银行网络化的模式创新

关键词： 改变 热议 互联网 银行

银行网络化的模式创新（精选十篇）

银行网络化的模式创新 篇1

1 网络的本质是银行经营网络化的客观基础

1.1 网络的工具性

网络是电子计算机技术和通信技术的集成。随着信息技术革命的深化,越来越多技术应用被集成在网络之上。借由IT技术的发展,网络所具有的技术能力和工具性质得到极大的强化。

1.2 网络的信息性

网络是信息沟通的场所。在网络诞生以后,人类社会信息的传递方式、运行速度、社会价值得到革命性的改变。信息渗透到人们生活、生产的方方面面。在此情况下,信息成为我们这个世界决定性的资源。

1.3 网络的泛在性和集约性

网络的运行,超越了时间和空间的限制,具有超越时空的泛在性。与此同时,正是由于网络具有超越时空的泛在性,网络的应用则为人们的生产生活提供了时空上的便利,带来行为绩效的提升、资源的节省,因此,网络还具有集约性。

1.4 网络的社会性

网络是社会生活和社会再生产的平台。由于网络的工具性、信息性以及泛在性,现实的生活场景不断被移植到网络的世界,社会再生产链条的部分或者全部也被移植到网络之上。不仅如此,网络还创造了新生的人际互动模式、新生的虚拟生活场景、新生的商业模式。在此情况下,网络的社会性日益加强。

2 银行的属性是银行经营互联网化的根本动因

2.1 银行经营的IT属性与技术依赖

随着电子计算机的诞生,银行的经营天生的与IT技术的发展紧密结合起来。会计电算化、办公自动化、数据集中、核心业务系统以致自助设备的发展,无不与IT的应用紧密相连。而互联网作为电子计算机技术和通信技术的集成,其具有强大的工具性,必然成为银行IT应用发展的一般趋势。

2.2 银行经营的信用属性与信息依赖性

与一般企业的经营内容不同,银行经营的客体本质上是信用和风险,而银行从事信用和风险管理的基础就是银行对信息的掌控和分析。互联网所具有的信息性,恰恰为银行的风险管理提供了工具和平台。它增加了银行信息的流量和质量,创新了银行获得信息的手段,提高了银行处理信息的能力。

2.3 银行经营的服务属性与时空约束

银行本质上是服务行业,服务决定了银行的经营水平。但与服务属性相对应,时间和空间对服务的制约,是银行经营的重大问题。但互联网的泛在性,为银行突破服务的时空限制,提供了解决方向。

2.4 银行经营的规模依赖与成本困境

账户管理、支付结算是银行的一般功能,也就是说,银行负有社会服务功能。银行的社会服务功能,要求银行必须形成巨大的规模,从而实现社会服务中的规模效应。但不断扩大的规模也给银行的成本控制带来压力。不过,互联网的集约性为银行的规模与成本之间的困境,提供了解决手段。

2.5 银行经营的社会属性与社会生产生活变迁

信息流、资金流、物流的三流运行,是社会生产生活运行的基本形态。在这个过程中,银行作为货币的经营者、支付结算以及融资服务的提供者,是社会生产生活的基础参与者。而随着网络社会性的发展,社会生产生活不断的虚拟化,而作为社会生产生活的基础参与者,银行的经营也必然要求虚拟化。

3 银行经营网络化将给银行经营带来革命性影响

3.1 银行经营的网络化,首先是目标客户的网络化

目标客户的网络化,一方面通过互联网的长尾特征,为零散客户需求的满足创造了条件;另一方面,互联网社会群体的集聚功能,网络客户信息的积累和可挖掘性,也为客户的分层创造了条件。总之,在银行客户的网络化过程中,银行既可以实现对客户的归集,又可以实现对客户的分层。它们为银行提升客户服务水平,提升客户的价值创造了条件。

3.2 银行经营的网络化表现在渠道的集约与泛在

在银行经营网络化中,网络、手机、电话、自助终端都成为银行渠道的一部分,银行通过它们向客户提供7×24小时的服务。这些服务载体,不仅节省了客户的时间和成本,也降低了银行自身网点机构的成本支出,而无纸化的业务操作,也节省了社会的资源。

3.3 银行经营的网络化表现在服务的定制与增值

数据挖掘技术,为客户分析、客户分层提供了技术条件。在此基础上,银行可以最大程度地了解客户的需求,并对客户实行精准营销,为客户提供定制化的服务,提升客户服务的增值性。

3.4 银行经营的网络化表现在风控的过程与实时

传统上,银行对客户的评价,更多的是基于历史的数据,但在网络化经营中,银行不仅通过互联网交易掌控客户巨量的信息,同时也可以实时监控客户的交易过程,从而使风险控制从时点控制向过程控制和实时控制转变。

4 商业模式创新是银行网络化的根本路径

银行经营的网络化,是一个渐进的过程,它和银行如何看待网络化的理念息息相关。而这种理念的变迁,又反过来推进了商业银行网络化的发展。

4.1 业务创新是银行经营网络化的开端

在早期的银行经营网络化进程中,银行把网络化看作是全新的、依托新的信息技术的业务,比如电子汇兑的普及。新兴业务的开展,完全依赖于新的业务相对于传统业务的高效、便捷的比较优势。但是,这种观念下的网络化,带给银行的变革是极其有限的。它只是少数传统业务手段的部分革新。因此,相关理念必然为新的理念所代替,那就是渠道理念。

4.2 渠道创新是银行经营网络化的深化

在渠道理念下,银行经营的网络化,不再只是一些新型业务的出现,而是系统的平台的搭建。在这些平台上,传统渠道的产品得以销售,传统业务形式得到创新,如网银的发展。在此历史阶段,网络的泛在性和集约性的优势开始得以显现。但是值得说明的是,在渠道观念下,银行的网络化经营,其核心指导理念还是传统银行的理念,电子渠道也只是作为与传统渠道并行的新型渠道。银行经营网络化的重心置于完善电子银行的功能以及提升新型渠道的体验性。但是,由于传统银行理念与网络时代的隔膜,造成了银行产品、服务对网络的不适应,造成了两种渠道关系的摩擦。因此,银行经营的网络化,呼唤新的、适应网络时代的理念来指导,它就是商业模式观念。

4.3 商业模式创新是银行经营网络化的关键

商业模式观念,是一个整合创新的观念。在商业模式观念下,银行经营的网络化,不仅是业务和渠道的变革,而是包括银行产品、渠道、服务、风控全方位的创新,是客户网络化、渠道泛在与集约化、服务定制和增值化以及风控过程和实时化等内涵的共同实现。

当前,中国商业银行的网络化进程,还处于渠道创新阶段,但面临着阿里金融等异业的竞争,以及方兴未艾的互联网世界的进化发展,传统银行业亟需推进银行经营网络化理念的变革,即以商业模式创新推进中国银行业经营网络化的进程。

摘要：面对当下互联网金融对传统银行业的影响,通过分析银行经营网络化的基础、动因和影响,提出了以商业模式创新作为银行网络化经营路径的观点,为传统银行业的转型提出借鉴思路。

参考文献

[1]2012年(上)中国电子商务市场数据监测报告.北京:中国电子商务研究中心,2012

[2]中国工商银行湖北省分行课题组.商业银行电子商务市场进入战略与策略研究.武汉:金融事件,2012.

[3]丁红.商业银行在电子商务领域的服务和创新.北京:金融科技,2012

[4]Daniel Amor.电子商务:变革与演进.北京:机械工业出版社,2003.

电子银行营销模式创新分析 篇2

随着计算机技术和网络技术的快速发展，电子银行的创新速度也十分迅猛。电子银行一方面正在更多客户接受，但另一方面也在快速发展过程中遇到了营销推广的困难。如何让更多的客户能够在不断快速发展的过程中始终成为电子银行的忠诚客户已成为银行业面临的一个营销难题。

本文从电子银行业务本身的特点出发，按照电子银行业务的客观规律，结合当前各种创新营销模式和实际营销案例，来探讨各种适用于电子银行业务的新兴营销模式。

一、电子银行业务的特点及其营销模式

电子银行是指银行通过电脑、电话、手机、ATM和POS等电子终端和渠道向客户提供服务的银行业务。由于互联网具有信息量大、互动性强和安全技术高的优势，网上银行成为应用范围最广和发展最快的电子银行。本文主要以网上银行为主展开论述。

电子银行本身属于电子商务的范畴，同时又是其他电子商务活动的基础，通过电子银行提供的电子支付手段，电子商务过程中的交易信息发布、交易撮合、资金结算和货物交割等环节涉及到的信息、资金和商品货物的流动才能更加顺畅和高效，可以说电子银行是电子商务的基础设施。

电子银行具有以下特点：

1、超越时空限制

客户通过网络、手机和电话等电子终端接入银行服务系统，无需亲临银行网点，并且可以不受时间限制，在任何时间和任何地点访问银行业务系统和账务系统，进行金融交易和查询，完成与银行的信息交互。这为经济全球化和商务活动的无限延展提供了极大的支持。

2、成本低廉

由于电子银行不需要物理网点和人员处理业务，可以帮助银行节约大量的运营成本。据测算，我国通过营业网点进行交易的单笔成本为3.06元，ATM的单笔交易成本为0.83元，网上银行的单笔交易成本仅为0.49元。电子银行的成本优势十分明显，银行可以将节约的成本用于开发新的产品和开展各种促销活动。从户角度看，电子银行帮助客户节约了往返银行的交通费用和时间成本，消费者也能充分享受电子银行成本低廉的好处。

3、安全级别高

传统银行业务主要通过印鉴和签字来控制业务风险，存在较大风险隐患。多数金融诈骗人员都是通过仿造印鉴和签字来盗取银行或客户资金的。电子银行尤其是网上银行采用了高科技的身份识别和安全控制措施，在身份验证上采用数字证书来检验客户身份的合法性，尤其是USBKEY移动数字证书更是具有较高的安全级别。在信息传输过程中通常采用128位SSL(Secure Socket Layer,安全套接层协议)加密技术，保证了数据传输的安全性和保密性。尽管目前仍不能根本杜绝电子银行案件，但相比传统银行业务，电子银行的案件发生比率要低的多。

4、交互性强

客户和银行系统可以实现实时交互，及时获得交易结果。此外，银行可以在网上银行中发布各种产品和服务信息，也可以通过网络及时解答客户疑问，帮助客户更好的使用电子银行服务。

5、创新速度快

由于计算机技术和网络技术发展非常迅速，与之相关的电子银行创新速度也要比传统银行业务快得多。

电子银行以上特点决定了其营销模式与传统业务存在很大差异，主要表现在以下方面：

1、注重体验

由于电子银行是客户自助式的服务方式，客户亲自操作银行业务，在完成交易过程中基本没有与银行人员直接的交流，所以客户需要掌握更多的操作技能。事实上，多数客户都缺乏这方面的经验，这就需要银行在营销电子银行业务时通过各种方式增加客户的体验，让客户迅速掌握电子银行的操作。

2、形式活泼，形象生动

由于电子银行技术含量较高，一些技术手段很难被客户理解，所以电子银行营销需要将抽象的技术用形象生动的形式表现出来，让客户易于理解和掌握。

3、互动性要求高

客户在使用电子银行过程中随时会遇到问题，所以对客户的售后服务尤其重要，银行必须提供实时交互的服务渠道和手段，与客户随时保持联系和沟通。电子银行创新产品更需要及时的告知客户，帮助客户正确使用，及时解决客户使用中遇到的问题。

