酒店成本控制与管理

关键词： 酒店业 酒店 成本 管理

酒店成本控制与管理（通用6篇）

篇1：酒店成本控制与管理

酒店成本与费用管理

酒店成本与费用管理

一、什么是酒店成本？

酒店企业在日常经营活动过程中向客人提供的食物、消耗用品等所直接产生的费用。包括：餐饮原材料、客房消耗用品、娱乐烟、酒、水、茶叶。也就是我们通常所说的毛利那部分（毛利=营业额-成本）

二、什么是酒店费用？

酒店费用就是在日常经营活动过程中间接所产生的费用。如：水、电、蒸汽、煤气、员工工资、维修费用、洗涤费用以及其他所产生的费用。

三、酒店成本费用控制的三个常见误区

1、降低设备用品质量(1)采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品，而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本；（2）不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废；

（3）某些设备老化或信笺、服务指南等 低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。

2、压缩正常营业费用

（1）该开的空调不开

（2）该在一线部门增加员工却不增加

（3）该发高温费却不发（4）该买养老保险却不买

（1）该给员工洗涤工服却不洗

3、削减员 工福利待遇

四、酒店成本费用控制的五大工作重点

1、节能降耗

（1）采购先进的节煤锅炉，并使燃煤的粒度和水分与其设计要求相符合； 做好蒸汽管道的保温、维修工作，杜绝跑漏汽和散热损失；保证锅炉用水的水质，增强其传热效果；合理调节入炉的过剩空气系数，保持最高的燃烧效率；

（2）按照客房、厨房等部门对用水量的不同要求，分别设计科学和管道口径； 加强管道、阀门的日常维护，防止漏水和长流水现象的发生；（3）采用新型设备，降低变压器的能耗；根据不同场合及用途，合理选择各类节能灯源，提高灯源的发光效率；健全日常节电制度，如二线部门尽可能利用自然光、客房电路实行集中匙牌控制等；

（4）制定能源消耗监控比较表，及时分析和调整不合理的能源耗费。

2、采购水平

（1）不断完善采购制度和改进采购程序，做到任务到人、责任到人、奖惩分明；(2)经常开展市场调查，增强自身与供应商的谈判能力；(3)积极拓宽采购渠道，推行采购招标，尽力实现物美价廉；(4)合理控制采购的时机与数量，以降低购买单价、减少商品库存费用。

3、项目投资

（1）开展项目价值估算，明确目标成本，并制定可行的筹资方案；

（2）面向社会广泛招标，投标书内容包括设计方案、材料标准、工程报价等

（3）召开竞标大会，组织专家和使用部门评选最佳方案；

（4）方案实施；

（5）严格验收并投入试运营。

4、绿色食品

（1）采购的餐饮原材料要新鲜

（2）客房消耗用品要符合标准

（3）改变客房一次性消耗用品的外包装

（4）工程用配件要保证质量

5、控制过程

(1)实行成本费用控制责任制

首先要加强经济目标责任制管理考核

企业管理要采用科学化，而不是人为的想当然：

a规定各部门的全年的营业额指标，控制毛利、毛利率，费用、费用率，利润、利润率

b建立以酒店总经理为中心的成本费用检查领导小组，并配以酒店的大堂副理、值班经理、保安联合夜间监督组加以监控

c及时反馈结果，进行奖励、惩罚(2)加强监督、改进缺陷 a执行力 b对不合理的设置要不断地调整

五、酒店全面成本管理方式的探究

1、流程管理 在规模较大的酒店中，可以建立级库管理模式。以酒店房务二级库的管理体系为例：（1）房务二级库有专门的人员配备，由其通过有效的领料单至总仓领用各类物品并通过酒店财务存货系统的库存房务二级库中统一进行核算。

（2）房务部各个区域领用时需开领料单并经有效人员签名确认，办公用品需部门经理级以上、楼层消耗品需相应区域主管级以上、总台需区域主管级以上、其他物品需区域主管级以上人员签字有效。

（3）二级库月初会根据前月的使用量作为参考至总仓领用当月的使用量，月末尽量做到零库存。

（4）对于棉织品、玻璃器皿是通过手工备查账进行管理，每个月必须提供给财务部一份情况表，其中的报损、客赔、员工赔偿、签免等必须有手续有效、齐全的凭证附在情况表后。对玻璃器皿等物品设置相应的报废标准。

5）对于PA组的洗涤用品领用还采用以旧瓶换新瓶的方法进行管理。通过房务二级库的建立，使房务部成本管理流程清晰，环节、要点到位，核算更合理、更精确，同时也即时有效的控制了部门各项经营成本，提升了房务成本控制的整体能力。

2、全方位成本控制

把别人认为毫无价值的东西利用起来，让其发挥价值，就是全方位的成本控制。问题的关键在于你在管理企业时，是不是总能检讨自己，今天发现对企业有价值的东西了么？ 什么叫全方位成本控制？把情理中可以消费的东西，减掉一些用到该投入的地方，变消费设施，为服务设施，这就是全方位成本控制管理中应该作到的事情。

案例：有一次，我去上海一家五星级酒店做企业文化课题调研时，发现他们的

总经理，使用比较小的办公室，他说他把大的地方让给出来做客房用，因为排场比起企业的效益来，后者更重要。排场是什么，排场就是面子啊，不讲排场，把企业作大了其实自身不更排场吗？

