吉利收购（精选十篇）
吉利收购 篇1
但是，对于吉利收购沃尔沃，不看好者颇多。专家们多从经营的层面看困难，谈风险。比如沃尔沃产品线不丰富、不准裁员和旧的债务负担，以及吉利的经营管理能力能否胜任等。普通消费者则从品牌感受上，对矜持尊贵的沃尔沃投靠在“农家子弟”吉利的门下，感到沮丧、不解和失望，有可能造成观望和远离沃尔沃。
这些问题是问题，但这是可以解决掉的问题。吉利竞购沃尔沃是要解决更大的问题：进入国际市场，提升品牌力，获得更好更多的核心技术，从而使吉利整体获得升级，国内国际市场通吃，进而依托中国还在成长的大市场，助推中国成为全球新的汽车制造中心。
吉利目光放远全球
“只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强”。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径，并借此顺势进入国内外中高端车市场，品牌信任的问题基本解决。据悉，吉利已开始与美国一家咨询公司合作，着手挑选能够为其经营沃尔沃的适合管理人士。
吉利要想升级，说到底是要提高技术附加值、品质附加值和服务附加值，收购沃尔沃，可以更直接地获得世界上最先进的技术、管理和服务体系和经验，从而国内国际市场通吃，甚至可以达到沃尔沃做形象，帝豪、熊猫等做销量的效果。
国内汽车制造业的“大佬”们，他们看起来确实比吉利更具“实力”，他们有庞大的固定资产，如织的销售网络和吉利目前无法比肩的销售数字及市场占有率。但是，他们业绩是怎么来的呢?他们的实力体现在哪里呢?按排名从前往后数吧，越是有实力的，他们的实力越是体现在为洋品牌打工的制造能力上，他们甚至同时为两三个洋品牌打工。可见“实力”之强，业务之忙。
2008年吉利共销售汽车221, 900辆，比2007年增长了3.2%。同国内大的汽车制造商相比，这个数字并不高。然而，这个数字却具有重要的意义。一汽大众、上海大众销售数字确实比吉利大，但是，那个数字不足以表明自己的能力，只是洋打工的数字而已。众所周知，在国际市场上，洋打工企业是没有任何自主权和发言权的。
创业能力和创新能力超乎寻常
国内企业，有谁能够跟吉利比在艰苦的环境下顽强的生存能力?没有“出生证”就“借腹生子”，没有车型开发人才就先搞“模仿有理”……
有谁能够跟吉利比“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的自我创新能力和拥有自主知识产权的能力?吉利每年至少把销售收入的8%用于产品开发，这比丰田公司的5%高出50%还多。现在，吉利拥有发动机缸内直喷技术、涡轮增压技术、底盘技术等。2006年前后，吉利聘请了高级管理人才，寻找融资伙伴，将资金投入到研发中，加强技术和制造能力。
有谁能够跟吉利比抓机遇和自我升级的能力?吉利利用中国汽车消费市场成长放大的机会，完成了创业。2007年5月开始，吉利果断进行了战略转型，走技术领先、品质优秀、服务周到的升级之路，已经完成了品牌品质档次的初步升级，实现了“做老百姓买得起的好车”的承诺，彻底改变了吉利原来在人们心中等于廉价品牌的印象，被媒体誉为是化茧成蝶的飞跃。
现在，吉利又在抓住跨国公司市值大幅缩水的机会“打入敌人内部”，实现国际化、高档化的跃级。吉利能够成功收购DSI澳大利亚自动变速器公司，充分证明吉利对全球经济的变化和自己的国际化是有准备的，具有极强的把握机遇的能力。
如果吉利收购沃尔沃成功，是对吉利品牌的再次升级!吉利自身强大的生命力和创造力，加上沃尔沃高贵的品牌拉动力，使吉利爆发出巨大的能量，将有可能一跃成为世界汽车制造业的黑马。
吉利把握的是大势
曾是克莱斯勒高级工程师、现任吉利汽车研究院院长的赵福全说，我看到了底特律的结束，我们正在进步。美国的危机正在加快全球汽车业向中国等新兴市场转移的速度。
大势中蕴藏着本质的规律，具有不可抗拒的力量。用李书福的话说，“这是一个历史规律，无法阻挡，是全球经济变化带来的一个必然结果。”
通用破产重组了，福特要卖沃尔沃了。有人说“福特都经营不好沃尔沃，吉利怎么能够经营得好”。而笔者认为，福特都经营不好，可见其中的问题不仅仅是福特或者通用一个企业的问题，依靠其自身不可能解决。只有新生力量才有可能拯救世界汽车制造业，而吉利就是新生力量的杰出者!
吉利收购沃尔沃，就是建立在这个大势基础上的。顺大势，技术层面、操作层面的问题比较好解决;逆大势，即便技术问题、操作问题全解决了，也还是不能生存。沃尔沃的品牌、技术、管理是全球一流的，可是现在连生存都成了问题，福特也没有好办法。可见，在世界产业格局正在发生深刻变革的时候，必须破除传统迷信，未来全球汽车制造业的希望在具有顽强生命力的吉利们的身上。这样，也只有这样，全球汽车制造业才能进步和重生!
吉利顺应大势，把握大势，成功收购并且成功经营沃尔沃的可能性极大。如果吉利成功收购沃尔沃，将成为全球汽车制造中心从西方向中国转移的标志，中国将成为全球汽车制造新的中心，吉利将开启全球汽车制造业新格局!
大市场养育吉利·沃尔沃
沃尔沃前中国区总裁王荣祥说，沃尔沃陷入困境的原因，主要是销量低于盈亏点。王荣祥估计沃尔沃盈亏互抵点的量在40万辆左右，但2008年销量仅为38万辆。他表示，沃尔沃的产品竞争力不是问题，它一直是福特首席汽车集团PAG旗下最成功的品牌, 现在主要是受金融危机的影响，最大的市场美国萎缩得厉害。
中国的大容量市场，是未来吉利·沃尔沃的生存与发展的强大基础。吉利收购沃尔沃将为沃尔沃的销售带来显著变化。
李书福对此看得很清楚，他说，中国的市场总量还在逐步扩大，作为自主品牌汽车企业，要抓住这个机会，利用中国市场放大的机遇，尽量做大、做强自己企业。吉利收购沃尔沃，至少是世界给中国汽车企业的一个宝贵机会。我看好吉利!
中国汽车工业经过二十几年的发展，特别是近十年的发展，找到了一套自己的运作方式，以吉利为代表的中国汽车企业把成本做得很低，而沃尔沃目前在市场上很困难，很大程度上就是因为成本降不下来，这点正是吉利的特长。
吉利收购沃尔沃，不会愚蠢到把整个工厂搬到中国来生产，吉利乃至中国汽车制造业现在需要的是“走出去”。如果收购成功，不仅会原地恢复生产，而且极有可能扩大规模，不但不会影响当地就业，反而会为当地创造更多的就业机会。
吉利收购沃尔沃案例分析 篇2
优势（S）：
1、国有银行和政府的资金支持
2、吉利自身在香港上市，拥有较强的造血功能
去年高盛入主已经为吉利带来3.3亿美元的资金。同时，瑞典和比利时政府也为吉利在当地的低息贷款提供担保。
3、买到100%股权与知识产权
吉利集团将以18亿美元收购沃尔沃轿车。这是中国汽车业迄今为止最大规模的海外汽车收购案,也是中国车企首次收购国际高端汽车品牌。
4、总部留在瑞典,在华将建新厂
除了股权收购,协议还涉及了沃尔沃轿车、吉利集团和福特汽车三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。双方称,这些协议保证了沃尔沃轿车的独立运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。作为此交易的组成部分,吉利集团将继续保持沃尔沃与其员工、工会、供应商、经销商,特别是与用户建立的良好关系。交易完成后,沃尔沃轿车的总部仍然设在瑞典哥德堡。在新的董事会指导下,沃尔沃轿车的管理团队将全权负责沃尔沃轿车的日常运营,拓展在全球100多个市场的业务,并推动沃尔沃轿车在高速增长的中国市场的发展。
5、依赖中国市场拟两年扭亏
李书福承诺,作为新股东,吉利将继续巩固和加强沃尔沃在安全、环保领域的全球领先地位,不会改变沃尔沃的品质。“这个著名的瑞典豪华汽车品牌将继续保持其安全、高品质、环保以及现代北欧设计的核心价值。”
劣势(W)：
1、管理经验有限
在吉利宁波基地，汽车生产还处在初级阶段，与福特的生产线相比，两者确实不是一个数量级。
2、人才战略实力有限
我们不否认吉利有不少人才，但吉利面对一个著名品牌，究竟有多少知晓汽车战略和运营汽车产销策略的将才帅才，就值得思考了。因此，有识之士提出，当务之急是收购人才，收购某些单项技术和汽车零部件企业的好时机，而不是去急于收购国外的汽车品牌。因为，沃尔沃的资产和品牌结构很复杂，就是吉利买下了沃尔沃，是不是能够消化得了?
