案例分析：人力资源管理部门在处罚员工中的作用

关键词： 人力 资源管理 员工 医院

案例分析：人力资源管理部门在处罚员工中的作用（精选8篇）

篇1：案例分析：人力资源管理部门在处罚员工中的作用

案例：一个到岗四个月的员工，在独立完成一项工作之后，交付检验的时候发现存在一个技术故障。经理为此决定处罚100元，并与其面谈此事。结果，两人发生了激烈的争吵，争吵之后员工把这个经理投诉到公司人力资源部。收到投诉后，人力资源部找当事双方谈。经理认为：我扣他100元奖金的原因是：我带他工作了一段时间，看他基本上可以独立工作之后，就放手让他做，转而去带别人了。在他独立工作期间发现他有马虎的毛病，我曾多次提醒他，但他还是我行我素，所以这次只好扣钱;这个员工觉得：我应该对这个结果负责，但是平时经理对我不怎么辅导，现在出了事要罚我，凭什么呀!再说有很多处理办法，为什么单挑扣钱的方式?所以他认为经理水平不怎么样，只会扣钱，不会管理。

问题摆到了人力资源部经理面前，他该怎么办?该罚还是不该罚?罚还是不罚?如何兼顾两者的心理平衡?

分析这个案例涉及到员工考核中的责任分工问题。事情被反映到人力资源部，他们很清楚显然是经理错了，这个钱不应该扣。因为经理应负责辅导员工的工作，特别是这个员工才到岗四个月，你就放手让他去做，更何况你根本就没有一个过程控制，所以问题在于经理，不在于这个员工。但是人力资源部经理怎么处理呢?罚还是不罚?如何平衡和协调两者之间的关系?让双方都心服口服。

后来经过与其他人力资源管理经理几番探讨，该公司人力资源部使用了一个比较周到的处理办法：先找经理谈，告诉他你这个钱真的是扣错了，因为第一，你没有及时跟员工沟通;第二，你没有及时辅导员工;第三，你过程控制不利。但是因为你是经理，又是第一次被投诉到我们人力资源部来，所以我们这次支持你。支持你不是因为你对了，而是因为你是经理。我们可以去做员工的工作，但同时也警告这个经理：你不要再有第二次，否则人力资源部不再支持你，我们将把这个结果告诉你的直接上级。

在跟经理谈清楚后，又去跟员工谈，说从绩效考核标准来讲，你承认自己应该对这个结果负责，既然承认，那么这个钱该扣。经过多次面谈沟通，这个员工接受人力资源部的仲裁。

在这个案例中，人力资源部经理看待问题首先是要有原则的，认定就是这个经理做错了，因为他的过程控制没有控制好，绩效考核没有设定好。但是怎么去协调?人力资源部经理考虑到人情的一面，顾及到那位经理的面子，所以处理方式上圆滑了一些，即让经理和员工都认识到自身的错误，又解决了一个矛盾，化解了一个冲突，而且让员工和经理在以后的工作中都更有责任意识。这就叫做中国化的管理。

这个案例中涉及到绩效管理中的两个问题，一是责任分工问题，一是绩效面谈问题。

首先，在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。

绩效考核中部门经理的责任包括以下几个方面：

1. 制定适合本部门的考核办法。部门不同，考核办法也不一样，所以要由经理制定本部门的考核办法。

2. 确定被考核人的考核要素，就是有哪几条内容需要进行考核。

3. 就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评价。这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的，这一点一定要非常清楚。

4. 对被考核人进行业绩指导。

5. 与被考核人讨论发展计划。

6. 与被考核人讨论业绩回报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概念，而是幅度的问题，在考核过程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。

绩效考核过程中人力资源部的责任包括以下几个方面：

1. 制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。

2. 检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部，所以要检查他们的执行情况。

3. 收集、整理、分析业绩考核评价的结果。

4. 指导考核人完成考核业绩工作。部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是我帮你做。

5. 利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。

6. 接受处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，如果没有投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，吞一次没有关系，两次三次之后，这个员工就会“老子不干了”，或者一吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。

只有双方责任明确了，人力资源部经理和部门经理在各负其责的情况下对员工的考核工作才能顺利进行，才能使得绩效考核达到如期的效果。但同时还需要重视另一个关键性问题，就是绩效面谈，这将影响到绩效考核的结果反馈和员工激励，所以要掌握好一定的面谈方法和技巧。

绩效面谈其实是企业绩效考核当中的一个重要环节。很多企业光注重绩效考核，从来不注重绩效面谈。其实，不管是月度考核还是季度，经理必须要在考核期间跟每一个员工单独面谈，如果是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个员工单独面谈半小时以上。

有这样一个数据：在北京的企业当中， 80%的人到一家企业工作时要考虑这家企业的品牌、工资福利待遇，甚至这家企业的领导人也是要考虑的因素确实有人为柳传志而进联想，为张瑞敏而进海尔，因为他们觉得跟着这样的领导人有奔头。但是还有一个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成的人不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关，或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。这个数字让我们痛心疾首，一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。基层员工一年有几次机会见到公司的最高领导屈指可数。基层员工一年当中有没有机会可以跟最高领导坐下来谈一谈话、 聊一聊天更是凤毛麟角。所以，在员工的概念当中，公司的形象是什么就是我们中层领导个人的管理风格和个人的管理形象。在员工心目当中，一个中层干部就代表着企业整体的形象。面谈就是给每一个经理创造机会，让他去跟员工面谈，来塑造企业形象。平时经理们很少有时间在三个月内，跟下面员工每个人单独面谈半小时以上。但是绩效面谈规定你必须要谈。 绩效面谈的技巧：事先要有准备;选择合适的时间和环境(最好在公司的会议室而不要在经理办公室谈，否则你的电话会不断地打断跟员工的面谈，而且让员工感觉像是在汇报工作);鼓励下属充分参与，让下属说话，然后认真聆听;关注下属的长处，谈话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话，而非一个人的讲演。

