腾讯云与互联网法院

腾讯云与互联网法院（共6篇）

篇1：腾讯云与互联网法院

【智慧法院建设实践】从“互联网 ”到“微信 ” ——江苏高院与腾讯公司联合开启“微法院”生态时代

“

11月16日，江苏高院与腾讯公司共同召开新闻发布会，联合推出全国法院系统首个移动互联全业务生态平台——“微法院”。发布会上，双方联合签署战略合作协议，江苏高院党组副书记、副院长周继业，腾讯公司党委委员、安全管理部总经理朱劲松，北明软件有限公司高级副总裁王进宏致辞。最高人民法院信息中心副主任王德进，省委宣传部副部长、省委网信办主任徐缨，省委政法委副书记侍鹏，江苏高院党组成员何方，江苏高院党组成员、审判委员会专职委员谢国伟以及部分省人大代表、政协委员出席发布会暨签约仪式。” 江苏高院与腾讯公司共同战略合作协议签约暨“微法院”平台发布会

周继业致辞中表示，互联网时代信息技术的快速发展为人民法院确保司法公正、提升审判质效、更好维护社会公平正义提供了有力科技支撑。当今，人民法院必须抢抓时代发展机遇，牢固树立互联网思维，大力提升“互联网+司法”的能力，促进审判体系和审判能力现代化，才能以更加优质高效的司法服务有效满足人民群众日益增长的美好生活需求。江苏高院党组副书记、副院长周继业发表讲话

周继业指出，在“微信”已经成为移动互联重要平台和沟通交往重要渠道的新形势下，江苏高院与腾讯公司合作，率先研发“微法院”平台，充分发挥“微信+”的技术优势和平台优势，助推全省法院工作跨越发展，体现了最高人民法院“全面覆盖、移动互联、跨界融合、深度应用、透明便民、安全可控”的信息化3.0版建设理念，是江苏法院深入贯彻落实党的十九大精神、推进智慧法院建设转型升级的重要举措。腾讯公司党委委员、安全管理部朱劲松发表讲话

周继业介绍，江苏是经济大省、案件大省，江苏法院案件数量已经连续四年位居全国第一。如何运用互联网手段提供优质高效的诉讼服务，提升人民群众对司法的获得感和满意度，如何运用信息技术减轻广大法官工作压力，有效破解案多人少矛盾，是当前江苏法院面临的现实问题与紧迫任务。

周继业希望，通过建立全流程、一站式的“微法院”，形成江苏法院独特的网络生态系统，推动业务及管理移动互联网化，对内实现移动办公办案协同，对外实现网上立案、微信送达、智能导诉等司法为民功能，随时随地连接法院内外，超越时空和部门限制推进信息资源共享，促进法院工作流程优化重组，从而推动司法审判和诉讼服务更加公正公开、高效便捷，满足江苏法院科学发展的现实需要。会议现场

发布会上，江苏高院审管办负责同志现场演示了“微法院”平台各项基本功能。演示中看到，其功能亮点主要包括以下几个方面。会议现场

面向社会公众，平台内嵌于微信的智能机器人通过语音交互的方式提供法律法规查询、诉讼流程引导、诉讼风险评估、类似案例推送等服务，引导公众客观理性认识矛盾纠纷，合理使用司法审判资源。

面向案件当事人，平台可以提供在线预立案，智能辅助生成标准化诉状。通过“腾讯慧眼”人脸识别技术，在审判流程的各个节点进行人脸核身，方便当事人快速参与诉讼活动。证据提交等流程也可通过微信完成，降低诉讼成本。“一案一群”使流程节点告知、证据材料提供、案情交流讨论、流程文书送达更加便捷。当事人还可以通过微信申请在线阅卷、查看庭审视频。微法院内容体系

面向办案法官和书记员，平台可以推送关联案件，生成案件画像以及案情分析报告；提供微信开庭排期、审限变更、文书审批、电子送达等服务，让法院干警可以随时随地处理案件。还可以实现远程微信庭审，无论当事人身处何地，开庭审理都可以有序开展。