3、吉利与沃尔沃品牌悬殊太大
早时的“歧视”会带来收购后的更多“歧视”。谁都知道，吉利的自主品牌所谓的一花独秀，也只是停留在我们的媒体宣传上，就是在国内的大中城市，购买吉利的人并不多，遇到的歧视不在少数。吉利的口号也是“造中国人能买得起的好车”。既是买得起，就注定了它低端车的定位。那么真要和沃尔沃结合，一经转变，不知吉利能不能承受得起。
机遇(O)：
1、国内汽车行业正在回暖
2、中国汽车行业需要注入新的血液
3、汽车行业消费者需求潜力巨大威胁(T)：
1、金融危机仍给全球汽车行业带来巨大冲击
2、消费者对进口车具有偏好倾向
3、收购后的整合问题不容忽视
（一）吉利面临的诸多挑战
1、品牌、文化差异方面的挑战
2、人才和技术方面的挑战
3、巨大并购成本的消化与承受方面的挑战
4、市场营销方面的挑战
5、营运管理方面的挑战
（二）并购后如何应对诸多挑战的几点建议
1、企业文化的磨合与调整.首先需要对吉利和沃尔沃的文化进行比较分析，保留沃尔沃文化的优势和长处，并予以吸收和借鉴，然后再将吉利的企业精神、价值观念、行为方式、工作作风等，作为主导文化引入到沃尔沃。
2、生产经营策略的调整.根据企业既定的经营目标调整经营战略，产品结构体系，建立同一地生产线，使生产协调一致，取得规模效益，稳定上下游企业，保证价值链的连续性。
收购之后,吉利如何定位沃尔沃 篇3
2009年12月23日，中国汽车企业浙江吉利控股集团有限公司宣布，已与福特汽车公司就收购沃尔沃轿车公司的所有重要商业条款达成一致，预计将于2010年第1季度与福特签署股权收购协议。
近年来，沃尔沃轿车的销售收入下滑严重。随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现了15亿美元的巨额亏损，其销量相比2007年降幅为20％以上。而收购方吉利汽车早在2007年就已确定下来要进行战略转型——从“造老百姓买得起的好车”转为“造最安全、最环保、最节能的好车”。2009年上半年吉利汽车实现净利润5.595亿元人民币，虽然比前一年同期增长了110％，但与沃尔沃的亏损比起来还是小巫见大巫。
关于收购之后对沃尔沃的运营，吉利集团董事长李书福说：“这将是两个完全独立运作的品牌。”换句话说，从技术、品牌和企业文化的层面来讲，吉利将有意保持沃尔沃血统的一贯性。
沃尔沃被收购以后，是会变成“花瓶”，还是包袱?为此，本刊特别采访了“定位之父”艾·里斯先生，以下是他的主要观点：
《销售与市场》：吉利汽车期望从“造老百姓买得起的好车”转为“造最安全、最环保、最节能的好车”，您认为吉利该如何改变消费者的固有品牌认知?收购知名高端汽车品牌是不是吉利汽车向高端转型的捷径?
艾·里斯：要改变一个品牌的认知是非常艰难的。事实上，这几乎是不可能的。要改变吉利的品牌认知或许存在可能，但非短期可以达成，有时候需要几十年。
但是，吉利并没有时间可以浪费。要制造安全、环保、节能的汽车，公司就要为增加的性能追加成本，售价也会相应抬高，而更高的价格将会破坏其“低价”的名声。所以，我认为这个战略在短期内会使销售不升反降，给吉利的赢利带来压力。我认为吉利的管理层会想：这样不行，我们必须回到原先“低价”的定位上去。
我并不认为收购沃尔沃会改变吉利的品牌认知。顾客考虑的是品牌而不是公司，他们认为沃尔沃是安全的高端汽车，但不会因为吉利拥有沃尔沃品牌就把这一认知延伸到吉利身上。
《销售与市场》：在您看来，造成沃尔沃巨额亏损的原因是什么?若收购成功，吉利该如何让沃尔沃实现赢利?
艾·里斯：沃尔沃公司深处困境。在1999年，福特汽车公司耗资65亿美元收购了沃尔沃。如果报纸上的报道属实，福特计划以20亿美元的价格将沃尔沃出售给吉利，那么也就是说，在运营沃尔沃的11年间，福特损失了投资在沃尔沃身上的45亿美元和数十亿的运作成本。
需要强调的是，面对深处困境的沃尔沃公司，吉利计划怎么做呢?根据媒体报道，在新的所有权框架下，沃尔沃将保留目前的管理、业务计划、生产和研发设施、工会协议和经销商网络。那将是错误的。当公司处于困境或是亏损的状态，一个新的所有人要做的事情就是进行巨大的变革。否则，沃尔沃会继续它现在亏损的状况。
中国市场不同于全球市场。中国的汽车行业很强健，去年的销量为1360万台，较2008年的940万台增长了45％。这一成长是引人注目的。而去年在美国市场上售出的汽车只有1040万台，相比2008年的1320万台减少了28％。而全球汽车市场的境况更接近美国市场。
在不远的将来，像、沃尔沃这样的垒球汽车品牌会发现赢利很难。当然，在接下来几年中，吉利将在中国出售沃尔沃汽车，但也要花时间为沃尔沃品牌发展中国市场。
此外，沃尔沃已不再是过去那么强大的品牌了。多年来，沃尔沃曾经是美国市场上进口豪华车的第一品牌，排在奔驰、宝马、奥迪和捷豹之前。现在已经不再是了，沃尔沃远远落在了很多豪华汽车品牌之后。以下是2009年美国市场上进口豪华汽车品牌的销量：
雷克萨斯：215,975辆；
宝马：196,502辆；
奔驰：190,538辆；
讴歌：105,723辆；
奥迪：82,716辆；
英菲尼迪：81,089辆；
沃尔沃：61,435辆。
如你所见，沃尔沃在美国的进口豪华汽车品牌中排位第七。是什么导致了沃尔沃销量下滑?我们认为，是一个典型的营销错误。
沃尔沃曾被认为是“安全”的车。沃尔沃的创始人曾经说：“汽车是给人驾驶的，我们沃尔沃高于一切的指导原则就是安全，现在是，而且将来也是。”
安全笼式车体设计和夹层风挡都是20世纪40年代沃尔沃轿车早期推出的重要的安全特性；当然，沃尔沃最杰出的创新是“三点式肩一腰安全带”，它被誉为人类史上最具生命保护技术的创新之一；1970年，沃尔沃建立了自己的道路交通事故研究队，研究交通事故并从中学习；2000年，沃尔沃在瑞典哥特堡建立了世界上最大的汽车碰撞中心。
但是，沃尔沃最近做了什么?它的营销策划不再强调安全性。沃尔沃的全球广告总监说：“仅凭借它自身的安全性能是不够的。”这就是沃尔沃涉足跑车和更豪华的汽车领域的原因，它甚至着手研发“迷你”饫尔沃。
沃尔沃的营销主线也已经偏离了“安全”。在美国，沃尔沃现在的广告主题是“人生成就，贵在分享!”潜在顾客可能会想，“人生成就当然贵在分享，但我为什么要买一台沃尔沃?”
一个最有效的营销途径是“问题一解决”，将品牌已经解决的问题“放大”描述，这是医药公司都会使用的方法。多年来，沃尔沃被认为是“安全”的轿车，但它从未放大这个问题。每年约有37000人(也就是每天超过100人)丧身于美国高速公路，这是沃尔沃应该突出强化的问题。此外，汽车事故是美国青少年的头号杀手——每年在公路上丧生于车祸的青少年超过5000人，如果让我来运作沃尔沃汽车的营销，这会是我关注的信息。
但这并不是沃尔沃采用的方法。和大多数公司一样，沃尔沃想要扩张业务。沃尔沃的管理层认为这个品牌已经拥有了“安全”这一认知，如果公司想要扩张业务，就应该去提升其他特质，比如性能、款式、耐用性等。
那听起来很有意义，但并不奏效。沃尔沃是什么?它曾经是一台“安全”的轿车，而如今潜在的购车者对这个问题就不那么确定了。
《销售与市场》：“吉利收购沃尔沃之后，这将是两个完全独立运作的品牌。”您是否认同这种做法?您认为吉利和沃尔沃应该如何定位?