还有，谈行为不谈个性，是我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一句话。我们要谈的是一种行为，千万不要帮人家定性：“你怎么这么笨，这么懒，怎么每一件事情都要依赖上司，怎么依赖性这么强，你不要事事依赖领导……”等等这些都是个性。绩效面谈只要纠正他工作中不当的行为，而不是评判人家的个性。

绩效面谈的内容应围绕员工上个季度的工作，从以下四个方面进行：

1. 谈工作目标，任务完成情况，对结果的考核，包括质量和数量。

2. 完成工作过程中的行为表现，这是对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。

3. 对过去工作进行总结，提出需要改进的地方，以及努力的方向，同时提出下一季度工作目标，进行业绩指导。

4.针对客户满意度和周围人的看法意见，与员工进行沟通，寻求改进的措施。

一个好的绩效面谈能促进员工跟经理之间的交流，而不好的面谈往往会导致双方关系更加紧张，所以面谈是双刃剑。为什么有些绩效考核最终会流于形式呢?就是因为我们很多的事情都做得不到位，导致一开始大家很新鲜，员工觉得我有发展前途，但是员工越谈越失望，我们经理越谈越没有把握，结果员工不愿意谈了，经理也不愿意被人力资源部每天牵着鼻子，最后所有事情都推给人力资源部来做。我们很多企业都遇到了这样的瓶颈。业绩考核能否成功更多是取决于你的实施能力。为什么联想做业绩考核做得不错，海尔做业绩考核做得很好?因为他们有很强的执行力，这才是关键所在。

人力资源部所需要做的就是督促经理去和员工面谈，只有这样才能让经理发现绩效不高的问题症结，找到了根源，才能采取相应的措施补救和提高绩效。这应该才是绩效考核的真正目的。

[案例分析：人力资源管理部门在处罚员工中的作用]

篇2：案例分析：人力资源管理部门在处罚员工中的作用

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企业人力资源管理部门要积极引导员工做好职业生涯规划；搞好制度建设，确保员工职业生涯渠道畅通；当好职业导师，指导员工做职业生涯规划；做好培训管理与协调，帮助员工实现职业奋斗目标，实现组织愿景与个人目标的有机统一。

做好员工职业生涯规划，作为一项新兴的人力资源管理技术，在企业人员稳定和可持续发展中发挥着越来越重要的作用，得到了众多企业的重视。企业的人力资源管理部门做好员工的职业生涯规划，应做好以下几个方面的工作。

做好宣传鼓动，积极引导员工做好自身的职业生涯规划

研究表明：人的潜能很大，人之一生开发利用的潜力可能不到本人潜能的十分之一。人的潜力往往有很多浪费，而最大的浪费是未能开发运用。员工职业生涯规划正是有效开发员工潜能的有效方法之一。我们人力资源工作者应站在人力资源开发的高度，当一个吹鼓手，当一个文化传播者去大力宣传人力资源理念，从而寻求观念上的支持、共鸣。我们要让企业经营管理者理解员工职业生涯规划的重要意义，要想办法让他们知道员工发展对引才、留才的作用。

搞好制度建设，畅通员工职业生涯渠道

员工职业生涯规划是实实在在的一个技术手段，是一个系统工程。它的成功依靠相关制度作保障。人力资源工作者正是这些制度的建设者，我们要根据企业的具体实际策划、设计、制订一系列行之有效的员工职业生涯规划操作制度并付诸实施。

规划多路线的晋升通道。传统的官本位思想观念已经完全过时了，这个格局已经被打破。经济的高速发展，以及人本观念大行其道，人才的需求呈现个性化、多元化趋势。因此，不同类型的人才可以规划出不同的晋升通道。

美国埃德加·施恩教授提出了“职业锚”的概念，提出了技术或功能型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型等五种职业锚。利用每一种职业锚之间的差异，我们可以根据实际规划出多条晋升通道。

除了晋升管道规划之外，与之相匹配的薪酬管理制度、绩效管理制度都非常重要。其他配套制度，如员工晋升管理制度、企业辅导员制度、培训制度、内部讲师制度、轮岗制度、师徒帮教制度等都有待于人力资源管理工作者深入实际去研究、规划和建设。

当好职业导师，指导员工做好职业生涯规划

职业生涯规划中，我们运用“能力+意愿+个性+职位”的基本模型。我们应全面、深入测量个人的能力状况、意愿状况、个性特质状况及职位说明，客观认识和调整这四个方面以达到高度统一。作为人力资源工作者，我们一方面要指导员工进行自身的职业生涯规划，另一方面要用人力资源管理的专业知识去指导直线经理人有效地对其属下进行职业生涯规划。之前所提到的“职业锚”的概念实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。一个人对自己的性格、兴趣、爱好，以及自己的能力、动机、态度和价值观有了清楚的认知之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么。人力资源工作者针对员工进行专业、全面的定量或者定性的评估，确定员工的职业锚，做好了员工职业生涯规划，帮助员工在最短的时间期限内找准自己最适合的发展位置及发展方向，这不仅有利于员工自身职业生涯的发展及潜力的发挥，也有利于减少资源配置的浪费。

做好培训管理，完善员工职业生涯规划

建立员工个人发展计划。个人发展计划主要由员工与其上级一起根据个人工作发展需要而制订。在获得员工发展计划之后，人力资源部门负责组织实施培训项目的统筹规划、组织协调、具体实施，其他各部门经理及相关人员负责协助，并负责组织部门内部的专项培训。人力资源工作者一方面要以提升企业整体的经营绩效及竞争力为目标，另一方面要实现员工个人成长。