所有研究沃尔玛品牌提升成功之道的人都有一个共识，就是其高超的成本控制能力。其实，我觉得所谓人家高超的地方实际上大多数企业也还是可以作到的，其中重要的一点无非就是如何看待你的面子。例如被人们称为成功秘诀之一的抠门管理。沃尔玛的商场富丽堂皇，但是沃尔玛从各级管理层的办公室到总部的办公室，办公设施都十分简陋；办公纸都是双面使用（办公纸正反用这一点我在山西的一家叫愉园大酒店的企业也同样看过）；一旦商场进入销售旺季，办公室里的经理和其他所有的管理人员都到销售一线，担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色。问题的关键在于，象这样一种领导行为，遇到的一个需要解决的心理学意义上障碍，就是你需要打破面子，人家沃尔玛作到了，并且已经在沃尔玛已经成为一种司空见惯的事情，于是一种优秀的企业文化就在其中，一个真正的具有竞争优势的品牌也就走进了消费者的心目中。实际上仔细看一看，面子消费导致的成本大的不得了啊。比如一个干部觉得自己当了官了，没有一定层次的与职务想对称的消费，好没面子啊。于是，成本自然加大了啊。

六、加强酒店成本控制，增加酒店经济效益

1培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提；

2成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键；

3建立成本监督体系，设立在总经理领导下，由专人监督检查的成本控制小组是成本控制的保证；（1）餐饮成本控制

员工数量、电灯、空调、餐具、棉织品的洗涤、棉织品的储存，厨房的水、电、油、汽、原料切配与加工、食用油的利用

（2）客房成本控制

员工数量、棉织品、公众区域的空调与电灯、水、地毯的保养、一次性消耗用品的合理使用（3）能源费用控制 a寻求节能的新方法 b制定节能措施 c对节能措施的执行情况进行检查（4）其他费用控制 如：差旅费、住宿费、就餐费、养老保险费、汽车交通费等

（5）设备控制

（6）人力费用控制 案例：天津水晶宫酒店改革 水晶宫”现象透析

天津的水晶宫饭店是我国改革开放后最早涌现的高星级饭店之一，由美籍华人吴湘设计，外观至今仍显示出时尚风貌，毫不落伍。但其经营，从合资到成为天津旅游集团的国有资产，大多时候不甚景气，甚至矛盾重重。然而，从新世纪起，水晶宫突然容光焕发，再现辉煌。我这里信手拈来几个例子：酒店客房284间（套），在岗员工225人，客房员工比为1∶0.79，这在四星级饭店是最低的；退休了的员工还会主动跑到酒店来，为节流开源出谋划策；总台员工会跑到楼层去铺床整理客房；最基层一线端盘子的服务员月均收入可拿到3000多元，即使在京、沪大城市的酒店里也没这么高……

通过向总经理张继军等人的深入了解，我终于如有所悟。企业理念：客人满意、员工满意、业主满意。“员工满意”具体落实为饭店为员工谋取最大的利益。有着20年多年饭店经营经验的张总深有体会地说，员工把饭店当成自己家了，饭店就必然兴旺。员工的收入能拿到同行最高，什么事情就都好办了。管理原则：绩效导向下的简单管理。水晶宫饭店的管理真还有几分不按常理出牌的独特之处。“人多了就乱，龙多了就旱，媳妇多了不做饭，和尚多了就喝不到水，合适的事合适的人，谁说了就算。”饭店把600多人的庞杂队伍硬是压缩到了200多人。张总还对员工说，记住4个字，即“挣钱”和“省钱”，效益就全在里面了。

技能要求：一职多能，一岗多技。扁平化管理是大家都熟悉的，但水晶宫饭店实施扁平化到了极致。饭店的“一职多能、一岗多技”跨度之大，令人难以置信，却又是突破传统管理的大胆创新：3名锅炉工除管好锅炉外，同时还要打家具、做沙发套；电工照样要做窗帘；没有专管消防、保安，但有明确的责任人。管理机制：公开透明，全员参与。不说其他，走进员工食堂，四壁有诸多文字、图片和标牌，但最醒目的是4块硕大的栏框，其中3块是与经营管理相关的。第一块写着饭店全年经营任务，落实到部门、落实到每天；第二块是能耗报告，通栏标题是“请关注与我们利益攸关的能源成本”，“节约资源和能源，从我做起”；第三块则是把饭店的餐饮原料、工程配料和一切物资用品的全部采购情况每日公布于众。当然，酒店经营管理的大量数据无法全在员工食堂张榜，因此，饭店通过网上公示供员工们随时查询监督。

员工收入分配方法：奖惩公平，实时兑现。水晶宫饭店的员工收入分配从大道理讲，就是绩效工资制，这并不是什么新鲜事，特别之处在于：绩效奖励（含惩罚）比重大，而且金额量化得十分具体细致，并严格执行；奖金实时兑现；报酬向一线倾斜。核心力量：党组织建设和企业文化建设。紧扣时代精神，紧扣中国文化，紧扣饭店行业的市场化需求，紧扣以人为本。集团后盾：鼓励创新，扶持正气。任何国有企业的成功都离不开上级的支持，水晶宫饭店能创造奇迹，同样离不开天津旅游集团坚强的后盾支持。一旦确定精明、强干、可信的党政领导班子后，集团放手放权，鼓励饭店按市场化的方向，以“客人满意、员工满意、业主满意”为目标进行改革和创新。最难能可贵的是，在中国国情下，国有体制下水晶宫饭店的改革走出了一条和谐之路，这给全国国有饭店提供了非常有价值的经验。经营好一家国有饭店真不容易，要创造奇迹更是难上加难。天津水晶宫创造了一个难以复制和模仿的奇迹。

（7）仓库量的控制

篇2：酒店成本控制与管理

为加强餐具管理与控制,使餐具破损控制在千分之三的范围内,特作以下管理制度:

一、洗碗间:

1、在清洗过程中,餐具必须分类装放,按秩序清洗；

2、使用框装餐具时，不能超过容量的三分之二；

3、清洗好的餐具必须大小分装，整齐叠放；

4、洗碗组领班监督洗碗工按规定清洗，发现破损,立即开出破损单；

5、服务员小件餐具清洗后,小件餐具不能堆放太高，以防倒塌损坏；

二、传菜部:

1、营业时间传菜部必须协助服务员时用过的餐具传回洗碗间；

2、传菜部在传餐具,过程中要小心谨慎,防止滑倒,损坏餐具,做到轻拿轻放,具体由传菜领班监督；

三、厨房部各部门的餐具,由本部门派人传到洗碗间,清洗以后派人到洗碗间领取,并分类摆放整齐；

四、各楼层服务员：服务员在服务和收拾餐具时.认真做到轻拿轻放,杜绝鲁莽作业,并严格做到大.小餐具分类摆放,由各楼层领班负责监督，发现损坏，追究责任，并开出破损单；

五、每月月底进行餐具盘点，汇总一个月破损的餐具在食堂布置公告栏向酒店所有员工进行展示；

六、在餐具的使用过程中，各部门员工要加强责任心，如发现有不合格的餐要及时更换，避免将破损餐具上台而影响公司整体形象；

七、各部门发现的破损餐具，在每天收餐后由专人统一交洗碗间，由洗碗组作记录，便于财务收集数据；

八、客损的餐具按成本价的两倍赔偿，员工损坏的按成本价进行赔偿，若员工恶意损坏的按客损进行赔偿；

九、凡是损坏的餐具都有必须做好记录，由领班开单到财务，再由财务开单到库房由领班领取补充；

十、严格杜绝破损的餐具上台面，方法是：出品不用破损的餐具→传菜员不传有破损的餐具→服务员不用破损的餐具→洗碗组不洗有破损的餐具，并需上报主管追查原因后，再清洗入柜，不向出品部提供有破损的餐具。

十一、月底盘点产生的差额由公司所有员公司分摊，办公室15%、后厨25%、洗碗组30%、前厅30%。在哪个环节发现破损的餐具，各级领导追究责任到底，找出原因和责任人，具体由前厅及后勤的主管负责实施。

关于餐具管理的补充规定

为了防止餐具的破损加大，也为了达到酒店给中餐厅的破损任务额度，特在餐具管理方面做以下补充规定：

1、所有员工在操作时都要使用正确的方法，务必做到轻拿轻放；

2、如有客人损坏餐具应在第一时间上报当班主管，如当班主管不在，应上报当班经理，由主管处理是否要客人来负责赔偿，并在事后主动到负责当班的主管处登记破损表；

3、如在工作当中不小心损坏了餐具，应先将破损餐具清理并立即通知当班的主管过目，事后主动去登记破损表；

4、如发现别的员工在工作中损坏了餐具，而未去主动上报并填写破损表，应立即帮助其纠正错误去登记，如其不听劝阻，应立即向上级主管检举其错误；

5，餐具原则上是依照“谁打破谁负责，无人负责的就平摊”的原则，所以凡是有破损餐具又不去登记者就是在损害大家的利益，我们应该坚决杜绝！

餐具破损主要是出现在以下几个工作细节中，特举例说明，希望大家戒之：

1、操作不当：

A、搽杯子，没有根据要求使用正确的手势；

B、没有根据规定用托盘收台并运送餐具，而是用服务车和工作车运送餐具；

C、图省事，在托盘中堆放超高超重的物品；

2、心态不正

A、慌张做事，走路不看路，东张西望 B、心不在焉，不认真，粗心大意

3、没有主人翁精神

A、冷漠，对别人损坏餐具视而不见

篇3：现代酒店业的成本管理与控制

关键词：酒店业,成本管理与控制,措施

自从改革开放以来, 我国酒店业发展十分迅速, 并取得了较好的成绩。但是, 面对外资酒店的激烈竞争, 我国的酒店行业的发展仍旧处于不成熟阶段, 尤其在成本控制与管理方面存在一系列问题引起人们的极大重视。针对这种情况, 我国的酒店业应当加强成本管理与控制, 增强自身的综合实力, 进而保证酒店业健康快速的发展。

一、现代酒店业进行成本管理与控制的必要性

目前我国酒店业具有规模小、功能相似度高的特征。现阶段我国酒店行业同质化竞争较为激烈, 因此, 酒店企业应当实行有效的成本管理与控制, 并采取差异化的竞争战略来提升自身的竞争力。在酒店业日常的经营过程中进行有效的成本管理与控制能够降低企业的成本, 提升整体经济效益。还有助于实现其各项经营目标。有效的成本管理与控制可以保证酒店价格制定上的灵活性。在酒店的日常经营过程中, 有效的成本管理与控制工作可以保证酒店在价格战过程中占有优势, 制定灵活的价格可以提升市场占有率, 进而获得较高的超额利润。灵活的价格制定策略可以吸引较多的消费者, 能够保证企业的市场地位。另一方面, 有效的成本管理与控制能够保证企业存在较大的边际利润, 进而可以在较大范围内抵抗各种不稳定经济因素带来的不利影响。科学合理的成本管理工作能够降低酒店业的成本, 在一定程度上形成产业壁垒, 防止更多的潜在进入者瓜分市场, 采取差异化的低成本战略也能减少替代产品的产生。