案件执行阶段，当事人可以通过语音、图片、视频、定位等方式举报执行线索，查询案件流程、执行案款到位情况。执行法官可以迅速掌握案件动态和执行线索，通过微信快速查封被执行人的财产，实时传送执行现场的视频和图片。江苏高院党组成员何方主持会议

创新地将“微信+”的理念融入进法院生态体系，发布会了解到，依托微信庞大的生态圈，“微法院”将不断完善功能设置，链接更多行业，形成微法院生态圈。其中生态圈最核心部分是法院内部协作，向外逐步延伸至案件当事人、代理人，公安、检察、司法等政法机关，有诉讼意向的社会公众，银行、保险、证券、网络支付等协作单位，学校、医院等各行业微信用户……微法院生态体系

现场演示中还了解到，“微法院”生态圈的强大功能将会在法院很多业务工作中得以体现，比如联合司法厅等部门打造多元化纠纷矛盾解决平台，通过仲裁、调解等手段化解矛盾，解决纠纷；联合学校、医院等单位，为未成年人犯罪预防、医患纠纷化解提供指导性案例、法律法规等服务等等, 从而实现“微信”与法院工作深度融合，开启一个全新的“微法院”时代。会议现场

江苏高院 “微法院”视频短片：作者：朱旻

邢斌

马洪涛

篇2：腾讯云与互联网法院

腾讯卖保险，互联网金融腾飞?

保险是个暴利行业，成本很低，利润很高，这个不多做说明，举一个例子就行!前段时间的宝能大战万科，宝能成为万科第一大股东，小蛇吐大象的故事几乎上演成功，姚老板的`宝能就是卖保险的，着实火了一把，再次验证了这个行业很来钱!近期消息，腾讯已经得互联网保险业务的牌照。腾讯控股的微民保险代理有限公司获批经营保险代理业务，成为内地首家直接参与互联网保险的企业。腾讯用户10多亿，卖起保险来势必杠杠的!广告语我都替他想好了:万千险种，化险为夷，闪跃跳现，绝世无双。 ――王者荣耀因为有了你，一切变得很简单，微投入，大保障，值得信赖 ――微信一份险，一份爱，一对人，一世情。――QQ其他的你来想吧，哈哈!

篇3：腾讯360互联网“核战争”

9月27日,360推出隐私保护软件,称腾讯窥探用户隐私,但遭到腾讯否认。

10月27日,金山、百度、腾讯等发布联合声明,反对360不正当竞争。

10月29日,腾讯称360扣扣保镖为非法外挂,将追究法律责任。

11月3日,腾讯宣布将在装有360的机器上停止运行QQ。

11月3日晚,360正式下线扣扣保镖。

11月4日,360发布公告称在国家相关部门的强力干预下,QQ和360软件已经实现了完全兼容。同时,在360发布的公告中,对于腾讯昨天召开发布会说扣扣保镖破坏QQ程序的说法一一驳斥。

背景

从腾讯宣布将在装有360软件的电脑上停止运行QQ、到360下线扣扣保镖、发用户紧急求助信,这场持续5个小时的密集过招,吸引行业内外的强烈关注。

值得一提的是,腾讯在致用户信的最后提供了卸载360软件的工具,并提供金山等公司的“替代品”,其中QQ电脑管家也赫然在列,而这正是坊间流传“惹360率先发飙的元凶”。

在腾讯宣布“不兼容”声明后,

“听到消息很震惊。电脑上既有QQ,还有多款360的产品,面对选择很纠结。双方不顾及用户感受,把烫手山芋交给用户自己处理的做法‘令人非常反感’。”这代表了大多数普通用户的心理。

知名互联网人士、DCCI互联网数据中心总经理胡延平表示,“这已经不是竞争,是对用户的威胁”。有分析人士指出,“两家公司均没有站在用户的利益角度去考虑,更多的是商业利益的竞争”。

记录：__________

www.Ch inaNewT elecom.com

篇4：腾讯:互联网领域的绞杀者

微信是腾讯公司于2011年初推出的一款为智能手机终端提供即时通讯服务的一个应用程序，支持跨通信运营商和操作系统平台，通过网络快速免费发送语音短信、视频、图片和文字，支持多人群聊，用户可以通过微信与好友进行形式上更加丰富的方式进行联系。短短一年时间，微信就成功地在中国移动互联网领域深深地扎了根，微信产品的成功让我们再一次看到了腾讯“榕树战略”的成功，接下来让我们以微信为切入点，来观察和学习腾讯的“榕树战略”。