培训方法的选择灵活多变，不拘一格，针对不同层次的员工有不同的选择。对基层人员来讲，师傅帮教制度是很好的一个教育训练办法。即为每位进行职业生涯规划的员工指定专门师傅，以师傅带徒弟的方式进行训练。这种训练有针对性，实用有效。在实务工作中，工作现场的主管教导、工作内容扩大化、职位轮调、储备干部实习等都是非常有效的培训手段。做好组织协调，确保员工实现奋斗目标

篇3：案例分析：人力资源管理部门在处罚员工中的作用

一、加强培训是提升综合素质的现实需要

(一) 提升理论素质

《第五项修炼——建立学习型组织》中有个著名论断:21世纪最成功的组织是学习型组织, 最成功的人是学习力最强的人。面对后金融危机时代瞬息万变的外部经营环境, 紧跟时代发展步伐的最有效方式就是鼓励员工持续学习, 不断加强有针对性的员工培训。企业界公认, 员工的学习能力被视为第一能力!只有员工的综合素质提升了, 学习型组织的建立才是有源之水、有本之木。实践证明, 现代企业管理体系的创新实践就是员工培训课程和培训体系的创新实践, 这也是企业加快打造学习型组织的必由之路和关键举措。员工培训课程设计必须坚持以人为本的原则, 培训过程本身就是激发广大员工生机和活力的过程。

(二) 提升业务素质

不可否认, 现代员工培训更多的是针对业务领域的培训, 虽然此类培训稍微带有功利性的色彩, 但是培训作为人力资源管理的关键环节, 与企业发展规划、薪酬绩效考核等本来就是一体化发展的, 因此加强业务培训也应当提倡。对于新入职员工来说, 岗位培训是适应新工作、熟悉新环境、融入新生活的桥梁和纽带。培训课程中, 关于公司发展简介、业务拓展领域、市场开拓目标、岗位职责要求等因素, 历来被看作是新员工岗前培训的重要目标。只有在岗前培训中打下坚实的基础, 新员工上岗后才能在最短的时间内成为熟练员工, 更好地适应岗位要求。

(三) 提升行为素质

员工培训是一项复杂的、系统的、长期的工程。员工培训是在潜移默化之中, 提升员工素质, 规范员工言行, 调动员工积极性、灵活性、主动性。良好的培训有利于加强企业与员工之间的默契, 有利于决策层、管理层和执行层之间的顺畅, 有利于员工与员工之间的沟通交流, 进而全面提升企业凝聚力和战斗力。在每年年初的企业发展规划中可以看出, 世界500强的企业都将员工培训作为重要工作列进规划, 决策层会议讨论研究。员工行为的多元化决定员工智慧的无穷性, 积极吸收员工参与到公司制度建设和科学管理中来。比如, 在制度建设、培训计划等方面, 要尽可能尊重员工意见, 让员工自己决定培训内容, 使每次培训内容都为广大员工喜闻乐见。

二、加强培训是挖掘上升潜力的现实需要

(一) 间接创造价值

有一种错误的观点, 那就是员工培训纯粹是“烧钱”的活, 白花那么多资金培训员工是浪费钱的活。这种观点在低端企业发展初期可能占有一定的市场, 但是在现在的市场经济发展大潮中, 这种理论已经完全站不住脚了。假如每位员工每小时薪酬为20元的话, 通过加强员工培训, 普遍能够提升工作效率1小时, 按照每个月工作22天计算, 一年仅此一项就为企业多创收5280元。这个数据仅仅是一名员工在加强培训方面所多创造出来的价值和效益, 这种投资比起固定资产投资、技术创新改造、延长工作时间等方法要具有更大的比较优势, 这种投资具有长效性和超成本性。

(二) 提高运转效率

通过员工个人工作效率的提高, 带动提高整个公司运转效率的提高, 这就是员工培训最直接、最现实的收益。员工培训不能被看作是企业的单纯投资行为, 而是一种“双赢”的人力资源管理模式。加强员工培训——工作技能增强——工作效率显著提升——带动公司效益提升, 这是一个良性循环链条。用哲学上“解剖麻雀”的方法来分析企业界发展的优劣得失, 我们不难发现, 凡是那些重视员工培训的企业, 都能够获得较长时间的发展, 凡是那些不重视员工培训的企业, 必定在员工培训方面存在误区和缺陷。

(三) 增强创新意识

创新是企业生产经营发展的关键, 培训是增强创新意识的关键。一个人的创新意识和思路是有限的, 定期需要通过加强培训来激发创新意识。从企业发展的角度来讲, 从语言文字的角度理解“创新”, 显而易见, 创用刀, 新用斧 (斤字古义为斧) , 即大刀阔斧之意, 喻义为大刀阔斧地破除旧观念、旧行为、旧习惯, 树立新观念、新思维、新习惯。对于企业培训和革新亦有异曲同工之妙。我们都有过培训的经历, 其中“头脑风暴”大家都有参加的经历, 有多少好的想法和点子是在“头脑风暴”的争论之中形成的呢?数量应该相当可观, 这就是培训的魅力所在。

