公司沟通机制

关键词： 沟通 院校 高职 发展

公司沟通机制（通用9篇）

篇1：公司沟通机制

公司内部沟通机制

第一章 总则

第一条

制定目的

为提高工作效率，避免出现因内部各环节沟通不及时或不顺畅导致的工作脱节、推诿现象，根据公司管理要求及公司实际工作的需要，特制定本制度。第二条

适用范围

集团公司所有在职人员。

第二章 沟通机制管理

第三条 行政部门权责

一、总经理召开的会议、公司例会、临时性会议的通知、召集，会议资料的准备，会议记录，会议决议追踪及呈报；

二、总经理信箱（传统信箱以及电子信箱）的管理，定期收、发；

三、企业制度、正式文件的颁发、发行；

四、公司决议事项和总经理指令的通知、传达；

五、有关事物的联络、协调、催办。第四条 其他各部门主管权责

一、出席要求参加的会议、执行会议决议；

二、根据会议要求、上级指示或工作需要，向所属部门、员工传达会议决议及公司的政策、规章、要求等；

三、定期或不定期向总经理或分管副总经理作述职汇报，及相关业务状况的呈报；

四、部门会议的通知、召集、会议资料的准备、会议决议追踪及呈报；

五、有关事务的联络、协调、催办。

第三章 沟通机制内容

第五条 沟通形式

一、正式的文件沟通；

二、会议沟通：例行性会议、临时性会议；

三、非正式场合、非正规形式的沟通（公司电子邮箱、个别交谈等）；

四、总经理私人信箱；

五、网络平台：公司主页、企业论坛等；

六、公告栏、员工天地等；

七、合理化建议的征集。第六条 具体内容

一、正式的文件沟通

1、规章、制度类文件

规定各种规章制度及作业程序、作业规范、操作标准并经相关权责主管审核、批准的正式文件，有专一主题、格式、适用期长，一般不针对具体个人、具体时间，并在相应范围内必须遵循的基础性制度；

2、联络、通知类文书

进行各种具体事务联络、通知、交办、指令、呈报等文书。一般适用期较短，针对性较具体，适用期过后，多数无保存价值或存档年限短。另外，有些临时性或试行性制度也可采用此类形式。

3、报告、报表类文书

（1）下级呈报上级，下属部门呈报直接主管部门、主管部门向公司或总经理的述职报告，专项工作汇报、及各项业务报表等，分为定期及不定期的呈递；

（2）须定期呈报的有：

a、生产计划报表、生产月报表、品质分析报表、毛利预算表、财务收支预算、采购资金计划表等；

b、业务部的业务报表、销售及费用月计划表及相关分析报告等；

c、财务的财务报表、财务分析报告、责任单位成本绩效报告；

d、下级主管对上级主管的述职报告、工作报告。

4、会议记录类文书

各类会议由指定人员做《会议记录》；《会议记录》均以邮件形式发送到各中层领导个人邮箱。

二、会议沟通

1、例行性会议 a、检讨总结上阶段经营、管理情况，分析绩效指标完成情况，设定下阶段经营、管理重点，拟出工作计划与重大会议；

b、公司重大经营、管理决策讨论或发布；

2、临时性会议

临时性会议由总经理或相关权责主管依需要时召集。

三、非正式场合，非正规形式的沟通

（1）由总经理设置公司公共电子信箱，行政部并负责定期的收集、呈递总经理；

（2）除工作接触外，各级主管应定期或不定期与下属进行交谈沟通，以增进彼此了解，掌握各层次人员的动态信息，帮助决策层把握方向，适当准确的制定相关政策。

四、总经理私人信箱

公司在指定地方设立总经理私人信箱，一线员工如有各类意见可以匿名信的方式投递到总经理私人信箱内，总经理私人信箱内的信件只有总经理亲自阅读并处理。

五、网络平台

1、公司网站信息是重要的沟通方式，主要发布公司重要事件、存在问题、项目重大事项的及时报道等，为中高层人员提供各类信息参考同时员工也可以通过网站了解公司的最新动态。另外，领导和员工都可以在企业论坛里互相交流。

2、网站内容的管理： ①涉及公司领导外事活动和上级领导视察的信息，由参与活动的部门供稿；

②重大活动(会议)，由活动(会议)组织或所涉及业务的部门负责；

③工程管理部对在施项目的重大事项及形象资料负责，及时提供项目图片以及项目规模等资料，以便公司及时报道。

④行政部负责网站日常管理、招聘信息的发布和收集及公司发文的文件上传。

⑤先进部门和优秀员工的表彰和奖励都在网站及时发布。

⑥其他重要信息。

六、公告栏

公司的重要事件和最新决策除在网站上公布外，还要及时在公告栏上发布，以便有些上网不方便的员工随时了解公司动态。

七、合理化建议的征集

公司指定人员定期到一线员工中征集意见、建议，意见、建议一经采纳，公司会根据情况给予相应奖励。

第四章 附则

第六条 本制度由行政部制定； 第七条 本制度自下发之日起执行。

篇2：公司沟通机制

企业沟通机制——提升内部沟通机制

只有持续不断提升沟通机制，让内部组织体系深刻认识到各自工作职责，业务状态，目标使命，现存问题，提升方向和规划实施等等，才能达到信息共享，让信息流动无障碍，从而使组织体系发挥效能。

上海英才网认为：提升企业内部沟通机制主要有以下几个方面：积极聆听

聆听没有成本，也无需付出代价，聆听也是最精明的投资，一个善于聆听者，会得到宝贵的智力财富。

聆听员工不同意见和建议，会产生新的想法和创意，聆听与市场一线接触人的看法，会更加贴近市场状况，认真去聆听，就有可能找到失败的原因和症结，可能豁然开朗，会发现以前一直深藏的问题盲点。