二、现代酒店业成本管理与控制存在的问题

1、成本管理与控制意识淡薄, 管理责任划分不明晰

目前很多酒店企业认为成本管理与控制只是管理部门的工作, 酒店的成本与利润仅仅由领导层和财务部门负责, 广大员工并没有意识到成本管理与控制的重要性, 对成本控制的意识淡薄, 缺乏科学合理的评价体系来考核实际成本与预算成本的差异, 影响成本管理与控制工作的顺利开展。另外, 大部分酒店企业对于成本管理各个环节各职能部门的责任划分不明晰, 对于各部门成本控制考核缺乏合理的评价体系。在成本管理与控制工作过程中, 成本的控制并不是单纯体现在数字量化方面的减少, 重点在于提升全体员工成本管理意识, 激发员工积极参与到成本控制的各个环节, 尽可能最大程度提升员工的工作执行力, 保证成本管理与控制工作的顺利进行。

2、对成本控制对象不清晰, 对成本管理的具体内容划分混乱

传统的酒店业成本管理与控制仅仅限于“节约水, 节约电”简单管理模式中, 缺乏对成本管理的具体内容进行全方位分析, 对于潜在损失并没有再考虑范围之内。现阶段一些酒店企业缺乏对人力资源的成本控制, 企业各部门人员配置不合理, 处于一线岗位的工作人员比如客房服务员、前台接待人员较缺乏, 劳动强度与工资报酬不匹配, 同时, 企业二线管理人员存在大量冗余的现象, 较低的工作强度却获得较高的薪酬。现代酒店业属于劳动密集型行业, 作为一线服务人员的综合素质直接决定酒店服务质量的高低。但是目前一些酒店企业缺乏对人力资源的管理, 缺乏对一线服务人员的培训, 致使一线服务质量不达标, 工作效率低下, 造成人力资源成本的浪费。另外, 对成本管理具体内容认识不清晰, 对成本管理具体执行情况考核不完善, 不能及时发现目标成本与实际成本的差异。在日常的经营工作中, 企业内部没有建立科学合理的成本分析制度, 不能定期对成本管理内容进行全方位的分析, 影响酒店业成本管理与控制工作的顺利进行。

3、缺乏科学合理的成本管理模式

现阶段大部分酒店业关于成本管理与控制不够全面, 不能形成一套完善的系统, 偏重于事后成本控制的反馈, 对于事前成本的管理与控制不重视。企业内部没有制定科学合理的成本预测、决策系统, 缺乏制度性的管理, 盲目地应对事后成本管理存在的缺陷。在成本核算过程中, 偏重于财务成本的核算工作, 对于管理成本的核算缺乏重视, 严重影响成本管理信息及时性、全面性的传递, 进而影响成本管理与控制工作的顺利进行。酒店企业内部缺乏制定合理的成本管理制度, 没有对资产进行定期盘点, 对应的定额管理制度和计量验收制度不完善, 有的企业虽然制定相关的成本管理制度, 但形同虚设, 不能有效发挥其监督核查作用。另外, 现代酒店业有自己独特的发展特点, 但部分酒店企业过分依赖传统的成本会计系统, 不能对成本控制工作进行全方位的管理。现有的传统成本管理体系缺乏一定的灵活性, 只是单方面地降低企业成本, 不能为管理者提供有用的决策信息, 成本管理系统也不能全面反映经营过程中存在的问题, 进而影响企业整体经营战略的制定。一些酒店企业成本管理与控制的对象只是局限于财务信息, 对于管理者需要的各项非财务信息并没有包括在内。大部分酒店企业内部缺乏科学的信息化流程, 高效的成本管理模式需要对企业内部进行全方位的成本控制, 现阶段我国酒店业信息化水平较低, 难以实现全面的成本管理模式。

4、缺乏完善的成本考核制度

现阶段大部分酒店企业缺乏统一的成本考核管理制度, 导致成本考核环节混乱。一些酒店企业只是单纯地进行内部考核, 没有与外部市场进行联系;考核过程过于笼统, 只是进行分部门考核, 并没有贯彻至个人。制定的奖惩制度不合理, 无法充分调动员工的工作积极性, 指定的考核指标缺乏实际操作性, 一些企业本年考核指标的制定标准仅仅在上年的指标基础上进行一定程度的调整, 难以发挥成本考核的实际作用。另外, 部分酒店企业对于成本考核的奖惩措施执行不严格, 导致员工对于事前设定的成本预算目标不够重视, 考核奖惩制度的设定失去促进作用, 企业在发展过程中缺失前进的动力, 进而影响酒店业的正常有序的发展。

三、完善酒店业成本管理与控制的相关建议

1、建立完善的成本管理体系, 提高酒店业经济效益

现代酒店业成本管理体系的建立应当依据现阶段的经济形势确定, 及时有效地对酒店企业各部门的成本控制情况进行核查, 同时加强与部门间的沟通交流, 及时发现各个细节出现的问题并提出整改措施, 保证各部门自我管理意识的主动性和规范性。在进行常规性专项管理控制的基础上, 加强对酒店经营性赠品支出、员工餐厅原材料支出、客房日用品日常支出等方面的成本管理控制。对于酒店经营性赠品方面的支出情况进行跟踪调查, 加强对员工餐厅原材料支出的检查, 对核查细节过程中出现的问题做好后续的改善处理措施, 保证原材料管理控制的有序性和规范性。加强酒店企业全体员工关于成本管理与控制的意识, 提高全体员工参与积极性, 并通过分析一系列的成本管理控制措施, 保证各部门能够发现实际工作中存在的缺陷, 并给与高度关注提出改善建议, 保证成本管理体系有效发挥其作用, 进而有利于成本管理与控制工作的顺利开展。