艾·里斯：这是最糟糕的决策了。如果沃尔沃是一个赢利的品牌，那么它可以独立运作，并且大概会继续赚钱。但是，沃尔沃是一个亏损的品牌。吉利如何将一个在2008年亏损了15亿美元的品牌变成一个赢利的品牌?通过降低成本、改善运营吗?我可不这么认为。要重建沃尔沃的财务健康，需要一
些强而有效的方法。
收购沃尔沃之后，吉利将陷入艰难的战略困境。吉利公司已经拥有了四个品牌，而吉利公司每年的销售量才有多少?区区30多万辆。曾经是全球最大的汽车企业通用运作不好七个品牌，最后破产；今天的全球最大汽车企业丰田也才运营四个品牌。吉利有限的资源如何能同时运营好四个品牌?唯一的方法就是集中资源，最好的选择是将吉利公司的资源集中于沃尔沃品牌。这也许有悖常理，但几乎是这场收购战唯一的希望。
吉利应该注意到发生在塔塔身上的情况。两年前，印度塔塔汽车公司花费了23亿美元从福特公司收购了捷豹和路虎两个品牌。根据美国商业杂志报道，在收购后，这两个品牌以每天110万美金的大出血速度在亏损。
捷豹和路虎在被塔塔收购前的几年里也是不赢利的。福特在1999年收购了捷豹，第二年就以55亿美元的价格收购了路虎。所以，福特在摆脱它负赢利的境况前已经损失了近30亿美元(加上营业损失)。
古语有云，“如果你一如既往地做你做过的，那你也会一如既往地收获你收获的。”那么，塔塔在收购这两个英国品牌后都做了什么改变呢?每个公司在处理一项负赢利的业务时通常采取这些步骤——塔塔减少了库存，削减了2500个职位，关闭了英国的三个工厂(只剩下一个)。
当一个品牌处于危机中时，品牌的所属公司应该采取一些强有效的措施，平常的业务并不能挽回品牌。我会对捷豹和路虎做些什么呢?将生产移往印度，那里的成本或许会低一些。然而，并非将两个品牌同时移过去，可以分步骤实施。
曾经“原产国”比品牌自身要重要得多，比如法国的食物、意大利的时尚品和德国的机械产品，它们的成功都是因为它们的制造国。今天情况已发生改变，品牌比制造品牌的国家更重要。耐克在中国、印度尼西亚和越南生产运动鞋，但大多数耐克的顾客并不清楚这一情况，他们购买耐克的鞋子是因为他们相信耐克的品牌是最好的。
很多顾客甚至不知道品牌是从哪里来的，更不会知道他们购买的产品是在哪里生产的。诺基亚是全球最畅销的手机品牌，占据全球38％的市场份额，但是只有10％的诺基亚顾客知道这个品牌源自芬兰。
吉利公司成功收购沃尔沃的启示 篇4
关键词：吉利汽车,沃尔沃汽车,品牌
2008年爆发的国际金融危机冲击了全世界的金融市场，许多企业的资产遭受贬值，包括北美、欧洲、日本乃至中国在内的各大车企都受到了不同程度的打击，全球汽车业陷入低迷状态。金融危机爆发是把双刃剑，它在冲击世界金融市场的同时，也给中国企业进行海外探索提供了好时机，金融风暴促成了汽车工业格局的变化，中国汽车业海外并购浪潮席卷而来，目前最引人关注的中国企业海外并购案例，莫过于2010年3月中国吉利收购瑞典沃尔沃事件。
1 我国汽车业发展的现状
汽车制造业一直是我国制造业的重点项目，我国汽车制造业也正不断涌现出一些拥有自己独立知识产权的汽车品牌。同时我国汽车制造业时刻关注国内外发展态势，积极面对国际国内的风云变化而引出的有利机会，增强自有知识产权的竞争力。当然，事物都有两面性，在国内汽车制造业蓬勃发展的同时，也遇到了一些障碍，或者说这是国内产业发展长期存在并亟需克服的软肋，中国汽车业的发展缺陷挡不住向前冲的浪潮，汽车制造业必将迎风破浪，勇往直前。
1.1 我国汽车工业呈现蓬勃发展的态势
近来，国际金融危机导致世界经济出现衰退趋势，但由于中国经济的自然增长率很高，人均汽车保有量低，现有良好的汽车工业价格对汽车工业的发展也提供了坚实的基础，再加上中国政府基本上是零负债，并拥有较大的外汇储备，促使中国现有的基础优势不会影响当前乃至以后汽车业在中国的进程。此时中国经济仍一枝独秀，特别是汽车工业正呈现爆炸式增长，这给汽车零部件企业的发展也带来了绝佳的发展机遇。金融危机让中国汽车企业有了获取国外汽车技术和品牌使自己变得国际化，增强在中国市场的竞争力的机会，自然不能轻易的放弃。
1.2 我国汽车工业国际化面临的困难
“国际经验表明，汽车强国之路不是一蹴而就的，而是要通过长期积累和学习的”，国务院发展研究中心的一位人士曾说。日本、韩国等国成为后来兴起的汽车工业大国，无不是从引进技术起步，经过消化、吸收、再创新，实现由内向型发展模式向开放型发展模式的转变。我国已早早下了文件，要实行“走出去”的发展战略。为了真正实现这一目标，中国汽车业将要走一段坎坷的路。
现阶段，我国汽车企业参与国际竞争的舞台仍然在产业链的低端，海外投资设厂与海外收购的经验还不足，贸易与技术壁垒更进一步加大了国内企业开拓国际市场的难度。
1.3 民族汽车工业发展的瓶颈
我国民族汽车工业起步非常晚，此外，行业内的配套体系保护严重，产业政策与法规又多方面存在着大量空置和缺席等因素，对我国民族汽车工业发展形成了多重瓶颈。这其中有政策、民族心态、市场消费心态、行业配套等多方面的制约。
2 吉利收购沃尔沃的成功之处
面对波涛汹涌的大海，想要扬帆远洋，就得握住机遇，迎接挑战。吉利集团现已在众多汽车品牌中脱颖而出，一时成为海外成功并购的焦点。它在并购沃尔沃的道路上取得成功，不仅是由于它本身的优势以及充分的准备，也是因为它把握住了机遇，并真诚地对待这次与沃尔沃的“联姻”。
2.1 成功收购四原则
第一，要遵守国家的政策和法律。政府的支持是最大的助推力。在吉利对沃尔沃的收购中，我们应当注意到，吉利不是一个人在战斗，其背后有国内银行、地方政府乃至中央政府部门的大力支持。
第二，要充分准备，把握好收购时机。此次的吉利收购，并非李书福的一时冲动，心血来潮，它早在2002年就动了收购沃尔沃的念头，直至2008年福特宣布考虑出手沃尔沃并在随后发布出售邀约。
第三，并购后一定要尊重对方商业文明，尊重对方的企业文化，尊重对方创造的价值。收购后要切实实行两个品牌的融合战略，而且此次收购，李书福宣称收购不是将沃尔沃改为吉利，而是充分尊重沃尔沃原先的发展，尊重沃尔沃的员工文化，进行柔性融合。
第四，要有持之以恒的决心和毅力。在2002年吉利汽车就有意要收购福特旗下的沃尔沃，从2002年运作起一直到现在，矢志不渝已历8年。吉利和福特自去年以来就一直进行复杂但稳定的谈判形式，协商过程中每个细节都要被考虑到，以保证双方的利益。
2.2 吉利海外并购的差异化优势
首先，注重核心技术的引进。在吉利收购案中，吉利一方首要注重的就是沃尔沃核心技术的引进。在众多的收购案中，收购一方必须下意识地去寻求引进对方核心技术的方法，只有引进了被收购方的核心技术，才可以说收购活动起到了对自身企业有实质性作用的效果，才能使其优秀的管理机制、核心技术运用到自身产品的生产制造与企业运营上，才能促进己方原先企业的进一步发展，收购才起到了实质性作用。而吉利正是注重了沃尔沃核心技术的引进，引进了国外先进的科学技术，在企业原有的基础上，与沃尔沃技术融会贯通，使吉利力量更加强大。
其次，拥有自主知识产权。吉利集团将通过沃尔沃拥有其知识产权的所有权，并有权使用大量知识产权，包括沃尔沃安全与环保方面的知识产权。作为被誉为“世界最安全车”的沃尔沃，具有轿车安全性和可靠性的保障，使吉利汽车节能环保理念更上一层楼，引进的知识产权和研发人才为以后吉利运作沃尔沃品牌，加入中国元素提供了技术和人才支持。
第三，机制灵活。吉利公司此次的成功收购也离不开吉利公司本身灵活的机制，在决定收购的那一刻开始，吉利便开始筹备，充分的准备，使得吉利机制灵活，在沃尔沃收购谈判时能灵活的应对出现的问题，以最大可能赢得了收购案的成功。
3 吉利收购沃尔沃的启示
国际化之路，是中国汽车企业想要大力发展的必经之路，只有全面实施国际化发展战略，才能“远洋”。全面对外开放，“走出去”，也是国家政策的要求，顺应了发展潮流。国内自主发展企业要勇于自主创新，适应现今消费市场，以己之力彰显国家之强盛。
3.1 中国汽车业走国际化之路的必然性
(1) 中国对外开放的阶段不断发展变化，如今市场上都在谈论“转方式、调结构”，在这项艰巨的工作中，除了国内资源的优化配置，还要把眼光拓展，利用海外资源，将国内资源与海外资源作优化配置，这就要从实际出发，敢于“走出去”，善于“走出去”，努力学习和研究国际资本流动的规律，也许在更大的市场经济的丛林里会有风险，但也会有无限的机遇。而“走出去”战略，应该成为我们勇敢而理性的选择。
(2) 在金融危机的影响下，国内外大多数汽车企业遭到了或大或小的破坏，现在大多已经“康复”，尤其是中国的汽车业已经逐渐复苏并走向快速发展阶段，中国的科技发展水平也在逐步提高，这些都给中国汽车业走国际化道路起了很大的推动作用。
(3) 国际各大品牌汽车纷纷进入中国汽车业，促使中国汽车不得不向高端发展，只有中国本土汽车不断地向高层次发展，才不会使得国外汽车品牌抢夺了本土汽车的市场，而且也不会让国人觉得我们中国汽车业无能，只能靠国外汽车铺平汽车之路。我国汽车的国际化发展是中国汽车业崛起的必经之路。中国汽车工业在内因需要和外因调和之下，必然会迈上国际化的发展之路。
3.2 品牌买卖
金融危机造成不少国际汽车品牌的发展阻碍，中国长期较为落后的自主品牌完全可以借助此次危机中的机会，收购、吸取和消化这些品牌在汽车领域的技术沉淀与精华，实现在品牌提升和造车技术方面的突破。事实上，这也是包括福特、通用以及日产等许多国际一线汽车品牌所走过的道路。
国际或国内，对于知名品牌的买卖活动已经趋于潮流。品牌的买卖不仅能给参加者带来收益，还能带来社会效益。品牌买卖之后，二者企业文化融合，管理机制的优势互补，使得相融之后的企业管理能力充分提高，在二者的融合中获取某种形式的协同效应。沃尔沃的先进管理机制比吉利更有效率，品牌知名度也够大够强，在吉利收购沃尔沃之后，吉利公司的效率便可以提高到沃尔沃公司的水平。在并购之后，吉利的实力变强，竞争对手也相应减少，企业增加了长期的获利机会，从而也达到了沃尔沃反哺吉利的效果。
3.3 注重共生型整合
在完成对沃尔沃的收购后，吉利面临的首要问题是如何对沃尔沃进行有效整合。现阶段的国际并购，整合的成功与否是决定跨国并购成功与否的决定性因素。共生型整合模式首先强调的是对组织边界的保护，其次才是融合。然而，我国有些企业在海外并购中，往往以“高人一等”的身份出现在双方整合过程中，片面地强调企业的融合，而不注意对被并购方的保护。由此侵害了相关利益者的权益，引起被并购方的反感，对整合形成阻碍。
3.4 正确处理并购后的相关问题
从资源整合方面来看，并购本身就是并购双方公司资源的整合过程。企业海外并购面临整合的资源分为：经营资源，包括市场、品牌和生产资源;管理资源，包括人力、文化和技术资源。最小化海外并购资源整合的风险，最重要的就是了解并购双方资源的相互作用机制。
从市场共享方面来看，市场的共享吉利并购沃尔沃，可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。中国这一全球最大的汽车市场将成为沃尔沃轿车的第二个本土市场，作为国际知名的顶级豪华汽车品牌，沃尔沃轿车将在发展迅速的中国释放出巨大的市场潜力。被收购之后，沃尔沃可以借助吉利在国内市场大展拳脚，有利于沃尔沃在中国市场的发展计划更好、更便利地实施。二者共享各自的蓬勃市场潜力进行发展，达到市场的共享。
3.5 民族汽车业发展的方向
从此次吉利并购沃尔沃的案例中，我们可以联想到我国汽车业已开始由国家内部发展上升到进军国际品牌。扩大国际知名度，提升国际和在本土国的竞争力，应该是我国民族汽车业，乃至中国整个汽车业的发展动向。
经过改革开放30年来的努力，我国民营汽车通过引进国外先进技术和自主开发相结合，中国汽车业在整体上与国际先进水平的技术差距已经大大缩短。同时，中国汽车业的发展壮大，与具有中国特色的自主发展是密不可分的，中国的民营汽车业要肩负发展自主品牌的强大使命。
竞争是一个循环相克的过程，没有绝对的竞争要素，本土企业总要有个跨越的平台才能够飞跃，而这个平台是需要寻找的。良好的自主创新，必将推动中国汽车工业由大到强。
4 结语
中国的汽车业正在向国际化道路不断迈进，同时通过海外兼并，可以以优惠的价格获得现成的厂房、土地、设备，从而迅速扩大中国汽车业的生产能力，扩展集团的规模，取得专业化协作和规模经济优势。通过兼并，可以使失去竞争的某些企业获得新生，重新获得活力;通过兼并，也能够变更现有企业的产权关系，进而按照经济合理和专业化协作的原则进行重组，就可以提高现有企业的组织程度，使资产合理配置，提高其利用率。
在未来，无论以何种方式进行自主创新，无论程度如何，这股浪潮正在汇流，它必将有力地推动中国汽车工业真正迈向由大到强的历史新阶段。
参考文献
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[2]张毅.吉利收购沃尔沃——让中国车走遍世界[J].中国品牌, 2010 (01) .