管理者的积极聆听也会让员工感觉到自己受到尊重和得到认可，使沟通更加平等，会增强员工的主人公精神。

非正式沟通更轻松

正式与非正式沟通有各自的优点和缺点，而非正式沟通则增加有效沟通的开放性。

非正式沟通会少了很多约束和压力，人们在交流信息时更容易畅所欲言和相互激发，从而大大提高活跃的沟通氛围，让员工的积极性也得以提高。让沟通深入而平等

优秀的企业不仅沟通频率较高，而且沟通深入，彻底，不流于形式。管理者和员工沟通时给予员工平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能说出自己的真实感受和想法。

排除地位差异，个人偏见和经验主义，例如，向下沟通比较容易，向上沟通比较有障碍，做为上级应该要知道这一点并进行克服，避免自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，这会使沟通效果适得其反。

优化内部组织机构

机构越复杂，沟通越困难，信息传达越容易扭曲，变形和失真，致使效率降低，因此，如果组织机构臃肿或设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，多头领导，人浮于事，就会严重影响内部沟通。

一：组织架构设置应以实现企业目标为原则

二：各分支机构要讲求协调性

三：要对组织机构进行“体检”

根据实际运营后的绩效表现和运营效率来判断评估其组织机构设置的合理性。

健全沟通渠道，完善沟通制度

沟通渠道可以分级，分层次，部门内完善定期交流制度，增加交流频率，给予充分的自主权进行非定期会议和讨论，提高员工主观能动性。

部门之间制定定期和非定期的沟通计划，就特定的项目和内容进行目的性讨论沟通，还可以通过建立信箱，短信平台，员工论坛，服务网络等新的沟通渠道，结合传统的面谈，电话，信件等，使员工能够以自己擅长的方式进行最佳的沟通，从而提高沟通效果。

要重视员工的参与性，密切结合员工自身综合条件，抓好员工心理，结合员工培训等工作，充分调动员工参与的积极性，从而达到良好预期。改善沟通环境，注重信息化建设

开诚布公，设身处地，换位思考才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，以便做出明智的判断与决策。

如果管理者真正要和员工建立亲密关系并使他们热诚工作，那他们就应该从办公室中走出来，抱着真诚的愿望和他们相互交流，并且要为员工创造一个良好的沟通氛围。

信息化建设能强化企业内部沟通与交流，提高办事效率，有利于营造富于活力的企业文化。网络办公，能加强企业内部员工之间，部门之间，管理者与基层员工之间的沟通渠道，节约办公成本，使企业内部整体运营效率提高。这种虚拟性沟通平台的延伸，使互联网时代的组织文化更具备了真实性和有效性，更体现了企业文化的时代价值。

建立沟通反馈机制

完整的沟通必须具备完善的反馈机制，注意观察有效沟通后的反应和行动，并收集可用的反馈信息，为有效沟通做出评判和改进方法。

信息反馈畅通使自上而下的沟通和自下而上的沟通达到平衡，能实现双向交流机制，真正实现沟通的有效性。

评价，总结，持续创新

篇3：公司战略的内部沟通机制研究

关键词：公司,战略,沟通

灵活性已成为企业开展战略管理所必需的组织特征。遗憾的是, 企业在战略实施过程中往往会陷入困境。制约企业灵活性的主要原因之一是内部缺少鼓励员工公开谈论战略实施真相的有效沟通机制。对此, 必须公开对抗阻碍揭露公司战略弱点真相的氛围。普遍地, 关于公司弱点的真相总是被掩盖或掩饰, 要对这些问题进行公开讨论极其困难, 也非常痛苦。但为了增强凝聚力, 公司高层领导必须鼓起勇气去面对使公司陷入困境的真相, 推动组织学习和变革。本文针对公司内部战略对话机制, 提出框架性建议。

1 有效战略对话的特征

大多数主动进取的管理者都没能成功地发现公司衰退的真相, 他们推行360度绩效评估、聘请外部顾问与员工开展深度访谈, 甚至安排员工与主要经理或总裁直接进行面对面交流, 但最终结果仅仅是表面变化。管理者遭遇变革挫折的原因在于:事先没有让员工确信公司高层希望获得不经粉饰的真相, 并且已经为行动做好准备。可见, 要在公司范围内进行有效的战略对话, 关键在于使参与者能完全坦诚、公开地议论导致公司战略受挫的深层原因。

战略对话要经历前期宣传、征询意见等几个回合。一些高层管理者倡议新的发展方向后就急于为改革设计方案, 忽视其他部门的重要员工对新焦点的理解。也有少数温和的领导犯了相反的错误:不提出发展方向, 而是发动一大群经理参与探讨公司的发展方向, 自己仅仅倾听和质问, 这两种做法都容易导致全面挫败。事实上, 部门经理和员工们都指望高层领导清楚地阐述公司未来发展的方向, 使大家能做出针对性反应。因此, 有效的战略对话要具备如下特征:

第一, 紧扣最关键的议题。为了使公司更具活力, 战略对话必须关注最重要议题, 例如影响公司绩效的优势和劣势等。公司领导很容易陷入日常运营管理的细节, 而对公司获得长期成功具有决定意义的根本性问题缺少认真和坦诚的探讨。例如, 有关公司是否拥有部门经理们所相信的独特的商业战略, 公司是否有能力执行这项战略, 公司的领导力是否有效等问题通常被排挤到战略对话的边缘。

第二, 在公司范围内公开进行。公司朝战略方向发展, 需要同时改变各个独立行动者的一整套世界观和行为, 从首席执行官, 到高层领导团队, 再到部门经理。缺少公司范围内的集体、公开对话, 改变不会发生。战略对话应该横跨重要职能部门和价值链所涉及的各个管理层。

第三, 参与者要坦诚以待。有诸多原因证明, 有关公司内部冲突、领导力缺陷等话题都不会被公开讨论。大家或是惧怕过于坦诚可能会危及自己的职业发展;或是担心高层领导遭遇难堪后会产生防卫, 导致整个对话中断, 并加剧公司混乱。由此, 对公司绩效提升非常重要的“人人都可以自由参加的战略研讨会”无法有效开展。可见, 公司领导只有仔细构建, 才能成功进行诚实而又全面的战略对话。