2、采用先进的信息化技术, 推行创新型的成本管理与控制模式

随着不断加快的全球化进程, 高科技几乎涵盖国民发展的各个领域, 全球预定网络和电子商务的发展对酒店业的日常经营管理起着重大的作用, 因此, 高科技的运用情况成为评价酒店企业竞争力水平的一个重要因素, 高科技的运用能够为消费者提供便捷的个性化服务, 为降低成本提共合理保证。现代酒店业面临着外部复杂多变的环境, 顾客对各种信息的需求也变得日益多样化, 企业间的广告竞争、市场竞争等已经逐渐延伸至虚拟的网络空间, 传统的市场导向的经营模式逐渐变为顾客导向模式。网络时代信息化的快速发展使得酒店企业的组织结构发生较大变化, 逐渐转向以顾客为核心和导向的模式, 信息直接由金字塔的顶端直接传达至底层的各个部门, 不同部门可以在最短的时间内接收到重要的需求信息。处于一线服务岗位的工作人员也可以直接将信息传递至高层管理者, 提高了管理效率, 降低了经营成本。总之, 现代化的信息管理技术为酒店企业各部门工作人员的沟通交流提供了便捷的方式, 保证了信息在各部门间的效传递, 充分体现了酒店业成本管理的灵活性。

3、加强酒店业成本核算, 并及时发布成本报告

现代酒店业应当结合成本核算的实际情况定期发布成本分析报告, 明确成本管理的具体内容, 并组织相关部门进行讨论学习, 在讨论过程中制定下一阶段的有待加强的成本控制环节, 并制定相应的计划。酒店企业的财务部门对成本管理的具体内容进行监督与核查, 并对各部门的具体执行情况进行合理评价。财务部门应当及时与餐饮部门进行信息沟通, 保证餐饮部在餐具的日常成本管控中的有效性。房务部应当针对该部门的实际情况制定考核制度, 及时发现问题并提出整改措施。另外, 酒店企业内部应成立成本管理委员会, 对成本控制进行全面的分析, 提高成本管理与控制效率。

4、建立科学的考核制度, 调动员工积极性, 降低人工成本

酒店企业应当建立完善的考核制度, 并制定合理的奖惩措施, 调动员工的工作积极性。酒店业员工的满意度和忠诚度会直接决定其服务质量, 会直接影响到酒店企业效益水平。建立科学的奖惩措施可以有效调动员工的积极性, 进而有利于降低人工成本。人工成本的高低与企业的经济效益是紧密联系在一起的, 也会直接影响酒店企业总体成本控制工作的成效, 尽可能调动员工积极性, 实现全员参与, 成本管理与控制目标才有可能实现, 进而保证酒店企业正常有序的发展。

参考文献

[1]郑红:关于饭店集团的财务战略与财务政策的思考[J].北京外语学院学报, 2003 (1) .

[2]Dechow P.W, Sloan R.G and Sweeney A.R Causes and Consequences of Earnings Manipulation:An Analysis of Firms Subject to Enforcement Actions by the SEC[J].Contemporary Accounting Research, 1996, 13 (10) .

[3]周倩、杨富云:酒店财务管理实务[M].清华大学出版社, 北京交通大学出版社, 2011.

[4]王鹏、王冉、杨金华、彭惠军:金融危机背景下城市高星级饭店危机管理[J].衡阳师范学院学, 2009 (3) .

篇4：酒店成本控制与管理

【关键词】 酒店财务管理成本控制重要性

酒店一切经营活动的目的都是为着盈利，那么一个企业离开了盈利，它就无法生存下去，从酒店的收益角度和成本角度来讲，在酒店财务管理过程中，除最大限度增加收入外，成本控制就显得非常重要，也就说成本的控制从前预测分析、事中控制到事后监督评价，都是涉及酒店经营管理全过程，因此呢，成本预算不仅仅是限制费用开支的手段，还能使酒店的经营活动获得更大的经济效益、极大地提高企业工作效率、降低成本，有助于企业真正实现厉行节约的原则，从而促进企业不断向前发展。

1. 酒店成本控制的概念

成本控制是酒店管理中的一个重要环节。良好的成本控制，能大大提升酒店的经济效益，而且体现了一个酒店的管理水平，是酒店生存发展的主要途径。

1.1酒店所谓成本控制是酒店根据一定时期预先建立的成本管理目标，不仅是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和，还是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作，因此，成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

1.2酒店成本控制内容包括：客房成本、餐饮成本和工程成本；按照原材料进入酒店的先后又分为厨房等生产加工成本、采购成本、加工成本、人力成本和能源成本。

2. 当前酒店成本控制中的现状

2.1财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，目前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监（或财务经理）在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监（或财务部）管理，财务总监（或财务部）就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这样根本起不到控制和监督的作用。

2.2缺乏完善、严谨的成本控制体系，从“部门申请--采购--入库--挂账--付款--部门领料--使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

2.3没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算，成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

2.4设备陈旧老化，能源消耗大。能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高。

3. 酒店成本控制的有效方法

经营的目的是以最小的投入获得最大的利润，收入减去成本等于利润，增收、节支是增加利润的两个基本途径，成本控制的目的就是节约支出、杜绝浪费和不必要的开支，另外酒店的任何活动都涉及到成本，都应在成本控制的范围之内，所以，要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准，来降低控制成本，从而使酒店得经营利润达到最高。