二、营销模式创新的应用

根据上述电子银行的特点和对营销模式的创新要求，我们在实践中探索了一些能够很好的适应其客观规律的营销模式：

(一)娱乐式营销：

娱乐营销就是借助娱乐活动与消费者实现互动，将娱乐因素融入产品或服务，从而促进产品或服务取得良好的市场表现。往往越是高科技的产品，越是需要用时尚活泼的娱乐方式来包装和营销，这一点在其他IT产品，如电脑和手机的营销中经常被运用。

对于那些不了解电子银行的客户群，特别是年轻的客户，娱乐营销会起到很好的营销效果。娱乐营销适用于浅层营销，可以在轻松的氛围中让客户对产品产生好感和愉悦联想，了解产品的主要特点，但是传达的信息相对较少，不适合进行深层营销。

案例A:

2007年10月某商业银行邀请了150多名企业代表和10多家媒体记者，在北京举办了一场别开生面的网上银行推介会。推介会采用舞台剧的形式，通过话剧的形式对我国网上银行发展历程以及公司网上银行业务的特点和功能进行了全新的展示，将一场视觉盛宴呈现给与会者，让大家在轻松愉快和互动参与的融融气氛下，深刻了解了我国网上银行10年走过的历程，也感受到了网上银行安全、方便、快捷的服务功能和别具一格的产品特点，同时也对该行网上银行的主要特点进行了生动的诠释。这种创新的形式获得了参会者的一致好评推介会。

(二)体验营销

体验营销(Experential Marketing)是通过让目标客户观摩、聆听、尝试、试用等方式，使其亲身体验企业提供的产品或服务，让顾客实际感知产品或服务的品质或性能，从而促使顾客认知、喜好并购买的一种营销方式。

随着消费型态的改变，经济演进的过程已从过去的农业经济、工业经济、服务经济转变至体验经济时代。美国未来学家阿尔文·托夫勒预言：服务经济的下一步是走向体验经济，人们会创造越来越多的跟体验有关的经济活动，商家将靠提供体验服务取胜。美国知名学者约瑟夫·派因(B.Joseph Pine)与詹姆斯·吉尔摩(James H.Gilmore)在《体验经济时代来临》(Welcome to the Experience Economy)一文中指出：体验经济(Experience Economy)时代已来临。所谓体验经济，是指企业以服务为重心，以商品为素材，为消费者创造出值得回忆的感受。传统经济主要注重产品的功能强大、外型美观、价格优势，体验经济时代的则是从生活与情境出发，塑造感官体验及思维认同，以此抓住消费者的注意力，改变消费行为，并为产品找到新的生存价值与空间。

不同于传统金融服务，网上银行通过网络将银行产品和服务直观的呈现在客户面前，是一种客户自助式的服务方式，客户亲身参与银行业务操作，直接体验银行业务处理的过程，所以产品设计是否符合客户使用习惯以及客户在操作中的感受将直接决定客户满意度。体验

营销正是让客户快速掌握产品操作的捷径，同时也可以在体验营销过程中收集客户的使用感受，作为产品优化和升级的依据。

案例B：

某银行在推出其网上银行的一个新版本之后，在第一时间组织了10名客户参加“抢鲜体验”活动。这次活动采取了在实际生产环境中操作真实账户和交易的方式。为了达到预期效果，银行提前准备了生产账户和真实用户，并搭建了网络环境，编写了详细的体验案例。通过讲解、演示、体验和交流四个环节，使客户充分了解了新产品的特点、优势、功能和使用方法，同时客户也结合自己的操作感受和其他银行的网银优点，对新产品提出意见和建议。参加体验活动的客户对此次活动的形式表示高度认可，也对银行注重客户感受的服务理念表示赞赏。

(三)数据库营销

数据库营销(Database Marketing Service)是运用IT、Internet与Database技术发展起来的一种营销手段，企业通过收集和积累消费者大量的信息，经过处理后预测消费者有多大可能去购买某种产品，以及利用这些信息给产品以精确定位，有针对性地制作营销信息,引导消费者去购买产品。数据库营销在西方发达国家已相当普及，根据美国Donnelley Marketing公司的调查，56%的零售商和制造商有营销数据库。从全球来看，数据库直销作为市场营销的一种形式，正越来越受到企业管理者的青睐，在维系顾客、提高销售额中扮演着越来越重要的作用。

电子银行拥有完整的客户数据库，可以根据客户的基本信息和交易信息进行数据挖掘，分析客户的交易习惯，有针对性的向客户营销电子银行新的产品和功能，实施精准营销。案例C：

某银行将网上银行新产品介绍制作成FLASH和电子邮件，然后向签约客户的邮箱发送，及时通知客户新产品的推出及其使用方法，使现有客户在第一时间了解了银行的新产品，并迅速使用新产品。一些产品说明被制作成有趣的FLASH，老客户接受到这样的邮件之后，还主动向其好友发送，这样银行新产品信息就从现有客户向目标客户进行了有效扩散，起到了病毒营销的效用。

(四)网络营销：

网络营销(On-lineMarketing或Cybermarketing)属于直复营销的一种形式，是企业营销与现代信息通讯技术、计算机网络技术相结合的产物,企业以信息技术为基础，以计算机网络为媒介开展各种营销活动，包括网络调研、网络新产品开发、网络促销、网络分销、网络服务等。

电子银行尤其是网上银行本身就是依托互联网发展起来的银行业务，此外，银行网上银行服务平台本身就是一个网站，可以承载大量信息，也可以与客户进行实时互动。

案例D：

某银行打破传统思维，在网银交易平台上开发了具有客户服务和产品营销功能的综合社区网站，在社区中不仅可以单向发布信息，包括财经信息、银行产品信息和各种促销活动信息，而且将在线客服、论坛、留言板、在线聊天等网络社区功能整合在一起，为客户提供双向互动服务功能。网银社区使网上银行不仅可以满足客户办理银行业务的需要，更在此基础上将网银社区发展成为一个专业性网站和论坛，增加了客户对网上银行的依赖，使客户在办理业务的同时，还可以获得大量有价值的专业资讯，和银行以及其他客户进行互动交流，增加了客户对网银的滞留时间和网银本身的人气。由于非网银用户也可以注册用户身份甚至是过客身份浏览信息和参与社区活动，网银社区也成为一个有效的营销宣传阵地。

该社区网站还通过网络广告和搜索引擎向更广泛的人群推广，社区本身成为一个服务品牌，与网上银行产品互相呼应，共同打造网上银行的品牌。

(五)公益营销

公益营销就是企业以关心人类的生存发展和社会进步为出发点，借助公益活动与消费者进行沟通，在产生公益效果的同时，使消费者对企业的产品或服务产生偏好，并由此提高品牌知名度和美誉度的营销行为。企业通过公益慈善活动体现了自己高度的社会贵任感，并由此建立社会大众的信任，改变人们对企业的看法，树立了良好的企业形象。

电子银行产品作为银行创新产品，改变了传统业务模式，大大降低纸张消耗，明显减少外出交通所引发的碳排放。根据《科学美国人》杂志报道，“假如全美所有家庭都使用无纸支付的网上银行，每年就能节约1650万颗树木，能减少260万BTU的燃料消耗，足够给旧金山那样规模的城市供应一年的家用能源。”可见电子银行具有明显的“节能减排”作用，是绿色金融的重要组成部分。

案例E：

某银行利用北京奥运会的契机，开展以环保为主题的促销活动。活动主题为：绿色畅享计划-科技支持环保。活动SLOGON是:释放网络力量，畅享绿色未来。活动宣传口号：少用一张纸，少出一次门，多用一次电子银行，用您的实际行动建设我们共同的绿色家园，为2008年北京奥运会创造一片蓝天。

活动内容包括：

1、邀请相关媒体记者召开以“电子银行与环境保护”为主题的研讨会。

2、制作以“环保知识”、“环保文化”、“环保责任”以及“电子银行与环保”为内容的环保手册，通过网点向客户派发。

3、结合国家6月1日起禁止免费塑料袋这一事件，制作带有活动标识和口号的环保布袋，向全行电子银行新客户免费赠送。

4、利用网银客户服务平台开展“网上植树、网下成林”的在线公益活动，客户可以网银交易积分在线认领树木，达到银行设定积分的客户可参加银行组织的公益植树活动。

5、在媒体公布本次活动成果，包括活动期间的减碳数据(减少二氧化碳排放量)、减碳明星企业和个人。

活动各个环节均请媒体配合，以扩大社会影响。通过环保主题的公益活动达到了在推动产品促销的同时提升银行品牌形象的目的。

探析商业银行网络化业务模式的转变 篇3

摘要：在网络经济时代，互联网和信息技术使金融创新进入以网络化为基础上的阶段，商业银行的网络化是一次根本性的创新和改革。网络化对商业银行的业务模式有着重大的影响，它不仅使得商业银行在业务上不断创新，而且也使得其在业务范围、产品品种上有了新的突破。网上银行为人们提供了更为便捷的服务，对于我国金融业的发展产生了巨大的推动作用。

关键词:网络化；商业银行；业务模式

人类进入以创新为核心的网络经济时代以后，互联网和信息技术带来了新的金融产品、经营方式、金融机构、金融制度等都方面的革命，金融创新进入了以网络化为基础的新阶段。大力发展网上银行，实现网络化的创新与发展，是商业银行适应网络经济发展的现实选择。商业银行网络化经营模式是建立在资源丰富的基础上，银行间更多地体现为相互联系、相互依存、相互合作，共同把蛋糕做大做好的互利共赢关系。谁脱离了这种关系，反而会处于资源稀缺的困境，商业银行网络化对我国银行业的发展有着至关重要的作用。

1、我国商业银行网络化发展

银行业的发展经历了三个阶段。在实体银行阶段，银行有经营业务的营业场所和人员，办理业务是面对面的，业务处理主要以手工为主，兼以部分电子化；在电子银行阶段，经营实体仍然存在，但电子化应用程度大大提高，银行业务辅以电话银行、无人自助银行等形式，自动柜员机、自动存款机、自动发卡机、夜间金库等电子金融产品的出现，极大地方便了银行客户；虚拟银行阶段是银行发展的较高层次，在这个阶段中，银行经营实体将不复存在，业务交易主要是通过计算机网络的运行来实现。网上银行是该阶段发展过程中的典型代表。目前我国金融业主要停留在电子银行的发展过程中，部分商业银行已经向虚拟银行方向拓展。传统商业银行的竞争在于资金和信贷能力，未来商业银行的实力则体现在金融创新和投资决策上。

从目前来看，激烈的银行竞争是金融创新最直接的动因。四大国有商业银行、九家股份制商业银行、城市商业银行、农村信用社、信托、投资、证券公司等金融机构的竞争压力是显而易见的。外资银行对人民币业务经营仅仅三年，其业务量却以每年10%的惊人速度递增。我国加入WTO，外资银行享受国民待遇，与中国商业银行处于平等地位、全方位的竞争只是一个时间问题。但是，在金融创新中，对于网上银行这一新生事物，国内各商业银行与外资银行的差距不大，我国银行业应该及时把握机遇，未雨绸缪。

以高科技支持金融创新，是金融业由粗放型经营向集约化经营的有效途径。银行本身就是知识密集型的产业部门，它的每一步革新都与高科技发展密切相关。目前，我国银行拥有庞大的、完整的网络体系，为商业银行网络化的开发利用提供了可能。网上银行的出现，正是体现了高科技与金融创新的有机融合。