2 有效战略对话的程序

首先, 有效的战略对话要从领导层开始。公司高层领导团队是组织结构的中轴, 分管着实施公司战略所需的不同部门。然而, 组织中轴正遭受破坏。高层领导并没有完成组织所期望的基本工作, 例如设定公司发展方向、协调组织优先权的冲突、营造情境和组织文化等。模糊的战略和冲突的优先权妨碍了绩效提升, 这在部门经理和员工看来, 是无效率的领导团队。员工会认为高层领导只会评论结果、关注具体问题、纠缠日常事务, 却不懂得挖掘和解决根本的战略议题。又如, 有些公司的高层领导会议上, 人们习惯打断他人发言, 忽略他人意见, 频繁卷入双边对话。结果, 整个领导团队无法就公司战略、争议性问题达成共识, 更不能及时做出正确决策。可见, 高层管理团队要负责开发公司战略, 起草发展方向的声明, 以此作为组织战略对话的基础。为达到消除战略实施障碍的目的, 战略对话要坦诚, 能暴露高层领导的分歧。每个领导都要对公司战略进行独立思考, 包括公司的目标和愿景、市场威胁和机会, 公司的价值定位, 实施战略所必须的组织能力等。

其次, 任命专家组召开内部战略对话并收集数据。收集战略执行和组织问题数据有两种传统方法:大规模匿名访谈或聘请外部专家展开调研。许多公司领导相信只有匿名访谈或外部专家才能获得客观、真实的数据信息。这种假设暴露了一个严重的问题:高层领导一开始就将自己与战略执行者或问题遭遇者区别开来。这种区别会使高层领导低估甚至拒绝问题, 并延迟采取行动。许多案例表明, 高层领导已经拥有大量的战略执行数据, 却没有采取行动, 最终什么也没学到。我们建议, 专家组成员由高层领导团队共同任命, 最好是最有效率的、公司重要职能部门的经理组成。由此向全公司发出一个清晰的信号:公司高层领导团队对揭露真实信息和进行变革是严肃认真的。为确保专家组代表公司主持战略对话, 可以授权专家组挑选足够的相关人员接受访谈, 被访谈者也要由代表性人员组成, 包括对战略实施责任最大的部门经理。战略对话前要营造一种氛围:战略对话是由专家组独立地代表公司负责, 不受高层领导控制。值得强调的是, 对话要紧紧围绕公司战略实施的优势和障碍, 而不是获取雇员满意度和忠诚度的数据。访谈对象要限于公司价值链中的重要部门经理或员工。公司内部员工或许会怀

参考文献

[1]许胜.企业领导战略管理思维与企业文化关联性研究[J].中国集体经济, 2010, (36) .

篇4：公司沟通机制

员工沟通是企业内部不同群体相互发生关系的最基本形式，是企业天然就存在的一种运行方式，从企业建立开始就有，它无时不在，无处不在，没有“沟通”的企业可以说是不存在的。作为企业管理的一种基本形式，“员工沟通”一般指企业与员工的沟通，这个“企业”指企业和代表企业出现的企业领导、员工沟通的执行者和企业的具体部门。现代企业发展，越来越讲求完善而有效的“员工沟通”，以期实现企业的信息畅达、上下一心，运转高效。

目前员工沟通现状及存在的问题

随着企业管理实质和内容在不断发生变化，“员工沟通”机制已在许多企业得到建立，已成为企业管理新的主要方式。但由于各种原因，特别是由于受计划经济和传统中国人际交往方式的影响，员工沟通存在许多问题，并影响到“员工沟通”机制的作用有效发挥和广泛建立。

对员工沟通缺乏足够认识，员工沟通缺乏必要的机制与载体支撑。当下许多企业只是将员工沟通作为传统企业思想政治工作的一部分，认为沟通就是聊聊天，谈谈心，而企业思想政治工作在目前企业激烈的市场竞争中，又常常得不到企业管理层的足够重视，没有从企业管理和促进企业全面发展的角度去认识和开展沟通工作，使员工沟通成为“不重视”中的“不重视”。同时，“员工沟通”由于缺乏独立的学科性，只能依靠传统经验和一般性的认识去开展工作。基于上述原因，使员工沟通流于形式，缺乏必要的机制和载体支撑，如没有相应的工作部门和专职工作人员，没有固定的载体、渠道和工作时限，使员工沟通“说起来重要，做起来不重要，忙起来不想要”，使企业许多政策得不到员工的充分理解，企业又不能及时听到员工的意见，引起各种矛盾的产生乃至激化。

员工沟通缺乏足够创新，沟通技巧单一而滞后。由于对员工沟通缺乏足够的认识，由于没有将员工沟通作为一门独立的学科加以研究，员工沟通只是停留在一般的传统思想政治工作层面，使企业对员工沟通，既不会创新，也没有创新的动力，在企业管理创新中，基本很难见到员工沟通的创新，即使有一定的创新，也是表现形式的创新，没有根据现代企业的发展，对员工沟通的机制、实质内容进行创新。由于员工沟通缺乏创新，员工沟通的技巧也只是一种普通的谈话技巧，如对沟通语境的营造、频次与深度的把握，在大部分企业的员工沟通工作中，都没有涉及，沟通只是就事论事，或者将沟通从双向变成单向，使员工本能地对沟通产生抵触情绪，认为沟通无法解决自己想解决的问题，或者认为企业的沟通是敷衍了事。

沟通中反映的问题难以解决，企业不敢开展员工沟通。在日趋激烈的市场竞争中，在成本日趋加大的情况下，加之许多政策性的原因，企业对员工沟通中反映的许多问题难以解决，往往越是实质性问题，越难以解决，特别是许多问题，是一个企业无法靠自身力量能解决的，需要相当长的时间，倾注整个社会的力量才能解决。当一个个问题通过员工沟通被反映到企业管理层，而这些问题又得不到解决，员工就会对沟通失去信心，同时，许多敏感问题，又会通过员工沟通被再次显性化，引起矛盾的更加激化，这些问题，使企业不敢开展员工沟通，或者认为开展了也是“白”开展，不会得到员工的真正认同。问题得不到解决，企业不敢开展员工沟通；不敢开展员工沟通，问题积累更多，成为一种恶性的循环。