“绞杀”竞争对手的艺术

在互联网行业，腾讯公司是一家以擅长“绞杀”竞争对手而闻名的公司，而榕树是自然界中最擅长绞杀的物种。榕树的种子落于棕榈树、铁杉树等易于榕树生长的树干上，在适宜的条件下种子发芽并长出许多气生根，气生根沿着寄主树干爬到地面，并插入寄主树底部的土壤中。这些榕树会缠绕在棕榈树、铁杉树等茎干上，与被绞杀植物争夺养料和水分，气生根越长越多，越长越茂盛，而被绞杀的寄主植物终因外部压迫和内部养分的贫乏而死亡枯烂。榕树一般会选择高大挺拔的寄主作为绞杀对象，这样可以较容易获得更广阔的生态位，而且寄主被绞杀死亡后也能提供更多的营养物质。作为互联网行业最优秀的绞杀者，腾讯公司将榕树的绞杀手段用得灵活自如。

微信并非腾讯公司的首创，在它之前国外已经开始流行KikMessenger，国内已经开始流行米聊、TalkBox等类似的软件。KikMessenger推出以后，短短15天内用户量就突破100万，让人们看到移动互联网领域又一个机会的出现。腾讯的微信比KikMessenger、米聊等起步要晚，然一年后，微信彻底改写了这个领域的版图。据微信团队公布的最新数据，微信用户已经在2011年11月底超过5000万，在用户量上把KikMessenger、米聊、Talkbox等都远远甩在了后面。2012年更是开门红，微信位列香港Appstore社交类下载排行第一名。

腾讯的榕树绞杀战略，不仅在这次微信中得到完美施展，而且在以往的IM、网游、门户、邮箱都取得不俗的成绩。其实，腾讯在各个产品线上的发展战略一直都遵循“跟随、超越、垄断”的理念。“跟随”就是寻找发展良好的产品和业务，像绞杀的榕树一样寻找具有广阔生态位的寄主，模仿对方的产品和商业模式，与对方进行贴近的竞争；“赶超”则是充分利用自己的客户端优势，在长期的市场角逐中慢慢蚕食对方的份额，通过二次创新等方法争夺对方的用户和市场；“垄断”则是完全主导整个细分市场，将被模仿对手完全绞杀。

选好绞杀位置，把握时机进入

赶得早不如赶得巧，选择进入的时机很重要。Google不是第一个搜索引擎，它的成功除了本身算法优秀外，最根本原因是互联网上内容越来越多，网民对搜索需求越来越强烈；QQ不是第一款即时通讯工具，它的成功除了良好的用户体验外，最根本的原因是那时中国网民的快速增加，带来了大量即时沟通需求；市场前期进入者花费时间和金钱对整个市场进行成功地初步教育后，用户的热情被调动起来，腾讯就会在用户爆发增长初期果断杀入市场。如中国最早做游戏平台的联众公司，在中国互联网市场最早实现赢利时，腾讯QQ游戏平台突然上线，利用游戏玩家与QQ用户高度吻合的优势，仅用一年时间就将联众成功绞杀，赶下中国第一休闲游戏门户的宝座。虽然腾讯类似的做法遭到业界的普遍批评，但却屡试不爽。

目前，移动互联网已成为当今中国发展最快、市场潜力最大、前景最诱人的领域，它们的增长速度甚至远远超出了许业内专家的预料。2011年，中国城市智能手机普及率达到35%，移动互联网爆发所需的规模基础已经具备。KikMessenger在欧美的迅速蹿红，让资本涌动的中国互联网如获至宝,小米科技公司很快就推出了“米聊”,作为国内最早一批类KikMessenger应用的“米聊”很快获得市场追捧，用户数量快速上升。腾讯选择这个时机果断进入，利用QQ邮箱进行主动营销，利用导入QQ好友，实现微信与QQ的互通等优势，仅仅一年时间就达到了绞杀竞争对手的目标。