2、网络银行的运行特点及优势分析

近20年来，特别是91年以后的十几年间电子商务有了迅速的发展。电子商务中交易与服务的发展，呼唤传统的金融机构提供一种以INTERNET技术为平台的支付、结算服务系统，即网络银行。网络银行借助于因特网技术，提供信息服务和金融交易服务，获取与金融业务有关的各项网上服务。现今消费者同时拥有几家银行的信用卡早已司空见惯，金卡工程、POS机、ATM机等也已经不是什么新鲜名词，电子货币在被越来越多的顾客认可的同时，也已经悄悄地占据了银行业务传递中的主要地位。在国内，各家商业银行也相继推出了自己的网上银行业务。随着金融市场竞争日趋激烈，计算机网络对人们日常生活的影响加深，客户对金融服务也提出了全新要求，倾向于谋求全方位和个性化的金融服务。

银行作为社会的金融中介，既是动员社会储蓄并将之转化为投资的主导力量，又是社会支付体系的主体，经济运行的所有环节、每个经济主体或者部门，都是通过银行建立起相互的资金往来关系，并完成各种商品（服务）的交易。银行业是一个资本密集型的行业，并具有信息服务业的性质，无论是在发达地区或者落后地区，银行业都是计算机和网络技术的最早和最大的应用者，是最适合应于网络时代的产业之一。网络经济时代的银行不仅是社会资金运动中心，同时也是信息发布中心、商品交易中心和报价中心。

3、我国网络银行发展中存在的问题及其影响

近几年外资银行已经在我国一些城市设立分支机构，已成大军压境之势。值得高兴的是，国家正在对中国银行等部分国有银行进行股份制改革试点。改制后的银行必将焕发新的生机和活力，中国网络银行的实力将大大提高。如何在激烈的竞争中站稳脚跟，并取得进一步发展，已成为我国银行业发展的首要问题。增强银行业的竞争力，加强金融创新，网上银行的发展就显得尤为重要了。

借鑒西方国家网上银行发展的经验教训，应从以下几个方面来发展网上银行：首先，完善金融体制改革，健全法律法规作为保障。加快金融体制改革特别是银行改制步伐，激活银行活力；宽松金融环境，松动金融机构的监管，逐步转向混业经营。制定并颁布合理详细的网上银行的法律法规，明确权利、义务和责任，为网上银行的发展保驾护航。其次，培养并引进金融复合型人才做后盾。我国网上银行发展缓慢还有遭遇“人才瓶颈”的问题，即缺少既懂银行金融业务又精通计算机、软件开发和熟练操作计算机网络的复合人才。缺乏此类人才，我国就无法完善银行网络系统，提高运作效率，消除网络安全隐患。因此要加大对此方面投资。加强与财金类院校及科研院所的合作力度，有条件的院校，财经金融与计算机、电子信息专业互招研究生、第二学位，培养银行复合型人才。所以在拥有人才的基础上，要及时更新服务系统，提高网络效率。

在科学进步与技术创新中，金融业作为经济核心部门，其改革和发展一定要从长远目标考虑，以科技为创新动力，大力开发跨世纪的新型服务品种，走内涵式金融创新发展道路，确保我国金融业在国际大竞争中立于不败之地。在此环境中，以网络为依托的商业银行网络化显示出强劲生命力。网络化使银行把传统的业务“搬到”网上，在网上提供各种服务，它改变了传统业务的处理模式，更能为银行客户提供全方位，全天候的便捷服务，具有传统银行业务模式无法比拟的优势。商业银行网络化的发展对扩大内需、经济增长，起到了积极的促进作用。网络化银行业务的发展给商业银行带来了机遇，它极大地提高了银行服务的准确性和效率，也给商业银行带来了新的利润空间。与此同时，商业银行网络化更有利于我国加入WTO后，经济的全方位发展，使我国的金融业能够快速发展，在全球的经济浪潮中勇往直前。

参考文献：

[1]杨有振.商业银行经营管理[M].中国金融出版社, 2003

[2]黄达.金融学[M].中国人民大学出版社, 2004

银行网络化的模式创新 篇4

一、中国银行投资银行业务发展现状

中国银行的投资银行业务自2014年起在各支行的推广幅度及范围变广, 但推广力度不够, 未能将业务的潜力完全发挥, 为中国银行收益贡献度不大。截至2014年末, 投资银行及保险业务合计实现营业收入18415百万元, 占全部营业收入的4.04%, 截至2015年末, 投资银行及保险业务合计实现营业收入22766百万元, 占全部营业收入的4.80%。截至2016年6月末, 中国银行的公司金融业务实现营业收入108234百万元, 占全部营业收入的41.34%, 个人金融业务实现营业收入77219百万元, 占全部营业收入的29.48%, 资金业务实现营业收入31151百万元, 占全部营业收入的11.89%, 投资银行及保险业务合计实现营业收入11579百万元, 占全部营业收入的4.42%, 从以上数据可以看出, 中国银行的投资银行业务在全部营业收入所占比重极低。

二、中国银行投资银行业务创新难以突破的原因分析

1. 对投资银行新产品的推广力度不够。

目前中国银行产品手册中, 介绍最多篇幅的是流动资金贷款、项目贷款、银行承兑汇票及委托贷款等产品, 对投资银行产品的介绍不是少就是不全面, 推广及转培训的力度不够, 各省市大的支行情况还算乐观, 但网点的员工对投行业务知之甚少甚至是一无所知, 公司金融产品网点下沉也成了一句空口号, 投资银行领域的资产证券化、产业基金、城市发展基金、PPP项目、资金托管及资产托管、股权并购等产品都没有得到有效的推广。

2. 人员配置严重不足。

随着近两年市场整体经济疲软、银行利润减少, 一是银行这边在减少招工, 二是员工自动跳槽离职现象频发。老百姓抱怨银行存取款天天排队, 连最基本的一线柜员都无法配置到位, 更别提专业性更高的公司业务条线投资银行专岗人员, 人员配置问题已经迫在眉睫。

3. 业务发展理念固化。

中国银行的管理层还有一些因为投资银行业务的发展减少了行内利息收入的实现而无法转变观念, 投资银行业务是一种全面发展的业务品种, 也许会从某一层面减少了中国银行的利息收入, 但投行产品在更大程度上实现了非利息的中间业务收入, 且组合的新产品因为中行的国际化及中银国际的大力支持, 能够为企业提供个性化的产品设计, 提高企业对中国银行的忠诚度和依赖度。

三、中国银行投资银行业务创新发展举措

1. 大力发展投资银行业务中的资产证券化产品。

传统的银行贷款业务往往对流动性低的资产束手无策, 不能充分挖掘企业潜力, 而投资银行中的资产证券化业务却恰恰有效利用即期流动性缺乏的资产进行交易, 为企业摆脱融资困境, 对该产品在具体企业生产活动领域的创新运用将是投资银行业务创新发展的一大突破。

资产证券化业务就是将缺乏即期流动性, 但具有可预期的、稳定的未来现金收入流的资产进行组合, 借助内外部信用增级, 并以此为偿付基础在金融市场上发行可以流通的有价证券的融资活动。

资产证券化的风险隔离机制正是通过将基础资产“真实出售”和“破产隔离”两大设计而实现的, 通过信用增级使得该产品成为适宜的证券投资产品。

2. 投资银行业务的人员配置需跟上业务发展需求。

从中国银行目前各省市分行现状来看, 投资银行的专业人员配置严重不足, 投资银行专员专岗设置到位率普遍偏低, 从事投资银行的客户经理基本上为各支行公司业务部信贷业务经理兼任投资银行业务, 业务素质有待提高。要想实现中国银行股份有限公司投资银行业务的创新发展, 人员的专岗设置及相应的培训及待遇的提高必不可少。以中国银行投资银行业务中占比较大的托管业务为例, 中国银行在全国成立了5家托管中心, 分别为深圳、江苏、上海、北京、广州, 派其他省份的业务人员前来学习这5家托管业务中心的先进实践经验, 既可提高投行业务人员的业务素质, 又可为投行人才库专员的储备奠定基础, 以满足中国银行投资银行人员配置需求及业务创新的发展需要。

3. 转变业务发展的侧重点与经营理念。

中国银行在投资银行业务的发展道路上自上而下转变发展理念, 需要认识到中间业务收入带动的投行业务的重要性, 加强业务学习的同时, 向企业推荐个性化的投行产品满足企业融资需求。以投行业务的拓展为抓手, 转变理念, 创新产品, 挖掘企业潜力, 进而带动银行各项业务发展。

摘要：近年来, 随着市场经济疲软及利率市场化进程的推进, 中国银行如何在变化中求进步, 在变化中求突破, 作为传统的国有股份制商业银行中的投资银行业务, 又该如何应对金融变革浪潮所带来的挑战, 需要进一步思考研究。本文从2016年中国银行半年报数据入手, 通过数据的历年对比客观展示了目前中国银行投资银行业务的发展现状, 进而揭示出中国银行投资银行业务创新难以突破的原因, 最后针对原因提出了中国银行投资银行业务创新发展的举措, 为中国银行投资银行业务创新发展提供意见和建议。

银行网络化的模式创新 篇5

一、商业银行组织结构主流模式比较

从总体上看，商业银行组织结构主流模式包括传统的总分行制模式和新兴的扁平化组织模式，笔者分别就其特征及各自的优缺点进行比较：

1、传统的总分行制模式（或称为U型（即科层制）集权组织结构）：我国国有商业银行传统组织结构是总分行制组织结构，其管理形式包括直线职能制或事业部制，即总行机关属直线型，总行和分行之间属事业部制，表现为典型的“金字塔”式结构，即管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、分行、支行、网点之间的科层关系（参见图一）。具体而言，总行机关按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由主管行长直接管理，形成职员→经理→部门总经理→行领导的报告路线；总行之下的各分行都是具有相对独立性的利润中心，分行及二级分行的各部门主要向分行行长报告，形成支行→分行→总行的报告路线。这种组织管理结构的形成源于我国四大国有商业银行建立初期，为适应计划经济体制的需要，按行政区划和政府层次序列进行分支机构设置，具有明显的与行政体制耦合的特性。

该模式的优缺点：U型组织结构有利于集权控制，规范性高，组织稳定性强。其主要不足是：（1）机构多，管理层次多，部门分工过细，易导致信息传递失真，不利于决策层的决策。（2）加大了银行内部管理成本、协调、沟通成本和交易成本，降低了风险防范能力，削弱了整体竞争力和资源配置力。

2、新兴的扁平化——矩阵式管理结构组织模式：从20世纪80年代初期至今，伴随着高科技的日益发展，特别是计算机和信息网络技术的突飞猛进，银行强调以客户为导向，对传统的组织结构和业务流程进行全新设计，孕育出了网络化和虚拟化银行的发展新趋势，组织结构扁平化在西方金融服务业得到了广泛的应用。西方商业银行普遍采用总行—（地区性管理中心）—分行—网点的管理模式（参见图二）。地区性管理中心是总行职能的延伸，帮助总行承担一部分审批和审计工作，总行一般直接管理数百家分行。各商业银行为了更有效地在全球范围内开展业务，同时为增强银行内部相互之间的制衡机制，在全球各主要中心城市设立分支网络基础上，分别按自身客户所分布的主要经济行业，从总行到分行自上而下地设立各个具体业务发展部门（关系经理）；按银行经营业务种类，在各个业务区域设立各种产品服务中心（产品经理），为客户提供各类银行服务，形成关系、产品、区域三轮联动的运作架构，这就是人们所说的矩阵式结构。

实行扁平化——矩阵式管理结构组织模式的优点主要体现在：（1）管理层次少，有利于信息迅速透明地传递，减少了信息传递的损耗和变形，使得高层决策周期缩短，决策质量提高。（2）可以推动信息和观念在纵向和横向的迅速交换，解决“金字塔”式组织结构中的“法约尔桥”的信息堵塞问题，增进部门间知识的交流；