员工思想波动加大，需要进一步加强员工沟通。当前，社会发展仍处于一个转型期，社会经济所有制形式的日趋多元化、社会利益群体的日趋多元化，而更加复杂和多变的市场竞争，还尚待进一步完善的社会保障机制，使员工的工作和生活压力加大，加之社会意识形态的日趋多元化，加之过于追求眼球效应的媒体宣传和各种现代信息传播方式的迅速应用，员工思想极易产生波动，心理状态极易失衡，甚至侧重偏负面性发展。在这种环境下，员工的不安全感、紧迫感日益加大，他们特别渴望通过员工沟通，使企业理解他们，引导他们以健康的心态面对工作和生活，帮助他们克服工作和生活中的困难。

建立务实而完善的员工沟通机制

面对员工沟通中存在的各种问题，如果要使员工能与企业上下同心，就必须适应企业发展和员工利益诉求的实际，因企制宜，稳步创新，以正面导向为主，建立完善的员工沟通机制，包括员工沟通的工作原则、工作内容、工作组织、工作方式，最大限度地吸引和方便员工参与到沟通中，在企业内形成理解人、尊重人和关心人的文化氛围，使员工始终保持健康向上的心态，积极支持企业的改革与发展。

遵循沟通的自身规律，平等、正向地开展员工沟通。

一是学科性和规律性原则。要想使员工沟通取得实质性突破，就必须以全新的角度看待员工沟通，将员工沟通作为一个独立的学科，从企业管理学、心理学等角度来对待员工沟通，只有作为一个独立的学科，员工沟通才能不像一般性的辅助性工作，处于可有可无的境地，才能真正获得企业的重视，才能获得必要的软硬件支撑，才能进行积极而有实质的创新。作为一个独立的学科，员工沟通也与其他学科一样，有其自身独特的规律，要遵循沟通的客观规律来开展沟通，如沟通既有双向的，也有单向的，以双向为主，但也要重视单向的思想传播，促进沟通氛围的营造；沟通不可能一次、两次就完成，要经常、不断地进行；沟通要因时、因人而变，企业在不同阶段，要有不同的沟通重点，对不同人，要讲究不同的沟通方式和内容；沟通无时不在，企业要时刻树立“沟通”的意识，即使在非正式沟通场合，也要以平等之心与员工相待，不能临时抱佛脚。

二是平等与双向信任的原则。任何沟通要取得满意的成效，沟通双方的互相信任是前提条件，而要做到互相信任，沟通的双方必须是平等的，企业中的员工沟通，就是企业与员工是平等的。要做到平等与双向信任，首先要尊重员工的主体地位，将员工作为一个独立的个体，在沟通的语言、环境等方面，从细微之处做起，认真考虑员工的心理感受，并相信员工在沟通中的出发点是好的，是想为企业发展贡献自己的力量。其次要真心诚意地想为员工办实事，不能将沟通作为一种摆设或应付性的工作，要耐心听取员工的意见，积极想方设法，为员工解决实际问题。再次要在沟通中注重保护员工的权益，员工在沟通中反映的一些问题，可能会涉及企业内的一些部门或人员，也可能会涉及员工的部分隐私，因此，在沟通中，企业有责任保护员工的权益和隐私（如是谁反映的问题），如果员工隐私一旦被泄露，员工将会对企业产生极大的憎恨情绪，并将这种情绪在其他员工中快速传播。

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三是正向引导和力求实效的原则。面对现实中许多企业难以依靠自身力量解决的问题，员工沟通既是了解情况的一种手段，也是一种员工思想的引导和心理安慰，是一种人文管理的体现，这种沟通，要以正面引导为主，如询问员工工作中遇到的困难，不是问遇到哪些困难，而是问员工，如果想获得更高的发展，需要企业为自己创造哪些条件，凡此种种，就是通过沟通，将员工的思想和认知朝积极的方面的引导，巧妙地将员工的“正”情绪调动出来，而不能使员工更加加深对负面问题的认识，激发员工的“负”情绪，任何一个问题，用不同方式，都会激发出人的不同情绪。同时，员工沟通最终要解决实际问题，不管沟通方式如何，如果不能解决实际问题的沟通，最终都会受到员工的“抛弃”，因此，员工沟通从开始，就要根据企业自身的实际，设定好沟通的方式和内容，使沟通中反映的问题，企业能最大限度地予以解决，避免沟通中收集到的问题，绝大部分是企业无法解决的问题，使企业和员工沟通工作陷入十分尴尬的境地。

畅通员工反映问题渠道，建立多方位员工沟通途径。员工沟通最外在的表现是员工沟通的途径，就是企业通过何种方式与员工进行沟通，从另外一个层面来讲，也是员工反映问题的渠道建设，要使员工沟通能顺利而有效进行，就必须建立多方位的员工沟通途径，保证员工能及时而方便地反映问题。

一是建立“面对面”的沟通渠道。每个人由于经历、学识的不一样，对于语言和文字的理解不一样，“面对面”的沟通可以最大程度地了解彼此的想法，及时消除可能由于言语、文字引起的歧义。“面对面”沟通可以在不同场地进行，即可以在会议室，也可以在生产场所，包括员工休息的地方和家庭；既可以请员工到“上面”来，也可以到一线员工中。“面对面”沟通分“多对多”“一对多”和“一对一”，“多对多”和“一对多”沟通，即通常所说的群体沟通。群体沟通可以营造浓厚的沟通氛围，激发相互的思维，使沟通获得更多的信息量，常见的群体沟通有一位或几位领导与员工的面对面的座谈会、领导面对更多员工的集体宣讲会，群体沟通内容包括形势任务、市场营销、综合管控、职业发展，等等，但无论何种内容，沟通的主要引导者，即企业领导或主持人，都要能充分调动员工的情绪并进行合理的掌控，防止发生激烈的正面冲突；要选择能代表企业若干群体的员工发言，如青年群体、一线群体，等等，回答员工的问题要言简意赅，即使不能立刻答复或者是否定的答案，也要以委婉的方式向员工解答，给提问的人以充足的“面子”，但要注意，不能立刻回答的问题和给否定答案的问题不能过多。

