电信营销渠道管理研究

关键词: 渠道 电信 冲突 营销

电信营销渠道管理研究(通用8篇)

篇1:电信营销渠道管理研究

营销管理平台在电信运营商的研究与应用

摘要:我国通信市场竞争日趋激烈,运营商日益重视渠道体系的建设,需要构建统一的营销管理平台,为运营商提供实时化、精准化、智能化、效益化的营销管理服务。本文结合工程实际情况提出营销管理平台建设方案,为运营商营销管理平台的建设提供技术的指导。

关键词:营销管理 电信 运营

中图分类号:TP311 文献标识码:A 文章编号:1007-9416(2014)04-0128-01

背景

近年来,我国通信市场竞争日趋激烈,我国运营商开始越来越认识到渠道体系建设的重要性,并逐步在打造相适应的渠道体系[1]。而建设自营渠道成本高昂,这导致了我国运营商目前的营销网络覆盖不足。同时,随着话务市场趋于饱和,新用户发展放缓,以及电子缴费渠道的大力推广应用,这使得长期依赖放号酬金作为主要收入来源的代理商的盈利能力急剧下滑,社会渠道的生存发展面临普遍压力与困境。

面对社会渠道发展困境,建立直销服务网的新型代理渠道体系,以引导社会渠道经营转型是一项系统而紧迫课题[2]。为解决这一问题,首先需要建立一套向新型代理渠道实体的信息服务平台,平台需具备直销渠道商的自助服务功能,同时提供针对代理直销渠道管理人员的管理功能。系统功能结构

如图1示,营销管理平台分为接口管理层、数据整合层和功能层;集成了客户洞察、营销管理两大支撑能力。通过事前计划、事中控制、事后分析评估完整的营销闭环管理流程实现对静态营销和动态营销能力的支撑。组网方案

图2为某省运营商营销管理平台实际应用组网,该项目中新增两台应用/WEB服务器,为了保障系统的稳定性,以双机热备的方式工作。新增的两台应用/WEB服务器接入到该公司NGBOSS应急系统的2台CISCO 6509交换机,然后通过一对BR/AR路由器NE80E接入IP承载网实现与南方基地NGBOSS生产系统的数据交互。系统接口

该项目所有所需的外部接口均可以通过NGBOSS应急系统以及南方基地NGBOSS系统实现物理连接。各接口的功能如下:(1)与OA接口:提供与OA平台的接口,用于营销审批使用。将营销案、营销活动信息通过接口传递OA平台,并通过接口返回OA平台的审批结果。(2)与执行平台接口:执行平台主要包括短信、彩信、WAPPUSH、外呼、实体营业厅等执行平台,在对方系统具备条件的情况下需接入这些系统。(3)与流量经营系统接口:对于基于上网行为的实时营销,在实时营销活动派单后,提供接口将事件规则存储并传递给流量经营系统的C3服务器,从而实现用户行为事件的识别。(4)与BOSS系统的接口:将实时营销信息或精准营销信息及配置类信息发送给BOSS,同时将营销管理平台的进、销、存的数据全量进行处理。(5)与ERP系统的接口:提供接口发送分期采购申请,营销案采购情况的数据回传,从而实现营销成本的管控。(6)与渠道分析平台的接口:整合渠道分析平台的渠道信息及运营情况数据。结语

通过建设营销管理平台,能够为运营商提供实时化、精准化、智能化、效益化的营销管理服务,从而达到增强企业竞争力,提高整体经济效益的目的。本文针对运营商营销管理平台进行研究,结合工程实际情况提出营销管理平台建设的功能架构、组网方案和系统接口,为运营商构建安全稳定的管理系统提供一些借鉴和参考。

参考文献

[1]侯?遥?陈谊,巩丽伟等.基于客户信用评价模型的营销管理系统[J].计算机工程与设计,2012,33(10):3979-3983.[2]刘蓓蕾.ERP环境下的营销管理系统[J].安徽工业大学学报(社会科学版),2008,25(6):24-26.[3]郑洪源,周良,谢强等.基于WEB的产品营销管理系统[J].南京航空航天大学学报,2001,33(5):459-463.

篇2:电信营销渠道管理研究

一个中心

以渠道效能为中心

两个强化

强化渠道布局

强化品牌打造

三个加快

加快开放渠道拓展

加快农村渠道拓展

加快核心商圈布点

四个提高

提高渠道经理能力

提高渠道管控能力

提高网点运营能力

提高门店销售能力

五个到位

培训到位

终端到位

人员到位

支撑到位

激励到位

六个统一

统一思路

统一品牌

统一形象

统一宣传

统一政策

统一活动

翼起合力

篇3:中国电信管理人员营销策略研究

绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标共识的过程, 该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的, 并在协议中对下面有关问题有明确的要求和规定:1.期望员工完成的工作目标。2.员工的工作对公司实现目标的影响。3.员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。4.工作绩效如何衡量, 即绩效标准是什么?5.指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。

绩效管理理论及工具众多, 但每一种理论及工具都有其适用范围, 基于这些理论、工具的局限性、营销人员绩效管理问题的复杂性, 单一的绩效管理理论及工具是往往无法解决好营销人员的绩效管理问题。如目标管理法MBO, 它可以有效地促进企业短期营销目标的达成, 如市场占有率、企业利润;但是, 却忽略企业的长远经营, 如营销人员素质的提升、客户的满意度等。关键绩效指标KPI在很多企业中是和平衡计分卡BSC组合使用的, 这样就可以使得KPI的众多指标有了明确的主次、逻辑和因果关系, 更有利于评价指标反映出来的工作绩效。所以, 不少企业在实际的操作中, 往往会采取把这两种理论进行组合的办法对营销人员进行绩效管理。战略地图是从战略的高度来规划企业绩效管理的, 对于企业来说, 其意义更多在于企业经营的全局及长远发展。应该说, 战略地图绘制的结果必然会影响到营销人员的绩效管理, 但这种影响是通过BCS、KPI体现的, 而不是直接使用战略地图对营销人员进行绩效管理。360度考核涉及到的面太广, 操作起来涉及到的数据过多, 如果严格按其标准来考核管销人员, 则对于企业来说, 其考核成本未免过高, 操作起来投入的人力物力未免太大, 一些管理人员甚至将其称为“完美的陷阱”。所以, 不少企业在实际操作中, 会选择性的提取某些关键而又可操作的指标, 或者在制定KPI时借鉴360度考核的有关知识点, 使其更具有操作性。HU绩效考核方法 (联合利润基数确定法) 仅在制定目标任务的多少时起作。而且仅在目标任务的制定者和被管理者之间存在着信息不对称, 即管理者不了解

二、中国电信营销人员绩效管理现状

当前, 中国电信正处于建设世界级现代电信企业集团的攻坚阶段和由规模型向规模效益型发展的关键时期, 既面临难得的机遇, 也面临着严峻的挑战。为确保中国电信实现转型的目标, 除采取产品组合、改善服务和控制成本等措施以外, 必须开拓新的利润增长点。同时改变传统上面向网络、提供简单接入和传输服务的业务模式, 根据信息社会的需求提供综合信息服务。现阶段中国电信应做好固话业务、小灵通业务、语音增值等传统业务的保存量工作, 稳固现有用户;着力发展农村及海外两大市场;拓展宽带互联网接入与应用业务、“通航”业务、IT应用及服务 (系统集成) 等新兴业务。

