强。

篇7：项目报告和沟通机制

本文介绍了印度应对气候变化战略和在开发清洁发展机制项目中的实践,包括印度国家气候变化行动计划的主要内容、气候变化的主要协调部门和有关机构.印度开发清洁发展机制(CDM)项目的进程,CDM项目的协调机构,CDM项目的背景、开发潜力预测,分析了已经注册的印度CDM项目的`类型和地区分布,最后给出了印度应对气候变化战略和开发CDM项目实践对中国的几点启示.

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篇8：项目报告和沟通机制

新产品开发项目管理是为了使所开发新产品能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成, 根据管理科学的理论, 对项目的需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制, 并利用工程化开发方法所进行的系统活动。但目前, 由于很多企业在新产品开发项目中真正应用项目管理的理论和方法对其进行有效的管理还不到位, 并且不少项目经理和项目组成员缺乏现代项目管理相关知识, 致使新产品开发过程中, 从项目管理所涉及的九大知识领域, 即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、集成管理进行分析, 都程度不同地存在各种各样的问题, 从而导致许多项目延期、超预算甚至失败。从本质上看, 项目九大管理紧密相关, 不可分离, 但是项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分的工作是与人沟通、涉及人的管理。因此, 分析研发项目管理中造成项目不成功或失败的原因, 很多是由于缺乏良好的沟通管理造成的, 故在新产品开发项目中做好沟通管理是项目取得成功的重要环节。

2 新产品开发项目中沟通管理的作用

新产品开发项目管理过程中, 存在大量的且涉及各种任务层次的沟通管理工作。有关研究资料表明, 沟通管理在项目中的占比达到90%, 故沟通管理的成效, 往往影响着项目的各个环节, 从而对项目进度和质量等产生至关重要的作用。

项目管理的过程就是沟通的过程。新产品开发项目从立项、启动、开发、量产直至项目目标实现的整个生命周期, 所涉及的大量需求管理、成本管理、进度控制、风险控制等都需要沟通。通过沟通, 项目组成员可以准确、清楚地了解开发项目的需求;通过沟通, 可以分析项目开发中存在的各种风险, 然后通过控制风险来取得开发项目的成功, 从而保证企业战略目标的实现;通过沟通, 还可以控制项目建设的利益相关者的期望, 避免出现对项目建设不切实际地追求完美的想法, 保证所有项目干系人了解项目建设需求的轻重缓急, 使项目建设资金及资源用于关键功能的实现上;特别是项目组和整个企业各管理层的沟通协调, 需要得到人、财、物等各方面支持, 并求得机器设备等资源的合理分配和使用。

企业新产品开发项目是企业在特定时期的特定目标, 它既不是企业管理业务链如生产管理的某一环节, 也不是创收链中如销售管理的某一个环节, 如果不能让企业各管理层意识到新产品开发项目可为企业带来的效益或转机, 就很难取得企业人员从领导到职工的支持, 项目组亦很难有一个良好的研发环境和工作氛围, 其结果也就不言而喻。如何让企业上上下下了解新产品开发项目的进度和目标, 了解项目成功后会为企业带来的利益, 就要解决好沟通问题。沟通得好, 会极大地促进企业各层领导和职工支持和配合的积极性, 也就为新产品开发项目成功创造了外部环境和条件。

3 新产品开发项目沟通管理的方式和方法

3.1 提高项目经理的沟通管理意识和能力

项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置, 保证项目团队内部的信息畅通, 沟通的好坏直接关系到新产品开发项目团队的目标、功能和组织结构。因此, 首先要提高项目经理对沟通的必要性和重要性的认识, 从而保证沟通工作严格按计划、按要求、按步骤、按规范进行, 以及取得企业各职能管理层对项目组在人员、经费和时间等方面的大力支持。其次, 项目经理要清楚企业内部和外部相关单位的管理制度和行事方式, 包括各自的文化特点, 知道各个环节需要怎样的沟通形式, 进行怎样的有效沟通。再者, 项目经理需要了解项目范围以及哪些是重要的节点需要重点关注, 哪些需要灵活处理, 在碰到该范畴内的事务时能够有效应对, 灵活沟通, 避免不必要的误会和低效率。