“一对一”的沟通，方式和内容与群体沟通基本相似，但特别要注意沟通环境的营造，如咖啡室、谈心屋就比办公室要好。另外，“一对一”的沟通，员工可能更关注涉及切身利益的问题，更具有一定的隐秘性和个体特性，在做好员工情绪调动的同时，还要做好员工的心理安抚工作。

二是建立“背靠背”的沟通渠道。“背靠背”沟通，就是允许员工以实名或匿名的方式，随时随地，单向主动向企业反映问题。“背靠背”沟通，尤其匿名方式的沟通，可以消除员工的顾虑，最大程度地吸引员工参与到沟通中，使员工更能客观地反映问题。常见的“背靠背”的沟通，包括建立领导信箱（如总经理信箱）、开展问卷调查（如满意度调查、思想动态调查）、进行网上实时问答等。“背靠背”沟通由于被访问的对象不受时间、空间和群体代表性的限制，各种问题可以随时随地地产生，特别要注意的是许多问题是不可控的。“背靠背”沟通，要设置专人，及时收集员工反映的问题，并汇总归纳，对于个性问题，进行“点对点”的沟通，对于共性问题，要及时公开宣布解决的措施，同时，对于无法解决的问题，也要开诚布公地向员工讲明，当然，对于无法解决的个性问题，只能回复给提问的员工本人。另外，要从“背靠背”沟通中，及时发现企业经营管理中存在的问题，特别是员工的普遍反映，适时进行“面对面”的群体或“一对一”沟通，及时化解矛盾，统一思想。

三是积极创新沟通的方式。随着信息技术的迅速发展，随着员工感知特点的不断变化，员工沟通也必须在认真总结传统沟通经验的基础上，根据企业组织架构和经营管理的变化，积极创新沟通方式，使沟通更能符合员工相互交流的特点，吸引更多的员工参与到沟通中。如在网络高度发达的今天，可以积极发挥网络优势，开展网络沟通，包括网上问答、网上信箱、网上调查，等等。在创新的同时，要认真研究创新对象的规律和特点，如进行网络沟通，就要深入研究网络沟通的自身规律，研究员工在现代信息社会的感知特点，通过网络，激发员工参与沟通的积极性。另外，还可借鉴客户满意度调查的方式，引入第三方配合开展员工沟通，使员工更能真实地表达自己的想法。

建立必要的员工沟通保证条件，保证员工沟通的正常开展。员工沟通是一项涉及面较广的系统性工作，更需要相关人力与物力的保证。一是要明确相关责任部门和责任人，只有这样才能使员工沟通会有专人去研究，去执行，使更多而真实的问题得到有效解决。二是要明确时限和进行相关考核，唯有这样才能使负责部门和执行者，真正全心投入到此项工作，并形成员工沟通的闭环管理，做到件件有落实，给员工以满意的答复，否则就会一拖再拖，相互推诿，最终无从落实。三是要多种沟通方式配合使用，形成沟通的合力，要充分利用“面对面”“背靠背”沟通的优势，根据企业不同阶段的重点工作和员工的特点，综合运用不同方式，更大程度激发员工参与沟通的积极性，获取更多的情况，并在各种方式的相互印证中，取得更加真实的意见。四是要积极建立与员工沟通相关的工作机制，保证对员工反映问题的有效解决，如建立员工利益协调机制、诉求表达机制、权益保障机制，并将员工沟通与职工代表大会、职工代表常任制等企务公开、职工民主协商工作相结合，使员工沟通成为企业经营管理不可或缺的一环，形成“蝴蝶”效应。

现代企业的发展，也就是员工沟通的发展，企业应从营造平等、信任、共赢、和谐的沟通氛围做起，不断完善沟通机制，丰富和创新沟通方式和载体，建立全方位、多维度的沟通渠道，通过员工沟通，做到统一思想、化解矛盾，凝聚力量、振奋精神，最终实现企业和员工的共同全面发展。

（责任编辑：郝幸田）

篇5：沟通协调机制

沟通协调机制

为了加强部门之间的协调与配合，促进我站社区卫生工作的稳步推进，街道办事处联合社区居委会，一起赴我站协调社区卫生工作，积极的推动我站社区卫生工作，尤其是进基本公共卫生服务工作。

在与街道和社区负责人的协调会上，我社区卫生站站长向街道和社区领导就目前社区卫生工作遇到的入户建档难等问题和需要街道配合的事项做了一一说明，街道和社区计生委相关负责人也就目前孕产妇信息街道和社区卫生服务站共享等相关问题提出了具体的建议和操作规范相关事项。三位负责人也就街道、社区居委会配合社区卫生站做好社区卫生工作提出了要求。各主管人员听取完情况介绍后纷纷表示，要高度重视社区医疗卫生工作，全力配合，争取形成街道与社区卫生服务机构的长效合作机制，实现信息资源共享。

篇6：公司沟通机制

第一章 总则 第一条 目的

加强公司信息沟通和资源共享，用沟通来促进管理，融洽关系，增进理解。

第二条 沟通类型：请示与汇报、文件与信息沟通、会议沟通、内刊沟通、员工成长沟通

第三条 适用范围：公司全体员工 第二章请示与汇报 第四条 请示、汇报的范围

1、请示范围：超出自己的职责权限范围或自己职责权限内的重大的可能影响到本公司权益的事项，需要得到上级指示后才能进行的工作应向上级请示。

2、汇报范围：

下级向上级汇报下列事项： ●上级布置工作的完成情况；

●在工作过程中遇到的难点或产生的新问题； ●工作上的建议或意见； ●其他认为应该汇报的事项 第五条 请示汇报方式

可根据事项的重要性和紧急程度选择使用下列方式向上级请示汇报：

1、口头请示、汇报；

2、书面请示、汇报。书面请示汇报及书面请示的批复保留存档。第二章 员工成长沟通

员工成长沟通可以细分为“入职前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作调动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

第六条 入职前沟通

招聘选拔面试时，招聘主管负责人对企业拟引进人员进行企业基本情况介绍等初步沟通，包括企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