(一) 中国电信战略转型的主要内涵

1.企业战略转型就是从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变。在继续发挥固网话音和宽带接入优势的基础上, 重视农村通信和国际通信, 积极拓展互联网应用、信息通信技术 (ICT) 、视频内容、移动通信等业务领域;通过多业务、多网络、多终端的融合及价值链的延伸, 挖掘客户价值, 提升竞争层次, 提供便捷、丰富、个性化、高性能价格比的综合信息服务;成为电信全业务的提供者、互联网应用的聚合者、中小企业ICT服务的领先者, 进而成为基于网络的综合信息服务价值链的主导者, 在协调发展的基础上不断提升企业价值。

2.向现代综合信息服务提供商转型要建立以客户为中心, 通过价值链合作, 提供话音、宽带、视频、高附加值应用等捆绑、融合服务的商业模式。要加快业务与服务转型、网络与技术转型、组织与人力资源转型, 通过企业收入、投资、成本和人力资源的结构性调整, 实现企业价值增长方式由投资成本拉动型向规模效益型转变。业务与服务转型是企业战略转型的关键, 网络与技术转型是企业战略转型的基础, 组织与人力资源转型是企业战略转型的保障。

(二) 中国电信战略转型中的营销服务体系结构

2005年, 为适应企业发展和转型的要求, 中国电信进一步理顺营销渠道体系, 明确渠道定位, 按照营销渠道本身的特点进行四类划分:第一类是直销渠道, 由大客户经理、企业客户经理、社区经理、农村统包人员组成;第二类是实体渠道, 包括自有营业厅和合作营业厅;第三类是电子渠道, 包括呼叫中心、网上客服中心;第四类是社会渠道, 包括代理代办和合作伙伴。直销渠道是由大客户经理、企业客户经理、社区经理、农村客户经理组成, 根据大客户、企业客户、公众客户的价值、行业和地域等分群特点, 开展转型业务的营销服务工作的渠道。

三、中国电信营销人员绩效管理存在的问题及负面作用分析

营销人员面对的是高度竞争的、瞬息万变的市场, 工作性质要求他们具有灵活应变和不断创新的能力, 因此他们是追求自主性、个体化、多样性和创新精神的员工群体。与企业一般员工相比, 呈现出自身具有的特征:

首先, 为适应瞬息万变的市场竞争的要求, 营销人员须具备强烈的创新精神和创新能力;为满足客户日益增长的需求, 营销人员必须善于学习、不仅要懂产品, 还要懂技术, 懂市场营销, 学习心理学、社会学、公共关系等人文科学, 与其他工作人员相比, 需要更高的人力投资成本。由于工作岗位的特点, 营销人员既可以一天24小时都在工作, 也可能因为头天晚上和客户洽谈、吃饭到很晚, 第二天休息, 没有上班。营销人员的工作时间弹性很大, 用一般的考勤制度来约束他们, 不是很适合的;因其工作需要与人打交道, 营销人员一般性格比较外向, 善于交际和沟通, 容易接受新鲜事物, 个性活跃, 有时容易冲动;从工作职责讲, 营销人员除了完成量化的业绩指标, 还包括一些定性的指标, 在一定程度上掌握着公司的商业秘密, 需要具备一定的商业道德和做人原则。

与上面论述的营销人员的自身的特征配套, 其绩效考核与其他岗位的员工相比有一些不同的特点, 主要有以下特征:首先, 量化的业绩指标一定要占到整体考核的60%以上, 而且这种业绩指标是与公司整体战略目标挂钩;但是单纯的业绩指标会造成营销人员短视的行为, 甚至为完成业绩不惜牺牲公司利益, 需要加入定性的指标来约束期日常行为;另外, 从团体角度出发, 其考核管理体系里一定要加上内部沟通与协调的考核指标包括团队协调能力、信息系统建立情况、工作态度等。为适应营销人员绩效的特征, 同时要建立一套在完成公司业绩指标的基础上, 使企业和员工双方满意的绩效管理体系, 避免操作过程陷入困境, 其绩效管理要从以下几个方面来做:1.全面性与完整性。2.相关性与有效性。3.明确性与具体性。4.可操作性与精确性。5.原则一致性与可靠性。6.正性与客观性。7.民主性与透明度。

目前企业单位所贯彻实施的绩效管理制度, 由于出自不同人员之手, 有些是由企业的人力资源部门的专业人员起草的, 有些则是由外聘的管理咨询专家设计的, 因起草人的角度不同, 或对企业了解得不透彻, 大部分存在着明显的不足和缺陷, 企业的绩效管理制度无论出自谁手, 其基本框架和所涉及的范围都应当是一致或接近的。如果一项管理制度不够健全和完善, 无法与企业实际情况紧密相连, 将不利于绩效管理目标的实现。

四、企业营销人员绩效管理的基本原则

首先, 制定绩效管理目标必须与企业战略目标相一致, 体现企业的核心价值观。通过绩效管理指标的设计, 反映企业的核心价值观, 可以有效引导、激发符合企业期望的员工行为。

其次, 制定绩效管理内容必须兼顾全面、有效、灵活、系统、完整等方面。营销人员的绩效管理首先以业绩为主, 业绩指标是量化的指标, 可以是营销总额, 也可以是利润指标或预算完成指标。同时要考虑个人能力、团队协作、岗位责任、综合素质等方面的定性管理, 设计团队指标、费用或成本指标。

再者, 绩效管理过程要遵循有效、公平、联系实际的原则。无论采用哪种绩效管理方法, 一定结合自己公司、部门的实际情况, 本着客观、公平的原则, 来制定合适的实施办法。避免管理过程流于形式或管理方法过于复杂无法坚持而半途而废。管理体系还应该坚持公开、透明的原则。管理的流程、程序、步骤、指标体系等事项应该公布, 并给与相关参与人员必要的培训, 管理过程中及时给予必要的指导和释义, 同时应该保持高度的民主性、客观性和透明度, 提高管理结果的说服力, 并取得相关人员的支持。

最后, 管理结果一定要反馈。与管理对象就管理的结果进行互动地反馈, 双方表达自己的看法和意见, 共同探讨提高绩效的办法, 才能达到绩效管理的目的, 充分有效的利用管理结果。

五、中国电信营销队伍绩效管理问题解决思路及对策

绩效考核不是要把员工的绩效分出上下高低, 而是着眼于团队能力提高和公司整体绩效的改善, 是在管理者与团队之间就目标制定和如何实现目标而达共识的过程。因而绩效考核的设计一定要客观、实际、公正。既要站在战略的高度, 团队的能力发展和绩效的提高为目标, 又要突出重点, 引导团队沿着一定的方向前进。要从多个角度纵横向考虑多种因素如竞争对手的情况、客户关系的评估、产品竞争评、人格素质评估、业务素质评估及个人绩效评估, 不能仅以业务人员的业绩一项内容指标采取一票否决制。又要根据公司实际情况出发, 按照经济性原则制定合理的切实行的考核方案。而且, 电信的产品 (或称业务) 是什么, 不是别的, 就是服务。既服务, 那么就包括了售前、售中、售后服务三个环节, 三者缺一不可。所以, 对营销考核应把三者都纳入。这样, 才能有效防止员工片面追求工作结果而不注重工作过程不良后果 (即员工有时为了追求结果而采取短视如虚假营销的做法) 。