深挖市场需求，进行二次创新

许多行业的核心技术其实都不在中国，特别是中国互联网行业的技术几乎都是从国外引进的，所有企业几乎都在模仿中创新。腾讯模仿和绞杀的对象，实际上有很多也是最初的模仿者。当大家都在模仿同一技术或模式时，谁对客户群有着较深刻的把握，谁能推出更符合用户口味的新产品，谁就能取得成功。腾讯模仿竞争对手的同时，将产品在“以人为本”的基础上进行二次创新。腾讯基于对市场需求的深刻洞察和把握，按照用户体验进行二次创新，才是能够一次次绞杀对手的关键所在，也是让竞争对手感觉恐慌的根本原因。实际上QQ本身就是一个仿制品，但是像离线文件发送、QQ群、魔法表情等都是腾讯的创新。

KikMessenger被引入中国的初期，各公司主要是在模仿，而微信团队却利用自己对客户需求的理解和挖掘，通过开发导入QQ好友、LBS等功能进行了二次创新。对研发工作的持续投入和对客户需求的精准把握是腾讯成功的关键，持续的研发投入带来了腾讯主营业务的不断升级、业务终端和在线产品的不断丰富。

利用现有优势，掌控细分市场

腾讯通过跟随战略和二次创新，把产品失败的风险降到最低，同时充分利用现有优势，如庞大的QQ用户量，轻松实现对竞争对手的超越，全面掌控细分市场。微信团队在模仿的同时，凭借和QQ好友关系相连接的优势，在短时间内积累了比其他竞争对手更多的用户。微信在巩固原有QQ用户的基础上，进一步实现了向高端人群的拓展，并且使大面积的QQ沉睡用户关系链被唤醒。腾讯正是通过不同细分市场产品的相互促进作用，持续积累竞争优势，在绞杀竞争对手、掌控细分市场的同时，为未来新产品的开发创造有利条件。

“独木成林”的境界

如果说“绞杀”竞争对手仅是一种艺术，那么“独木成林”却是一种境界。榕树树枝上垂挂的气生根有时会多达千余条，落地入土后可能会成为支柱根，柱根相连，柱枝相托，枝叶扩展，常常会形成遮天蔽日、独木成林的奇观。诞生于1998年11月的腾讯在中国互联网领域生长的13年里，先后推出了一千多项产品，这些产品几乎涉足了互联网的各个方面。这些产品如同榕树的“气生根”一样，总能敏锐地观察到不同互联网用户的需求，并且试图扎根于不同的互联网用户群体。目前腾讯已经如同榕树一样独木成林，即时通信服务、网络媒体、互动娱乐业务、互联网增值服务、无线互联网增值服务、电子商务和广告业务七大业务体系如同这棵大榕树的七个“支柱根”，撑起了腾讯的一片天空，使其稳居中国互联网大佬宝座。

洞察行业发展趋势，嗅知消费者最新需求

消费者成为市场经济舞台的主角，选择权掌握在他们手中，在全球化浪潮的冲击下，当今行业的发展变化越来越受到全球技术革命和消费习惯变化的影响。企业只有深刻洞察行业发展趋势，并且顺势而为才可能有所作为。微软公司正是看清了个人电脑的发展大势，顺势而为成为全球领先IT企业；阿里巴巴看清了电子商务在现代商海中的发展趋势，把握机遇成为全球第二大网络公司。相反，诺基亚虽然打败了所有手机行业的老对手，但由于忽视行业发展新趋势和消费者新需求，在智能手机时代到来之时陷入困境，被后来者苹果、HTC远远抛在后面。

nlc202309040617

腾讯公司2007年投资过亿元在北京、上海和深圳三地同步设立了腾讯研究院，进行技术研究和数据挖掘等工作，为深入洞察行业发展趋势和嗅知消费者最新需求提供了保证。产品开发的首席体验官、首席产品经理由CEO马化腾担任，体现了公司高官层对产品开发和用户体验的重视。正是基于这样的努力，腾讯对于自己的客户群有着较深刻的把握，根据互联网用户对新技术反应快等特点，从用户体验层面打造差异性，推出符合用户口味的新产品，这些产品反过来也增加了QQ用户的黏性。例如，腾讯根据QQ用户年龄层较低且喜欢依赖网络维持社交圈子的特点，推出了Q-Zone、炫舞、宠物等一系列适应低龄用户的产品，极大增强QQ这一平台对用户的吸引力。