第七条 岗前培训沟通

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

第八条 试用期间沟通

1、沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境。

2、沟通责任者：人事行政部、新员工所属直接和间接上级。人事行政部主要负责对部门管理人员进行试用期间的沟通；部门管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其直接上级负责。

3、沟通频次要求： ● 人事行政部：

新员工试用第一个月：至少面谈1次（第一个月结束时）；新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次。

● 新员工所属直接上级：可以参照人事行政部的沟通频次要求进行。

4、沟通形式：面谈、电话等方式外，人事行政部还应不定期组织新员工座谈会或其他形式进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

第九条 转正沟通

1、沟通目的：根据新员工试用期的表现，做出是否转正的建议和意见。若同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；若不同意转正或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后的改进建议。

2、沟通时间：

● 新员工所属直接上级：进行新员工转正评价并形成部门意见时。● 人事行政部：在审核部门员工转正并形成职能部门意见时。第十条 工作调动沟通

1、沟通目的：使员工明确工作调动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业。的工作之目的。

2、沟通时机：

● 人事行政部：在决定形成后正式通知员工本人前。

● 调动员工原部门直接上级：在接到人事行政部的员工调动决定通知后立即进行。● 调动员工新到部门直接上级：在调动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

第十一条 定期考核沟通

结合员工绩效管理进行（参照绩效考评制度相关规定进行）。第十二条 离职面谈

1、沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

2、沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或做出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办理妥善准备离开公司的最后一天，一般安排在结账前。离职面谈责任人：

原则上由人事行政部和员工所属部门负责人共同组织：

● 第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人事行政部反映，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人事行政部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。

● 第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人事行政部进行第二次离职面谈。原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

4、离职原因分析：离职原因分析每半年应定期进行1次，由人力主管负责完成，报分管领导，以便改进人力资源管理工作。

第十三条 离职后沟通管理

1、管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职的员工。

2、管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

3、管理方式：

● 人事行政部负责员工关系管理的人员应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

● 离职时诚恳的要求留下联系方式。

● 一般应在员工离职后1个月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

第三章 会议沟通 第十四条 会议沟通的形式

例会、专题会、部门会议、公司全员会议等 第四章 文件沟通 第十六条 文件沟通的形式

文件沟通包括：通知、通告、通报等行政公文 第十七条 文件沟通的管理 第五章 附则 第十八条 其他沟通

第十九条 本制度由人事行政部制订并负责解释，自颁布之日起实施。

附：

（一）工作呈报流程：

1、公司业务凡需向总经理汇报、由总经理批示的事项，均须填写“工作呈报”表，由部门负责人、业务分管副总经理签署意见后，报总经理审批。

2、总经理审批后，“工作呈报”表原件由档案室编号存档，以备查考。

篇7：内部沟通与谈心机制

内部沟通与谈心机制

1、目的确保各岗位人员能自上而下，自下而上进行有效沟通。

2、范围

本规定适用于公司全体员工。

3、职责

各部门经理负责具体实施。

4、工作流程

4.1内部沟通坚持与人为善，坦诚相见的原则，达到构建和谐企业、沟通思想，交换意见，增进理解、促进团结，找准问题，形成共识的目的。

4.2 内部沟通的范围层次分为公司领导班子成员之间的谈心活动；

领导班子与中层干部之间的谈心活动，中层干部与员工之间的谈心活动。

4.3 领导班子成员之间每月至少谈心一次，领导班子与中层干部干

部之间每月至少谈心一次，中层干部与员工之间的谈心活动每月至少一次，尤其是新入职及转岗员工要及时与其沟通，对离

职人员部门经理及人事主管要与其进行面谈，了解离职真实原

因。

4.4 内部沟通的内容要查找问题紧密结合，要与找准公司存在的突

出问题相结合，要与解决员工个人思想、工作实际问题相结合，要与解决单位之间、人与人之间存在的疙瘩和矛盾相结合。

质量管理集团认证管理文件文件编号：HZ/GL-XZ-19-2009

4.54.6 在开展内部沟通时要注意做好相应纪录。内部沟通时要认真负责的说出自己的想法，指出别人的不足，又要诚恳地听取别人对自己的批评意见，并勇于改正。同时，做到“四要谈”、“五不谈”。“四要谈”，即优点、缺点都要谈；

思想、工作都要谈；单位、个人都要谈；现状、方向都要谈。“五

不谈”，即一是溢美之词不谈；二是不着边际的话不谈；三是把

握不准的问题不谈；四是过激言辞不谈；五是模棱两可的话

不谈。

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篇8：高职院校与媒体沟通机制初探

一、当前高职院校与媒体沟通现状

1、高职院校与媒体沟通实践中取得的成绩

高职院校与媒体的沟通互动促进了其外宣工作的良性发展。媒体的作用和影响力不可忽视, 它引导了主流思想, 促进了校园文化健康发展;发挥了监督作用, 营造和谐校园的思想氛围;进行了传播沟通, 实现校园信息的纵横交错;引进先进文化, 为校园文化建设注入新的活力。高职院校通过加强与媒体沟通, 增进了社会各界对学校的了解、支持和认可, 从而进一步增强在国内外的竞争力和影响力。

2、高职院校与媒体沟通实践中存在的问题

一是缺乏与媒体沟通的主动性。高职院校对于学校内部发生的负面事件采取捂起来的做法;不能及时公布受社会广泛关注的招生、就业等政策和规定, 缺乏主动宣传意识和与媒体打交道的经验。二是缺乏应对媒体的统一协调机制及应急预案。受市场经济的影响, 媒体对高职院校的正面报道缺乏热情, 对负面资讯则极为关注。社会媒体过多偏重于会议报道和广告播发, 对办学经验、典型人物、招生就业等正面报道缺乏热情, 报道的数量不多;对于负面信息, 社会媒体则非常积极。同时, 随着网络时代的飞速发展, 传统的信息控制、舆论引导的方式越来越难以适应形势的发展。一些高职院校缺乏应对媒体的统一协调机制和必要的应急预案, 造成信息发布言出多门、信息和数据自相矛盾。这些情况不利于客观真实的报道事件, 造成新闻失实。