(一) 绩效管理体系的设计应考虑以下几个问题

1. 从公司的战略高度出发为实现总公司的战略目标而分解和设计绩效管理体系

2. 从公司的自身实力和实际情况出发选择适合的绩效管理体系

3. 以提高员工的能力为目标进而提高企业的整体绩效, 提升企业核心竞争力。

4. 以激励员工, 提高员工满意度和忠诚度为突破口进而提高员工的绩效。

5. 能够与公司的其他管理系统有效的结合, 避免绩效管理体系的孤立运行而影响效管理的效果

(二) 绩效管理体系的设计原则

1.定性与定量相结合原则。

2.定性考评是采用经验判断和观察的方法, 侧重于从行为的性质方面对人员进行评。而定量考评则是采用量化的方法, 侧重行为的数量特点对员工进行考评。

3.积极反馈原则。考评与员工的收入, 晋升挂钩。更重要的是改善员工的工作绩效, 提高员工的工作力。即把考评的结果及时反馈给员工, 使员工认识到工作的不足, 并加以改善。因此绩效考核体系设计时构筑的反馈系统能够顺畅地将结果直接反馈给员工, 使其明确努的方向。反馈沟通是绩效管理体系成功和取得成效的关键, 没有反馈系统的绩效管理系势必将变得积垢成疾, 无始而终。有效的反馈系统的建立能使公司及时的发现管理存在的问题, 并对这些问题进行及时有效的解决和调整。

4.客观公正原则。在制定绩效考评标准时, 从客观公正的原则出发, 建立了科学适用的绩效指标评价系较多地采用量化的客观尺度, 减少个人主观臆断的影响

摘要:自2001年底加入世界贸易组织 (wTO) 至今近十年来, 我国企业面临着更趋多元化、白热化的市场竞争, 处在市场一线的营销队伍的作用与地位也被受到前所未有的重视。因此, 营销人员的管理与激励问题也成为企业颇为重要的管理议题。本文依据现代绩效管理的主要理论和工具, 包括平衡计分卡、关键绩效考核、联合基数确定法等, 结合中国电信的特点, 对其市场营销人员的绩效管理体系进行了全面而深入的研究, 并根据所发现的问题对绩效管理体系的设计作了大胆而严谨的设想。

篇4:浅析电信营销渠道管理

关键词:电信营销;渠道管理

中图分类号:F626.11 文献标识码:A 文章编号:1000-8136(2012)06-0112-02

电信企业正面临一个大问题,价格扮演产品竞争优势的角色也正变得越来越困难,现在电信企业并不拥有可持续竞争优势的来源。它们或者是以一个产品的新特征,或者是通过一场成功的营销战役来推动市场运作,但其优势总是不能持久。现在电信企业也越来越重视渠道建设,在渠道建设上投入了大量资源,本文将针对电信企业在渠道管理上的问题,探讨渠道管理模式

1 我国电信行业营销渠道的现状分析

1.1 大客户渠道

在多家运营商并存、竞争的环境下,拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。由于各电信运营商积极提供打折、IP长途等优惠方案,使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣,尤其在长途方面。

1.2 商业客户渠道

商业客户主要集中在写字楼,具有规模较小的总机,其目标明确,容易定位,成为继大客户之后,竞争对手抢夺的第二个目标用户群。在竞争对手通过代理以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下,商业客户对原有运营商的忠诚度出现危机。商业客户的流失主要表现在长途方面。对商业客户主要提供专业化的服务,实行专人管理。

1.3 公众客户渠道

多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡,移动运营商为保住其高端用户,甚至赠送大面值的固网IP卡,希望分流电信公众客户的长途业务。新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作,在话费与月租上给予大幅优惠,有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入,推出大量优惠套餐。目前移动终端已成为最普及的通信终端。

2 我国电信行业营销渠道现存问题分析

2.1 缺乏对电信营销渠道建设的系统研究

对电信业务及服务的特点研究不够,各电信企业对营销渠道的研究和建设普遍不太重视。与西方经济发达国家相比,我国电信企业渠道的理论研究相对薄弱。这是因为在过去相当长的时间里,我国电信市场是一个垄断性质、运营商主导的卖方市场,往往是等客上门,很少站在用户角度考虑渠道建设。

2.2 营销渠道功能发展不全面

营销渠道仍停留在简单销售层面,尚不能成为为客户提供集推介、营销、维护、服务为一体的综合性渠道,从而达到提升企业核心竞争力的目的。

2.3 渠道营销能力不均衡,渠道发展缺乏规范性

企业自营渠道深入市场、深入用户能力不强。代理代办、联营渠道缺乏对电信业务的透彻了解,这就在很大程度上影响了渠道的营销能力。同时,渠道发展还缺乏规范性

3 国内电信运营商渠道管理措施分析

3.1 加强渠道管理人才队伍建设和渠道成员的培训

电信企业之间的竞争实际也是人才的竞争,电信企业渠道建设,不仅要有好的硬件设施,更重要的是要有好的管理建设人才。在渠道的规划建设中,需要有既懂得电信业务、市场特点,又懂得渠道的复合型人才。同时渠道的管理也需要专业化人员管理,以保证渠道的有效运作。另外,加强对渠道成员的培训,提高其业务素质和服务水平,既有利于维护电信企业形象,提高渠道成员的忠诚度,又有利于提高其退出壁垒。

3.2 整合现有渠道,提高客户满意度

运营商应将已经成熟的业务渠道与现有的客户渠道进行整合,整合各产品和客户群的不同渠道形式。首先,营业窗口是电信运营商的传统直销渠道,为不同客户提供标准化服务,目前其在业务发展、电信服务中仍发挥着较大的作用。其次,加强网上渠道的使用,为广大用户(网民)提供自助式的网上服务。最后,要实现渠道的扁平化,简化渠道关系,增进渠道成员彼此之间的合作,预防和控制渠道冲突。

3.3 建立个性化服务渠道,提供差异化服务,保证客户对营销渠道的忠诚度

目前,电信企业之间的竞争由原来的增量竞争向存量竞争发展,电信企业只有不断挖掘存量市场的潜力,才能保证企业的经济效益。电信企业虽然在大客户服务方投入较大,但基本上只是被动的无差异化的服务。尤其是在目前正蓬勃发展的数据业务上。电信企业向大客户提供的数据业务主要还是以广播式的方式提供,并没有根据客户的具体情况提供,这就很难建立起差异化服务的优势。

3.4 从战略高度做好渠道控制

能否对渠道进行有效的控制,关系到渠道能否有效发挥其功能,保证电信企业营销措旋的执行,渠道控制一定要着眼于长远。通过制定规章制度,对新的渠道成员进行严格挑选,并对现有成员进行考核和激励,确保其忠诚度和可控性。同时从企业战略高度利用法律手段,通过权衡各方利益,确保渠道成员的利益空间,使渠道成员愿意接受企业的控制。

(编辑:尤俊丽)

Analysis of Channel Management for Telecommunications Marketing

Yang Changrong

Abstract: With the reform of China’s telecommunications system, telecom operators between them will be in fierce competition on communication capabilities, services, environment and product prices, etc. This competition will be gradually upgraded, and eventually turned into a service level of competition, which play increasingly prominent role as a variety of services directly to the carrier’s marketing channels in the fierce competition among the telecom operators. Through the analysis of the channel management status of China’s telecommunications operators and problems existing in channel management, the article proposes relevant recommendations of channel management for the telecom operators marketing.