微信的火爆除了因为腾讯拥有海量的用户，更重要的是产品本身与用户需求的贴近。微信从推出时支持发送文字信息，到后来逐渐增加发送表情信息、发送语音信息、添加手机通讯录好友、发送视频信息、摇手机寻找陌生朋友等功能。用户需求是贯穿产品开发始终的主线，微信新功能满足了更多用户的需求，带给用户全新的社交方式，成为传统通信手段和互联网技术的有机融合，它构建了一个集邮件、短信、手机、Email、SNS、微博、IM等应用于一身的个性化立体式通讯服务平台，让沟通更加轻快便捷。微信作为腾讯公司的一条“气生根”，已经准确地扎根于中国移动互联网领域，随着微信用户超过5000万，它未来可能成为腾讯新的“支柱根”。

积累战略性资源，创造企业竞争优势

除去强大的技术研发能力和人才这两大战略性资源以外，腾讯的庞大用户群体是其重要的竞争优势和赢利法宝。增强用户黏性是创造企业竞争优势的一个关键，特别是2003年，MSN开始进入中国，网络游戏开始盛行后，腾讯决定涉足其他领域黏住网民。腾讯利用自己在中国网民中的知名度和QQ聚集的用户群，进入其他互联网公司的核心业务领域，如门户网站、游戏、邮箱、SNS、输入法、电子商务、博客、微博、移动互联网等。腾讯旗下网站QQ.com已经成功超越新浪、搜狐等老牌互联网门户，成为中国浏览量最大的综合性门户网站。腾讯通过在QQ中捆绑多款游戏进入网游市场，并于2009年二季度成功超越盛大，成为国内营业收入最高网游运营商。腾讯的“气生根”扎向互联网领域的各个区域，这不仅帮助腾讯积累了更多的用户，而且提高了用户的黏性。因此，在需要发挥这些群体力量的时候，腾讯借力使力的机会也更多。因为腾讯，所以微信才显得如此有价值，这个起初被定义为“KikMessenger模仿者”的产品最终完全改写了原有市场格局。腾讯微信与腾讯QQ、腾讯微博功能的互通将进一步为微信的普及提供有利条件。

前瞻性战略布局，实现企业跨越发展

随着国内移动通信网络环境的改善及移动互联网用户的持续快速增长，越来越多的厂商战略布局移动互联网。当QQ、腾讯微博、QQ邮箱，甚至未来QQ空间、QQ游戏等可能被嫁接到微信上时，它变成了腾讯在移动互联版图中最重要的一块。届时微信有望打通腾讯所有产品之间的界限，真正构建一个移动互联的载体，将腾讯孤立的移动互联产品连接起来。微信可能会打破QQ和MSN时代存在的阶层界限和国别界限，引爆一场全新的沟通方式革命。腾讯在官网宣传中使用“短信是一种功能有限的旧有传讯方式，并且每条信息都会产生费用”、“微信比短信方便，比电话省钱”，相比微信，电话和短信业务确实已经成为旧有传讯方式。未来随时随地的廉价文字信息+语音+图片+视频+LBS确实可能会取代过去十年的电话+短信服务，届时腾讯将有机会成为中国实际上的第四大运营商。

腾讯的“榕树战略”在过去的13年中取得了巨大的成功，未来的蓝图也非常壮观。腾讯的“榕树战略”给现代企业经营者很多新的启示，腾讯的“支主根”近年越来越多，未来新的“气生根”如何继续扎根消费者需求、绞杀竞争对手，我们拭目以待。

（编辑：苗东明mhlmiao@126.com）

市场前期进入者花费时间和金钱对整个市场成功进行初步教育后，用户的热情被调动起来，腾讯就会在用户爆发增长初期果断杀入市场。

腾讯通过跟随战略和二次创新，把产品失败的风险降到最低，同时充分利用现有优势，持续积累竞争优势，在绞杀竞争对手、掌控细分市场的同时，为未来新产品的开发创造有利条件。