三、加强培训是增强内心归属的现实需要

(一) 锤炼本土队伍

现代企业的发展需要人才的持续更新, 与此同时, 在企业创立初期就为企业长远发展目标奋斗的本土队伍, 更应该得到重视, 这批人永远是企业发展的根基。一位大学毕业生只有经过实践和理论的双重磨练, 才有可能成为公司业务发展的骨干力量。员工要实现从零开始的积累, 实现量变到质变的飞跃提升, 就需要以培训为保障, 在理论讲授中总结提高, 在素质拓展中积少成多, 在生动实践中厚积薄发, 最终绘就企业的宏伟大业。培训一个最显著的特点就是战略性、前瞻性和超前性。只有做到这样, 才能确保企业的可持续发展, 人才的薪火相传, 新鲜血液的不断更新。作为员工培训的组织者和实施者, 应该更好地将以人为本的工作理念贯穿其中, 努力与广大员工做朋友, 像对待亲人那样设身处地为员工成长发展着想。最新人力资源管理研究表明, 现代企业发展更多的时候不是薪水留人, 而是感情留人、培训留人。

(二) 激发工作热情

员工培训是充分激发全体员工工作积极性、创造性的重要措施。越来越多的员工已经清醒地认识到, 最好的福利就是加强培训, 正所谓“技不压人”, 培训已经成为激励员工的有效方式。普遍认为, 正确的激励是现代企业发展和人才资源管理的核心内容。员工的潜力在什么层次上被激发, 与培训有着直接的关系。据权威机构调查显示, 培训在员工心目中被视为最重的福利待遇, 而金钱奖励、物质刺激等等都是暂时的, 不会成为长久的动力源泉。加强员工培训是满足广大年轻员工渴求上进愿望的现实举措。刚步入职场的员工都希望在较短的时间内快速成长, 而最佳捷径就是通过学习培训, 提高员工业务水平, 为企业培养人才。

(三) 完善管理机制

员工培训本身属于体制机制建立健全的范畴, 已经被众多企业纳入制度建设领域。没有规矩不能成方圆, 只有建立适应员工成长发展的培训体制, 才能适应“人才兴企”的发展战略。现在的培训已经远远超出授课、讲学的范围, 决策层更多的是在深化企业规章制度改革的战略高度来考量。加强员工培训有利于领导者、管理层、技术人才、普通员工各层次队伍建设, 从而形成鼓励上进、鼓励创新、鼓励竞争的良好的体制机制。与此同时, 加强员工培训又可以反作用于企业的规章制度。比如, 在经常采取的素质拓展训练中, 活动设计是一种潜移默化的思想渗透过程, 单纯靠一次或者几次素质拓展达到提升组织化程度是不现实的, 也是不可能的。但是, 在活动中所营造出来的那种浓厚氛围, 正是团结协作、开拓创新、沟通交流的进取精神, 进而促进员工思维方式的转变和公司管理理念的革新。

四、结论

员工培训在人力资源管理中的积极作用已经被更多的企业认同并正确利用。随着经济社会环境的变化, 企业应与时俱进, 进一步探讨并赋予员工培训更丰富的内容、更多样的形式、更充分的效果。

参考文献

[1]圣吉.第五项修炼:学习型组织的艺术与实务[M].美国, 1990:1-3.

[2]综合素质拓展训练[M].旅游教育出版社, 2010:10-12.

[3]张戴金.打造一流员工团队[R].博思特文化传播有限公司, 2009:8-9.

[4]朱永庚.天津大学出版社, 2009:50-55.

篇4：案例分析：人力资源管理部门在处罚员工中的作用

【关键词】 人力资源 员工基本信息 管理 作用

伴随着知识经济的迅速发展，人力资源作为知识的载体和知识的创造者、传播者、应用者和发展者，已成为企业发展的关键性战略资源。人力资源能否有效地开发与管理，决定了组织竞争力的强弱，已为世人所共识。同时，企业在市场、产品和技术等方面的竞争都可以归结为人才的竞争，只有大量掌握员工基本信息，有效的管理和使用员工基本信息，才能在人力资源中发挥有效的管理作用。员工基本信息已成为人力资源管理中最重要的管理性资源，由此可见在现代人力资源管理中有效的管理和开发使用员工基本信息也就成为了重中之重。

1. 人力资源管理与员工基本信息的含义

1.1人力资源管理的含义

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。

1.2员工基本信息的含義

员工基本信息指人力资源管理中对员工管理所独有的一种人员管理方法。员工在企业就职后对员工建立个人信息资源库，员工基本信息如同生活中个人身份证的一样，是唯一独的员工识别方式。员工基本信息包括姓名、性别、年龄、出生年月、参加工作时间、学历、专业、职称、工种、家庭住址、联系电话等以及职工参加工作后企业为员工办理的各项社会保险相关信息。员工基本信息在员工职业生涯中发挥基础性的作用，包括员工流动、晋升、学习、社会保险缴费信息调整以及退休都要以员工基本信息为基础，因此即时更新维护员工基本信息至关重要。

2. 员工基本信息工具管理在人力资源管理中的意义

2.1员工基本信息工具管理

员工基本信息工具管理是通过信息技术实现人力资源管理的完整解决方案,是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式,通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享,达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。

2.2员工基本信息工具管理的优点

员工基本信息包含大量人员相关资料，通过工具管理，可以更好的收集管理员工基本信息，提高人力资源管理部门的工作效率。在人力资源管理中，手工管理不尽效率低，且容易出错，同时人员信息更新不及时，造成人员基本信息管理混乱，利用员工基本信息管理工具，不仅可以是员工基本信息更清晰化，同时可以减少管理人员工作的错误发生概率。

2.3员工基本信息工具管理的意义

员工基本信息工具管理可以有效的把人员信息进行分类整理，通过有效手段来筛选处理对人力资源管理人员有用的相关信息，并可以对员工基本信息进行分类统计，为人力资源管理提供科学有效的相关数据。它通过与企业现有的网络技术相联系,保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。是现代人力资源管理方式的新需求，同时也是促进人力资源管理现代化的重要工具之一。