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吉利收购沃尔沃后仅能获技术使用权 篇5
对此结果，虽然有人感到悲观，认为吉利不能完全拥有沃尔沃，但这也表明，自上个月福特确认吉利成为沃尔沃首选竞购方以来，双方谈判顺利，至少在知识产权问题上已达成共识。
“尽管沃尔沃保留了知识产权，但我们认为沃尔沃的价值体现在产品的质量和安全性上，以及其品牌、管理、工程技术上的优势上。这项交易符合吉利的长期战略和发展目标。”吉利内部人士表示。
吉利新闻中心发言人也称，吉利汽车集团的方案符合沃尔沃的最佳利益，
在新的所有权框架下，沃尔沃目前的生产和研发设施、与工会的协议和分销商网络等将得到保留。同时，沃尔沃将借此进一步增强在中国这个重要汽车市场上的销售网络和采购渠道。
福特汽车于10月28号宣布吉利为沃尔沃的优先竞购者。之后吉利董事长李书福在出席某商业活动时表示，吉利竞购沃尔沃胸有成竹，相信肯定能成功。吉利汽车方面表示，与福特汽车就收购沃尔沃已经进行了数月的谈判，目前正为达成最终协议进行进一步的谈判。作为首选竞购方，吉利汽车集团将与福特汽车方面展开更多细节性的商讨。现在很难推测要达成最终协议还需要多长时间，因为还有大量的工作需要完成，目前并没有关于双方完成谈判的时间表。
美国华尔街日报曾报道称，沃尔沃将在未来4、5年内使全球年销量提高到1百万辆。目前，沃尔沃每年的汽车销量大约是40万辆。
吉利收购沃尔沃后面临的四大考验 篇6
考验一:如何解决在管理理念上的巨大差异?
在没有完成收购之前,李书福就多次公开表态,保持沃尔沃的独立运营,不派人,不干涉,采取了完全弱势的管理模式,我想李书福这么讲的最主要目的还是说给沃尔沃工会听的,难道李书福收购沃尔沃的目的就是出钱做甩手掌柜让瑞典人自己玩?不派人做总经理,不派人做中层,也许可以理解,难道连董事会也不组建了不成?我想不会,起码沃尔沃董事会中大部分会是中国人的面孔,在确定公司重大目标与重大经营决策的董事会上,难道就不会有管理理念与文化观念的分歧吗?管理团队与投资者的分歧是司空见惯的事情,就拿互联网的大佬们来说吧,张朝阳、王志东、李彦宏的创业故事中,讲述他们与董事会的分歧的故事情节哪个少了?除非吉利完全无条件信任沃尔沃的管理团队,无条件为沃尔沃提供资金支持,这样可以度黄金蜜月,但是这种黄金蜜月注定是脆弱而短暂的,如果放手沃尔沃团队2年,沃尔沃汽车的业绩也没有明显改善,蒙在双方脸上温情脉脉的面纱就会彻底撕下。
放手不管的管理模式是不可行的,强势改造也是不可行的,吉利要在管理沃尔沃上有所作为,也许吉利介入的管理不在细节上而是在战略层面,但是战略层面的管理更为重要,也更需要具有极高的战略智慧,这对初进汽车行业的吉利来说,绝对是个巨大的不可回避的挑战。
考验二:如何承受与消化收购沃尔沃的巨大成本?
吉利收购沃尔沃的总金额在20亿美元左右,约合150亿元人民币,基本相当于整个吉利集团的全部资产总额,这可是吉利要支付给福特集团的真金白银!另外维持沃尔沃轿车的运营费用每年也高达四十亿美元左右,而2008年沃尔沃轿车的亏损高达8亿美元。可见吉利集团要收购并维持沃尔沃正常运行所需要的资金是多么的可怕。
吉利汽车本身每年几亿人民币的盈利基本是杯水车薪,股市融资也不见得能够解决得了如此大的资金黑洞!如果吉利收购沃尔沃成功,解决如此巨大的资金压力将是李书福的噩梦。
考验三:如何刹住沃尔沃市场份额逐年下滑的颓势?
其实考验李书福的最大考验在于如何能够刹住沃尔沃十年来不停滑坡的颓势,1996年,沃尔沃在全球豪华汽车中占得份额为12%左右,在2004年,降到了10%左右,到2008年,降到了8%左右,前面是奔驰、宝马、奥迪这对德国阵营的绝尘飞奔,后面是雷克萨斯、英菲尼迪、阿库拉日系豪华车阵营的疯狂蚕食,沃尔沃和萨博这对瑞典明珠成了可怜的难兄难弟,业绩其实是每况愈下。
沃尔沃一直以“安全”的定位称雄豪华汽车界,在全球消费者心目中拥有极高的声誉,不仅仅安全技术与安全理念引领全球汽车的发展潮流,在环保与新能源领域,沃尔沃的技术也是全球首屈一指的。
难道有这些就足够称雄车市了吗?似乎不是,我们发现了一个挑战人们常规思维模式的现象,在美国的三大汽车公司里面,一直处于领先地位的通用汽车公司技术创新发明寥寥无几,而技术创新最多的倒是那个一直处于挑战者地位的克莱斯勒,这种状态基本持续了几十年之久。
因为汽车已经不是一个贵族产业了,而是一门精明人的生意,起决定因素的不是技术领先,而是讨巧的生意,不信你盘点一下,现在横行全球的日本汽车,在汽车本身的技术创新并不是很多,大部分的工作是在做模仿和改进,通过改进流程工艺和生产体制,提高效率降低成本;日本汽车主要在两个方向做了努力,一是节油,针对上世纪70年代的石油危机,日本确定了开发节油小型车的发展思路,期间也并没有非常独特的技术创新,大部分是采用了非常讨巧的方式,例如降低车辆的自重,减少不必要配置和提高发动机利用率的方式。二是质量,日本汽车通过例如“六西格玛”等精益制造模式,大大提高了汽车的质量,在当年,相比其他品牌汽车故障频出,日本汽车可以说是为用户创造了惊喜。
相比我们来看这两个瑞典汽车品牌,他们的造车理念中似乎多了一些贵族般的自爱,少了一些生意人般的精明,看看近一百年来彻底没落的英国汽车工业,我们不得不为贵族般的欧洲造车模式担忧。作为沃尔沃来说,需要的不仅仅是弱势管理带来的“自由”,也不仅仅是大把的金钱作为后盾,而是“改变”。
考验四:吉利汽车如何让沃尔沃汽车实现和谐共振?