腾讯的“气生根”扎向互联网领域的各个区域，这不仅帮助腾讯积累了更多的用户，而且提高了用户的黏性。因此，在需要发挥这些群体力量的时候，腾讯借力使力的机会也更多。

篇5：腾讯云与互联网法院

2011-01-16 06:40 个人日记 | 评论(0)| 浏览(986)转载引言：

产品经理是什么，最核心的能力KEY是哪些?如何获得?这个是自从担任产品经理以来就一直思索的问题;

首先，我想找到产品经理专业领域中的核心能力，这个能力不能是其他岗位所重叠覆盖的，比如领导力，商务沟通。。等，虽然这些也属于产品经理素质模型;但我想需要一些能力用来标记和识别一个产品经理专业性的核心素质。

产品经理岗位沉淀的核心能力与价值是什么？

1．是对产品经理个人专业能力的理解 2．从系统分析员看产品经理工作的异同 2.无线互联网产品经理面临的更大要求和挑战

第一部分：对产品经理专业核心能力的理解

2004年，个人对SP行业产品经理的看法与认知：

1）产品逻辑简单；感觉当时的那些WAP产品逻辑非常简单；有的是简单几个页面，放几个图铃就可以拿到移动梦网上收费；这里产品的主要工作还是在内容运营上；

2）“面向运营商的产品策划”；那个阶段，SP的商务模式清晰暴利，移动绝对主导产业链，制定游戏规则，对产品模式，甚至连产品表现层都有限制，比如页面什么地方要加什么链接就要加；

3）“面向渠道的产品运营”；运营商通过移动梦网把握营销渠道及计费渠道，产品经理更多的工作是以收入为中心进行渠道经营；对用户的行为分析做的比较少；回顾这个阶段，我想整个行业发展阶段就是如此，无所谓对错了；

4）产品经理的进入门槛不高；要做开发至少要会写程序吧，但感觉产品经理门槛太低；BD,内容维护，美工，很多角色都可以转岗到产品经理；据了解，当时很多SP公司招一些专科生，甚至高中生做产品经理，也一样紧锣密鼓的赚钱。产品经理的工作内容琐碎而繁杂，但感觉不够系统和严谨，每天花用WORD画几个页面就扔过来开发。

我当时一直在考虑这种工作状态下，这个岗位沉淀的核心能力和价值是什么？

但客观的说，这个也不全是我们的问题，当时的整个SP行业氛围就是如此浮躁；也幸亏这个时期无线业务的造血功能，才养活了游戏，互联网等各个业务；但人才的价值在哪里呢？随着后续SP行业泡沫的破灭，很多公司的SP产品经理下岗，求职也到处碰壁；原因在于他们并没有建立起自己的核心竞争力，甚至不具备成为一个互联网行业产品经理的能力。对产品经理专业核心能力的理解。

这里只谈专业领域方面的能力，对于商务谈判，沟通技巧，文档能力等方面暂时搁下；个人认为一个领域的产品经理的专业能力表现在以下三个方面： 1.行业理解能力；行业分析师的素质；

2.用户需求系统化分析能力；系统分析师的素质； 3.用户体验细节把握的能力；交互设计师的素质；

首先：行业理解能力，是做这个行业产品经理的前提。

宏观方面，行业的视野对于产品战略定位，产品策划，商务模式等有必然意义；

微观方面，对这个行业内用户需求，行为，习惯，交互行为的理解。都需要在这个行业里逐步积累；提升方式：获取行业信息，思考加工，提炼观点；个人认为这个本质上属于知识层面，经过靠年深日久的积累，逐步转化成能力要素和外化为直觉层面；要像一个行业分析师那样了解这个行业。其次，用户需求系统化分析能力。