3. 员工基本信息在人力资源管理中的重要性

3.1基础性

人才是兴国之源，创业之本。人力资源管理中最主要的是人员的管理，人员管理最基础的是人员基本信息的管理，员工基本信息是人力资源管理的基础。做好人力资源管理，就必须做好员工基本信息管理，建立好员工基本信息资源库，可以在人力资源管理中可以充分发挥员工基本信息的作用，可以利用，利用员工基本信息统计提炼人力资源管理中相应的原始性数据，更好为人力资源的管理提供的管理基础数据。

3.2价值性

员工基本信息通过管理统计处理，可以有效的掌握企业员工的总量，年龄结构，学历结构以及专业技术结构，更好的为人力资源管理提供服务。在员工流动、培训以及在企业制定的中长期人力资源规划中，只有充分掌握了解员工基本信息提炼出来的有价值数据，才能在员工流动和培训进行有针对性的流动和培训并制定对企业发展有利的人力资源规划，充分体现员工基本信息应有的价值。

4. 员工基本信息在人力资源管理中的作用

4.1在员工流动中的作用

人力资源管理最理想的状态就是人员与岗位匹配。提高人员与岗位的匹配度，只有通过在员工的流动中寻找员工基本信息与岗位相匹配的员工。在员工流动中，通过掌握员工基本信息，了解员工基本情况，是做好员工流动的关键，岗位之间和合理流动，取决于员工与岗位的匹配程度，通过掌握的员工基本信息，结合岗位的需求人员类型，可以分析员工与岗位类型匹配程度，更好的控制和做好岗位之间员工的流动工作，更好的实现人力资源管理合理化配置。

4.2在员工培训中的作用

员工培训是人力资源管理的重要组成部分，是组织人力资源产增值的重要途径，也是企业组织效应提高的重要途径。员工培训记录是员工基本信息的重要组成部分，通过员工基本信息中的培训记录可以清楚的了解掌握员工的受教育程度。可以根据员工基本信息中的学历，把企业的员工的受教育程度进行分类，并把员工的素质进行等级划分，可以根据企业制定的人力资源规划，对企业所需人才进行有针对性的员工培训。

4.3在员工社会保险管理中的作用

社会保险是企业对在职员工提供的一项福利待遇，关系到职工的切身利益。在社会保险管理中，各项保险的管理都是以员工的基本信息为基础资料，员工的缴费情况都是员工的基本信息为标识，可以准确无误的把各项保险费用缴入到员工的账户中。员工在平时的生活中，想了解自己的各项社会保险缴费情况，可以通过员工的查询工具快速的查找个人的缴费情况， 员工基本信息可以为员工提供快捷、准确、有效的查询各社会保险缴费信息，维护员工的切身利益不受侵害。

员工基本信息在现代人力资源管理中最重要的管理性资源，同时发挥着重要的作用。员工基本信息就如同员工的名片，是辨别员工的只要标识，如何管理维护好员工基本信息是人力资源管理的重要环节。有效的员工基本信息是人力资源管理永不过期的资源，只有管理维护好员工的基本信息，才能更好的运用好员工基本信息中的个类项目，才能更好的为人力资源管理服务，才能更好的实现人力资源合理化配置。

参考文献：

[1] 论人力资源管理在企业中的作用[百度文库].

[2] 浅谈人力资源管理信息化在现代企业管理中的重要性，[卓博网].

[3] 人力资源开发与管理，2011.5.

[4] 彭剑锋.人力资源管理概念.上海:复旦大学出版社，2003.

篇5：案例分析：人力资源管理部门在处罚员工中的作用

现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。”IBM公司总裁华生也说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”现代社会的（去掉）竞争激烈，企业所拥有的各种资源又是有限的，如何用最好的资源使企业获得最大的经济效益，增强竞争力？从大的方面，（去掉）一个国家或整个世界来看，资源也是有限的，如何用有限的资源更好地最大限度地满足是人类的需要？这些是企业、学者们需思索的一个现实问题。幸运的是，这个问题被经济学家所解决。由于人力资源（资本）具有低投入高产出的特征，人力资源的重要性已被广泛认识。美国微软公司、我国深圳华为公司、青岛海尔集团、广东容声电冰箱厂无一不是依靠人才而获得成功和辉煌的。

那么，各个企业又是如何通过人力资源管理提高企业绩效？

（一）人力资源管理与企业战略目标的统一

人力资源管理作用于企业绩效最为关键的两个环节是：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。

任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。

（二）人力资源管理由人力资源管理的职能部门与其它部门统一实施

在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。因此人力资源管理不仅是人力资源管理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责，即使是普通工作人员，也要求介入到某些人力资源管理工作中。在给予了较为充分决策权的工作小组或团队中，个人行为是由员工自己管理的，员工自身也就是一个管理者。因此，企业的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。但是直接介入人力资源管理并担当主要职责的是人力资源部门和其它部门经理。

比如招聘前的人力资源规划，应该是所有部门经理必须参与，并且在其中起基础性作用。这是因为他们要确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一致，必须把企业战略目标分解、落实到本部门以及本部门中各员工的具体目标上，人力资源规划是达到这一目的的重要手段之一。为此，部门经理必须能够准确地预测实现企业战略目标，本部门在未来的阶段中有待完成的工作、工作量及技术要求，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现的“意外”情况，事先做好“突发性事件”的预防工作。再比如在招聘过程中，人员需求信息是有各部门经理发出的，并且是针对特定岗位的，给出明确、具体的要求，确定岗位所需要的知识和能力。人员录用最后决定者也是各部门经理，因为录用的人员是否符号工作的要求将直接影响部门目标的实现。为此人力资源管理部门要辅助、指导、帮助各部门经理完成招聘、挑选工作，包括培养部门经理的相关技能。再比如绩效评估、薪酬制度设计与实施也必须让各部门经理直接参与这项工作的全过程，他们与人力资源部门共同确定评估标准、设计评估系统，评分标准的准确性与公平性对评估系统和整个绩效评估工作的成败影响很大，如出现较严重偏差，可直接导致员工辞职和损害企业目标的实现。另外要通过部门经理及时且以恰当的方式将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优点与不足以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。各部门经理要保证工作评价是建立在最新的和精确的工作分析和工作描述基础上，这是保证工作价值的精确确定所必需的，再根据绩效评估提出加薪和晋升的建议。而人力资源部门是报酬和津贴系统管理的承担者，人力资源管理部门能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议，做出合理的设计，并且在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。