二、高职院校与媒体沟通实践中存在问题的原因分析

1、高职院校对与媒体沟通的认识不到位

相对于本科院校, 高职院校对与媒体沟通的外宣工作认识不到位, 领导的重视程度不够。部分领导虽然认识到与媒体沟通工作的重要性, 但往往热情被业务工作冲淡, 最后变为只单纯的依靠宣传部门的组织和协调。有时, 媒体的主动采访, 师生员工也拒绝配合, 造成外宣工作被动应付的局面。

2、高职院校对外宣传缺乏整体工作思路

相当一部分高职院校没有形成统一的外宣工作思路和理念, 外宣工作没有纳入党委的重要议事日程之中。在实际工作中, 宣传和有关部门只是根据自己的工作实际和工作职能, 从自身出发与媒体沟通, 缺乏必要的针对性和实效性。由于缺少策划, 宣传效果不佳, 学校的整体形象难以凸显。

3、高职院校没有建立专业的外宣工作队伍

部分高职院校没有形成一支既懂专业知识又具备新闻素养的专业外宣工作队伍。外宣人员常常埋头于校内宣传和日常事务中, 很难深入基层挖掘到好的新闻线索, 更没有时间从媒体的视角对信息进行选择和包装, 从而影响宣传效果。

三、构建高职院校与媒体沟通的战略合作机制

1、提高认识, 理顺高职院校对外宣传工作思路

高职院校领导和宣传工作人员要提高与媒体沟通的认识, 高度重视和了解现代媒体的传播特性, 发挥其独特作用。习近平在2009年3月1日中央党校开学典礼中强调, 各级领导干部要提高与媒体打交道的能力, 正确引导社会舆论, 要与媒体保持密切联系, 自觉接受舆论监督。这充分显示党中央对媒体宣传工作的重视。高职院校的领导干部要建立健全对外宣传工作体系, 围绕学校的中心工作, 制定和完善对外宣传工作思路, 提高宣传的实效性。

2、畅通渠道, 建立高职院校与媒体信息沟通机制

加强与媒体的沟通是高职院校新闻宣传工作的重点, 而畅通的媒体沟通渠道, 是做好高职院校对外宣传工作的重要前提。与媒体的关系如何终将影响媒体选择加工新闻的角度, 也就会影响宣传的效果。为此, 高职院校要主动与中央及地方主流媒体沟通联络, 实行信息沟通和资源共享, 建立广泛、长期、稳定的合作关系, 同时, 高职院校也要建立和完善新闻发言人制度, 定期对外发布信息, 既能加强学校与外部媒体的沟通, 又能在面临突发事件时, 主动化解矛盾, 引导舆论。

3、拓展空间, 创新高职院校与媒体工作合作机制

高职院校要不断拓展对外宣传工作空间, 积极主动的支持媒体的工作, 选派特别优秀的新闻宣传工作人员成为中央和地方媒体的特约记者、通讯员, 甚至可以直接参与媒体的新闻编辑制作工作。为了方便开展工作, 可以在校内设立媒体工作室, 接待新闻媒体, 为媒体对事件进行深度报道提供便利。条件成熟的高职院校甚至可以建立媒体的校园记者站, 直接输送新闻。

4、筑牢基础, 完善高职院校与媒体沟通物质保障和奖励机制

高职院校要设立必要的外宣工作经费, 将其列入年度预算;制定规范的外宣管理办法, 对于正面宣传报道学校教育教学、社会服务、成功经验和典型人物的师生进行奖励, 对于作出突出贡献的媒体也要进行重点奖励;支持对外宣传工作人员外出交流和培训, 提升其业务能力。

高职院校加强与媒体的互动和沟通是新形势下做好宣传工作的基础, 是一项实现双赢的模式。双方需要认识和利用各自优势, 不断拓展合作的空间, 不断深化合作的力度, 构建战略合作机制, 实现共同发展。

参考文献

[1]胡明.高校新闻宣传工作创新思维与创新途径探索.新闻界.2005 (5)

[2]马东普.构建高校与媒体沟通机制的研究.周口师范学院学报.2010 (4)

篇9：企业竞争情报运转与沟通机制

从操作层面上讲，企业竞争情报工作大体上可以分为三大基本环节：监测收集、分析研究和传播应用，三个环节缺一不可。这三个环节的循环推进才能实现企业竞争情报工作的有效运转。运营和管理层面包括情报战略规划、组织架构、流程管理（计划和实施）、应用效果评估。除此之外还应包括必不可少的资源配置和培训。从情报工作的特殊性来分析，它和一般的产品生产过程很不相同，其最大的不同之一就是它的工作介质和工作成果都是信息，并且是语义表达层面的信息。这不同于普遍意义上的成为情报收集和监测的前端工作的信息或数据采集。情报工作的这种特性必然导致其操作层面和运营管理层面，都必须建立在组织与环境及其内部人员之间的意义传递和交互沟通。可以毫不夸张地讲，企业竞争情报实际上就是一种关于竞争环境和竞争参与者的背景、事实、态势、关联及可能性的信息（情报）在企业内进行沟通和交互的机制。这正是本文要讨论的核心问题，企业竞争情报运转与沟通机制。

情报运转需要沟通机制保证

正如企业的运营效率取决于企业的沟通效率，组织内情报的运转效率也取决于企业的沟通效率。连有效沟通都实现不了的企业肯定没办法有效运营，自然就不可能有效地进行竞争情报活动。连有效沟通都不能保证的企业，竞争情报运转根本就实现不了，即使偶然获得有价值的情报，也不能保证其价值的实现。企业竞争情报工作不像生产和销售，不会直接地为企业增加产值、产生利润。它的价值需要通过企业其他部门的应用才能产生。因此企业竞争情报工作必须要有效的企业沟通机制来保证。