（3）中间管理层被大量精简，人力资源得到合理配置，使用效率得到提高；（4）

组织内部利益冲突减少，命令统一、指挥一致，信息流的畅通使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，增强了组织的灵活性和适应性。（5）矩阵式结构打破了传统“金字塔”式等级结构，同时按多重管理目标建立管理和汇报关系，分支机构的负责人并不统管所在地的业务经营，仅以地区负责人的身份起协调和后台支持作用，克服了单一管理带来的风险。（6）有助于降低经营成本，提高管理效率和市场竞争力。

图二 扁平化组织结构示意图

但是，不容忽视的是，扁平化管理——矩阵式结构也存在先天的缺陷。扁平化管理——矩阵式结构集权性低、规范性低，恰恰丧失了总分行制结构下集权性规范性高、组织稳定性强的优势，不可避免地带来如下弊端：

（1）组织不稳定，管理容易失控。在矩阵式管理结构下，由于人员变动频繁，人事关系、报告路线不稳定，会削弱组织的稳定性，容易造成管理失控，给银行带来不容小觑的破坏力。在这方面，巴林银行的破产是个很具说服力的例子。巴林银行的尼克•里森之所以可以长时期越权操作而不被发现，一个重要的原因是巴林银行采用的是矩阵式管理结构，作为交易员的里森主要是向总部报告，新加坡分行对其所作所为知之甚少，难以约束。造成里森长期超越权限操作而不受约束，使其在期货和期权的经营方面产生巨大损失。

（2）容易造成管理责任不清，业务部门相互推诿现象。扁平化管理——矩阵式结构集权性低、规范性低，组织内成员由于个性不同容易在组织内部产生各种矛盾与冲突，因此，其强调一种协调机制的建立，倚赖于银行整体管理水平的提高。

（3）提高员工的心理成本。扁平化组织相对于金字塔型组织，会造成职位减少、个人发展难度增大的现象，容易使员工产生心理损失或失落，而导致人才流失。扁平化管理对信息的收集与传递有较高的要求，西方商业银行实行组织扁平化是在几十年的标准化管理基础上进行的。如果管理水平、科技条件和人员能力跟不上扁平化要求，在激烈的市场竞争过程中，全面推行扁平化管理反而可能造成灾难性后果。

二、两种模式下组织结构控制的比较及评价

根据决策控制理论，组织的功能是在有风险并受到有限理性束缚的情况下做出决策。这一理论认为，管理者们不可能拥有全部信息和知识，他们也不可能考虑到问题的各个方面。而组织则是一种可以减少不稳定因素，从而确保企业生存的决策机构，它主要是依赖于向决策者们定期传送信息。

总分行制模式由若干层次结构互相关联而成为一个整体。由于一个人能够直接管辖的人数是有限的，管理太多的下属人员会使管理工作复杂化，分层的目的就是为了缩小控制幅度，提高控制效率和工作效率。因此在传统的层级化组织结构中，组织必须进行集中决策，并建立一种层级化的组织体系，因而企业需要有一个庞大的中层管理群体来负责收集信息、分析信息，并把信息传送给高层管理者。同样，由于中层管理人员能够与基层操作部门保持直接联系，因此高层管理者也需要中层管理人员来具体地贯彻企业方针。组织是一种金字塔结构，层级越高，权利与责任越大。但是，不合理的层次结构或层次过多，同样会影响内部控制效率。层次过多，信息传递速度会降低，信息失真的概率会提高，控制成本和费用会增加，内部协调活动会变得更加复杂。

扁平化模式则是建立在强大的管理信息系统基础上的。从理论上讲，管理信息系统能够降低信息获取的成本并拓宽信息传播的范围，从而使牢固的金字塔结构得以改变。管理信息系统能把信息从操作部门直接传递给高层管理者，从而越过了

中层管理者。管理信息系统还可使高层管理者通过通信和计算机网络直接与操作部门取得联系，而没有必要通过作为中介的中层管理者。所以，管理信息系统会使银行组织变得更加集权化，银行高层管理者的控制能力进一步增强，控制范围进一步扩大，并趋向于逐渐取消中层管理，银行组织结构变得更为扁平。但是，如前所述，扁平化管理——矩阵式结构也存在先天的缺陷。集权与分权是一对矛盾，从理论上说，一定程度的集权有利于风险的控制，但是当组织达到相对大的规模后，过度集权就不利于合理决策，不利于调动下属的积极性，并容易助长组织内的官僚主义。反之，过度分权又会造成组织的不稳定和管理失控。扁平化管理——矩阵式结构管理跨度大，集权性低、规范性低，容易带来组织不稳定，管理易失控、管理责任不清、业务部门相互推诿等弊端。因此基于扁平化模式下的商业银行组织结构控制必须进行创新。特别是在当前国内商业银行要求进行扁平化组织再造的呼声日渐高涨的情况下，我国商业银行更应清醒认识到扁平化的风险和困难，加强扁平化管理——矩阵式结构中的内部控制，消除扁平化后出现的控制盲点。

三、基于扁平化模式下的商业银行组织结构控制创新

扁平化组织结构代表了银行的管理新观念，有相当的先进性，应当讲是我国商业银行管理的发展方向。但是在商业银行组织结构的改造中，必须注意把握好集权和分权的结合点，克服扁平化管理的不利因素，进行组织结构控制创新。

1、要加强授权审批控制。内部控制要求在进行交易和经营活动时，要有授权批准制度，以确定完善的工作程序。

在扁平化模式下，由于人员变动频繁，在人员变动过程中，尤其必须建立健全相应的审批授权制度，报告路线在通常情况下必须要有相对的稳定性。商业银行的管理者应该下放多大的权力，如何选择最优的授权范围，主要取决于以下因素：①银行的规模。银行规模越大，管理跨度越大，决策的内容和信息需求增加，就越需要把更多的决策权授予下一级管理者；②责任或决策的重要性。一项业务的责任越大或决策越重要(以其利害得失和对银行未来的影响来衡量)，则越不太可能授权给下属；③任务的复杂性。任务越复杂，就越需要更多具有一定专业知识和技能的人来完成，也就需要更多的授权才能完成；④下属的才干。授权要求下属具备一定的技术、能力和知识水平以接受权力并执行之。如果下属缺乏这些条件，上级管理部门便不愿意将权力下放。

科学的授权审批制度必须具备以下条件：一是权限要清晰。授权必须明确授权的内容是什么、授权的范围多大、谁来授权、授权给谁。授权人和被授权人双方都必须清楚授权的内容和范围，被授权人必须了解自己的权力限制。二是授权大小应与授权人的级别相适应。高层管理人员可以进行重大的非同寻常的经营业务和交易事项方面的授权，而一般管理人员，只能进行较小的经营和交易方面的授权，银行高一层次的管理者有权根据业务的重要性、业务的风险程度和下属的管理能力来决定授予下属的权力内容和范围。三是授权人应该将权限授予称职的人员，对于不胜任的人不得授权，不分配给力不能及的任务，不授予力不能及的职位或权力，对于经营管理混乱的机构和人员应该谨慎授权或上收权限。一般来说，分支机构的级别越高，权限就越大。四是权责要对应。“权”与“责”要相联系的，机构或个人被授予了权力，就应承担相应的责任。上级管理人员要根据不同的授权给下属制定相应岗位责任制，下级机构在行使自己的审批权时应该切实履行职责，以认真负责的态度来开展各项经营业务，这样才能做到权责对应、管理有序。五是执行要严格。严格要求各级分支行和各级人员按所授的权限办事，不得随意超

越权限。对各分支行和各级人员的授权要定期进行检查，对经常违反授权制度超越权限的要给予惩罚，并上收部分权限直至取消授权。要建立反馈控制机制。仅有授权而不实施反馈控制会影响授权控制系统的有效性，可能出现下属滥用权限的情况。建立控制机制以监督下属的工作进程可增加及早发现重大问题的可能性，并能保证任务按时按预期的要求完成。六是记录要完整。无论采取什么样的授权和批准形式，均应有文件记录，用书面授权为主，方便以后查考。

2、要加强程序控制。程序控制包括制定银行的规章制度和制定操作规程两个方面。在扁平化管理——矩阵式结构系统内部，每一个组织都可看作一个责任中心，总行、区域管理中心、分行等各自的责任要界定清楚，尤为重要的是每一个责任中心之间的责任界定。为避免责任不清，保证业务的有序进行，需要对各有关部门的职权范围和报告路线界定明确，既要避免权力重叠，也要防止出现权力真空，使每项业务处理的各个环节都有相应的机构负责。例如，渣打银行对客户部门和产品部门的职责进行如下规定：客户名单需由客户部门和产品部门共同决定；客户部门在与客户关系中负主要责任；由客户部门设计针对具体客户的营销策略，并协调有关市场的营销力量和资源配置；每一方需要把和客户接触的情况立即告知另一方，除非有特殊的规定，任何一方不得向另一方隐瞒信息；客户部门在决定向客户提供何种产品时有优先权；业绩则以客户部门为主来进行判断和记录，产品部门的贡献则以影子钱（shadow money）来记录；客户部门和产品部门合作推出共同的客户业务发展计划，以及共同完成对具体客户的全年业绩评估。通过上述安排，渣打银行在客户部门和产品部门的职责划分方面就比较明晰，对客户服务中关系也因此比较平顺。

在扁平化模式下，要按照国际质量认证体系的标准，建立标准化、科学化的业务及事务流程，在流程中风险点上设立必需的监控程序。根据银行业务特点，建立标准化的服务及业务流程，在分析流程中存在的风险点基础上，设立清晰、简单易操作的监控点，并提炼和固化各监控点的具体审核要素，使流程、监控点及审核要素成为良好内控制度的重要组成部分，有效控制决策执行过程中的风险。

3、要加强职工素质控制。商业银行内部控制的成效很大程度取决于银行职工素质的高低，因为在商业银行内部控制的要素中，人是最重要的因素，只有全面提高商业银行职工的素质，才是充分发挥内部控制系统功能的最有效办法。商业银行的职工素质控制主要是要建立一种激励和约束机制来全面提高银行职工的素质，具体包括：①严格录用标准。银行的人事部门对应聘人员进行细致的调查，把好银行的“入门关”，以便确保受聘人员的知识和技能能够满足其具体的工作要求。招聘人员可以通过审阅应聘人员的教育和工作经历，与以前雇主联系、进行面试等方式评估应聘人员的知识水平和基本技能，以及调查其过去有无不诚实行为和渎职情况的发生。②加强培训教育。西方商业银行都特别重视职工的培训计划，按职工的工作职务说明和详细的程序手册进行培训，帮助他们熟悉应该掌握的业务知识，了解应该干什么和如何做好，以保证各级人员更好地完成规定的职责。③对不合格员工进行解雇。银行一旦发现有不忠诚的雇员都很快将他们解雇，但通常都不太愿意停止一位能力不足的雇员的工作，或至少安排其调到一个与他工作能力相适应的岗位上去。④制定科学人事考核办法。考核和晋升制度是鼓励作出成绩雇员的重要方面。如果一名雇员知道勤奋工作会得到承认和奖励，并对他的缺点进行坦率公正的评议，那么他会受到鼓励，更乐于做好 他所胜任的工作。很多银行一般都对每一名雇员进行年度或半年一次的考评，并根据每个雇员的业绩给予相应奖励(包括提级、晋升)。在晋升时，银行应充分考虑不要把