3.2 构建强矩阵型的项目组织机构

新产品开发项目管理中, 如何协调各方, 如何使得相关信息能够在各方共享是一个非常需要关注的课题。在沟通上容易犯的一个错误就是项目组的人员各自为政。另外一个比较容易犯的错误为在定期的例会中, 许多项目成员不能准时参加, 这也导致一些信息在例会中不能共享, 一些决策在会议中不能决定。究其原因, 承担开发任务的项目团队是弱矩阵型的组织机构, 甚至还是职能型的组织机构, 才导致在沟通中存在着这些障碍。只有项目的组织机构能够成为强矩阵型, 才能保证在权利的制约下各方的沟通变得更加便捷和顺畅, 进而保证项目管理的其他方面得以顺利实施。

3.3 制订项目沟通计划

新产品开发项目从立项开始, 就要在调查项目相关角色与人物的基本情况, 了解他们对项目的期望, 需要得到的项目信息及时间的基础上, 制订一份详细的沟通计划, 用以确定和指导项目实施中信息的沟通工作。项目沟通计划是对项目实施过程中需要沟通的内容与工作进行科学合理的安排, 比如对包括信息名称、信息类别、相关角色、时间、沟通方式、频率等要素进行充分的考虑和周密的准备等。

3.4 做好项目实施过程中的沟通

在项目实施过程中, 项目相关人都不同程度地需要及时得到项目的各种状态信息和进展信息。而这方面沟通的方式应该包括:定期会议, 其目的是要让项目相关人等通过会议得到项目执行过程与阶段性的结果, 包括在项目当前时刻, 花了多少时间、成本和资源, 还需要花费多少时间、成本和资源等;周期性文档沟通, 指项目主要负责人和相关人之间定期地以电子邮件等形式进行沟通, 以保证项目实施过程中有关决策问题和管理问题的及时解决;项目组成员之间的沟通, 以保证项目在实施过程中的细节问题实时解决;还有项目组成员与项目相关骨干业务人员的沟通。运用各种方法和技巧, 做好这些沟通, 对于保证全员参与项目管理, 使得所开发新产品更好地满足各项指标或用户需求有着相当重要的作用。同时能最大程度地减少项目实施阻力。

3.5 及时化解沟通管理中的冲突

项目实施过程中难免会有或大或小的各种冲突发生, 冲突解决不好, 对于项目实施的影响不可估量, 也可能会造成危机和风险。化解冲突的方法和技巧应该是首先本着相互理解、解决问题的态度与相关人员进行开诚布公的沟通。其次, 是在坚持大原则的基础上, 可做适度的妥协, 比如, 在用户或企业负责人提出项目某方面内容变更请求时, 可以采用期望值转移的方法获得用户的认可。值得强调的是, 当沟通陷入僵局时, 适当的妥协往往是最有效的化解冲突方式。

3.6 注重尽早沟通和主动沟通

在新产品开发项目管理中, 很多人也重视去沟通, 可效果却不明显, 似乎总是不到位, 由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和技巧需要掌握, 尽早沟通和主动沟通就是其中之一。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性, 定期和项目成员及用户建立沟通, 不仅容易发现当前存在的问题, 很多潜在问题也能暴露出来。在项目管理中出现问题并不可怕, 可怕的是问题没被发现。沟通得越晚, 暴露得越迟, 带来的损失越大;主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在沟通管理中, 需要大力提倡主动沟通, 尤其是沟通任务已经明确的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、项目组成员面对项目经理时, 主动沟通不仅能建立紧密的联系, 更能表明你对项目管理的重视和参与, 会使沟通的对方满意度大大提高, 对整个项目非常有利。

4 结 语

总之, 新产品开发项目中的沟通管理就是项目干系人之间传递和沟通信息的过程, 它对于项目取得成功是极其重要的。在新产品开发项目管理中如何正确地使用沟通管理这门艺术, 灵活地运用沟通管理的方法和技巧, 对保证所开发新产品最大限度地满足客户的需要及市场需求、引导项目迈向成功的目标有着至关重要的作用。每个项目经理和项目组成员都应对此高度重视, 并积极主动地去进行探索和实践。

摘要：沟通管理是项目管理的九大知识体系之一, 在项目整体管理中有着极其重要的意义。本文通过分析新产品开发项目中沟通管理的作用及其对项目进度和质量的影响, 提出强化新产品开发项目沟通管理的方式和方法。

关键词：新产品,开发项目,沟通管理

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