Key words: telecommunications marketing; channel management

篇5:电信营销渠道管理研究

电信运营商的社会渠道管理经过了七八年的建设(特指中国移动,中国联通,中国电信才建设二三年),但渠道一直没有走向健康,究其原因是运营商(厂商)与代理商之间的不可调和的矛盾.以下希能给同行一些启发.渠道代理商的管理一直是厂商的心头之痛,因为无论厂商怎么样站在代理商的角度进行管理,但效果并不如预期的好。很多时候渠道代理商都是“四不老板”:不配合,不提升,不合作,不对话。代理商依赖思想和利益思想严重,代理商等、靠、要的现象明显,并且坚持“只要有奶吃就是娘”的观点,甚至为了利益不惜牺牲厂家的利益。厂商和企业为了缓解心中难以承受之痛,像刺猬一样将所有刺扎向市场和代理商,但最终只能得到双输的结果。

其实代理商的“四不”行为,更多的原因是出自于厂家和企业本身,特别是渠道管理者本身。厂家或企业的渠道管理者有着四种管理主义的误区:

第一种管理误区为推销主义:渠道经理只关注铺货,不关注帮助代理商销售。当厂家与代理商一旦签了协议,渠道业务人员只是向渠道给产品,铺货,塞货,收款,并没给予代理商更多的支持。渠道管理者往往没有明白:我们是通过经销商销售,而不是销售给经销商。

第二种管理误区为巡视主义:渠道人员拜访代理商更多是为了完成数量而不是质量。有些厂企为监控渠道人员的工作情况,在员工的手机上装上了GPS定位从而监控渠道人员的工作情况,但从实际的效果来看没有明显的效果,因为员工学会在手机上改写监控程序。其实站在代理商的角度来想,代理商并不需要你经常的拜访,因为你重复的拜访对代理商来说没有意义。所以拜访的质量远比拜访的数量重要。

第三种管理的误区为结果主义:渠道经理往往关注的是代理商的出货情况、销售情况,而没有给予他们足够的支持。其实代理商就像是我们变换一种方式发工资的员工,好的员工管理模式不是以结果为导向的管理形式(KPI为导向),而应更关注过程辅导。我们不仅要代理商不断“放电”,而且也要给予代理商“充电”的机会,渠道管理者要为渠道代理商设计职业生意规划,为渠道销售人员设计职业生涯发展路径,为这两类人员制定能力培养和提升的具体执行方案。

第四种管理的误区为盲目主义:很多渠道管理者对自己所从事的渠道管理工作茫、盲、忙。常常是“三无管理”和“四拍人员”。三无管理是指:一是无规划;二是无规范;三是无应对;“四拍人员”是指渠道经理想问题拍脑袋、做承诺拍胸口、受挫后拍大腿、失败后拍屁股。很多渠道管理人员往往着眼于当月的工作,没有对全年的工作进行规划,对渠道代理商进行分层分级管理,并制定渠道维护、渠道拓展、渠道管理、渠道激励、渠道帮扶和渠道管控等工作的阶段性工作规划。因为定位决定地位,只能这样才能真正保证渠道管理的效果,正如孙子所说的,“胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求战”。

针对以上“四种主义”的渠道管理误区,我们可以通过“六法”管理来提升渠道人员的渠道意识和渠道管理能力。

“六法”管理具体是指利润管理、让渡管理、需求管理、目标管理、标准管理和价值管理。

利润管理是指我们要代理商配合和合作,首先要明白代理商管理的本质——我们要帮助代理商赚钱,帮助代理商具备赚钱的能力,并通过营销、管理、经营等三个方面来提升代理商的营销业绩。 让渡管理是指我们不仅要帮助代理商赚钱,我们还要通人员价值、服务价值和形象价值等三个方面来管理我们的代理商。人员价值方面,我们可以通过以下十种方法来达成与代理商的高效沟通:关系法、故事法、经营法、利益法、数据法、标杆法、对比法(优势法)、见证法、发展法、销售行动法。服务价值方面,我们通过“十度”服务来提升代理商的服务感知:热情度、持久度、信任度、专业度、同理度、反应度、有形度、获知度、细节度、尊重度。

 需求管理是指我们需要找到触动代理商神经的那根弦。渠道管理就是让代理商为你做事的学问。对于不同阶段和不同类型的代理商,要让他们为你做事情,必须找到能够触动他神经的那根弦。正如以下故事讲述的一样:李先生住在一个别墅小区里,有时李先生下班回家晚,当他的妻子和孩子睡着时,他就用自己的钥匙打开门入屋。有一天晚上,他回来很晚,却没带钥匙。他只好走近按门铃,可是屋内没有动静。李先生只好敲打卧室的窗户,而且大声叫他的妻子,但她怎么也不醒。叫了一会,实在太累了, 然后不抱希望的轻声地说了句:妈妈!我要上顾所!他说得很轻,不过她太太马上醒来了。因而需求管理就是满足客户之需,才能达成我们所求。 目标管理是指厂商与代理商建立共同的目标并向着同一方向前进。我们要管理代理商的目标,就要做到从响应需求到预知需求和创新需求过渡,真正做到引渡代理商的发展,而不是跟着代理商的屁股做事。要做到目标管理,就需要走在代理商的前面,真正做到“人无我有,人有我全,人全我精,人精我新,人新我异”式创新发展。这样才能真正让代理商愿意主动地跟随着你的前进步伐,真正成为代理商的合作伙伴和战略顾问。 标准化管理是指推动代理商的标准化管理,一是管理的标准化:即通过制度和流程把代理商复杂的问题简单化,简单化的问题标准化,把成功的管理经验和标杆的做法深淀下来,促进代理商的规范化管理;二是连锁的标准化,推动代理商全区全省全国的标准化拓展步伐,推动代理商的持续发展。

 价值管理是指对于代理商的管理除了理性层面的管理,更应从感性层面着手,从灵魂层面着手,让代理商认同公司的品牌和价值观。只有这样,当企业暂时不能为代理商提供利润时,代理商也不会离你而去。只有让代理商认可企业的价值观和文化,才能使客户真正的忠诚。只有忠诚的代理商,才能促进厂商业绩的持续发展。

篇6:中国电信渠道建设与管理现状分析

中国电信经过一年的社会渠道建设与优化,社会渠道的数量已超过了自营营业厅的数量,社会渠道建设的增幅由几乎为零快速增长50%。中国电信副总经理杨小伟介绍,目前CDMA终端的社会化运营比重达73%,较年初的18%增长55个百分点,由此可见过去一年中国电信在社会渠道建设上所获得的成绩。社会渠道的飞快发展并不能遮盖中国电信渠道发展的不足,以下是我对中国电信社会渠道存在问题的列举,希望能对中国电信的渠道规划者和管理者产生深刻的反思。

中国电信社会渠道建设现状:

一、宏观方面:从整体社会渠道发展来看,存在着以下的问题.1、竞争运营商挖角:中国电信是通过高额的补贴占领社会渠道的,随着补贴额度的减少和对电信产品的深刻认识,以及中国联通和中国移动对渠道的策反,中国电信经过一年建立起来的渠道网络将不再稳固。

2、渠道窜货和套机问题严重,影响了电信渠道的正常运营:作为国内惟一一家各省间资费和上网卡补贴政策不统一的运营商,社会渠道以其较强的灵活性,利用部分地区上网卡业务高资费吸引社会渠道从其他省份大量窜货。同时,大量渠道代理商为了收取电信提供的市场现金返利和吸纳电信的高额补贴,从2009年9月起就一直在进行大规模的套机,即将含资费的号卡和手机拆分开来销售,获取额外利润。更有甚者,直接将含资费的号卡进行短信群发和拨打声讯台等获利,形成5到10元不等的“高额欠费”,与第三方合作形成利益链条来变现电信套餐。

3、渠道冲突严重,渠道之间争夺相同客户。各渠道为完成销售任务,争夺相同客户的现象经常发生。如代理商与社区经理、自营厅经理及10000号之间对相同的区域和社区的共同客户进行争夺(2)渠道之间跨区域销售,争夺客户。

4、渠道定位不清,角色不明:如对社会渠道主要功能是做服务,还是做销售,是做销售,还是做体验,是起主要作用,还是起辅导作用没有想明白。最明显的问题是合作营业厅一方面要做好服务,另一方面要做好销售,但两者往往很难协调好。