（三）提高人力资源存量的利用率，从而提高劳动生产率。

提高人力资源存量的利用率，从人力资源管理的角度，主要做以下几方面工作：

（1）数量调节。人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。因此人力资源管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制定，根据市场需求、企业战略、生产状况，分析现有人力的余缺，进行及时调整，确保企业在恰当的时间、恰当的地方有合适的员工。

（2）合理配置。企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他部门的产出而导致整个企业生产率的下降。因此人力资源管理的就是根据企业目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其才、才尽其用。

（3）教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目进行评估等方面的工作。

篇6：案例分析：人力资源管理部门在处罚员工中的作用

工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析。

工作分析在人力资源管理工作中的地位工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必须依据的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题： ①员工完成什么样的体力和脑力活动? ②工作将在什么时候完成? ③工作将在哪里完成? ④员工如何完成此项工作? ⑤为什么完成此项工作? ⑥完成工作需要哪些条件? 这六个问题是在实际任何一项工作中无法回避的。

事实上并非所有情况都需要进行工作分析，三种情形下才需要进行工作分析： 第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；第二、当新的工作产生时；第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。在我所管理的运输服务单位实际工作中，我发现在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析，在准备工作说明、工作规范时也需要用到工作分析中的有关信息。

结合我自己的工作经历，我总结工作分析的作用如下：

1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据：1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；兵法有云，知己知彼百战百胜，一个工作岗位能否找到合适的人选，一项工作能否得到及时有效的完成，都需要获得充分足够的信息为前提。2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；在实际管理中，最忌讳的就是员工才能得不到有效利用，把具备A才干的员工错放到B岗位上，如此不仅员工干的不愉快，单位业绩也受到影响，双方都不高兴。但是通过工作分析，科学的数据计算，有了明确的标准，自然能对症下药，为每一个岗位找到合适的员工，同时为每一位员工找到能展示自己才华的岗位，互利双赢！3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 员工往哪个方向发展，不是领导说了算，而是应该由事实说了算。你精于财务，我去让你去学习公关，这就明显不是一个合格管理者所为。4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；工资高低，看你工作的含金量高低，含金量高低，工作分析说了算。

2、工作分析为组织职能的实现奠定基础 1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献； 2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位； 3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。

篇7：案例分析：人力资源管理部门在处罚员工中的作用

摘 要：安全生产是每个企业的愿望和追求，也是社会、国家对企业的基本要求，企业员工的安全意识和能力是实现安全生产的基础，主要来源于安全培训。因而，进行科学合理的员工安全培训是企业人力资源管理部门应尽的职责和法律义务。在组织安全培训过程中，培训需求分析有着非常重要的作用，有利于更好地确定安全培训内容，节约培训资源，提升培训效果。

关键词：安全培训 需求分析 人力资源管理 作用

在人力资源管理中，员工安全培训不仅能有效地提高企业员工的安全意识和能力，提升企业安全生产水平，减少安全事故发生的机率，满足安全生产的需要，同时，也是企业应尽社会责任和法律义务。因此，每个企业都应该高度重视员工安全培训，科学地分析安全培训需求，夯实保证安全培训质量和效果的基础，推动人力资源管理的进步和提升。

一、安全培训的意义

2005年以来，中国共产党提出将“和谐社会”作为执政的战略任务，社会对安全生产的关注度不断提升，国家陆续出台了多项确保安全生产的法律法规、标准规范，企业也不断增加安全生产的投入，引进先进的管理理念和管理工具，使用先进的生产和安全设备设施。企业员工接受先进的管理理念，具备使用先进的管理工具、生产和安全设备设施的能力，是企业人力资源开发的重要内容，因此，安全培训就显得尤为重要，不管是对企业自身还是对员工个人来说，都有着积极的现实意义和作用。

对于企业来说，针对性和时效性强的员工安全培训，可以不断地提高员工整体安全意识和能力，有效地减少安全事故发生的机率，降低生产经营成本，确保企业的经济效益，促进企业管理水平的提高和企业的健康发展，提高社会的文明程度。

对于员工来说，能参加科学合理的安全培训，将不断提高自身的安全生产技能，达到“三不伤害”（不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害）的目的，保护个人生命财产，维护家庭和社会稳定，促进个人发展，享受社会、国家和企业的发展成果。

二、安全培训存在的主要问题

安全培训是企业管理的常态性工作，就目前的安全培训现状来看，员工参与培训的积极性不高，培训效果不尽人意，常出现“学的用不上，内容有漏项；尽管经常讲，用时就搞忘；心里很清楚，动手常犯怵”的现象。主要有以下四个方面的原因：

1．培训内容针对性不强。企业高度重视安全培训，在人力、物力、财力上有大量投入，但是在培训的内容上没有紧密根据不断发展的社会情况、不断提高的安全管理要求和不同工作

岗位的实际需求，进行及时有效的改进和跟进。

2．培训教师授课水平不高。在企业安全培训中，聘请的授课教师大部分是企业内部的安全、技术和经营管理人员，虽然能够抓住培训内容的重点，但授课技巧参差不齐，不能有效吸引员工注意力；对安全管理理念、工具理解不够透彻，阐述不深入，缺乏必要的事例分析，只是平铺直述、照本宣科，不能让员工理解和掌握。