3.1要有准确的和适用的控制标准。

3.1.1控制标准的制订应尽量做到实事求是，减少个人偏见和主观性。要在保证大厦正常运转的情况下，体现消耗的合理性和节约精神。

3.1.2理顺生产流程，建立生产标准。保证整个流程在监督和控制之下，消除操作性的误差，确保在餐饮业方面食品质量达到优良品质。

3.1.3标准制定后，要严格监督各个环节，统计出出菜的数量和质量，做出正确的评估预算。

3.1.4将成本控制工作做成报表，要对每月的消耗量用报表形式进行分析比较，以便总结经验，将成本管理工作进一步做好。

3.1.5合理、经济使用各项用品； 积极参与酒店资产维护保养工作， 尽量延长酒店家具、用品使用寿命， 降低酒店维修费用，减少重置资产开支。

3.2要对进货成本控制好

3.2.1建立完善的采购申请审批制度：采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。

3.2.2设立由采购部、成本部、出品部三部门主管组成的定价小组，定期对酒店出品部门所需物资进行市场调查，定期会同供货商制定《报价表》，尽量把价格压到最低。

3.2.3采購部尽可能地开发供应商，做到货比三家，保证物品质量，降低采购价格。

3.3营业成本控制 ： 营业成本控制是指包括厨房、酒巴、客房等营业部门的成本控制。

3.3.1对客房使用的布草、楼面使用的餐具等采用定额管理制度，落实到每个人，若有盘亏，责令有关实物负责人赔偿。

3.3.2加大对餐饮成本的控制力度：餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对酒店来说最重要。餐饮部必须制定严格的原料加工程序。以标准菜谱的形式来制约厨师在工作台中的随意浪费，标准的菜谱中已经制定好的相关的一些材料的重量，那么出来的成品也是在菜谱的规定当中，所以，厨师就要严格按照标准菜谱的要求去做，餐饮部经理作为主要责任人，要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查。

3.4后勤成本控制：后勤成本控制是指对各部门办公用品、物料用品、水、电、煤气等使用情况的控制

3.4.1不定期对各营业点的水、电使用情况进行检查，减少浪费；

3.4.2对各种办公用品、物料用品的领用施行严格的审批制度，不该领的不批，严禁浪费。

3.4.3监督各部门使用各种办公用品、物料用品时做到物尽其用，以旧换新；坚决杜绝“公为私用”现象，禁止员工将酒店物资带出酒店，禁止员工用酒店电话打私人电话。考核各部门各项指标是否超出预算，严格奖惩制度。

3.5加大对设备的日常控制力度。酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。

3.6加大对能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一项大的支出。可以将酒店专门成立了节能领导小组， 由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。

3.7要加强酒店管理模式，要不断变化， 以适应新形势的需要，网络的实时性特点要求酒店的管理更加务实、高效。信息技术的运用对酒店中的经营管理人员提出了更高的要求，不光要求管理者要掌握科学的管理思想和管理方法， 而且还要运用先进的手段处理每天日益复杂的内外部信息， 正确及时地对客源市场信息作出反应， 制定正确的经营决策。

3.8加强内部监督发挥内部审计作用， 强化内部控制内部审计要以财务审计为基础， 以经济效益审计为中心， 在核实财务会计资料真实、正确的基础上， 展开经济效益審计。审查企业生产经营中的财务成果是否真实、准确， 审查利润率等， 还可以对影响企业财务成果的因素进行分析， 以评价企业的经济效益， 以及挖掘企业提高经济效益的潜力。

3.9人工成本管理与调动员工积极性并重：针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。

4. 对酒店成本控制的重要性

现在酒店行业面临人力成本增长加快、原材料频繁涨价、私下交易严重等问题，要想控制酒店的成本就必须较少人力的投入，控制易耗品、加强企业日常开支的管理

4.1是酒店增加盈利的重要途径，直接服务于酒店的目的，无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有酒店，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

4.2是抵抗内外压力、求得生存得主要保障，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。酒店用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。

4.3是酒店发展的基础，成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多酒店陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，酒店没有抵抗能力，很快就跨下去了。

结束语

由此可以看出，在一个酒店经营中，财务管理工作十分重要，而若要提高盈利率，成本控制问题是首当其冲要解决的难题，因此，酒店成本控制的管理，势在必行。

参考文献：

[1] 聂晓伟，李敏.浅析酒店的成木控制.商业经济.2009（5）：97-98.

[2] 王振英，周飞宇.财务管理在成本控制中的应用.探索.2009（6）：34-35.

[3] 曹选刚.关于酒店业财务管理若干问题及看法江西行政学院报.2009（1）：42-44.

篇5：酒店成本费用控制管理方法

%的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润=营业收入-营业成本-税金-营业费用-财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。本文从工作误 区与重点的角度谈谈酒店成本费用控制问题，以期和广大经营管理者进行一次有益的交流。

一、四个常见误区

有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。

1、特性顾客合法利益

在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润=价格-成本”和“低成本 低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润;后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。

然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准醒配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不但没有遵守“顾客就是上帝”的法则，却公然“在上帝头上动土”。

2、降低设备用品质量

为了迅速减小成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上“打主意”。一般而言，主要体现在以下三个方面：

(1)采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品，而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本;

(2)不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废;

(3)某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。

3、压缩正常营业费用

一座大型酒店的营业费用一般有25项之多，其中，除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减。例如，若不对客房、餐厅、车队等部门的设施设备进行定

期大修，在短期内的确可以降低经营成本，但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾的是，不少酒店经营者由于追求短期政绩等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。

4、削减员工福利待遇

在开展成本费用控制时，酒店还容易步入另一个误区--克扣员工工资或减少正当福利，以降低企业的营业费用。如果酒店经营者抱有这样的想法，那就彻底错了。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为，“有幸福愉快的员工，才有幸福愉快的客人”。克扣工资福利不仅不能控制费用，还会导致员工把不满的情绪带到工作中，造成一些人为的浪费和额外的支出。更糟糕的是，员工的抵触情绪会明显降低酒店的对客服务质量。