二、微观方面:

除了以上的问题外,对于个体代理商而言,更多关注的是电信产品好不好卖,是

否能为自己获利,但现实的情况与代理商的期望形成强烈的差距:

1、产品差异化卖点较小,融合套餐的优势未能充分显现:相比移动和联通长

期经营沉淀下来的产品优势,电信的产品卖点很少。如互打免费,有一定的吸引力,但是让用户一次性换几部手机,用户不太接受.2、业务复杂且政策变动较快,代理商很难适应,发展业务艰难:中国电信

业务从受理到营销政策,相对于其他运营商,都较为复杂,而且营销政策

变化太快,代理商无法跟上。营销成功后,在办理过程中,还会遇到一些

意想不到的问题,导致代理商信心不足。

3、社会渠道培训难度较大:由于代理商相关从业经验较少,培训起来难度

很大。电信员工要想熟练掌握并灵活运用各项政策,都有一定的难度,对

代理商来说,难度更大。代理商要想获取利润,需要掌握的营销政策更多,包括政企、家庭、个人渠道的销售政策。这对培训者及代理商都提出了较

高的要求。

4、CRM业务受理较为复杂,代理商学习难度较大,不便于业务的发展;CRM

受理未能得到有效推广,许多网点都是以报单代替CRM,影响网点的专业

度和品牌的建立。

5、代理商对继续经营失去信心,渠道的稳定性受到影响

电信服务存在缺陷,影响了代理商发展业务的积极性,如办理手机业务

流程相对简单,办理电话、宽带时,经常会出现诸如不能及时安装或无

线位等情况,代理商及渠道管理人员要不停地协调解决这些事务,没有

过多的精力去发展业务。

佣金标准代理商难于接受,佣金少让代理商难以经营下去。即便中国电

信的佣金标准是按套餐价值来核发,高价值产品尽管回报高,但发展难

度大。

用户发展困难:电信终端问题是电信发展手机业务的一个瓶颈,同样品

牌度不高,网络信号质量不佳等都影响客户的发展。

6、基层管理者对社会渠道的重视程度不够,只停留在文件和口号上,同时

渠道管理人员力量严重不足,影响渠道的帮扶、督导和管理。

具体的渠道解决思路,将另文介绍.全业务下的渠道建设和管理

作者:钟伟 发布时间: 2010年09月26日 09:

51换个心情 更换背景概述

重组完成后三大运营商的出现,标志着国内电信业全业务运营时代的来临。传统的渠道运营模式将面临日益同质化的业务竞争压力,这要求渠道体系逐渐从传统渠道方式向更加贴近客户个性化需求的渠道形式转变。西藏移动渠道正面临着前所未有的压力,市场监管部门对运营商渠道运营体系的干预,竞争对手采取的开放式渠道发展策略,都极大地吸引普通社会代理商逐步贴近竞争对手,运营商之间的渠道差异逐步缩小。

西藏移动渠道运营体系和运作模式应逐渐向多元化发展,在现有渠道体系的基础上,逐步增加社区经理、直销队伍、互联网代理等新型渠道,以满足客户个性化需求。运营商之间的竞争已从简单的业务竞争向价值链和营销网的竞争转变。从这个角度看,运营商亟需建立一套适合全业务运营的一体化渠道管理体系,明确渠道定位、渠道协同等多方面工作。目前,西藏移动渠道建设运营应注重以下几个方面的问题。控制区域市场网点数量,提升整体盈利空间

传统渠道发展过程并未有效控制区域渠道发展数量,致使渠道代理商盈利空间压缩,整体盈利能力逐渐减弱,因此,对区域市场渠道分布需要进行优化,对于销售能力较弱的渠道应逐步取消,对于销售能力较强的渠道应加大引导力度,通过资源差异配置和酬金差异激励等方式改变渠道商的盈利能力。改变社会渠道盈利模型

现有社会渠道的盈利点主要在卡品销售和基础业务办理,随着市场发展和竞争的日趋激烈,代理商的盈利空间缩小,传统业务无法为社会渠道带来更多收益,从而导致代理商积极性下降,因此,改变社会渠道盈利模型,合理增加渠道新的盈利点是关键问题。基于渠道分层分级的管理模式,对各类渠道给予不同的业务代理权限,可以有效促进代理商向更高级渠道发展,但拓展渠道业务代理范围才是解决渠道新增盈利能力的重要环节。为此,考虑开发新的业务代理范围是当前应关注的一个重点,比如拓展社会渠道营销功能、终端销售、客户服务方面的业务类型,以此增加社会渠道的赢利能力。加快社区直销队伍建立,促进产品和服务深入客户

在西藏移动传统渠道建设过程中,对于“行商”渠道建立不足,仍处于“等客上门”的阶段,缺乏有效的深入客户的推广手段,不利于全业务发展。随着电信业重组完成和3G牌照的发放,市场竞争进一步加剧,城市新增市场渐趋饱和,原有以抓新增市场为主的渠道管理模式已不能适应市场发展的需要,不能满足城市大众客户日益多样化、个性化的消费需求和服务要求。同时,竞争对手早已形成的社区渠道和社区经理队伍,对西藏移动开拓家庭市场形成了较大的竞争压力,西藏移动要提高全业务竞争环境下市场竞争能力,深入挖掘市场潜力,抢占家庭客户市场,构建新的、深入城市各个生活或商务社区的直销渠道,进行拉网式营销和贴近服务,实施城区网格化服务营销。提高社会渠道掌控力

根据全业务发展的需要,应按照方便快捷、服务规范的要求,科学规划渠道。一是在渠道规划与核心渠道建设中,应重点加强渠道整合和优化,打造“立体”核心的渠道网络,充分发挥渠道的作用;二是要规范社会渠道的合作协议,通过签订专营合作协议有效捆绑现有社会渠道,全面构建起渠道防御体系;三是要不断优化社会渠道的佣金体系,逐步将基础酬金、激励酬金、服务酬金等引入佣金体系中,推进酬金标准层级化和酬金结算电子化;四是应加强对社会渠道物流、资金流、服务流的规范,梳理流程,以有效提升对社会渠道的管控。加强渠道协同,提高一体化运营能力

在渠道整合方面,重点要建立渠道的协同机制,逐步实现渠道一体化运营。首先,打造专业化营销服务团队,发挥整体优势,打造核心渠道网络;其次,要强化各类渠道的专业化管理,实现各渠道内部协同,要建设完善各类电子渠道的功能,并加强电子渠道的宣

传推广,强化电子渠道对实体渠道业务的分流能力;再次,要明确电子渠道和实体渠道的特征定位,通过有效的系统建设,实现电子渠道和实体渠道建的信息共享互动,精细营销、协同处理;最后,完善渠道一体化运营流程和组织保障体系,以便内部各部门间能够有效地协作完成各渠道的职能管理。

篇7:中国电信3G市场营销策略研究

随着电信市场竞争的日趋激烈,依靠传统营销组合方式获取竞争优势的方式已不能适应现代市场竞争的需要。中国电信正从传统网络运营商向综合信息服务提供商的转型,在电信产品、技术、营销手段日益趋同化的今天,亟须创新营销模式,整合营销资源,以实现企业价值和客户价值的最大化。

一、什么是整合营销?