3．培训方式选择不当。培训方式影响培训效果。针对不同的培训内容、不同的培训对象，应采取不同的培训方式，安全管理理念和工具，宜采用集中培训的方式；安全技能的培训，宜采用现场演练的方式；员工安全技能有高低、各有弱项，要因材施教。

4．培训评估机制不完善。根据培训管理要求，培训组织者组织员工考试，填写评估表格，对培训效果进行评估，但跟踪培训效果的力度不够，部分培训班效果不佳。特别是安全培训，不能在实际的生产过程中来检验培训效果，会造成较大的风险。

消除以上的原因，变培训管理“短板”为“长项”，提升培训效果，除了健全制度、形成良好机制外，还需要在实施培训之前，进行培训需求分析工作，科学选择培训内容、方式、频次，聘请较高水平的授课教师，及时跟踪培训效果，安全培训才能起到不断促进企业安全管理水平提高的作用。

三、安全培训需求分析的作用

不论是管理者还是人力资源管理部门，都应明确安全培训的重要性，遵循“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，积极组织安全培训需求分析，制定科学的培训计划，认真组织实施，及时跟踪培训效果，避免出现走过场的现象，造成不必要的浪费。因此，培训需求分析工作是安全培训不可忽视的环节，在企业人力资源管理中有着十分重要的地位。

1．有助于提高安全培训内容的针对性。在培训需求分析中，通过对比分析员工岗位能力模型与员工实际能力的差异，结合HSE审核、业绩考核和事故、意外事件教训，了解和掌握员工的安全技能和企业的安全管理状况，才能确定针对性强的安全培训内容，做到“干什么，学什么；缺什么，补什么”，防止培训内容与岗位员工的实际需要脱节。只有认真进行了培训需求分析，才能全面、科学地安排培训内容，为提高安全培训效果奠定基础。

2．有助于选择合适的培训方式。实际的培训管理中，通常会根据不同的培训内容、不同的培训对象，采用不同的培训方式提高培训效果。通用的需加强和补充的基本知识和技能，可以采用集中强化培训的方式；只需要员工了解的，可采用会议培训和网络培训的方式；只是个别岗位员工欠缺的知识和技能，可采用“一帮一”的方式；需要实际操作练习的，可采用岗位

实际练习的方式等等。通过培训需求分析，可以系统地鉴别出不同的培训内容和岗位员工个体，需采用何种培训方式，做到因需施教、因材施教。

3．有助于确定合理的培训频次。知识和技能，不是通过一次培训就能掌握，必须是经常复习、练习、使用，或再次培训，才能达到熟练的程度。就培训管理来讲，同一内容反复培训是必要的。在进行培训需求分析时，要结合环境的变化、要求的变化、人的记忆规律，确定合理的培训频次，采用专题讨论、会议培训、理论测试、岗位练习等方式，不断强化记忆，提高培训效果。

4．有助于内部培训师队伍建设。培训需求分析，要充分考虑员工岗位能力评估结果，可侧面反映出内部培训师（授课教师）的水平，结合参加培训员工的评价，能明确内部培训师在哪些方面需要改进，是应该加强语言表达能力，还是改进课件的制作；是讲解不够深入，还是事例太少，起到促进内部培训师提高能力的作用。

5．有助于节约企业资源。管理者和人力资源管理部门在根据安全培训需求分析结果制定安全培训规划和计划时，肯定会充分考虑成本因素。通过在充分比较测算的基础上，会选择典型课堂培训、强化课堂培训、会议培训、专题讨论、岗位实际练习、网络培训等方式，在集中培训时，还会考虑培训地点、时间、规模、教师等因素，有利于管理层做出合理的决策，在满足培训效果的基础上，节约企业资源。

四、安全培训需求分析应重点把握的环节

安全培训需求是为了满足特定岗位的实际工作需要而必须接受的培训内容，通过分析培训需求，建立培训需求矩阵，根据培训需求矩阵确定的培训课时、频率、方式和掌握程度，制定员工个人和单位的培训计划。在进行安全培训需求分析时，要充分考虑岗位基本技能、岗位风险、岗位操作规程、相关法律法规及其他要求、HSE审核结果、岗位能力评估结果等十四个方面的因素，笔者认为还要重点把握以下容易忽视或流于形式的环节。

1．岗位员工能力素质模型的建立。岗位员工能力素质模型是岗位员工能力评估的基础，是一件工作量大、比较繁琐的工作，不同的岗位有不同的模型，同一岗位在不同的地点有不同的模型，同一岗位在不同的时期也可能有不同的模型。当岗位员工能力素质模型建立后，要定期评审，使之符合岗位实际情况，不能因为繁琐，让定期评审流于形式。

2．人员、工艺和设备变更。岗位人员、工艺和设备都会因为各种原因产生变化，一旦忽视培训，很容易造成事故或意外事件。因此，人员、工艺和设备发生变更，要立即修正岗位员工能力素质模型和培训计划，及时组织培训，防止事故发生。

3．业绩考核结果。在HSE管理体系审核、内控测试、基础管理审计等方式查找出的问题，很容易得到重视，并能及时进行分析和整改，但业绩考核结果，大部分员工认为只是奖金发放的依据，没能认真分析指标完成困难的原因，如果是能力不够造成的，应加强培训。

4．应急演练与应急响应总结。目前，岗位员工非常重视事故和事件的教训，能举一反三地查找管理和技能的缺陷，但应急演练与应急响应总结很容易被忽视，在应急演练与应急响应中表现出的意识、知识和技能的欠缺，没能很好地应用到培训需求分析中。