李书福收购沃尔沃的目的不仅仅是提供大笔资金帮助沃尔沃重整兵马再次崛起而已,他盯上的是沃尔沃多年来积累的技术与经验,甚至是某些车型的生产权益,通过收购沃尔沃,可以利用左手倒右手的方式方便地从沃尔沃手中获得梦寐以求的东西,这种沃尔沃与吉利之间的互动能否和谐也是存在未知数的。一来,在福特旗下的那些年,沃尔沃由一个健全独立的汽车研发体系旁落为福特全球研发中心之一的全球安全技术中心,沃尔沃品牌与福特旗下其他品牌一样,均是建立在福特全球汽车平台之上了,这样沃尔沃已经失去了独立自主的车型平台,这对沃尔沃后续开发新车型非常不利,可能要牵涉到与福特的知识产权纠纷。不仅仅没有了独立的整车平台,独立开发整车平台的人才与技术体系也已经不是很健全了。这样一来,沃尔沃能有多少后续的车型与技术能输出给吉利,是个未知数。其实上汽入住双龙汽车面临的尴尬绝不是一个个案,沃尔沃工会的强势地位将会对吉利从沃尔沃获得技术带来更大的困难。
至于吉利方面在中国市场方面能否给予沃尔沃的帮助也是个未知数,吉利的现有渠道体系与人才结构在国产品牌中也算是低端的,与沃尔沃所需要的差距太大,几乎没有相互协同加强的可能性,其实吉利除了给沃尔沃出钱之外,其他方面能被沃尔沃利用的价值实在有限,基本打不成和谐共振。
吉利收购沃尔沃后的整合问题探究 篇7
关键词：企业并购,整合风险,吉利,沃尔沃
1 案例回顾
1.1 收购背景
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业, 作为一家中国民营轿车生产企业, 吉利经过二十年的建设与发展, 在全球建立了完善的营销网络, 旗下有上海英伦、上海华普、帝豪、全球鹰四大子品牌。2007年开始, 吉利提出了战略转型:不打价格战, 将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。这充分体现了吉利对技术和品牌的诉求。与此同时, 总部设在瑞典沃尔沃汽车公司在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑。自2005年至2009年更是连续5年亏损, 每年的亏损额均在10亿美元以上。福特公司为应对2006年创下有史以来最严重亏损 (约127亿美元) , 决定缩减规模, 主要发展福特品牌, 并提出口号“一个福特, 一个团队”。在此目标之下, 福特公司出售沃尔沃公司。
1.2 收购达成
北京时间2010年3月28日, 中国自主汽车生产商、民营汽车企业吉利集团以18亿美元的价格, 收购福特旗下的沃尔沃轿车公司100%股权以及相关资产。吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的“跨国联姻”终于尘埃落定。吉利集团从本次收购中获得了沃尔沃品牌9大系列产品和3个最新车型平台、沃尔沃知识产权和研发人才以及全球的经销商网络和供应商体系。作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收购之一, 这一场中国民营汽车与国际老汽车品牌之间的收购案, 很快被各界描述为汽车行业的“蛇吞象”事件, 并引发世界市场的广泛关注。
2 收购后面临的整合问题
彼得·德鲁克说过, 企业并购只有在整合上取得了成功, 才能成为一个成功的并购, 否则只是在财务上的操纵, 这将导致业务和财务上的双重失败。可见收购成功只是万里长征走完了第一部, 如何在投资完成之后进行有效的整合, 真正实现“1+1>2”的协同效应, 是企业面对的普遍挑战。一份权威的并购调研结果显示, 全球范围内企业并购的失败案例中, 只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段, 而80%左右直接或间接地由企业并购之后的整合失败造成。整合主要包括品牌整合、业务整合、员工整合、文化整合四个方面。
2.1 品牌整合
如何进行品牌整合, 确保沃尔沃的高端品牌地位是吉利日后经营所面临的重大挑战。从品牌定位来看, 吉利主要是低成本的中低档汽车的生产, 而沃尔沃则在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者。吉利与沃尔沃之间有很大的品牌鸿沟。作为有80余年沉淀且以安全技术著称的沃尔沃, 近年来在世界豪华车市场已经难以和德系三强对抗, 但沃尔沃仍然坚持以安全作为主要品牌诉求, 品牌老化和品牌内涵的单薄, 比竞争对手逊色许多, 难以得到全球年经新贵的认同, 这是沃尔沃在不同市场节节败退的根源。
为了确保沃尔沃高端和贵族血统, 李书福表示并购之后“吉利是吉利, 沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃, 沃尔沃也不生产吉利”。高端品牌的维护需要巨大成本。沃尔沃可以通过国际化提升销量, 降低单车成本以实现快速盈利。但豪华品牌一旦失去高端定位, 直接参与大众市场的竞争, 往往处于更不利的局面。
吉利作为一家长期生产低端车的私营企业, 无论是产品制造能力, 还是管理经验都与福特存在较大差距。虽然在国际化经营方面有过一些成功, 但没有运营一家跨国汽车企业的经验。
2.2 业务整合
债务负担下如何持续盈利。沃尔沃之所以陷入亏损, 主要是受金融危机影响销量大幅下滑, 产能放空以及采购成本过高。沃尔沃的销量和奔驰、宝马相去甚远, 但研发投入和后两者差不多, 因此沃尔沃在安全和环保领域积累了大量先进技术, 却因销量太小带来成本的高昂, 因此导致亏损。短期恢复盈利并不困难, 难在保证沃尔沃成为具有持续盈利能力的豪华车制造商。最大的隐患是产品质量的降低, 对沃尔沃品牌的核心价值如安全等造成致命打击, 最终导致高端客户抛弃沃尔沃。
高昂的品牌运营成本和后续资金的投入, 是吉利并购后进行国际化经营的瓶颈。沃尔沃复活的关键是补充流动资金, 保守估计在15亿美元左右, 《中国经营报》有消息称, 吉利集团目前的负债总额已达到了710亿元, 背负巨额债务, 吉利集团在发展沃尔沃项目所需的巨额资金经受严峻考验。此外, 为了维护沃尔沃品牌形象, 吉利还保留了原管理团队、总部和经销渠道, 这给吉利带来了巨大成本。
2.3 员工整合
并购中员工整合通常是关系并购成败的关键因素。中西方企业行为规范, 用人制度, 薪酬制度, 奖惩制度等有很多差异, 怎样让有着不同价值观的多国员工和谐相处, 如何建立一种科学的适应于吉利和沃尔沃之间的企业实际情况的组织架构的设计、沟通方式的设计非常重要。由于并购, 双方特别是被并购方的管理层容易产生不信任感, 甚至是敌意。吉利作为新的雇主对原有的技术人员是否有更大的吸引力, 能否留住核心人才, 保持沃尔我高端品牌的研发优势是问题的关键。
从薪资层面看, 沃尔沃员工薪资、福利至少高出中国同行业员工6-8倍。公司每月要为每名员工支付2万多瑞典克朗的福利金等。这就导致并购交易后的重组费用增加。最棘手的是劳工关系问题。在以往海外并购中, 诸多失败案例都归结于未能协调劳工关系。如首钢收购南美的铁矿、上汽兼并韩国的双龙。吉利并购沃尔沃后, 将面临海外劳工法规及企业职工巨额的养老金缺口。北欧是高工资、高福利的国家, 工会组织很强势, 习惯面对弱势工会的吉利如何处理好当地复杂的劳资关系是个难题。
2.4 文化整合
并购的七七定律是:70%的并购没有实现期望的商业价值, 其中70%的并购失败于并购后的文化整合。并购后, 由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥, 往往使员工丧失认同感, 并最终可能导致并购的失败。中外两种文化和经营理念的碰撞在今后发展中还将为沃尔沃带来诸多不确定因素。沃尔沃具有80余年的历史、拥有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制, 而吉利的历史发展比较短暂, 其发展依托中国文化及市场, 两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。
尽管李书福表示尊重沃尔沃的商业文明、企业文化、创造的价值, 并通过一种适应企业实际情况的组织架构、沟通方式设计来解决文化冲突。但是吉利是一家没有合资经验的公司, 与上汽不一样, 上汽与通用在国内已经磨合了很长时间, 理解外国一些理念和经营方式, 但吉利是很本土化、草根的企业, 如果文化上磨合不好, 可能导致高层人员流失。如联想并购IBM、TCL并购汤姆逊以及之前的波导并购萨基姆等多宗海外并购案, 都遇到了人才大量流失。因此, 吉利应摸索一套适应沃尔沃的管理方式, 解决文化冲突, 实现文化整合式并购后跨国经营中面临的重大挑战。
3 应对策略
3.1 品牌整合策略
在低档品牌和豪华品牌对接与整合中, 吉利表示将自身品牌与沃尔沃严格区分, 使双方各自独立运营, 最大限度地降低双方品牌的相互干扰, 其实是一种保守的选择。可以将两个品牌融合、创新, 通过沃尔沃瑞典工厂的设计技术加上吉利制造生产中档有竞争力的轿车, 并沿用沃尔沃品牌, 形成沃尔沃系列品牌车, 开拓欧美中产阶级市场, 形成新增蛋糕。从而扩大生产, 提高市场占有率, 增强吉利的市场竞争力。
3.2 业务整合策略
首先, 降低沃尔沃的成本, 比如研发组装在瑞典工厂不变, 把生产制造和零部件采购转移到中国, 借助中国低廉的劳动力降低豪华车的人工成本;始终把沃尔沃的豪华品质放在第一位, 对质量进行严格监控, 坚持沃尔沃的核心价值如安全性能等。通过规模化来降低成本, 并利用中国市场加大销售、低价销售来补贴瑞典工厂, 达到不亏或微利。
其次, 利用沃尔沃瑞典设计为吉利汽车设计新型低价车。这样使吉利汽车技术得到提升, 但不提高销售价格。另外充分利用双方的销售渠道、信息资源, 使双边汽车进入对方市场, 可以迅速提升销量。这样会把吉利目前国内市场蛋糕做大, 也加速沃尔沃在中国的销售。
3.3 员工整合策略
第一, 保持VOLVO现有的海内外分支机构, 由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中, 参与这些机构的运营和管理, 但是更重要的目的就是去学习VOLVO先进的生产经营和管理理念以及进军海外市场的成功经验;
第二, 适当调整VOLVO公司员工的薪资水平, 尽最大努力保留VOLVO公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工, 目的是充分保证VOLVO轿车的产品质量和品质, 保持VOLVO良好的市场影响力, 从而保持VOLVO现有的市场份额, 保持VOLVO轿车在世界轿车市场中的知名度和美誉度。
3.4 文化整合策略
在各个整合过程中, 难度最大的应该就是文化的整合。对于刚开始从低端品牌向高端品牌迈进的吉利集团来说, 经营沃尔沃这样的高端品牌, 必须要抱着先学习后管理的态度, 除了保留沃尔沃原有的技术和管理人才之外, 还需要更多的国际化人才参与进来。对此提出三点意见:
(1) 吉利和沃尔沃必须相互尊重, 双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式;
(2) 增强沟通, 面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通;
(3) 理智地对待冲突, 在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中, 冲突是难免的。但冲突发生后要反思, 从中找到解决问题的办法。
4 结语
整合对企业并购至关重要, 是任何企业并购之后不可规避的一个问题。并购协议达成只是并购的开始, 要成功的实施并购必须选择有效的整合策略, 确保方方面面运作的顺畅。只有高度重视并购之后的整合问题, 采取适当策略, 才能为并购之后的企业发展打下坚实的基础, 实现品牌新的跨越和腾飞。
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从吉利收购沃尔沃看中国的海外并购 篇8
一、吉利收购沃尔沃案例简析
2010年3月28日, 吉利与福特汽车签署最终股权收购协议, 吉利以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。作为一家中国民营轿车生产企业, 吉利经过二十年的建设与发展, 凭借灵活的经营机制和持续的自主创新, 成为中国民营轿车企业的“老大”, 其在全球建立了完善的营销网络, 轿车品牌均属于自己的自主创新产品, 吉利商标属于中国驰名商标, 同时吉利还建有自己独立的研发中心和实验中心, 走自己自主创新的发展道路。近年来, 吉利致力于国际市场的开拓, 这次成功收购沃尔沃不仅再一次拓展了吉利的国际市场, 而且获得了沃尔沃品牌和其核心技术, 对于吉利今后的发展将产生中的影响,
1. 吉利18亿美元得到了什么?