1、整合营销的内涵

整合营销传播理论(Integrated Marketing Communication)简称IMC,是在20世纪80年代中期由美国营销大师D·E·舒尔兹教授提出和发展的。它着重强调综合性使用各种促销工具使传播影响力最大化。近年来,随着营销实践的发展,整合营销从早期的营销传播计划的概念,目前已发展到业务战略的过程,即整合营销是以企业战略为基础,以整合企业内外部所有资源为手段,以企业利益相关者为核心重组企业的管理行为和市场行为。该理论提出后在企业界引起极大反响,一些跨国公司如柯达、IBM、奥美、美国微软等企业都积极着手IMC的规划与实践。

2、整合营销的特征

(1)整合营销是以建立企业利益相关者为导向的价值系统。整合营销不仅要关注企业的消费者,还要关注企业的外部市场,即潜在客户以及其他一些公共群体(如雇员、商家、政府及相关团体等等)的利益诉求点,使企业在客户和外部环境的价值系统中不断增值。

(2)整合营销强调建立统一的传播风格,更注重品牌形象。整合营销是以综合使用各种传播方式,传播一致的产品信息,迅速树立品牌形象,从而更有效地达到广告传播和产品行销目的。

(3)整合营销强调营销的循环沟通,实现真正的客户关系营销。整合营销认为,营销不仅仅是一次活动,更是一种循环沟通的过程。在强调客户消费行为

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基础上,再利用市场调查等形式引发消费者的再次反应,循环沟通,实现真正的客户关系营销。

二、中国电信转型为什么需要整合营销?

中国电信从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变,需要拓展新的服务领域,需要进行价值链延伸,使中国电信成为信息的聚合者(集EP、AP、CSP、CP等),其运营模式都要进行相关的改变,构建新型的以利益相关群体为核心的商业模式已成为必然趋势。另外,市场竞争,使得产品的趋同性、可复制性以及营销手段的可模仿性日益加大,塑造企业统一形象和关注品牌营销已成为当前及今后运营商的核心竞争力;此外,当前中国电信存在资源分散,缺乏统一的营销模式和工具方法,需要进行综合协调和整合各类资源。只有以整合营销为基础重整企业的营销管理模式,才能实现企业价值的最大化。

三、中国电信的整合营销策略分析

(一)探索商业模式,提升整合与掌控能力

1.商业模式将成为运营商在信息服务时代的核心竞争力

在信息服务时代,信息可以来自于产业生态系统的各个环节,竞争已由原来的运营商个体间的竞争演变为产业价值链竞争,商业模式的竞争将成为运营商的核心竞争力。电信应把握产业链的主动权,重新构建新型商业模式,以企业利益相关者为核心,让政府、银行、医疗机构、学教、社区等也都加入到价值链中,形成异业联盟;同时,要根据内容与应用的纵向发展推出多功能信息终端设备,加强与设备商的联动。只有建立合作共赢的运作模式,才能使产业链良性发展,否则电信将会在互联网的冲击下逐渐被边缘化。

2.电信不存在普适性的商业模式,需要根据业务特性、市场需求确立不同的商业模式

由于不同业务,其产品周期、业务特性以及服务模式的不同导致其商业模式也不尽相同。例如电信宽带、商务领航,无线业务,其商业模式将各有不同。

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(1)宽带业务,适用于“产品金字塔模式

“产品金字塔模式”,即创立一个多层次的产品体系,不同层次的产品满足不同层次的需求,即建立起产品间的区隔。这种模式实施的基础在于客户本身的结构呈金字塔式,即最高端的客户数目较少,最底层的是大量的普通用户,针对不同用户提供不同的产品。

(2)商务领航业务,适用于“基础产品延伸模式

“基础产品模式”,即利用优势资产(业务、品牌)建立基础产品,通过基础产品来积累用户群,而后通过外围辅助产品来盈利。这种模式最典型的案例是微软通过低价甚至免费销售和发放其基础产品DOS和Windows,然后通过提供升级产品及外围相关产品来获利。目前商务领航可以先从通信应用产品切入,通过基础产品来获取、扩大和锁定大量用户群,逐渐通过开发和提供大量的信息化产品获取更多利润。

(3)无线业务适用于“品牌营销模式

“品牌营销模式”即根据用户偏好和特征,给客户不同的品牌体验。例如,韩国SK是这种模式的最典型代表,SK电讯把韩国所有的用户按5岁为一个年龄段进行细化,从18岁以下到60岁的用户都有专属的业务品牌,建立个性化品牌化服务,这种市场划分取得了很大的成功。

3.构建新型商业模式,需要提升整合和掌控两大核心能力

提升整合能力:就是整合网络、平台和产品,为客户提供高附加值的综合信息服务。包括三个层次:第一个层次是整合网络和平台,目的是能为融合、综合产品提供捆绑平台、丰富的接入手段以及灵活的计费手段。第二个层次是整合产品;第三个层次是要整合信息服务,即提供完整的端到端的解决方案。

加强掌控能力:首先,要掌控消费者需求,要有识别客户需求的能力;第二,要掌控内容和应用,为客户提供差异化的服务/解决方案;第三,要掌控渠道/终端,使渠道成为提升客户体验和价值的有效通道。

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不同的商业模式,需要不同的整合能力和掌控能力。例如号码百事通业务,业务平台和渠道的整合需要与对企业资源的掌控能力应该相匹配,如果仅仅搭建了优质的统一平台,但缺乏对区域内企业信息资源的掌控和整合,将很难建立起良好的盈利模式

(二)加强产品体系管理,提升自主研发和创新能力

(1)完善现有产品体系,建立清晰的产品开发与运作流程

运营商转型,产品创新是关键。现阶段应密切跟踪国内外最新的产品研发信息,结自身优势,通过通信与互联网应用的结合,增强通信产品功能,逐步拓展产品外延。目前要加强产品体系的管理和规范,把握产品研发主动权,提高自主创新能力。

(2)引入PLM(即产品生命周期管理)战略,快速推出新产品,以适应全球化的竞争环境。

目前在越来越强调速度的全球化竞争环境下,很多企业开始引入PLM策略。PLM比较其他IT系统有一个独特的价值,即改善企业产品创新体系,使利润进一步提高。PLM的4个主要应用部分包括:

1.产品数据管理(PDM),起着中心数据仓库的作用,它保存了产品定义的所有信息。从这些中心仓库,企业可以管理各类与研发和生产相关联的材料清单(BOM);

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2.协同产品设计(CPD),让工程师和设计者使用CAD/CAM/CAE软件及所有与这些系统配合使用的补充性软件,以协同的方式在一起研发产品;

3.产品组合管理(PPM),是一套工具集,它为管理产品组合提供决策支持,包括新产品和现有产品;

4.客户需求管理(CNM),是一种获取销售数据和市场反馈意见,并把它们集成到产品设计和研发过程之中的分析工具,可以帮助制造商开发基于客户需求、适销对路的产品。

(三)整合客户群,建立以政企、家庭、个人为基础的精确化营销

根据电信市场发展趋势,电信转型的逐步深化,中国电信将形成以政企、家庭、个人为特征的新的战略分群。

1.政企客户:建立以行业应用为基础,并不断拓展到行业间的应用服务

政企客户是指企业和其他非盈利性组织类客户群,包含大客户和商业客户。一些IT服务商的运营经验表明,将客户按照行业进行细分,以客户需求为导向建立强有力的解决方案,有利于解决方案提供商在政企客户市场中取得成功。

2.家庭客户:建立以“星级家庭”为核心的客户群营销,并做好客户忠诚度计划

对电信公众客户应逐渐向以“星级家庭”为基础的营销模式转变。虽然现阶段电信大部分IT系统还很难实现所有业务与客户号的关联,实现统一的家庭客户蓝图,但可以从基础的产品归并做起,以“星级家庭”之类通信业务总消费积分回馈计划为基础,吸引用户主动提供家庭背景信息和家庭通信产品拥有数量,逐步实现家庭客户数据的积累,获取深入的客户理解,有针对性地进行营销和新产品开发。