5．再培训。针对人的记忆特点的再培训能得到重视，但环境的变化、要求的变化等因素常常通过开会进行传达和要求，没有很好地融入到培训内容中去，不能定期强化记忆和练习，造成培训内容的缺失或漏项，影响培训效果。

五、结束语

篇8：案例分析：人力资源管理部门在处罚员工中的作用

一、新员工就职培训的意义

1.帮助员工融入岗位。医院入职的新员工许多都是应届毕业生虽然在学校接受了正规教育, 但缺乏医疗工作相关的职业素养以及临床实践经验, 通过加强就职培训, 能够帮助新员工在短时间内了解医院的规章制度、工作流程等, 实现医学生向医务人员的转变。

2.促进医院文化建设。医院文化是医院多年发展积累的特殊文化, 在新员工就职培训中, 包含了许多医院文化的内容, 让新员工在潜移默化中融入到医院文化中, 并成为医院文化的传播者和建设者, 进一步丰富和完善医院文化。

3.提高员工自身素质。人才是医院生存的根本以及发展的动力, 新员工的入职, 为医院的人力资源注入了全新血液, 就职培训作为医院人才培养的开端, 通过加强就职培训, 能够保证所有的新员工获得所需要的知识与技能, 同时还能尽快调整自己, 加强自身素质建设, 更快、更好地满足医院工作的实际需求, 为提高医院的服务水平和医疗水平奠定坚实基础。

4.加强荣誉感与使命感。通过就职培训, 能够让所有的新员工感受到医院对自己的重视及关怀, 提高新员工的归属感与责任感进而提高医院的忠诚度, 为加强医院建设而不懈努力。

二、新员工就职培训的特点与实践

1.形式多样, 内容丰富。基于新员工的特点, 在进行新员工的岗前就职培训时, 应采用多样化的形式和丰富培训内容, 具体表现为:第一, 医院领导应该加强新员工对医院历史沿革、管理理念、组织文化、战略规划以及发展规划等方面的培训和教育;第二, 医院应邀请各个职能部门的负责人对新员工进行职能培训、职责培训如职业生涯规划、人力资源管理制度、科教工作制度以及医感知识培训等;第三, 增强新员工和老员工的沟通和交流, 由老职工现场帮助新员工解决疑惑和问题。

2.加强医院的人文关怀环境。医院领导层和管理层应该准备素质人文教育课程, 开设多样化的医学人文课程, 编制实用性强、内容丰富的就职培训手册, 这能够让新员工感受到医院的人文关怀。同时, 医院领导层和管理层还应加强和新员工的沟通和交流, 尽可能地帮助新员工解决生活和工作中遇到的问题, 帮助新员工解决各种后顾之忧, 让所有的新员工不遗余力、尽心尽责地做好本职工作。

3.深入职业道德培养与教育。医院的行政部门应加强对新员工的职业道德教育和培养, 集体组织新员工学习《医院关于违反职业纪律的处理规定》《医院人员医德规范》等, 并根据医院的实际状况, 加强自身单位的先进事例进行教育, 激发新员工对先进人员、先进事迹的敬佩之心。

4.增加拓展训练。所谓拓展训练, 应采用体验式探索训练、情景参与以及运动性游戏等多样化的培训方式, 增加新员工之间的训练交流、体会与收获, 不断提高员工的团队合作精神、沟通及协作能力、社交能力等。

5.引入评价以及信息反馈。当就职培训结束后, 应采用技术操作考试、理论考试等多种考核形式, 对新员工的操作能力、理论知识、规章制度等水平进行评价和分析, 以检验新员工的学习与培训效果。同时, 采用调查问卷的方式, 采集新员工的期望、意见和建议等信息, 并调整就职培训方式和内容, 以便于更好地提高就职培训的效率。

三、医院新员工就职培训的改进方向

1.不断细化培训工作。医院在进行新员工就职培训时, 要认真研究培训人员的基本情况, 按照这些人员不同的学历、不同的工作经验、不同的素质进行分类, 开展有针对性的培训。

2.改进授课模式, 减少培训费用。要改革培训形式, 有效应用医院的内部网络, 创建岗前培训教学平台, 利用网络进行职工岗前培训, 将丰富的培训资源放在网络平台, 提高资源利用效率。同时利用网络条件完成培训信息反馈。灵活的授课模式能有效减少培训费用的支出, 节约资源。

3.注意考核工作, 提高培训质量。医院应创建科学的考核机制, 制定合理的考核标准和指标, 采用教师评价、双向互评等多种评价方式, 不断提高考核标准, 并采取各种针对性的措施加强培训改进和优化, 提高培训质量。

四、结语

新员工就职培训作为医院人力资源管理的重要组成部分, 根据新员工的特点, 采用多种科学、有效的培训方式, 丰富培训内容, 加强人文关怀, 深入职业道德培养与教育, 增加拓展训练, 引入评价以及信息反馈, 并改进和发展培训方式, 不断提高就职培训水平。

摘要：新员工就职培训作为医院人力资源管理的重要组成部分, 通过加强就职培训, 能够提高新员工的综合素质水平, 使其更快地融入岗位, 在促进医院文化建设的同时, 提高医院的凝聚力, 对促进医院健康、可持续发展具有非常重要的作用。基于此, 分析就职培训在医院人力资源中的作用, 提出新员工就职培训的特点与实践, 并进行改进及发展分析, 以供参考。

关键词：新员工,就职培训,医院人力资源,作用

参考文献

[1]陈玮, 费健, 姜昌斌.上海地区某三级医院新员工就职培训效果分析[J].中国医院管理, 2012 (1) :72-73.