雇员晋升到其没有经过培训或不适合于其工作的岗位。⑤实行职工信用保险。对于那些能接近现金、易变现资产或其他易于发生挪用资产的每一个职工都应进行信用保险。实行了信用保险，不仅在财产一旦遭受损失时可取得赔偿，而且还具有一种心理上制止人们犯罪的因素。同样，保险公司在职工实行信用保险前所进行的调查，会使那些有贪污舞弊意图的人不大愿意接受需经信用保险的职业。⑥实行休假和工作轮换制度。对于大多数工作来说，每项职务都需要有一个以上受到训练的职工去担任。当固定职工休假时，总得有人去接替其具体工作，这样以往日常工作中的差错和不轨行为就易于暴露。如果每项工作都有一个以上的职工受过训练，那么进行工作轮换就可消除有人蓄谋侵占盗用财物的意图。国外银行员工每年都有一定时期的休假，并规定每个员工每年至少要连续休超过1周的假期。如此，一则可让员工从繁忙的工作中解脱出来，休整一下身心，更重要的是使行内的每个岗位每项业务都有被充分检查的时间和机会，而不伤害员工的自尊。这种制度对于防止业务人员长期作弊非常有效。⑦提供满意的工作环境。满意的工作环境，合理的报酬以及保持良好的劳资关系，都会促使职工诚实和努力工作。反之，如果职工们受到不公平的待遇，而对银行产生怨恨，那么他们就会不安心工作，甚至故意捣乱、作弊。

4、要加强商业银行管理信息系统的构建和完善。扁平化模式必须以强大的管理信息系统为基础。管理信息系统是商业银行信息的核心，它是在会计信息的基础上广泛收集商业银行内外部信息，通过加工处理提供给高级管理层和各级管理者。管理信息系统的输入是银行内部财务、经营及合规性信息以及有关影响决策控制的外部市场信息，输出为银行内部的各级管理人员。由于管理信息系统要适应不同层级管理者的需要，所以，其对信息的数量和质量都有很高要求。因此，我国商业银行要实现银行业务的组织架构的成功转变，还必须致力于如下配套环境的打造和完善：（1）要提升科技水平、完善通讯手段，使得不同地区之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔，指令随时能够传达到并被准确地执行。（2）要建立全行统一的数据仓库和完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。（3）要建立科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。（4）要建立和完善科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。

5、要加强计算机系统的风险控制。管理信息系统是以计算机为主要工具的人机控制系统。计算机在商业银行中得到广泛应用，使金融业务实现了一次革命性的转变，也使管理信息系统得以产生和发展。但是电子计算机处理信息也存在问题，例如，使用手工记账时经济业务由各部门处理，更改会计记录，要留痕迹；而电子计算机更改记录，处理程序集中在一起，不留痕迹，因而容易出现弊端，而且出现弊端时，不易追查。所以，针对电子信息系统，如何实行有效的内部牵制显得异常重要。对电子计算机处理业务，必须建立一套控制办法，做到安全防范。在管理信息系统设计开发时，要设置保密系统和相应的控制机制，以保证系统的可检查性，要有足够的安全措施包含在系统中。在系统投入运行以前，必须经过试验运行，在信息系统正式运转前找出缺陷，比系统正式运转之后处理起来更容

易得多。并通过联合验收和高级管理层批准，才能投入运行；在系统运转之前要对银行管理者进行全面培训。在系统投入运行以后，要有操作管理制度，如未经授权的个人不得接触机密的特殊的信息，保证系统可靠、稳定、安全地运行；同时，要有事后监督检查措施，要对管理信息系统进行定期的评价审查和修改以适应管理者不断变化的需求。

主要参考文献：

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【2】 周彬.工商银行二级分行组织扁平化及其实施策略【J】.金融论坛，2003，（9）；

【3】 秦立莉.矩阵结构与我国商业银行组织管理创新【J】.财经问题研究，2003，（2）；

【4】 张民.国有商业银行扁平化管理的探索与思考【J】.北京金融，2003，（4）；

银行网络化的模式创新 篇6

摘要：新常态下商业银行面临宏观不确定性和微观竞争的加剧，经营转型势在必行。机构业务具有规模经济、客户信用度高、资金稳定且规模巨大等独特优势，其产品创新对商业银行提升业务综合竞争力，适应新常态具有重要意义，但鲜有相关系统性论述。文章分析了机构业务产品创新模式、特点、现状、问题并提出商业银行产品创新建议，为其提升产品创新质量，适应新常态下的竞争和发展提供参考。

关键词：新常态；产品创新；机构业务

一、 引言

当前我国正处于三期叠加的新常态时期，宏观方面增速换挡，结构调整，方式转型，微观方面自由竞争的市场化水平提升，企业优胜劣汰加剧。对于商业银行而言，新常态意味着宏观不确定性和微观竞争性的共同提升，尤其在互联网金融、产融结合、金融混业等创新趋势下，商业银行面临的直接竞争更史无前例，由此，商业银行普遍意识到唯有加强产品创新，才能维持和提升综合竞争力。在此背景下，凭借规模经济、批发零售结合、资本集约等独特优势，机构业务的战略地位越来越突出，创新发展机构业务，提升客户层次，培育差异化竞争优势也日益成为商业银行的重要选择。

机构业务的服务对象主要是政府机构和金融同业两大类客户，该类客户多为所属行业的业务主管机构、政策制定部门或资金聚集单位。银行锁定该类客户就可以更加便利地从源头掌控相关行业或领域的资金流向，圈存下游各单位及零售客户的金融索求，因此营销机构客户一直以来都是银行的重中之重。

在信息化水平日益提高的背景下，商业银行越来越多地体会到机构客户的营销和机构业务的持续发展离不开信息化产品或信息系统的有力支撑，产品是营销机构客户的有效工具，是开展机构合作的敲门砖，是抢占机构业务市场的有力武器。

二、 产品创新模式

产品创新模式主要有点对点和上下游两种。大部分公司和个人产品都是点对点的创新模式，即银行作为产品供给方直接向公司或个人提供服务，流程关系为“银行”—“公司或个人客户”，如银行直接为公司提供贷款，银行直接为个人开办银行卡等。

机构业务的点对点模型体现为“银行—机构对公客户”或“银行—金融同业客户”，其中机构对公客户主要包括财政机关、军队武警、事业单位，商业银行直接对接该类客户为其提供存款、信贷、支付结算服务，包括客户体系内的资金额度管理、资金监控、资金集中管理以及客户对外的支付结算、汇兑等业务。银行对金融同业客户主要开展的是银行与其他银行或非银行金融机构之间的同业融入、同业融出、卖出回购或买入贩售。除了点对点模式外，还有上下游模式，流程关系为“机构客户”—“银行”—“公司或个人客户”，以证券机构客户为例，银行上游对接证券公司，下游对接在证券公司开户的股票投资公司或个人，银行为投资公司或个人提供证券第三方存管、证券投资或融资融券资金的划转，在比如期货交易所，银行上游对接期货交易所，下游对接期货公司，为期货公司向交易所的出金、入金提供资金划转、资金监控等服务。因此，在机构业务中，当银行作为产品供给方直接并最终服务机构客户时就是点对点的创新模式，而当银行对接上游机构客户而最终服务于机构下游客户时，此时的创新模式就是上下游模式，在机构业务中绝大部分中间业务的产品创新都是上下游模式，如第三方存管服务，电子出入金服务以及银期转账服务等。

机构业务的资产和负债业务大部分属于点对点创新模式，中间业务尤其代理业务更多属于上下游创新模式。点对点创新模式中，只要银行提高创新效率就能比较高效的满足机构客户不断变化的金融需求，而上下游创新模式中，银行单方面开展创新难以实施，必须与机构客户联合推进创新，即开展所谓第三方（相对于银行、零售客户而言，机构客户属于第三方）协同创新，才能满足最终客户的金融需求。

三、 产品创新特点

1. 机构业务特殊性体现在业务重要性高、客户差异性大。机构业务的重要性是显而易见的，每项业务的战略性合作通常是本层级最高领导者出面营销和签约，如总行层面的战略性业务合作一般都需要总行董事长或行长与机构负责人对接。政府机构客户通常掌握所辖领域的权钱要害资源并肩负着行业政策的制定和监督职责，因此该类机构具有大量的资金储备，也因此成为银行负债类大客户，在当前存款分流的严峻形势下，机构类客户稳定存款对商业银行重要性可想而知。

2. 机构类客户需求差异性大、发展变化快、突发性强且时限性强，对银行研发的应急响应能力要求很高。机构类客户涉及各类政府机构、银行及非银客户，其需求差异性较大，每类客户甚至每个大客户都有个性化系统研发需求。而且，机构客户的金融信息保密性要求高，个性化流程要求高，银行不仅常需专线对接，而且需要针对客户操作偏好和业务流程设计专门的操作界面和指令交易。同时，机构类客户的需求突发性很强，尤其以军队客户为典型，军人雷厉风行的作风在金融需求方面显露无遗，常常一个会议甚至一个电话或或一纸传真就对银行系统改造提出明确需求并且要求短时间内快速上线。实践中，各家银行与机构客户长期合作下来，已经针对不同类型机构客户，甚至不同单个机构客户都提供了不同的信息化系统，因此每年的老系统升级优化和新系统研发需求持续增加，紧急项目更是连续不断。

3. 机构业务产品创新因具有特殊性。产品创新以客户需求为导向，因客户需求而变化。机构客户的特殊性决定了机构类产品创新的特殊性。（1）创新具有被动性。机构客户都是辖内掌握权利资源的机要部门，历来都是银行同业争相营销的重点。在业务合作中，机构处于强势地位，银行缺乏讨价还价的能力，因此产品创新主要以被动满足客户要求为主，缺乏自主创新的空间。（2）创新需要差异化。机构客户涵盖银行、非银行、政府、军队、政法、武警、事业法人等各类金融和非金融机构，每类机构都有独特的金融需求，需要银行进行差异化创新，针对不同行业和领域的金融特点设计产品。（3）创新更需个性化。不同地区的同类机构客户存在类似但不完全相同的金融需求，不同客户的信息系统难以规范统一，因此需要银行为每个客户单独开发个性化的产品功能。（4）创新存在不确定性。机构类产品创新围绕客户需求展开，但机构客户的需求通常具有不确定性，经常是随时提出又急迫要求上线，因此机构类产品难以拟定准确的事前计划，甚至每年计划外的重大紧急项目远超计划内。（5）创新效率取决于合作深度。机构类产品通常需要银行与机构合作创新，双方系统对接进而向对公和零售客户提供服务，因此机构类产品创新的效率需要银行和合作机构共同努力，双方合作越深入，彼此协调的成本越低，协同的效率越高。（6）创新的规模经济效益显著。随着我国法制化建设的不断深入，各类机构客户借助信息化系统实现辖内机构和资金的统筹已成趋势。对接不同机构领域的总负责部门，研发信息化的金融产品成为银行营销机构客户，抢占市场先机的捷径。及时或前瞻性的产品创新能够有助于经营行锁定客户核心资源，建立准入壁垒，为拓展衍生各类资产负债中间业务提供机遇。

四、 产品创新现状

通常商业银行对各部门有前中后台的区分，前台重点在客户营销和拓展市场，后台主要是技术实施和信息化管理，中台则是衔接前台和中台的保障支持。具体到机构业务，前台部门主要是机构业务部负责拓展客户销售产品，中台则是机构产品的设计和验收部门，后台则是机构产品的技术项目管理和实施部门。大部分商业银行已经专门设立机构业务部或细分为金融同业部和政府机构部，名称可能存在差异但目标客户是一致的，即各类银行非银行金融机构以及政府事业单位机构客户。

机构业务产品创新作为全行产品创新的一个细分领域，因各行整体创新体系或产品创新组织架构不同而存在差异。概括而言，机构业务产品创新的体系主要有三种，第一种是集中创新，如工商银行，第二种是分散创新，如农业银行，第三种是事业部制创新，如民生银行。