3.个人用户:加强客户洞察,调强内外部数据的整合,实现客户品牌营销

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个人用户是指以强调客户出行和私密性为核心的个人需求。个人用户不仅指移动业务,实际上公用电话、电话卡也是面向个人用户的。对于个人客户来说,统一客户试图相对容易,但要深入分析客户消费行为,除内部数据挖掘外,还需要通过市场调研等手段了解更多的客户背景信息,根据客户总体特征,实现客户品牌营销。

(四)加强渠道统筹规划,提升渠道对新业务的支撑

渠道是实现产品价值的关键环节。在电信转型中,新业务在企业中的份量已经越来越重,因此,渠道也要根据这种特点做适当调整,以满足客户多层次化、差异化的需求。电信企业渠道的整合应主要集中在渠道建设、渠道运作和渠道管理上。

1.在渠道建设上:应积极探索多元化的渠道管理模式,大力发展自助服务和有选择地发展代理商。对于某些发展难以突破的业务可承包或转售给代理商、中间商,延长和拓展供应链,同时要加强对代理商的管控,不断完善各渠道的评估和监控体系。从支撑新业务的发展角度来看,首先应该加强营业厅的建设。一方面加强自办营业厅的建设,另一方面就是进一步提高营业厅的新业务宣传和体验营销能力,创新营业厅模式(如店中店),引入和增加连锁加盟,丰富宣传和体验的方式。

2.在渠道运作上:应从分析客户需求及市场特点出发,制定渠道发展策略,由总经销商为中心,转变为终端市场建设为中心。目前,电信把用户细分成小区用户、学生群体,渠道客户、跨国公司、写字楼、旅游者六大类,分别根据用户购买关键要素制定各自的营销策略。

3.在渠道管理上,应以加强渠道对业务的信息管理支撑,加大对渠道一线人员的管理培训和做好渠道定位这三个方面着手。其中渠道定位较为重要,明确渠道的定位和权责范围,遵循高成本的渠道应该对应高收益的业务;办理过程简单的业务应该尽量采用自助渠道等低成本的渠道。

(五)加强品牌建设,实施品牌营销

正如美国的一位品牌策略专家所言:“拥有市场比拥有工厂更重要,而拥有市场的惟一办法是拥有占市场主导地位的品牌。”中国电信转型更需要进行整体品牌建设和规划,在全国电信市场发出同一个声音,表现同一个企业形象。

1.电信品牌已从企业和技术品牌进入到业务、服务和客户品牌主导的阶段

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电信业务的品牌塑造可以分为企业品牌、技术品牌、业务品牌、服务品牌和客户品牌五种类型。根据不同客户的需求,整个电信行业已经开始从过去的企业品牌和技术品牌主导进入到业务品牌、服务品牌和客户品牌主导的阶段。最佳的电信品牌组合推广策略是:在不同时期主推不同细分市场的业务品牌和客户品牌;将服务品牌贯穿在整个品牌建设的过程之中;将技术品牌转化为业务品牌或者客户品牌;将企业品牌的传播作为辅助手段,作为区别其他运营商的符号。

2.通过细分市场创建品牌是电信品牌的致胜策略

对客户进行市场细分,通过实施品牌战略提升企业竞争力,是很多国际品牌得以成功的关键,美国宝洁、联合利华等都堪称是细分成就品牌战略应用的行业楷模。对于中国电信来说,目前对市场的细分还远远不够,需要充分挖掘细分市场的需求,根据目标客户的消费特点,设计针对特定群体的客户品牌,赋予品牌独特的个性,通过整合营销传播突出品牌个性,形成品牌独有的个性魅力和影响力。

3.实施品牌多样化策略,现阶段应尽快建立主导品牌

品牌多样化策略,是指电信企业在各种增值业务上,创立不同品牌的策划活动。品牌多样化必须以主品牌为统帅,在此前提下进行子品牌的业务开发,使主副品牌之间有一定的衔接,保证主品牌的整体性和延续性以及子品牌的独特性,每一个子品牌的设计和推广都会增加主品牌的知名度、美誉度和企业形象,主品牌反过来又与子品牌,相互促进,形成良好的互动发展模式。目前中国电信还缺少明晰的主导品牌体系,尚不能构成较强的市场影响力。

在整合营销的观念下,营销强调整体性、系统性和动态性,摒弃传统营销突出营销功能的专门化,以及分散和静态的市场操作。中国电信面临转型大任,需要在动态复杂的环境中进行整体的、系统化的思考和创新,实施整合营销,中国电信才能发挥整体优势,才能在激烈的市场中保持持久的生命力。

篇8:电信营销渠道管理研究

一、电信营销渠道冲突管理的现状分析

1、电信营销渠道冲突的现状

目前我国电信市场竞争激烈, 运营商对渠道的依赖日益明显。传统渠道模式下, 代理商分散且规模小, 运营商处于主导地位。而如今, 以中域电讯等为代表连锁加盟网络迅速发展, 资源迅速向专业连锁网络集中, 使得各运营商不能不依靠他们。依靠庞大的销售网络和强大的营销能力, 专业连锁网络占据了市场主动权, 他们要求更多的返利, 更宽的价格幅度, 更长的回款期限。这导致了运营商的渠道成本上升, 利润下降, 渠道成员关系紧张, 而且双方冲突的范围、水平和破坏性显著上升。

2、电信企业在冲突管理中的问题

(1) 传统观念的影响根深蒂固

传统思想的束缚仍存在, “忍让”仍是中国人对待冲突的主要态度。尽管运营商经常处理冲突, 可是他们对冲突的处理仍有忍让、退避的习惯。这主要是因为他们对冲突缺乏科学的认识。

(2) 缺乏科学的冲突管理理论

我国对冲突管理的研究相当欠缺, 运营商缺乏冲突管理意识和理论指导, 冲突管理水平薄弱。每当冲突出现, 仅采取制止、转移或消除冲突的措施。

面对电信企业越来越明显的冲突, 对电信营销渠道冲突管理的研究有着十分重要的意义。通过有效的冲突管理, 能使运营商更好地适应复杂多变的环境, 善待建设性冲突, 使冲突双方实现“双赢”, 提升营销渠道效率。

二、运营商的渠道冲突管理规划

1、正确理解渠道冲突

(1) 对渠道冲突认识的误区

在以往的教科书和论文中, 我们经常会看到“化解冲突”、“解决冲突”、“消除冲突”、“降低冲突”等类似的提法, 而这是对冲突问题的误解。冲突问题只能进行管理, 而不能消除、降低或解决。渠道成员的相互依赖性是渠道冲突产生的必要条件, 一旦解决了冲突, 双方之间的以来关系就不存在了。过去的文献强调如何解决或降低冲突, 其基本前提就是:冲突是破坏性的, 这样就忽视了冲突的建设性功能。

(2) 理解营销渠道冲突的建设性功能

运营商为了推广新产品、拓展新市场、实施新计划而发生的各种冲突, 就具有建设性。这些冲突能促进市场发展、加快渠道发展, 给渠道成员能带来销售动力, 给用户能带来便利和优惠, 还能够优胜劣汰, 提高电信行业整体的服务质量。

一般来说, 符合以下四个判断标准, 则冲突就会有建设性影响: (1) 渠道成员之间关系牢靠, 彼此之间能够在工作中很好地相互影响和相互配合; (2) 渠道成员互相信任; (3) 所有人员对渠道冲突的结果感到满意; (4) 渠道成员提高了管理未来冲突的能力。