作为用户的代言人，产品经理左手是用户群，右手是技术人员；产品经理要在深刻理解用户需求的前提下，将他们系统整理，分析，转化成开发人员可理解的表达方式；

用户需求分析的工作是系统，严谨的，而不是零散，琐碎，堆砌的；把产品看成一个系统，就可以理解各个功能之间的关系，而不是做简单的功能加法；

需要use Case的分析方法，进行业务建模；并能综合权衡用户需求度，可行性，方案成本的来评估需求的优先级；

提升方式：掌握系统化分析的工具，比如业务建模，用例分析；习惯面向对象的思维方式；

个人认为，这块能力需要比较严谨的逻辑思维；我们常见的问题是，产品经理一上来就画UI交互图，用户界面；其实这些在一个产品过程中属于最后的思考环节；会导致我们无法认知产品定位，产品全貌；在产品功能拓展过程中，没有方向感，容易做加法；

个人认为，这个其实很适合系统分析师的工作特点和思维方式，在下面会讨论一下系统分析师和产品经理工作中的异同；

再者，用户体验的细节把握能力；

用户体验，这个名词姑且理解为使用者对产品的主观感受吧；这个感受可能是功能设计带来的，也可能是交互细节，或视觉设计方面带来的。特别是在竞争市场功能趋同的环境下，决定体验的往往是细节层面；最了解用户的人，是产品经理，他既是用户代言人，同时有时对行业理解比较深入的人；因此，他需要有很强的“用户使用场景还原能力”；这个“使用场景”，是对人，时间，空间的综合考虑；就是要能模仿用户的心态和使用环境，来检验产品的工作流程是否顺畅，体验是否OK；这个如果是习惯于用例分析的系统分析师，做这个还是会有优势的；

在有的产品构建构成中，是有“交互设计师”这一岗位细分出来的，比如WEB或软件交互设计师；这是一群掌握了互联网UI交互基本原则，对用户心理及行为分析有理论沉淀的专业人才；

因为产品经理对产品负责，因为要有交互设计的理论素养；虽然在具体的工作中，产品经理不一定亲自做交互设计，但要有判断能力，知道为什么好，或者哪里不好；

有一些领域，比如WAP交互产品设计，因为行业发展初期，这一岗位还没分化，只能由产品经理搞定。

产品经理的“125”模型，只是换一种提法：

对于以上三种能力，我在团队内部有一些包装和提炼： “1”：一种能力。系统化需求分析及业务建模的能力； “2”：两种视角。

一是宏观的行业视角；深入理解互联网及无线行业，这对产品战略定位，用户群行为需求，交互习惯，及商务模式的衍生都有意义；二是微观的用户视角；作为最了解用户的人，必须对产品体验负责，具备很强的用户场景化分析能力（use case分析）。

“5”：是一个普遍产品设计方法论；之前是：战略层，范围层，结构层，框架层，UI层；这个来自于用户体验的要素一书这里特别说明一下：

1）产品定位；根据外部市场及内部资源状况，从用户需求及公司战略角度阐述发展此产品的可行性，并明确产品发展策略，两个视角：1.用户视角；满足何种用户的何种需求（包含对目标用户群的锁定）；2.公司视角；对公司利益价值何在；

2）业务建模；通过use Case分析，描述用户对产品的功能诉求；确定大致的服务范围；并识别需求的组织分类及优先级；通过这个工作输出业务模型描述，用户需求分析说明书；这个不涉及到细节交互及实现方案。

个人认为，产品经理的进入门槛虽然不高，但要成为很优秀很资深产品经理还是有比较大挑战的；从公司职业能力模型来看，素质的全面性是一方面；关键是要在专业能力上有深入的发展；个人认为要在以上3个能力点有突破的人，才称得上专业；

个人的一点想法与建议：

1.产品经理专业能力的系统化培养机制

产品经理的其他综合素质，比如项目，领导力，沟通。。等能力素质各人都可以在不同的岗位实践中获取；公司这个方面也有一系列的培训课程，比如沟通技巧，谈判技巧，项目管理。。等。但在产品经理专业能力方面，比如需求分析的能力，这个培训还是比较少；比如用通用的面向对象的思想做需求分析，用use case做业务建模的方法，比如对于UML工具的了解；这个都比较少。我们自己的产品经理写的需求说明书，要么是直接就画交互设计；要么是采用传统面向过程系统设计中的《功能规格需求说明书》，包含了输入，输出，处理过程这些内容；希望，公司或有做的比较好的团队，能进行这个方面的系统化培训；