集中创新体系下，机构业务前台部门主要是客户营销和业务管理，在创新方面主要是采集客户需求并转送集中创新部门，后者负责具体的需求编制、技术立项及监督管理专门的软件开发部门实施技术开发、业务验收测试等。分散创新体系下，机构业务不仅肩负前台部门的客户营销和业务管理职责，还需要编制规范的技术需求同时负责业务验收测试，而非简单的转送业务需求给科技部门，而科技部门主要负责技术项目立项管理以及技术实施。事业部制创新体系下，产品生命周期的整个创新流程都聚集到部门内部进行，包括业务需求的采集、技术需求的编制、技术项目的立项、技术实施以及业务验收测试。

不同的创新组织架构各有优劣。集中创新体系下，产品研发流程中的产品创意、市场和客户需求调研、需求编写、产品业务测试以及产品上线推广，都集中于中台的产品创新部门，该部门对产品维度的所有环节进行集中管理和统筹协调，有利于发现或解决产品创新涉及的多部门、跨板块协调难题，有利于从全行战略的高度，推动跨板块产品的研发，有利于研发综合性、全流程的产品，这样更容易形成差异化的竞争优势，另外该部门作为中台部门，地位相对中性，因为在协调各部各板块利益的时候相对客观，这样更容易取得综合性交叉的创新绩效，但该集中体系中也存在弊端，即全部产品创新集中于一个中台部门，导致该部门对于全行产品创新的任务高度集中，该部门的效率直接决定全行的创新效率，一旦该部门协调统筹能力受限，将严重影响全行产品创新进而影响全行业务发展。分散创新的架构下，各部门关注自身业务相关的产品创新，对于客户明确地专业化，细分化，零散的需求能够快速满足和响应，能够解决客户在本部门领域中的需求和困难，但分散创新致命弱点在于部门银行痕迹非常严重，每个部门只从本部门业务压力推动产品创新，对于跨部门跨版面的客户需求难以有效统筹推进，因此分散创新体系容易导致创新视野的短视和狭窄，缺乏全行长期持续性的创新思维和战略统筹，虽然有利于即期满足客户需求，但不利于培养银行核心的持续性的产品创新竞争力。事业部制的产品创新体系相当于按照业务条线将全行分为若干个独立小行，每个条线内能够全面调配前中后台资源，能够满足条线内客户的全面需求，这个条线比分散创新中的部门领域相对要宽，因此对于满足客户跨领域的需求有积极意义，但同时事业部制下每个部门自担风险，自负盈亏，容易导致为了追求利润，忽视风险，给全行整体业务带来风险。

五、 产品创新问题

基于一线调研，作者发现不管产品创新架构是集中、分散还是事业部制，不同银行不同程度的存在共性问题，即产品创新计划外项目多、信息化产品分布复杂、客户需求多变且时限紧急。

1. 计划外项目多。商业银行一般每年都要编制次年研发计划，便于提前规划调配人财物资源，但机构客户需求受到国家层面行政法规、市场监管等不可控因素影响较大，且后者推行具有很大不确定性，因此机构类项目每年计划外的项目都很多。

2. 产品信息系统分布复杂。机构类产品系统有的是单独系统，有的架构于外围的技术平台，有的直接依靠银行核心账务系统，有的与其他产品系统共用，由此导致单项创新都涉及银行内部多个产品业务相关部门的协调和统筹。

3. 项目时限紧急，升级频繁。机构客户需求缺乏计划性但一旦提出需求就要求紧急上线，而且技术开发期间或上线不久又可能面临需求调整，因此多变客户需求使得机构类产品系统升级更新频率很高。

另外产品创新的组织机构方面也不同程度存在如下问题：（1）预算体制不灵活制约多边的创新需求。机构产品研发的计划赶不上变化，年中突增需求在财务预算管理严格的银行，尤其国有商业银行中，由于缺乏事先专门的人员和专项的经费安排，导致缺乏技术资源和经费的机动保障，从而制约研发效率。（2）总分互动有待加强。分行具有敏锐的市场触觉，但总分行信息传导链条过长，很多新鲜的需求难以快速传导总行，同时，总行研发出很多产品，由于缺乏新产品推广和培训，分行却难以及时了解。（3）跨部门跨领域协调难度大。机构客户的需求越来越综合，产品创新更需借助各部门力量联合开展，但日益旺盛的产品需求与我国传统商业银行以往的稳健型管理理念存在矛盾，尤其在职责模糊的领域，存在谁都想管或谁都不管的问题，导致产品创新错失良机。（4）分行创新统筹有待加强。各家银行普遍存在分行分散研发，势单力薄且各分行研发效率参差不齐的问题。因此分行创新需要总行加强统筹规划，整合总分资源和区域资源，加强共性需求的统筹开发，促进各分行之间的成功共享，提高产品创新的规模效应和溢出效应。

六、 产品创新建议

经济新常态的持续以及多层次性的金融类机构和金融市场全面发展使得商业银行负债来源受限，存款分流明显，贷款风险加大，因此具有良好信用，掌控稳定和大额资金的机构客户成为商业银行争相竞争的重点。商场如战场，对于机构业务在新常态背景下的这场没有硝烟的战争，商业银行产品创新的目标就是生产先进的武器弹药，为前台业务的竞争提供支持。本文从以下几个方面提出改进机构业务产品创新机制，提高创新效率的建议：

1. 商业银行要建立总指挥、总规划、总协调、总监督的总部创新机构，加强总行对机构条线的产品创新统筹。

（1）统筹需求，搭建总分信息互动平台，指派专人负责受理分行的研发需求，实现全国各地机构类客户需求的共享，确保信息有来有回有落地。（2）统筹研发，对全国通用型产品由总行研发分行参与，对于全国需求类似但难以简单统一的，由总行指导并选派分行研发后择机全国推广，对区域特色产品由总行选择区域内代表性分行研发后实现区域共享，同时在考核和经费方面予以支持。（3）统筹培训，搭建专门的培训平台加强机构产品专项培训，提高一线员工知产品用产品的能力。（4）统筹推广和应用，由总行编制专门的产品手册，梳理不同类型机构客户的信息化需求，针对不同类型机构客户构建产品篮子，指导分行产品的推广和应用。

2. 商业银行要建立专业研发队伍。鼓励前台业务部门对后台技术人才的内部引进，倡导在业务营销时的客户经理和产品经理甚至技术项目经理的协调作战。联合前中后后部门成立机构类产品研发协调机构，提高科技资源对机构业务的及时有效支持，缓解研发中跨部门跨领域的协调难度，提高机构类产品的市场响应效率。

3. 针对机构类项目的不同特点采取相机抉择的创新方式。对于列入计划明确为重点项目的，切实保障研发效率；对于突发需求且任务重大的项目，不拘于传统业务流程，采取敏捷开发，需求编写、技术开发和业务测试等尽可能同步开展，提高效率；编制计划或创新考核指标时，在科技资源、研发经费方面对机构业务予以特殊考虑，使得科技切实成为机构业务的有利支撑。

参考文献：

[1] 张丽拉.论我国商业银行金融产品的创新[J].管理现代化，2001，（2）：46-48.

[2] 西南财经大学中国金融研究中心调研组.金融需求与供给互动研究——对我国部分地区商业银行金融创新的考察[J].金融研究，2003，（6）：64-74.

[3] 孙玉辉.国外银行机构业务介绍[J].银行家，2004，（9）：50-50.

[4] 徐志宏.商业银行客户服务与金融创新[J].金融论坛，2007，（6）：13-18.

[5] 李仁杰.新常态下银行的经营转型[J].中国金融，2014，（20）：7-11.

[6] 贾立文，郑勇，张洁.新金融模式下商业银行的战略选择[J].管理现代化，2015，（2）：37-39.

作者简介：康枫（1981-），男，汉族，河北省衡水市人，中央财经大学经济学院博士生，中国农业银行总行机构业务部高级产品经理，高级经济师，研究方向为宏观金融调控；罗雅方（1982-），女，汉族，重庆市江津区人，中国农业银行总行公司与投行业务高级产品经理，研究方向为银行产品创新。

唐山银行改革发展创新模式的思考 篇7

关键词：改革,发展,创新,银行

唐山银行的前身是由唐山市的27 家城市信用社合并组建形成的地方性城市商业银行,组建初期的十年中,管理粗放、业务品种单一、不良贷款占比高、案件频发、监管评级一路下滑,面临摘牌退市的危机,自2011年,新的领导班子组建后,决心改革,启动改革创新以来,取得了显著成效,资产规模快速增长,已经跨入千亿城商行队伍。

一、人才管理模式的创新

一是调整管理干部队伍,充实高素质人才。唐山银行自2009年逐步引进全国211、985高校毕业生,充实全行管理岗位,经过5年的锻炼,目前,当时的部分毕业生已经成为各业务条线的骨干力量或是高、中层管理者。二是管理干部能上能下,在唐山银行,员工可以快速晋升为支行行长,高管也可以一日降为员工,因此全行员工思想单纯,一心为工作,但头脑不简单,想的是业务发展,想的是唐山银行的利益。

二、组织架构模式创新

2015年末唐山银行细化各条线工作,对组织架构做出调整,在总行成立了副行长主管的决策规划管理部,由全行各条线、各领域的精英组建,为总行的智囊团队,负责全行的产品、市场、系统、经营决策等的管理。决策规划管理部统领域外经营机构、唐山业务管理部。域外经营机构包括京津冀业务管理部、金融市场业务管理部,其中,京津冀业务管理部,下设北京事业部、天津事业部、河北事业部,统筹管理北京、天津、河北省唐山辖区外的贷款项目,助力京津冀一体化发展;金融市场业务管理部,下设理财事业部、资金营运部、金融同业部、投资银行部,对全行金融市场业务进行统一管理。唐山业务管理部位于唐山银行本部,设置市场推广部、决策保障部、纪检监察部、风险管理部、业务运行部,下辖唐山事业部、支行运营部,唐山事业部负责唐山辖区贷款项目,支行运营部统筹管理各支行,所有支行按区域划分组建了四大中心支行,中心支行下设综合支行,综合支行下辖社区支行。

组织架构的改革使唐山银行形成了以总行决策规划管理部为核心,域外及唐山本部各司其职,以中心支行为领队的支行网点管理模式,业务范围分散,管理集中。

三、业务产品创新

自2015 年3 月唐山银行推出第一款个人协议存款产品“如意存—1”后,目前已推出“约亨存”、“立得存”等7大系列共计209款个人协议存款产品。2015 年7 月推出了“流水赢”公司存款产品,让企业的账户流水增值,助企业财富增值。

产品创新为唐山银行带来的贡献是巨大的,截止2015 年末,唐山银行共销售金融产品133220笔,金额达到785152万元。

四、风险防控模式创新

首先是监督检查模式的创新。一是视频监控模式。唐山银行在非现场审计部门设置视频监督中心,对总行、支行各层级、各个业务结点进行全员、全方面监控,并根据风险程度不同对发现的问题进行处罚。总行的监控重点主要是日常管理,如规范着装、出勤管理、工作纪律等,支行的监控重点主要是款箱接送、业务办理过程中是否违规等。二是突击检查模式。现场审计部门会不定期组织突击查库,班后重要物品管理的突击检查。三是网点现场检查模式。网点现场管理部每天对各支行营业环境、服务规范、员工在岗情况的现场检查。

其次是日间管理模式的创新。在唐山银行,总行机关从行级领导到员工全部在开放式工位办公,支行从支行行长到前台柜员,工作时间全部在营业厅内外,各级领导没有独立的办公室,日间工作时间所有的行为全部在摄像头前面,不仅严格,而且独特。