2、冲突管理规划

冲突管理规划是设计关于潜在争论、克服不必要的冲突, 及将真正差异导入问题解决之建设性管道的方法与步骤, 它分为以下五个阶段:

(1) 检讨冲突分析

此冲突分析是用来获得与问题有关的信息、了解冲突各方的关系与联系。通过分析, 也可揭示冲突各方利害关系的强度。

(2) 评估利益方的目的

每一渠道成员对其有关利益或需求的争论, 都是希望获得满意的解决。评估利益方的目的, 是要在冲突方坚守某一立场以前, 发掘能达成其需求的满意解决。冲突管理策略应与渠道成员所希望达成的结果直接相关。一般有五种可能的冲突结果:输赢、僵局、妥协、吸收、双赢。

(3) 使冲突管理策略与利益相结合

竞争策略是输赢的解决方法, 常用于正面冲突。为了保护自身利益与对方进行坚强对抗, 必分出胜负才结束, 渠道中强大的一方往往会获胜。

回避策略会造成僵局, 是指运营商不处理或者不关心冲突而允许其存在下去, 目的是缓和关系, 对冲突管理没有帮助。

迎合策略是对别人妥协, 由于一方是消极或不果断的, 或缺乏使用不同策略的能力。

运营商还可运用一体化策略吸收实力相对弱小的代理商, 直接将其转化为自营渠道。

双方还可通过谈判达成协议。协商时双方公开阐明自己的观点, 明确渠道冲突的因素, 寻找解决问题的办法。但是通过协商只能缓解冲突, 但冲突根源依然会存在。

随着合作管理技术和新型组织的兴起, 合作解决问题将成为更普遍的冲突管理方法。一般性谈判的结果是固定资源的划分, 与之相反地, 合作解决问题, 也称为整合性谈判, 是寻求扩张渠道资源、扩大选择范围, 即“做大蛋糕”, 以致于满足所有渠道成员的需求, 实现“双赢”。该方法最好于在下列情形下使用: (1) 渠道成员间有相当高程度的互补; (2) 渠道成员有相互内部依赖性的利益; (3) 有同等力量或有优势的一方愿意合作; (4) 渠道成员对互相满意的结果有高的投入。

(4) 选择与问题一致的处理方法

在早期即确认潜在冲突时, 运营商应标定渠道内潜在冲突成员, 与之协力设计开创性策略来降低冲突的破坏性效应。

在渠道冲突已经明显出现, 利益团体已经感知冲突存在时, 运营商应采用合作解决问题, 以澄清及解决渠道成员间差异, 该方法最适用于冲突双方立场不是非常对立时。

当运营商面对高度对立的冲突时, 应与代理商进行正式谈判, 对不同解决方案开展磋商。或由为双方接受且公平, 但无决策权的第三方介入谈判过程, 与冲突双方一起工作来找出彼此可接受的解决方案。

(5) 制定执行计划

在数据已搜集, 问题已分析, 利益已评估, 一个一般性的冲突管理策略已被选择, 且处理方案已被界定之后, 运营商一定要制定出执行冲突管理策略的特定计划。计划内容一般包括:检讨执行过程、定义争议事件、讨论渠道成员的需求和利益事项、评估选择方案、选择方案、执行和监督协议。

三、整合性谈判在冲突管理中的运用

整合性谈判注重于解决问题, 使运营商和代理商的利益都得到满足。双方表现出足够的信任, 公开讨论问题和各自的要求, 评价各种选择, 共同寻求新的冲突管理办法, 以求对双方都有利。

1、整合性谈判的基本原则

(1) 着眼于利益, 而不是立场

运营商应克服在谈判中过分注重自己的立场, 因为冲突管理的目标是满足双方的利益。立场, 实质上是一方为获得一定利益的特定的解决方法, 而获得某种利益可以有多种可行方法。如果一开始就坚持自己立场, 那么极容易忽略了满足双方需要的创造性方案。为了寻找立场背后的共同利益, 应认为对方的利益至少同自己的利益一样重要。

运营商不能简单地视代理商为交易对象, 而应着眼于长期利益, 建立一种合作伙伴关系。合作伙伴关系是指运营商为了提高营销渠道的运作质量和效率, 从团队的角度来理解和运作他们与代理商的关系。合作伙伴关系的建立应基于双方共同的战略远景目标, 可以通过运营商与代理商之间互派联络员, 或确定企业不同层次部门领导和员工定期的正式或非正式的会面制度, 进而在企业发展规划、市场前景等方面达成共识, 形成双方的共同长远目标。

(2) 寻找双方得益的可行方案

大多数谈判中, 有四种障碍阻碍提出可行方案:不成熟的判断、寻求单一答案、轻易的假定、不关心解决问题。为了克服这些障碍, 实现共同获益, 费希尔和尤瑞强调, 谈判过程中, 共同利益表现出的三个特点:第一, 每一个谈判都潜伏着共同利益, 可能不是非常明显。第二, 共同利益是机会, 为确保获得, 必须做一番工作。第三, 强调共同利益会使谈判更顺利、和谐。总之, 运营商和代理商应该求同存异, 对双方在利益上、观念上、解决问题的焦点上的分歧进行协调。

(3) 坚持使用客观标准

为了有效地管理冲突, 运营商必须坚持基于客观标准评价结果, 以独立于双方意志之外的东西为基础。为此, 谈判者有必要事先准备一些可供选择的客观标准, 例如:市场价格, 惯例, 道德标准, 科学判断, 同等待遇, 职业标准, 习惯, 效率, 互惠互利等。

双方也可以为冲突管理选择公正的程序, 例如固定的次序, 抽签, 或者由第三方决定等都是可行的方法, 目的在于保证谈判双方得到公正的结果。

2、整合性谈判的技巧

(1) 确定双方的最佳选择区域

从博弈论的角度来看, 代理商是独立的利益主体, 作为理性的经济人, 不会牺牲自己的利益来迎合运营商的经营目标, 他们经营的目的是利益最大化, 不会接受对自己不利的协议。因此, 关键在于运营商应事先确定双方的最佳选择区域, 设计出一套有效的激励机制来促进与代理商之间的合作。首先应保证代理商有利可图, 他们能够受到利益的驱动, 竭尽全力地销售产品。其次, 由于运营商和代理商之间信息不对称, 导致交易成本增加, 因此可以把增加的交易成本以额外报酬的形式付给代理商, 激发他们的热情, 实现双方的共赢。

(2) 刚柔相济

当在谈判过程中, 对方不予配合的情况下, 要采用柔性策略, 借对手的力量, 使其自觉地转移到问题的讨论上来。别为自己的想法辩护, 欢迎批评和建议。把对方对自己的攻击转变为对问题的分析。以提问代替沉默, 适当保持沉默, 沉默反而可以给对手一种压力。

但是, 追求软式和友善的立场, 容易使自己受到使用强硬手段者的损害。因此, 谈判中坚持“对问题要硬”的原则, 尤其当对手实力强大时, 坚持自己的利益是明智的, 这样会形成有效解决问题的压力, 并使问题最终得到创造性的解决。

参考文献

[1]罗森布罗姆.营销渠道管理:a management view[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[2]劳伦斯.G.弗里德曼, 蒂莫西.R.弗瑞.创建销售渠道优势[M]北京:中国标准出版社, 2000.

[3]菲利普.科特勒.营销管理 (第十版) [M].北京:清华大学出版社.2004.

[4]恢光平, 滕堑.从博弈论看营销渠道成员的激励与控制[J].江苏商论, 2003, (12) :55-56.

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