(1) 沃尔沃品牌。沃尔沃虽然没有奔驰、宝马等的知名度高, 也是全球知名的豪华轿车品牌。沃尔沃品牌拥有百年历史, 具有丰富的产品线和高端的品牌形象, 在轿车安全性和可靠性方面获得一致好评。 (2) 9大系列产品和3个最新车型平台。这些产品系列包含沃尔沃目前在全球范围内销售的所有车型, 其中也有为中国消费者专门量身定制的。 (3) 沃尔沃知识产权和研发人才。知识产权和研发人才为以后吉利运作沃尔沃品牌, 加入中国元素提供了技术和人才支持。 (4) 全球的经销商网络和供应商体系, 经销商网络有利于吉利继续拓展沃尔沃品牌的全球市场, 而供应商体系则有利于为未来沃尔沃轿车在生产和品质等方面的保障, 也可以进一步提升沃尔沃汽车的全球声誉。
2. 吉利并购成功以后面临的问题
从吉利的规模、研发水平以及资产价值等综合实力来看, 与沃尔沃还有很大差距, 这次可以看作是以小博大、蛇吞象的典型。因此, 吉利将面临许多挑战。
首先, 如何保证对沃尔沃的后续投入以尽快增加销量实现规模效应让沃尔沃扭亏为盈。目前沃尔沃的规模太小, 其次, 由于吉利滋生处于低端市场, 没有在全球运作高端品牌的经验, 如何运作沃尔沃这一高端品牌, 减少品牌运营成本将是吉利面临的又一项挑战。再次, 吉利如何消化沃尔沃的技术, 避免研发人才的流失将是吉利蛇吞象最棘手的问题。最后, 作为一个民营企业, 吉利如何解决两个企业的文化冲突, 合理的实行文化整合, 将是吉利实现员工整合, 避免与工人冲突和人才流失亟待解决的又一挑战。
二、中国企业海外并购的动因分析
从吉利收购沃尔沃和其他的收购案例, 分析得出以下中国企业海外并购的动因:
1. 市场动因:
(1) 垄断市场。通过海外并购, 可以提高产业集中度, 使产业结构朝着有利于自己的方向发展, 减少产业内部的竞争对手, 是企业获得超额利润, 还可以增强对买主和供应商讨价还价的能力, 增强物流有效性;也可以绕过进口国家的贸易壁垒, 抢占进口国家的市场, 提高市场占有率。 (2) 实现多样化经营。通过海外并购可以进行多样化经营, 分散经营风险, 提高对企业知识人才的专业化利用, 给于企业雇主和公司经理人安全感;可以实现不同经营活动的转变, 实现企业利润最大化, 保证企业活动的平稳。 (3) 实现经营协同效应。通过海外并购。可以充分利用资源, 实现人力资源、技术等的整合和优化配置, 实现规模经济和利润最大化的目标, 同时还可以协调企业内部的合作与生产, 减少交易费用, 分散经营风险。
2. 管理动因:
通过海外并购, 可以获得外国先进的管理经验和方法, 以便于尽快形成我国企业的核心能力。由于现代企业大都采用委托代理制度, 这样企业存在一定的代理成本。如何减少代理成本, 实现股东利益最大化成为企业所有者的面临的最大问题。
3. 技术动因:
进行海外并购, 可以获得国外企业的现今核心技术, 缩小与市场经济国家技术水平的差距。通过海外并购可以获得大量的研发人员, 实现原有企业的研发人员预期交流, 提高原有研发人员的水品, 实现从新技术学习到新技术创新。
4. 资源动因:
资源竞争成为影响经济发展的重要因素之一, 而我国是战略性资源相对贫乏的国家, 在工业化向纵深发展的今天, 对于能源等战略性资源需求居高不下。这样可以获得战略性资源, 促进我国经济的快速持久发展。
三、中国企业海外并购后所面临的突出问题
从中国企业海外并购后的经营活动看出, 在中国企业成功实现海外并购以后, 中国企业面临着以下问题:
1. 资源整合问题。
实现并购并不意味着并购成功。由于中外企业迥异的企业文化差异, 如何吸收西方企业文化的积极方面, 保留本土企业文化的优势, 是亟待结局的难题。在此过程中, 要极力地使国内企业在企业文化等方面已具有的优质资源成为企业新文化的主导力量。
2. 政治风险问题。
在海外并购以后, 企业不仅受母国政府的监督管理, 还有受到东道国政府的影响。因此, 并购以后中国企业要密切关注东道国政府的法律法规的变化, 采取合理有效的措施进行政治风险管理, 避免或减少企业对外直接投资的损失。
3. 现金流问题。
企业并购往往需要大量的资金。而并购以后又需要对被并购企业注入相当大的自己, 对其生产销售进行资金支持, 同时并购后要对企业进行整合, 这样就存在着整合成本。中国企业的海外并购往往对交易成本和整合成本估计不是很充分, 往往不能在收购以前对自身的现金流是否支撑和消化成本进行正确的测算, 以至于并购后母国企业现金流出现短缺, 造成企业大量亏损。
4. 人才缺乏问题。
麦肯锡咨询公司进行的一项中国企业调查显示, 中国企业缺乏有国际经验的高管, 这增加了进行海外收购的难度。这就是海外并购和并购后的一系列公司整合和经营出现问题, 无法快速实现企业的并购目标。
5. 品牌定位问题。
”中国制造“享誉全球, 中国产品以物美价廉闻名内外, 这就影响了中国对外直接投资瞄向“低端”品牌。在长远来看, 低端品牌不是主流消费者的选择, 如何冲击高端品牌, 形成自己的品牌成为海外并购所面临的难题。
四、对中国企业海外并购的建议
针对以上中国企业海外并购面临的问题, 我们提出以下建议:
1. 正确认识海外并购后整合文化的重要性和艰巨性。
文化整合在并购后一系列整合中处于核心地位。通过提升和完善自身的企业文化来促成被并购企业文化的“同化”, 从而形成统一的企业文化, 提升文化价值。
2. 提升品牌, 增加全球的认知度。
依据国家引导企业走出去的战略, 中国企业要提升自己的研发能力, 由“中国制造”向“中国创造”进化, 形成自己的品牌, 通过自身产品质量的提高和创新能力的增强, 使自己的品牌在全球消费者形成知名度, 经过一系列的企业资源整合, 使自己的品牌成为全球知名品牌, 提升自己的品牌价值。
3. 进行人力资源整合解决人才缺乏的问题。
在海外并购以后, 留住对企业未来发展具有重要作用的关键性人才, 并有效的发挥这些人才的才智。中国企业需要加强沟通建立信任, 建立有效的激励机制, 增加企业员工对新企业的认同感和归属感, 同时, 要注意对企业管理层的培养, 形成企业的高级管理人才。
4. 认识和减少政治风险和企业现金流风险。
中国企业要充分认识母国和东道国的法律法规和政策的变化, 与政府形成良好的关系, 同时要合理正确的测算整合成本和交易成本, 运用合理的融资手段筹措并购资金和后续的投入资金, 减轻对原有企业现金流的影响。
现阶段, 世界正处在企业并购的浪潮中, 希望中国企业抓住这次机遇, 合理的采取海外并购, 扩大企业规模, 走向国际市场。
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吉利收购 篇9
1吉利收购美国福特旗下沃尔沃汽车概况
汽车制造业是典型的资金密集型、技术密集型的产业,特别是轿车制造业,进入壁垒高,建设一个汽车制造厂动辄几亿或数十亿美元,一旦进入,则退出壁垒也相当高。汽车产业是要求规模经济,以全球为市场的工业,因此汽车工业生产、贸易的全球化是大势所趋。总体来说汽车类公司采取了扩张型重组、控制权变更型重组和调整型重组,具体的操作方式有收购兼并、股权转让、资产剥离和资产置换等。基于汽车行业的特点,北京时间2010年3月28日21时,浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议,同意以18亿美元的价格收购沃尔沃轿车公司。吉利成功收购沃尔沃抓住了历史性的机遇,是中国汽车企业海外并购的成功典范,迈出了标志性的步伐。吉利成功收购沃尔沃,也是中国民营企业海外收购的典范。国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出,以结构调整为主线,推进汽车企业兼并重组。我国企业要利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。吉利并购沃尔沃,一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场;二是可以嫁接国际知名品牌为我所用;三是可以彰显中国汽车产业的实力,增强汽车企业的国际国内竞争力,尤其是对民营汽车企业更是如此。
2企业并购基础理论的阐释