二、五大工作重点

酒店对成本费用控制的方法较多，常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及主要指标控制法等。笔者认为，选择适当的方法固然重要，但更为关键的是酒店管理层要明确控制的重点，即主导努力方向。

1、节能降耗

一般情况下，一座大型酒店的燃料和水电费要占正常营业额的5%左右，占全部营业费用的1/4强，由此可见节能降耗工作的重要性。根据美国国家标准局的一份调查报告，美国有代表性的酒店中一般都有减少15%￣30%和能源消耗的空间，这一比例在国内酒店业中可能更高。对酒店而言，节能降耗主要指合理控制燃煤和水电的使用量，具体对策如下：

(1)采购先进的节煤锅炉，并使燃煤的粒度和水分与其设计要求相符合;做好蒸汽管道的保温、维修工作，杜绝跑漏汽和散热损失;保证锅炉用水的水质，增强其传热效果;合理调节入炉的过剩空气系数，保持最高的燃烧效率;

(2)按照客房、厨房等部门对用水量的不同要求，分别设计科学和管道口径;加强管道、阀门的日常维护，防止漏水和长流水现象的发生;

(3)采用新型设备，降低变压器的能耗;根据不同场合及用途，合理选择各类节能灯源，提高灯源的发光效率;健全日常节电制度，如二线部门尽可能利用自然光、客房电路实行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗监控比较表，及时分析和调整不合理的能源耗费。

2、采购水平

采购水平的高低不仅能直接决定酒店的营业费用和固定费用，还会在一定的程度上影响经营过程中的管理费用。实际上，控制采购成本有两层涵义，一上以更低的价格(包括货款、运费和磨损费)采购市场上的同类产品，二是确保所购商品或设备的质量。为此，酒店采购部门应把以下几点作为努力的方向：

(1)不断完善采购制度和改进采购程序，做到“任务到人、责任到人、奖惩分明”;

(2)经常开展市场调查，增强自身与供应商的谈判能力;

(3)积极拓宽采购渠道，推行采购招标，尽力实现“物美价廉”;

(4)合理控制采购的时机与数量，以降低购买单价、减少商品库存费用。

3、项目投资

客房升级、餐厅重装修、锅炉换型等项目的发生虽然间隔周期较长，但往往涉及的资金庞大并且会直接影响酒店未来产品的类型和档次，因而不容半点忽视。鉴于控制成本的目的，当前许多酒店在进行项目投资时都采用了出包的做法，这点值得肯定。但项目出包的程序需要优化，在这里，笔者提供一个理想框架，仅供参考：(1)开展项目价值估算，明确目标成本，并制定可行的筹资方案;

(2)面向社会广泛招标，投标书内容包括设计方案、材料标准、工程报价等;

(3)召开竞标大会，组织专家和使用部门评选最佳方案;

(4)方案实施;

(5)严格验收并投入试运营。

4、绿色食品

时下，创建绿色饭店在中国酒店业中呼声很高，这种经营理念无疑值得大力倡导。通过开展创绿活动，酒店既可以帮助客人树立人本主义的消费观，又能有效节约经营成本。举个简单的例子，假设一位客人在某酒店住两晚，如果该客人没有特别要求，酒店就不必换洗床单，第一天没用完的香皂也可留给客人继续使用，这样更能让客人有家处之家的感觉，同时也无形中减少了酒店的营业成本。

然而，在为客人提供绿色食品时需要注意三点，一是满足顾客的合理要求，不降低酒店的服务品质;其二，提高创绿活动的透明度，让客人明明白白消费;三是将所节约成本的相当一部分让利于客人。否则，客人会觉得店方在借机省钱，进而认为酒店的产品没有“物有所值”。

5、控制过程

控制过程主要指成本费用控制的制度出台、执行监督和方法改进等活动，实际上，这些内容穿插在上述四个工作重点之中。

(1)实行成本控制责任制

成本控制责任是经营目标责任制的一部分，其实质就是酒店在财务预算的基础上实现成本费用的目标管理，使各部门目标明确、责任到人。预测一个部门或某类具体商品的目标成本，常见的做法有标准成本目标法、预测价格倒扣法和计划平衡指标法等，其中，前两者运用得较为普遍。

所谓标准成本目标法，即酒店以标准成本为基础，确定某个部门或具体商品的目标成本(如公式1、2，以餐饮部为例)。

Cf=∑ QiSi(公式1)

式中

Cf为餐饮部的总目标成本

Qi为第i种商品(食品、饮料)的目标销售量

Si为第i种商品(食品、饮料)的标准成本

某食品的标准成本=预算营业收入×按标准配方的成本

销售价格

预测价格倒扣法，即酒店根据当前时常供需状况，以合理的预测价格和目标利润、目标销售量为基础，推导出商品的目标成本(如公式3，以客房部的标准间为例)。

C=P(1-Tr)-E/Q(公式3)

式中

C为单位标准间的目标成本

P为标准间的预测价格

Tr为综合税率

E为客房部目标利润

Q为客房部目标销售量

(2)加强监督、改进缺陷

为配合成本控制责任制的实行，酒店应成立专门的监督机构。该机构可由财务总监直接领导，或另高独立的审计部门(与财务部分开)，负责全面处理成本费用控制事宜，具体来说包括：协助各部门编制科学的成本、费用预算;开展成本差额分析，及时查清成本费用管理中的漏洞;对物料采购、设备维护、菜点制作等环节进行适时监控，发现问题要迅速处理;制定富有人性化的奖惩制度，有效推进节约成本费用的进程。