很多企业在建立了竞争情报系统之后，却发现花很大力气建立的系统发挥不出效益。管理层对竞争情报工作的实际效果感到失望，业务部门甚至认为竞争情报不过是花架子，中看不中用。竞争情报部门或者人员更是感到困惑，试图为企业的战略决策提供依据，为市场竞争提供情报，可是始终跟业务部门存在疏离感。其实，实际原因是因为竞争情报部门和决策管理层、业务部门缺乏真正的业务沟通，竞争情报部门和其他部门实际上是处在各自的信息孤岛上，不可能互通互联共享信息和情报。更为可怕的是当竞争情报部门也成为信息孤岛之后，就无法再了解业务部门的情报需求，也没有办法获得最为重要的内部情报资源。如果把它比作生物体器官的话，这种情况终将会导致器官的萎缩和坏死。

情报和业务部门的沟通

企业的其他部门和人员除了作为竞争情报的需求提供和资源提供之外，还有一项重要的作用，即企业组织的情报判断和分析能力之源。仅依靠竞争情报部门和专职竞争情报人员的判断和分析能力，对于企业应对技术、市场竞争和商业环境的变化是远远不够的。竞争情报部门要把其他部门当作情报的用户和来源，也要把他们当作情报分析处理能力之源。因此，需要特别强调竞争情报部门和其他部门之间的沟通与合作。美国在9·11事件之后，总结经验教训的时候得出的一条重要结论就是美国的情报机构之间缺乏有效的沟通和协作。为此我们也能够得出这样的结论：竞争情报工作是贯彻整个企业运营和管理的重要职能，需要所有部门的沟通和协同合作。

要解决好竞争情报部门与企业内各业务部门的沟通问题，首先要解决好竞争情报部门与其他部门之间的业务关系。在企业中有的部门和竞争情报部门关系很紧密，比如战略发展部、企划部、市场部、公关部等（根据企业设置不同各有不同的名目），有的却没有多少业务关系。但是这并不是说这些部门的沟通就不重要了，这些部门和竞争情报部门具有信息共享和资源共享的关系，有的还有很有价值的情报分析参谋作用。作为竞争情报部门一定要明确认识这种关系，才能和他们保持适当的和良好的协作关系。情报部门和其他业务部门的业务关系决定了沟通的内容和方式，沟通内容和形式反过来又在促进和改变着关系。

另外，情报部门和专业情报人员还有一项重要任务，与外界的沟通和交流。情报部门常常被称为千里眼、顺风耳，指的就是能够及时“感到”政策、环境、技术、市场、竞争对手、合作伙伴和用户方面起于“青萍之末”的动静。做到这一点，除了互联网和媒体监测技术之外，还要靠与外界的广泛沟通和交流。值得强调的是，沟通和交流需要的是调动整个组织的情报搜集能力和分析判断能力，经情报部门的有效整合形成组织作为一个整体的情报竞争能力，为企业的战略发展和战术运作服务。

基于沟通的情报部门定位

竞争情报部门必须明确自身在企业中的定位和职责，而定位难度其实相当大，这个问题很大程度上是因为竞争情报人士的学术“理想主义”念头在作怪。竞争情报人士常常有成为竞争情报学家的倾向，而企业需要的则是情报专家，他们没有义务为学术探讨买单。因此，情报部门和人员的职能和定位，必须严格取决于企业的需求、自身的能力和企业流程架构和信息环境的现实。

竞争情报部门和专业人员的职能和定位在不同的企业架构之下会有很大的差异。但是当企业设立了专职的竞争情报部门和专业情报人员时，其定位和职责就是比较清楚的。情报部门的职能是根据企业或者组织的战略要求和业务需求，进行长期的情报监测和研究，协调整个企业或组织的情报搜集和处理业务，配合企业业务的需求提供及时的技术、市场、竞争者和相关商业环境的信息情报。

情报业务流程的建立

在确定和各业务部门的关系，建立具体的情报业务流程时，需要对企业或组织的各个部门完成如下的基础工作：

1、发现且明确情报需求

2、明确情报用户

3、识别情报收集和处理能力资源

4、确定和情报用户的工作关系和流程（情报服务提供、情报资源获取、情报能力协调应用）

5、关注情报用户的价值

6、定期收集反馈和评价

这些基础工作需要借助企业内部情报调研和沟通来完成。实施过程中有几个理念性原则需要遵循：各管理和业务部门的职能不同，其情报关注点也不同，因此他们可能有完全不同的情报需求；各部门本身就是非常重要的情报来源，忘记这一点是非常危险的，可能导致情报部门失败；组织内的情报能力并非集中在情报部门，也散布在其他管理和业务部门，情报部门有责任协调和整合整个组织的情报能力；只有能提供使用户增值的产品和服务时，才有出价的能力和谈判的资格，这是和各部门确立流程和业务关系的基础；情报流程和业务关系会不断地发生变化和调整，这些变化和调整是在沟通过程中发生和发展的，因此企业内部情报工作的核心流程是沟通；沟通固然可以有制度和流程来保证，但毕竟是人性化的行为，其本质动力还在人的心中，良好的人际关系和互动交流才是有效沟通的保证。

我国某知名软件公司是最早引入竞争情报人才、设立市场竞争监测研究机构的企业之一，但是其情报搜集工作中有关竞争对手的技术动态的部分曾经一直成本高昂、准确率不高。无奈之下，情报部门与各业务部门进行了全面深入的沟通交流。交流结果让情报部门大吃一惊，原来技术开发部门的软件工程师在网上和竞争对手的软件工程师竟然是一个论坛上的搭档版主，对于竞争对手的技术动态非常清楚，但是其项目组之外却从未有人知道。而很难得到的竞争对手的价格信息、销售策略和用户信息，在本公司一线销售人员手里也非常丰富、及时。情报部门认识到正是公司自身的“墙壁”，阻断了组织所拥有的信息资源和情报能力。为此，情报部门在按需求分类的前提下重构了公司的情报沟通机制和流程，组成了由各部门相关人员参加的“竞争情报委员会议”（类似于美军的参谋长联席会议），并对全体员工进行了竞争意识和信息收集方法培训。正是在这样的竞争情报沟通体系的支持之下，这个公司在市场上击败了跨国公司的竞争，其产品在国内市场一度达到50%以上的市场分额。