生产规模经济是指在单一产品的生产过程中,通过扩大产品生产规模进而降低产品的生产成本;企业规模经济是指多条生产同类产品的生产线,或多个同类工厂集中于同一企业组织生产和经营所产生的效率[1]。经营者通过与其相关企业实行集中来扩大生产规模,实现产品生产的规模效益。因此,经营者集中往往是经营者优先选择的一种有效的市场竞争手段。我们可以认为竞争是生产力发展的强大助推器,是一个国家经济的持久活力之源,而这其中的主角是富有远见和战略眼光的企业家。正如熊彼特先生所说:“在竞争的作用下,富有朝气的企业家就如同开路先锋。”[2]经营者集中也同时体现了市场竞争的一般规律,面对残酷的竞争环境和资源总量有限的现状,为了在市场竞争中保持有利地位和争取更多的资源,进而使得行业内部和行业之间的竞争越来越剧烈,而经营者集中能够使强势企业继续在市场竞争中保持优势地位,也使得企业在现有有限资源的条件下,充分发挥资源的最大功用。每一个企业最终目标是在投入与产出之间为追求财富(利润)最大化。经营者集中为实现上述目标提供了可能。因此,当今许多国家非常重视经营者集中的问题,对此一般都做出了较为宽松的规定。随着经济全球化的深入,经营者趋于集中甚至不同行业的经营者之间也谋求合作与集中的趋势必定会越来越明显,如跨国公司通过横向集中以及强强联合等方式提高其在国际市场上的市场份额与市场竞争力。为了进一步提高我国企业的市场竞争力,我国政府及相关部门必须以积极的行动为我国的市场主体营造更好的市场环境,比如对经营者集中保持相对宽容的态度。
企业并购是一个跨学科交叉的领域,涉及复杂的经济学和法学概念及其理论,经营者集中是一个内涵非常丰富的概念,由于各国国情不同以及政府与相关职能部门制定的政策差异,导致各国对经营者集中的概念界定各异。不能因为不存在统一的经营者集中概念而放弃对这一问题的探究,因为对经营者集中概念的认识是这一问题的开端。美国著名法学家博登海默曾说过,“概念乃是解决法律问题所必需的和必不可少的工具,没有限定严格的专门概念,我们便不能清楚地和理性地思考法律问题。”[3]因此,在探讨经营者集中的产业规制之前,非常有必要对经营者集中的相关概念进行厘定。为了了解这些概念和内容,还必须对其中的一些基本子概念作出解释,如何为“企业”,何为“控制”,何为“兼并”和“集中化”等。
2.1 “企业”的含义
显而易见,“企业”是“企业并购”中的基本子概念。企业是现代社会重要的经济主体之一,是现代社会政治经济和文化生活的重要组成部分。我们认为企业是以追求利润最大化,把生产要素如资本、劳动结合起来生产产品和服务的经济单元[4]。在法律视野下的企业,中国学者一般将其定义为具有人和物的要素、以营利为目的独立连续从事一定经济活动的经济组织。从企业的法律概念中我们可以看出,作为企业应具备以下几个要素:第一,以盈利为目的,即最大限度地获取利润,实现资本利润的最大化;第二,由人和物的元素构成,即投入资本和劳动力或将生产资料、劳动力和经营者合为一体,进行连续性生产经营活动进而构成统一的独立的经营单位或社会组织。不同国家对企业含义的表述不同,见表1。
2.2 “控制”的含义
控制即获得企业全部或部分资产的所有权或使用权;或者对企业的构成、管理层的任命、经营决策或一般运行过程产生重大影响。英国把“控制”细分为三类:一是“实质影响”,即对目标企业的政策产生实质影响的能力,一般是指持有该企业股权超过25%的情况,但是根据“公平贸易管理局”的规定,持有15%左右的有表决权股也可以构成。二是“事实控制”,即直接控制目标企业的政策的能力。法律并没有明确其标准,但是一般被认为拥有该企业30%的有表决权股即构成。三是“法定控制”或“合法控制”,即控制目标企业的利益,通常是指拥有该企业50%以上的有表决权股[5]。一方面,控制也可能在经过几个阶段后被实现,例如从“实质影响”阶段到“事实控制”阶段,或从“事实控制”阶段到“法定控制”阶段都会导致“相关兼并地位”的产生。另一方面,一个企业同意停止自己的生产并从另一个企业获得其所有需要的产品的协议也会导致控制的变化。各国对“控制的定义”,见表2。
2.3 “集中”与“并购”
“集中”是指两个或两个以上的企业进行合并,或者一个或一个以上的个人或企业获得其他企业全部或部分控制或能够做出决定性影响的行为。“并购”主要是指兼并和收购,具体包括企业合并和通过股权收购或资产收购取得控制权,也就是说与“集中”相比,并购不能涵盖以合同等其他安排取得企业控制权或对企业施加决定性影响的情况。目前,世界各国立法界与学界对企业并购的概念界定区别不大,一般来说,对企业并购有广义和狭义两种理解。
狭义的企业并购是指从公司法角度来理解的公司合并,即两个或两个以上的独立公司,通过取得财产或股份而合并成一个新公司的法律行为[6]。如《日本禁止垄断法》关于企业合并的概念界定是狭义上的。而广义的企业并购通常是指一个企业通过部分或全部获得另一企业财产或股份等方式,进而实现控制或参控另一企业的目的。其具体形式主要包括:取得部分或全部股份或财产、签订相关协议、共同经营或其他施加控制性影响的行为[7]。在西方各国反垄断法中企业合并一词本身具有广泛的外延,它既可以指企业间的吸收也可以指企业间的完全控制或部分控制,既包括财产型的结合也包括经营型、人事型的企业结合,因此,广义上使用Merger一词[8]。公司并购在西方通常简称M&A。有学者主张对企业结合应根据《德国反对限制竞争法》、《英国公平交易法》、《欧共体理事会企业控制条例》以及我国《台湾公平交易法》等法例采用广义上的企业合并[9]。企业并购是个经济学概念,是“兼并“和”收购”的总称,它包含了若干经济力量的重新组合,将以前并无关系的力量凝聚到一起[10]。一般而言,在反垄断法的法理上可以将经营者并购分为:横向并购、纵向并购和混合并购三类。但在我国现行的《反垄断法》规定中,并没有出现横向集中、纵向集中和混合集中的概念。
3推动吉利收购沃尔沃的多重因素
对世界上很多国家来说,企业并购早已成为企业迅速发展、提高规模经济效益和国际竞争力的有效途径。企业并购在我国更是有着特殊的意义和使命。首先,在市场经济条件下,竞争日趋激烈,企业所占市场份额与所获利润的压力促成了吉利汽车收购行为。我国政府一直对汽车行业予以适当调控和妥当保护,因此,“过度竞争”和“竞争不足”共存的怪现象得以呈现。在中国加入WTO后,汽车业所固有的高保护态势逐渐被打破,高利润也随之消减。同时,随着国际汽车集团纷纷打开我国市场的大门,汽车企业之间的竞争日趋加剧。面对激烈的竞争形势,成本控制力水平差、盈利能力较弱的企业首先需要面临的是生存压力,利润率的降低会进一步制约企业的市场开拓和投资性扩大再生产,市场的宣传力度和形成的品牌影响力不足造成了产品销量的持续低迷,进而造成了在销售总额持续降低的同时也面临利润的持续滑坡,形成了恶性循环。具有明显竞争优势的企业则凭借其生产成本低于同行业平均水平的优势对产品进行定价,产品价位低一方面能够让产品快速占有大量市场份额,另一方面也从整体上提升了产品利润总量,在市场竞争中能够获取额外收益。同时他们通过兼并收购的方式来扩大企业生产规模,摊薄成本,提高产品市场的整体占有率,抵销下调产品价格给企业带来的不利影响。其次,汽车行业自身所包含的规模化特征驱动吉利并购的发展。汽车行业是一个擅长突出规模化的产业,从行业的国际水平来看,一个汽车企业年产量达到20万辆才能维持盈亏平衡,年产量达到30万辆才具有市场竞争力,年产量达到35万辆才不会面临被兼并的危险。在全球化浪潮席卷世界的今天,跨国公司之间进行大规模重组,企业间强强联合,建立战略联盟,并通过联盟、并购、控股和参股等方式形成全球汽车集团。虽然近年来中国汽车工业市场集中度得到一定程度的提升,但是仍未达到国际竞争力所应具备的规模水平,这势必推动行业内大型企业的并购行为继续进行。再次,在谋求自立与自强的同时,吉利等众多国内汽车企业进一步拓展了海外的市场与发展空间。中国汽车业打开大门以来,一直坚持的口号就是“市场换技术”,可惜在具体实施的过程中,国外企业换走了市场,而我们所需要的技术却并没有被换进来,自主品牌成了不少合资企业的心结和症结所在。在合资企业中洋品牌独占鳌头、中方几乎没有发言权的背景之下,仍然有民营企业在坚持不懈地走独立自主、力求创新的道路。吉利、奇瑞等企业在激烈的市场竞争中必须通过联合来应对被吞噬的风险,而国有大型企业如一汽、上汽等,应着力于通过兼并收购的方式来实现技术飞跃与自主创新,从而摆脱规模虽大但实力不强的尴尬困境。在这样的市场环境驱使下,积极并购国内甚至海外的汽车企业成了他们的共同选择。最后,产业集中度远未达到国际水准,吉利实现规模竞争的有效手段必须是并购重组。企业以利润的最大化为基本目标,企业之所以采取并购扩张企业的原因在于并购能够使得企业利润最大化。
4我国应确立竞争政策优先地位的几点法律建议
4.1我国反垄断法协调产业政策与竞争政策冲突法律机制的建构与完善