唐山银行风险管理模式的创新使全行内控管理无死角,风险防控到全员,业务管理全流程监控的良好管理模式,2009-2014年,唐山银行已经连续六年被河北银监局、唐山银监分局评为“无案件机构”。

五、员工交流模式的创新

唐山银行目前在唐山地区设置支行49 个,分布在唐山市区、远效及各县,为打造高效率的银行,唐山银行在网点扩充的同时,并没有增加前台业务经办人员数量,而是经过提高效率,精简人员,将市区支行人员分布到县区网点,因大多数员工家庭住址在市内,外县支行的人员交流成为问题,为保障业务的发展,唐山银行将全部支行分成10 个交流组,交流组一般由4家市区支行、1家外县或远郊支行组成,支行的员工在本交流组内每个季度交流一次,交流员工包括支行的主管、经办、大堂经理等各个岗位。

目前全行的员工交流无障碍,形成了不同岗位之间,不同区域营业网点之间的多层次、规范性交流模式。

六、营销模式的创新

一是开展金融进社区活动。唐山银行自2011 年开展了金融进社区活动,将机关精简的200 多名员工全部分配到各支行,每日走入社区,为居民送去金融知识,拉动我行业务发展。二是开展“普惠金融,免费活动”。自2013年起,唐山银行逐步减免服务收费,2015年全面免除了个人业务、对公业务及国际业务共计85 项服务收费,真正实现了免费结算服务。2013年免除服务费用400万元,2014年免除服务费用430万元,2015年免除服务费用近1000万元。

金融进社区活动拉近了唐山银行与居民的关系,赢得了居民的信任;“普惠金融,免费活动”,让居民得到了实惠,牢固了居民与唐山银行的关系,免费活动不仅没有影响效益,反而促进了唐山银行的业务发展。

因为改革,才有了发展,因为创新,才有了跨越。

商业银行审计制度和模式的创新 篇8

1我国商业银行内部审计制度和模式的创新

在商业银行内部审计的演变过程中,西方国家走的是财务型审计向增值型审计转变的道路。我国商业银行内部审计的创新和发展也可以借鉴西方发达国家的经验,以增值型审计为发展目标,以满足现代银行制度和市场化模式下加强银行经营管理的需要,使内部审计在银行公司治理中发挥积极的作用,适应巴塞尔协议对内审的要求。具体途径如下。

1.1通过理念的创新实现商业银行内审的增值

银行应树立由“财务型审计”向“增值型审计”转变的与时俱进的内审理念;银行内部审计的工作重点也应在合规性、真实性审计的基础上向效益、风险审计发展;财务收支审计也要向经济效益审计和管理审计转变;由原来的事后审计转变为全方位、多层次的动态审计,要在银行管理整个过程中都看到内部审计的影子,充分认识到内部审计在风险管控中的评价和促进作用,实现内审的增值目标。

1.2通过创新内审体制,为银行增加价值

内审机构的设置应注重总行内审机构的阵容,总行根据具体情况采取按业务品种或分布区域划分设立,或交叉运用业务与区域两种模式设立内审机构,下设机构直接向总部内审部门负责并报告工作。各分行、支行少设或不设立内审机构,由总行统一处置管理,使内部审计更加独立、权威和科学。由于减少了冗余的各分行或支行的内审机构,在内审资源的配置问题上会更加有效合理,审计范围、重点、时间和频率的确定也会更加规范和统一。

1.3通过创新内审方法和手段,为银行增加价值

在科技飞速发展的今天,商业银行内部审计的方法和手段也应日趋多样化。商业银行内部审计要充分利用计算机和网络资源,不断发展和完善电子化、网络化、实时化和规范化的内部审计手段。商业银行通过内部审计资料库的建立以及利用计算机辅助审计的手段替代传统的手工操作的办法,再加上计算机网络的运用,会极大地提高内部审计的工作效率,也使内部审计的功效不断增强,同时也能促进内部审计增值目标的实现。

2我国商业银行外部审计制度和模式的创新

我国商业银行外部审计的环境发生了变化,以国家审计为主体的金融审计制度已明显不能满足市场经济条件下商业银行的发展和实现国家金融监管目标的需要。因此,商业银行的外部审计制度和模式都要进行适当的调整和创新。

2.1我国商业银行外部审计制度创新

首先,我们要对传统的商业银行法进行适当的修改和调整, 用社会独立审计的内容取代国家审计条款,使商业银行外部审计的核心向社会独立审计转移。同时,赋予国家审计机关监督职能, 评价商业银行的绩效情况。其次,执行商业银行外部审计的会计师事务所必须由监管机构颁发资格认证证书,同时受注册会计师协会负责监督和指导。最后要重新界定社会审计和国家审计的目标。社会审计方面注重金融企业财务报表的合法性和公允性, 国家审计应注重从金融宏观管理的角度展开相关工作,比如对社会审计的业务质量检查。

2.2我国商业银行外部审计模式创新

我国商业银行外部审计目标的重新界定也要求审计模式方面做出相应的调整。在国家审计中,商业银行审计模式应在制度审计模式基础上辅以账项基础审计,并引进风险导向审计理念和方法。而在社会审计中应将风险基础审计当成重点,辅以账项基础审计和制度基础审计。但社会审计中风险基础审计模式必须充分利用计算机技术,通过其强大的运算能力进行风险分析,同时还应不断提高注册会计师的职业道德水平和专业能力。

3结语

为促进商业银行的发展,我们要从内审和外审两方面入手。 内审方面,我们要从加强审计队伍的业务能力和道德水平的提升入手,定期在员工内部开展继续教育和业务能力培训,时刻保持队伍的先进性。一支高素质的队伍是提高内部审计质量,保障内部审计目标实现的动力和源泉。外审方面,我们可以借助计算机等辅助手段建立涵盖法律法规、各行业发展概况、国家经济发展政策、经济统计数据和市场动态的数据库,并通过计算机软件帮助我们进行风险评估测试,使风险评估的效率大大提升,同时还能保障审计的质量。内部审计的创新和改革是商业银行实现增值目标的基础和前提,而外审的改革和创新有助于商业银行的审计增值目标的实现。当然,所有这一切的完成都必须有一支道德水平高、专业能力强的注册会计师队伍。

摘要：本文从内部审计和外部审计两个方面研究了商业银行审计制度和模式的创新。内部审计方面,主要通过考察银行治理结构和内部审计的关系及西方国家商业银行内审理念的演变趋势,并针对巴塞尔新资本协议等对商业银行内审工作提出的新要求,指出我国商业银行内部审计应从财务型审计转向增值型审计,在内审理念、内审体制及方法手段等方面进行创新。外部审计方面,本文在借鉴西方商业银行审计制度和模式的基础上,分析了我国商业银行审计制度和模式的现状,并对其发展和创新进行了探讨,提出了修改商业银行法的有关条款及重新界定有关审计目标等意见和建议。

银行网络化的模式创新 篇9

一、网络银行概述

巴塞尔银行监管委员会将电子银行 (electronic banking ore-banking) 或网络银行 (internet banking) 定义为“一般是指通过电子渠道 (electronic channels) 提供零售小额产品和相关服务的银行, 以及提供大额电子支付和其他批发银行服务。包含两个层次的含义, 第一层是机构概念, 通过信息网络开办业务的银行;第二层是业务概念, 指银行通过信息网络提供的金融服务。网上银行具有以下特点。

第一, 传统的票据和单据被电子化收据所代替, 电子货币取代纸币, 全面实现电子化交易。网络银行采用了网络安全技术, 突破了银行传统的业务操作模式, 网上银行是一种虚拟银行, 它无需设立分支机构, 就能将银行业务铺向全国乃至世界各地, 因而能极大地减少管理费用, 可以相对地减少营业点的数量, 降低了银行的经营成本。网上银行还提供网上支票报失、查询服务, 维护金融秩序, 最大限度减少国家、企业的经济损失, 也使得用户、企业和银行三者的利益能够得到保障。

第二, 通过网络银行进行业务办理, 用户可以享受到方便、快捷、高效和可靠的全方位服务。网上银行不受时间和地域的限制, 网上银行可以为用户提供3 A (Anytime、Anywhere、Anything) 服务。只要有互联网, 只要点击进入网上银行, 客户就可以根据自己需要办理的业务进行方便快捷的选择。

第三, 个人用户不仅可以通过网络银行查询存折账户、信用卡账户中的余额以及交易情况, 还可以通过网络自动定期交纳各种社会服务项目的费用, 进行网络购物。企业集团用户不仅可以查询本公司和集团子公司账户的余额、汇款、交易信息, 同时也能够在网上进行电子交易。

二、国内商业银行网络银行业务的创新

(一) 加密方式创新确保网银安全。

为了解决网上交易和支付过程中的安全问题, 商业银行切实有效的建立了中国金融认证中心。此外, 商业银行通过与在线支付公司以及国际信用卡组织合作, 为各种行业的网络商户提供安全而快捷的网上支付解决方案, 重点关注客户端安全认证技术, 在使用USBKey等传统客户端安全认证方式的基础上引入指纹识别技术和短信动态交易码等创新性认证技术。

(二) 以服务客户为中心创新网络银行。

以客户为中心的创新是银行业发展的根本原则, 也是网络银行创新的目标。定期为网络银行用户增加业务办理反馈, 跟踪了解用户需求, 以网络技术为基础, 按照市场需求有针对性的制定个性化服务特色。通过收集、整理、归纳、分析客户提出的各种问题及意见以及客户结构, 及时地了解客户关注的焦点以及市场的需求走向。从客户需求出发, 确立以质胜出和客户驱动的经营理念, 为客户提供量身定做的个性化金融产品和金融服务。

(三) 加强技术、复合型专业人才培养计划。

要不断增加适合网络银行发展的人才。一是内部控制的人才, 尤其是内部审计人员极度缺乏, 难以跟上现有业务的发展需要。二是增加业务经营管理人才, 包括业务拓展、风险管理、安全控制方面的人才。

(四) 大力推进信息化、网络化建设网络银行。

要加强网络信息基础建设, 大力发展互联网业务, 普及计算机及网络知识。让用户能充分感受到网络银行方便快捷的优势, 意识到网络银行是银行业发展的未来趋势, 通过培训的方式提高用户对网络的感知和兴趣, 更新理财观念。

(五) 加强网络银行与电子商务。

银行业同步实现电子商务化是发展电子商务的客观要求。此外, 第三方支付与网上银行具有互补性, 网上银行应积极寻求与第三方支付平台的合作, 并努力发挥自身金融优势, 逐步打造网上银行自有支付品牌。

三、商业银行网上银行业务的发展建议

第一, 加强网上银行基础硬件建设。良好的服务器和通信设备是网络银行运行稳定的基础, 客户在使用网上银行的实际操作中投诉最多的案例就是由于服务器瘫痪或者维护所造成的交易不便。所以采购先进服务器, 进行备用服务器桥接来实现整个系统的稳定运行是当下的重中之重。

第二, 加强软件系统开发与维护。银行业的特殊性决定了其服务器数据的高价值性。现如今互联网犯罪手段的高科技性已经是众所周知的。只有在交易系统和网络安全系统两方面进行全方位的查漏补缺才能将潜在的网络金融犯罪隔离在防火墙之外。在开发系统内核的同时设计出便捷的UI使用界面和友好的人机交互体验也是网银业务增长的强有力的保障。

第三, 加强IT部门建设。我们将优秀的系统和设备视为网络银行业务市场竞争的武器, 那么一支强大的IT人才队伍才是使用这些武器的人。我国的商业银行往往出于节省成本的原因将系统开发和软件开发外包给IT公司来做, 而本部IT部门基本处理一些简单的软硬件故障。这种模式虽然在短期具备一定的优势, 但是由于物联网时代的兴起, 传统零售业所受到的冲击是前所未有的。只有拥有强大自行开发能力并且掌握网络银行交易平台标准的银行才是将来网银大战的真正胜利者。

摘要：随着以网络技术为核心的信息技术在全球的迅速发展, 我国银行业也因此面临着巨大变革。网络银行业务已经越来越被民众所接受。本文在探讨中国商业银行网络银行业务获得了很高成就的基础之上, 期望通过分析和论证提出一些网络银行业务发展的建议和对策。

关键词：商业银行,网络银行,创新,发展

参考文献

[1]孙森.网络银行[M].北京:中国金融出版社, 2010.