篇6：酒店成本管理论文

【摘要】随着餐饮行业的健康发展，消费者亦走出消费盲区，向着理智消费方向转化、发展，使用得餐饮行业经营者的丰厚利润逐渐减少。如今市场竞争日趋激烈，而人们对饮食、服务需求质量的逐步提高，餐饮业已进入微利经营时期，生存与发展都面临着严峻的考验。

【关键词】酒店 成本管理

有些酒店表面上经营的红红火火，但经济效益不理想。由于只注重“开源”而忽视“节流”，兼赏罚不明，导致成本费用失控，浪费与损失巨大。采购成本、厨房成本、歌舞厅节目成本、吧台成本及可控经营费用等是酒店成本费用的重点项目和环节。本文就酒店如何控制成本费用作些粗浅探讨。

一、成本管理的方法

企业要生存、求发展，就必须创新意、降成本，提高经济效益，增强企业竞争力。酒店管理者应认清形势，及时调整经营思路，在努力创收的前提下，加强成本控制。在酒店经营中餐饮成本约占酒店总成本的70%左右，因此，加强餐饮成本控制，最大限度地降低餐饮成本，尽可能地为消费者提供超值服务，使利润最大化，已成为酒店经营管理的核心目标和任务。

企业经营目标一经确定，我们酒店管理者就开始围绕着这一目标组织实施，对酒店的各项成本进行控制。总经理亲临现场，对各部门负责人进行了全面、系统的讲解成本控制的途径、方法、措施及手段，目的在于增强部门负责人的成本意识，使各部门掌握成本控制的基础知识，堵住各种成本漏洞，积极主动迎接市场挑战，使酒店在竞争中逐步繁荣和发展壮大。

作为财务人员潜心总结了一套切实可行的成本控制办法。通常酒店成本核算为一个月总成本率，这一数据不能够充分体现成本波动的原因，因此，将后厨成本、收入根据菜品类别进行划分，从而根据各类别的成本率查明成本波动的原因。

该控制系统出台后，历经近一年实施，在酒店成本控制中发挥着主导作用，使财务工作在发挥基本核算职能的基础上，同时对酒店发生的经济业务进行分析、总结，做好事前、事中、事后的控制职能，发现问题及时提出建议，为经营者提供有效的服务信息。

我们酒店餐饮成本所占比重较大，因此，成本控制系统以中餐后厨为切入点，对中餐后厨进行综合考核，同时为方便厨师长在掌握后厨综合情况的基础上，及时了解各成本增减变化的因素，为其管理提供科学的理论依据，将中餐后厨成本细化为：热菜、凉菜、活鲜、冰鲜、珍品、面点等板块，通过对店内历年经营成果进行分析、归纳，对店外同行业酒店经营状况进行市场调查、对比分析，制定出酒店中餐后厨目标成本。

成本控制系统在中餐运行成熟后，在酒店整个餐饮系统内迅速普及，也显示了良好效果。因此，成本控制是企业整体经营活动中不可缺少的一个重要方面。成本控制系统在酒店的经营中，贯穿于全过程，做到全员、全方位控制，以不断降低成本和提高经济效益为目的，对影响成本的各种因素加强管理，及时发现实际成本与目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证目标成本的完成效果，尽可能以最少的耗费，取得最大经营成果，加强成本控制，提高企业竞争力。

二、成本管理的流程

此外，厨房是餐饮为核心，是生产的重地，为避免存货积压，克服管理上的漏洞，加速资金周转，并有效控制原材料成本，厨房成本的控制宜采取定额管理。主要内容有：厨房日常库存原材料也必须定额控制。超过定额部分的原材料，如为积压或暂时不用的，则退回仓库;否则应在未来5天发料时压缩。厨房所需的材料，无论日常直拨的还是向仓库领取的，月初应按照计划营业额与事先核定的毛利率，确定全月用料定额(即定额营业成本)。成本控制人员应定期或不定期检查原材料成本控制情况。如发现超定额领料和库存，应具体分析原因，并及时处理或上报。树立企业形象，创造名牌企业，需要长年的积淀和巨大的投入，必须有细制的管理章程，过硬的管理队伍。管理实现统一标准、规格、程序，提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量，提高服务速度。就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，我们还总结以下生产线流程进行管理控制：

(一)流程控制

流程控制是进行加工的基础，厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：

1。原材料加工可分为：粗加工、精加工、干货涨发等。

2。用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。

3。菜肴烹调可分为：热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。

(二)标准控制

建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据，达到管理的效能。

1。加工标准。制定对原材料用料的数量、质量标准、涨透的`程度等。制定出“原料净标准”、“刀工处理标准”、“干货涨发标准”。

2。配制标准。制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成分进行原料配制。

3。烹调标准。对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。

4。标准菜肴。制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。

(三)人员控制

在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。

1。加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料计划单组织采购，实施加工达到控制数量的目的。加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料，加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例，登记入账后发放到各位使用者。加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收要严格按质量标准，控制原料质量。加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道工序，处理后另作别用。

2。配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和账务员的签章认可，厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量控制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量，既避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。

3。烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量。

(四)方法控制

为了保证控制的有效性，除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的控制方法。

1。程序控制法。按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、烹调有的配制有责任也有权提出改正，这样每个人在生产过程都受到监控。

2。责任控制法。按每个岗位的职责，实行监督层层控制。厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗，奖罚落实到人。

3。重点控制法。对某些经常出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。及时总结经验教训，找到解决的办法，以达到防患于未然，杜绝生产质量问题。

酒店通过对成本核算的分类及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一个新台阶，提高了酒店的收益水平，总而言之，酒店取得了效益，所以企业向管理要效益在我们酒店得到了充分的体现。

参考文献

[1]朱荣，管理控制与财务控制的关系探析[J]。东北财经大学学报，，(1)。