产业政策与竞争政策之间的互动关系,必然会对反垄断法的制定和实施带来影响,反垄断法作为一国竞争政策的核心体现,其存在的根本目的在于维护本国竞争政策并以此保障自由公平的竞争机制,任何一个国家反垄断法的制定与实施都不仅仅纯粹是竞争政策的体现,而是融合了对产业政策合理诉求的考虑,从而使反垄断法表现出了明显的对产业政策的兼容性。我们知道,在反垄断执法中,要使反垄断机构对产业政策因素的兼容和考量不是随心所欲、混沌模糊,而是尽可能地纳入制度化的轨道中,特别是在立法上要有相应的制度规范。反垄断法能否实现产业政策与竞争政策的协调发展,与反垄断机构的科学设置和其权限的合理配置有密切关系。首先,明确国务院反垄断执法机构的地位与职能,保障其独立性与权威性。我国《反垄断法》设计的执法体系可高度概括为分权制的“双层次多结构”,反垄断法机构的设置,既立足于中国国情,同时也借鉴国外的经验,与国际的做法和规则接轨。一般来说,任何行政机关的设立都是为了实现政府的某个方面的职能,也都需要有一定的权威性、独立性、专业性,否则,其职能就难以有效实现。其次,关于反垄断机构的权限主要涉及反垄断机构与管制行业的产业监管机构的权力配置问题。处理好反垄断执法机构与产业监管机构之间的关系,是一个世界性难题。随着竞争机制的逐步引入,竞争政策对行业发展起到了越来越重要的作用,但国家产业政策也起到了约束作用。因此,应该将统一的竞争执法权交由反垄断执法机构来执行。
4.2构建我国反垄断主管机关与规制机关行政协调机制的框架性建议
根据反垄断法现有的规范框架,反垄断法主管机关与规制机关之间的行政协调大致包括以下几个方面。
① 有关竞争政策的拟定。
根据《反垄断法》的规定,国务院反垄断委员会履行“研究拟定有关竞争政策”的职责。此处的“竞争政策”应当是广义的,即包括政府用于决定支配市场竞争条件的一系列政策措施和工具,而作为规制革新主要内容之一的放松规制,即是内涵于该竞争政策的范围之内。特别是我国过渡性产业领域分步较广,竞争机制的引进正在不断实施之中,因此转型期内反垄断主管机关与规制机关就如何制定竞争政策并协调竞争政策与相关规制目标的冲突,应当进行经常性的协商,为具体制度的制定实施以及协调机制的建构提供基础。
② 有关反垄断法使用除外与豁免制度的协商。
在无明文排除反垄断法使用的其他法律法规中,当存在抵触反垄断法立法意旨的规定时,基于特别法优于一般法的使用原则,应当优先适用其他法律规定,但为维护反垄断法所欲保障的竞争秩序,反垄断法主管机关应当依照相关规定,来谋求解决之道。在此种情况下,反垄断法机关并非无所作为,而应积极主动与相关规制机关进行协商,探讨该类规范存在的合理性,符合竞争要求的将竞争政策纳入考虑,并重新讨论该类规范是否有向符合竞争政策的方向修改的可能性。
③ 有关反垄断法执法机构与规制机关管辖权的协调。
此处的行政协调是当产业规制机关不能拥有对产业内垄断行为的专属或优先管辖权时,反垄断执法机构与产业规制机关将共同拥有对被规制产业垄断行为的管辖权。
5结语
在全球并购时代,对有可能危害和影响企业竞争行为的有效规制,是任何一个国家的法律都不可能坐视不管的,我国也不例外。很显然,科学、合理的国家反垄断法体制能有效的协调产业政策与竞争政策,使竞争政策处于优先的地位,为企业的充分竞争提供清晰的法律框架。我国当前的经营者集中的反垄断法竞争体系尚存缺陷,主要是反垄断立法制度处于难以突破的困境之中,国务院反垄断执法机构没有高度的权威性、独立性、专业性,反垄断机构与管制行业的产业监管机构的权力配置不明确和不具体,因此,如何加快反垄断法律监管体系建设,制定完善的竞争法律体系,是引导企业有效竞争的基本手段,以真正地适应全球发展趋势,提高国内企业尤其像吉利这样的民营企业并购海外企业的经济效率和安全系数。
摘要：浙江吉利控股集团有限公司成功收购美国福特旗下沃尔沃汽车是经营者集中的手段之一。伴随着市场竞争而经常出现的一种经济现象为经营者集中。它对市场竞争产生的积极影响便成为各国反垄断法不懈的追求。竞争规制可以被视为产业规制的应有之义,但我国目前的反垄断执法高度依赖于产业规制机构,难以超越垄断格局下的既得部门利益。反垄断法要想获得真正的尊重与执行,必须把统一的竞争执法权交给反垄断法执法机构,建立超越产业规制格局的反垄断法执法框架。
关键词：吉利收购,企业,M&,A,控制、竞争、反垄断法
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吉利收购 篇10
一、偿债能力
本文分析偿债能力主要从速动比率、资产负债率和利息保障倍数三个方面进行短期和长期偿债能力的分析。具体结果如下表:
可以看出, 2011年的速动比率低于2009年和2010年, 从财务报告分析主要原因是2011年的流动资产相对2010年增长仅8%, 而2010年相对2009年增长28%, 说明收购后的吉利的短期偿债能力降低, 这有可能导致存货的积压。资产负债率基本保持不变, 并且该比率低于1, 所以企业偿还债务的综合能力基本保持不变, 而保持在0.63数值上可以说吉利是处于成长时期, 较好的利用了财务杠杆。利息保障倍数是变化最明显的一个指标, 2010年的利息保障倍数较2009年降低了43%, 从财务报告中可以发现, 主要是因为2010年的利息费用相较2009年多了128%, 而息税前利润仅增加了23%, 这使得收购后的吉利在长期偿债能力上明显降低。2011年利息保障倍数虽然比2010年增加了29%, 但是相较2009年还是偏低, 说明收购的影响还在持续中, 不过从变化趋势来看, 吉利的利息保障倍数在上升, 说明其长期偿债能力在上升。
二、营运能力
分析企业营运能力主要从应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率三方面分析, 但在本文中, 对吉利汽车来说, 其收入更偏向于分期收款, 使得应收账款周转率在此处不能反映真实情况, 所以本文只选择存货周转率和总资产周转率分析, 结果如下表:
从上表中可以看出, 2010年的存货周转率和2009年基本持平, 但是2011年则明显下降, 从数据分析中可以看出, 吉利2011年的销售成本仅增加5%, 而存货平均余额增加44%, 由此导致2011年的存货周转率降低。这也说明了吉利在收购一年后存货周转速度降低, 这可能是库存管理不利, 销售状况不好造成存货积压, 在这种情况下, 吉利应该采取积极的销售措施, 提高存货的周转率, 不然企业的销售能力会减弱, 营运资金占用在存货上的金额会增加, 企业的资金流动性也会降低, 资金利用效率也会下降。另一方面, 2011年的总资产周转率低于2010年和2009年, 最主要原因是2011年的销售收入仅增加4%, 相较2010年增加43%差了90%。说明吉利利用其资产进行经营的效率降低, 这在一定程度上会影响吉利的盈利能力。
三、盈利能力
盈利能力是最直观的指标, 直接体现企业是否很好地盈利, 本文主要从资产净利率、股东权益报酬率和每股利润三个方面进行分析, 具体结果如下表:
从上表中可以看出, 2011年和2010年的资产净利率相等, 但这两年都比2009年减少了22%, 说明吉利在收购后的资产报酬率降低了, 并且短期内还没有回复到收购前的状态。股东权益报酬率在2010年和2011年也要比2009年低, 而2010年和2011年基本持平。资产净利润和股东权益报酬率的降低都说明了吉利的盈利能力有所降低。而造成这种情况的原因是什么?联系前面的分析, 最主要的原因是净利润的增加幅度低于销售收入增加的幅度。但在另一方面, 吉利的每股利润不降反升, 这在一定程度上说明了收购有积极的影响, 但结合股东权益报酬率来看, 在保持发行在外的普通股平均股数基本不变的情况下, 每股利润增加是正常的。所以, 总体来说, 收购后的吉利盈利能力有一定程度的减弱。
四、结论
从以上分析可以得出, 虽然吉利收购沃尔沃后的第一年成绩并不理想, 偿债能力和盈利能力都有一定程度的下降, 让我们怀疑是否吉利依旧不能打破民营企业海外并购的必败魔咒。但是, 分析2011年相关数据后, 可以发现, 吉利的偿债能力在上升, 尤其是长期偿债能力;营运能力虽然有所下降, 但是只是2011年有下降, 具体趋势如何我们无法判断;另外吉利的盈利能力虽然较收购前有所下降, 但是2010年和2011年基本保持不变, 这是不是在暗示吉利正处于一个过渡期, 过渡期里的吉利保持平稳的盈利能力, 为的是以后的成功。
总体上来说, 吉利收购沃尔沃不能说是失败的, 最主要的因为吉利买下的是一个完整的沃尔沃 (100%的股权及相关资产, 包括知识产权) 。结合财务指标分析, 笔者相信走完过渡期的吉利会成功, 实现其海外扩张的目标。
参考文献