对于交互设计原则，还不错，设计中心有相关培训；对于行业理解力，这个几次培训可能无法解决问题，可能得靠产品经理自己的日常信息积累和思考。

2.对于产品经理岗位人才的建议

还是不得不说，要成为一般产品经理并不难，要在业务领域很资深，个人观点是还是因人而异；一个建议是从系统分析员中招聘产品经理；或从会系统分析的开发人员中找；因为系统分析师的思维方式和综合素质和产品经理类似，相信再加上行业的理解，进入角色应该不难；

另外一种就是靠从新人开始培养了，个人觉得要在专业层面有突破，首先逻辑思维能力要强一些，有利于掌握系统化分析的方法；其次是有一定的内敛气质，善于观察总结，能在用户体验细节上沉得住气；还要有强的学习领悟能力，擅长对行业方向进行思考；至于创意及发散性思维，个人觉得有更好，没有也不是非常关键，可以通过发现和收集别人或用户的IDEA来完成，反而太发散和跳跃的思维会影响对系统整体的思考。

第二部分：系统分析员和互联网产品经理工作的异同：

从我之前系统分析员的工作经理，聊一下个人浅显的看法；前面几年包括读研时期做项目，做过一些系统分析角色，包括面向过程的系统分析及后来尝试学习面向对象的系统分析。首先，相同点；

1）系统分析的思维方式类似产品构建过程

我们可以把一个产品看作一个系统，其内部的功能架构不是简单堆砌的，而是有依赖从属的，符合一个系统的视角；在面向对象系统分析中，无非就是分析清楚系统人，事，物体，规则了；这个人，是系统的使用者（Actor），相当于产品的目标用户群；事，指使用者通过系统要完成的事情；相当于产品中的功能特性建设了；物，系统中用户完成事情中所产出的东西，比如数据实体对象等；产品中也有这些，比如日志。一般的系统分析是系统目标界定，相当于产品定位了；然后是业务建模，用例分析，系统建模；前面相当于产品设计中的场景化分析，做功能化构建；而系统建模这个工作是用技术语言来描述系统模型，目前这个工作在产品工作中没有的，因为大多数的产品非技术背景，不考虑这些；但技术人员则应当输出完整的系统建模；但是可能很多团队省却掉这一步了。

2)用户视角

系统分析师和产品经理都要非常强化用户视角；系统分析，特别是面向对象的系统分析都是以人为核心的，首先就是找到系统的使用者，再研究他的需求及想完成的事情；做USE CASE分析，也必然以Actor的参与为核心来进行描述；这一点，和产品经理的场景化分析是一致的。

3）USE Case分析和用户的场景化分析能力相通

我们描述用户的需求，不能简单的止步于对目标用户群社会属性的认知(年龄，职业，收入。。等)，一个场景包含了对人，时间，空间等综合考虑，这种场景化的还原对分析用户的需求是有必要的。

4)二者的职业素质模型类似

综合素质要求都比较高，比如沟通能力，领导力，谈判能力。等。

其次，差异化： 1）业务模型的复杂度

一般系统分析师面对的商业系统设计的逻辑比较复杂，特别是涉及工作流环节；而互联网的产品相对比较轻量级，完成的功能简单；比如一个WPS的产品，OA系统比一个QZONE产品要简单一些。2）目标用户群及其需求界定方面

一般的信息管理系统的用户角色很好阶段，逐个找到并做深度CE，调研，是尅一挖掘出所有需求的；而互联网产品一般面临千万级用户，需求很难明确界定，只有通过敏捷的开发过程，不断试探和反馈。3）业务模型上，互联网产品包含更多的创意文化

系统分析师所面对的商业信息系统一般是解决现实工作中的问题，要客观忠实的反映符合传统工作规则；而互联网产品的更多是挖掘用户潜在需求，甚至通过创意来激发新的需求。

再者，系统分析师的额外优势：

系统化需求分析能力，及业务模型的建设能力；从业务模型推导出产品规划及版本节奏的时候，系统分析师一般有技术背景可以综合技术可行性，技术实施成本等进行综合考虑；