银行网络化的模式创新 篇10

银行保险狭义上是指银行作为保险公司的兼业代理人实现保险分销;广义上是指保险公司和银行采用的一种相互渗透和融合的战略, 是将银行和保险等多种金融服务联系在一起, 并通过客户资源的整合与销售渠道的共享, 提供与保险有关的金融产品服务, 以一体化的经营形式来满足客户多元化的金融服务需求。从银行保险在欧美和亚洲30多年的时间里形成较为成熟的发展模式和势态的来看, 根据二者融合程度的不同, 将银保合作关系划分为以下四种模式:

(一) 协议合作模式 (distributional agreement) , 又称分销协议模式, 指的是银行以获取手续费为目的, 通过自身的渠道与保险公司之间以合作协议或者非正式的合作意向建立合作关系和销售同盟。协议合作是银行保险合作中最早出现的一种模式, 也是最为普遍的一种方式。其简便易行、成本低, 也是基于银行和保险代理之间具有合作的天然条件。银行具有现成的稳定的遍布全国的营业网点、客户对银行经营新的金融产品的期望和信任等独特优势;而保险公司拥有庞大熟知保险产品、销售技能以及系统和技术的销售队伍。因此, 将银行作为保险产品的一种分销渠道, 对保险机构而言, 是用老产品寻找新客户市场战略的一种;对银行而言, 合作则是用新产品巩固老客户关系, 提升客户忠诚度, 并获取丰厚中间收入的市场战略。

(二) 战略联盟战略联盟 (strategic a Iliances) 是一种企业经营的新理念。最早由美国DEC公司总裁简.霍普兰德 (J.Hopland) 和管理学家罗杰.奈杰尔 (R Nigle) 提出。对于战略联盟的定义, 一般认为战略联盟是公司之间为了共同的战略目标而达成的长期合作安排, 是一个通过各种协议而结成的优势互补风险共担的松散型组织。其主要特点有: (1) 比分销协议更稳定的合作形式; (2) 具有一定的排他性; (3) 银行与保险公司产品有一定程度上的整合; (4) 共享全部或者部分客户信息资源; (5) 在销售渠道和信息系统上共同投资风险共担。

(三) 合资公司 (joint venture) 银行和保险公司共同出资成立新的企业经营银行保险, 其中银行负责市场、销售、承保和对部分基金进行管理;保险公司负责市场支援、精算、风险管理、理赔、电脑软件以及对部分基金进行管理;产品设计、培训和电脑设备由银保双方共同负责。银行不仅获得手续费, 而且收取管理费并按出资比例分享利润。在这种合作模式下, 由于双方利益共担, 从而建立了更为正式紧密的合作关系, 信息交流更为充分密切。

(四) 金融控股 (Financial service Group) 这种模式是银保合作的高级阶段——金融控股集团内部银保一体化经营的模式。金融控股下的银保一体化运作模式, 为客户提供银行、保险、投资等综合金融服务, 从而实现了集团利益最大化。从银行来看, 银保一体化为银行提供了从单纯银行交易机构逐渐演变为以客户为主导的综合经营组织重建和相关信息资源、信息系统的整合。由于资源的整合, 银保业务的发展也能提升银行零售业务的利润空间。作为银保合作一体化程度最高的模式, 金融服务集团不仅能实行内部专业化分工合作, 更能充分利用银行现有资源及服务渠道, 为客户提供一站式综合金融服务。

二、银行保险在我国的发展

20世纪90年代被引进我国保险市场, 在1995年~1996年开始发展, 2000年开始, 银行保险迅速成为我国重要的分销渠道, 并同个人代理营销、团险业务成三足鼎立之势。

(一) 初期阶段从规模上来看, 银行保险在2000年以后进入了高速发展的新阶段。我国银保收入从占总保费收入的2.23%上升到2006年的20%以上, 增速远远超过总保费收入的增幅。2007年保险兼业代理实现保费收入2242.02亿元, 同比增长40.71%, 占全国总保费收入的31.87%。即超过三成的投保者在通过以银行为首的保险兼业代理机构购买保险。国内首家银行保险公司———中银保险利用与母公司中国银行的协同效应, 2007年实现保费收入超过50亿元, 同比大增311%。民生人寿银行保险业务规模保费收入从2006年的1.63亿元一跃达到17.67亿元。从经营模式上看, 经营初期, 各参与方基本都采取银行和保险公司签订合作协议的方式。2000年, 中国人寿与建行、工行、交行, 平安与农行、工行 (上海) 、广发、工商、中行, 泰康与民生、华夏, 太平洋与招商等保险公司与银行之间签署不同程度的合作协议, 涉及保险代理、资金结算、银行卡业务等方面业务。此阶段的协议合作模式并不是一一对应的简单模式, 而是呈现交叉的特点:一家银行可以代理几家保险公司的产品;同样, 一家保险公司可以同多家银行合作。

(二) 转型阶段在经历了第一阶段的粗放经营以及2003年银保销售的低谷, 特别在国务院《关于保险业改革发展的若干意见》的颁布以后, 银行和保险公司开始改进合作协议模式, 尝试通过股权结构相互渗透形成稳定的资本纽带。银行保险合作模式呈现出混业融合的趋势, 合作开始从产品、服务方面进一步深化整合, 由简单合作逐步转变为更高、更深层次盈余共享机制方向的合作。一方面, 各个银行开始采用新的合作方式:2004年平安人寿在深圳和南京的银保新模式开始试点, 采用FPM (financial plan manager) 、IC (insurance consultant) 、MPG (mail-phone-get) 的行销模式。2006年, 平安与深圳分行在18家分支机构中实现了IC模式下的银行保险排他性合作。平安向这些机构派驻18位IC经理, 通过建行的网络平台, 在对客户进行财务诊断的基础上, 为其量身定做涵盖“生老病死”的一揽子计划。另一方面, 金融一体化也开始浮出水面。中国银行独资拥有中银集团保险有限公司 (设于香港地区) , 后者在深圳设立了中银保险有限公司 (属于外资) ;而平安则控股平安银行;工商银行通过在香港注册的工银参股太平保险;交通银行拥有中国交通保险公司 (设于香港地区) 。我国的金融业迈出了混业经营的步伐。但是保险公司与银行的文化融合、营销队伍的建设、业务周期过长等问题仍是阻碍银行和保险公司一体化运作的重要因素。

三、优化创新银行保险策略

银行保险的创新没有统一模式, 各个国家和地区, 要依据实地的人口结构、理财意识和消费习惯、社会保障制度安排、财税政策等因素进行量体裁衣式的创新。

(一) 优化代理协议模式

合作协议——代理模式虽然是一种比较初级的营销模式, 但因其具备简单便利等优势, 在实行分业经营的亚洲各国也是深受欢迎的银行保险销售模式。因此, 改进和优化合作协议模式, 是目前我国分业经营、金融环境欠成熟阶段重要的经营模式。基于我国银保代理中的种种问题, 笔者认为应该从一下方面改进:

(1) 引导商业银行对保险代理业务的重视。从战略上高度认识代理保险业务对商业银行利润的重要性, 避免短期行为。在当前市场激烈竞争的情况下, 银行本身转变经营意识, 将保险产品的销售纳入整体运营体系, 将保险纳入自己的银行产品链中, 视同于银行主业的经营和运作, 在销售银行产品和提供银行服务的过程中协同销售保险产品。对于目前合作松散的状态, 银行可以尝试与一家或者少数几家保险机构达成排他性合作协议, 加强合作。

(2) 推广银行保险顾问模式, 建立客户经理制。与传统的代理人相比, 银行保险顾问一般是有本科以上相关背景、接受保险公司长期专业培训、熟悉产品和销售技巧、享受高薪低提成的内勤编制队伍。他们不是基于产品销售, 而是基于对客户家庭现有资产 (包括固定资产、流动资产、社保、商业保险、家庭收支状况、未来收入) 和相关财务诊断, 由保险顾问经理对家庭资产制定一个科学、合理的理财计划, 并设计完善的风险管理方案, 有效地规避各种风险, 保证家庭资产的安全、保值和稳定增值。这一销售模式能保证这支队伍高度的稳定性和服务意识, 也决定了这一渠道与代理人队伍在专业性、信誉、服务水平和服务能力上的巨大差别, 更容易取得客户的信赖。所以, 在各个合作者之间推广这一行之有效的模式, 能把原来以手续费为主要竞争手段的“零和博弈”转变成银行、保险公司、客户三方共赢的结果。在目前阶段推广这一模式, 还需要保险公司增强自身的谈判力, 同银行各级机构形成更加紧密的排他性合作, 形成双方利益共享机制, 同时保险公司也应适时开发出适合银保渠道销售、能满足中高端客户各个需求层次的产品。

(3) 提高研发能力, 开发适销的银行保险产品。第一, 充分开发与利用客户资源, 对市场进行细分, 确定相应的目标市场, 针对不同需求层次的准客户和潜在客户设计相应的保险产品, 使产品能集保障性、储蓄性、投资性为一体, 最大限度地满足客户对金融服务的需求。第二, 探索银行保险联手开发产品。保险公司应加大对消费者广泛需求的健康保险、养老保险、医疗保险的开发力度, 创新适合银行销售的捆绑式混合型产品, 与信贷存储、信用卡等银行金融工具相关的保险等。保险公司集团旗下银行和保险公司要丰富保险产品线, 实现与银行理财产品的有效链接, 共同打造银行保险精品, 以加强社会认同感和客户依赖感, 提升银行保险的真正价值。第三, 建立有效奖励机制, 大力发展期交业务。为使我国银行保险业务健康持续发展, 必须大力发展期交业务。香港银行的期交业务占比较高, 如恒生人寿期交业务的占比高达99.7%, 基本上是5年期至10年期的寿险产品。银行应改变营销策略, 引导客户将保险作为人生规划的一部分, 引导客户选择有一定保障额度的银行保险产品, 降低人生风险。

(二) 积极推进金融一体化经营

银行保险的深层次发展离不开保险公司和银行之间股权利益的结合。这一模式是银行整合自身优势资源, 提升盈利能力, 实施集团化战略和综合经营的必经之路, 以资本为纽带的金融集团式经营模式将是未来一个发展方向。2006年保监会逐步放开银行和保险公司之间的经营限制, 允许保险公司和银行之间相互参股行为, 为银保的深层次发展打开了政策大门。因此, 在目前的金融环境下, 可以加快银行与保险公司之间的深层次股权合作, 双方向对方参股或者银行成立自己的保险机构, 从而实现银行和保险公司的纵深合作。

参考文献

[1]中国保险监督管理委员会:《二○○七年保险中介市场发展报告》, 2008年1月31日。

[2]宋雪枫:《欧洲银行保险的经验及对中国的启示》, 《国际金融研究》2005年第10期。