提高企业员工满意度

关键词： 人力资源 绩效考核 企业 资源

提高企业员工满意度（精选6篇）

篇1：提高企业员工满意度

提高企业员工满意度

在市场营销观念流行的今天，顾客满意的观念已为绝大多数企业所熟知，“以顾客为导向”、“顾客永远是对的”、“顾客是上帝”等基本理念已经深入人心。但我们通常对“顾客满意”的理解往往局限于“外部顾客”，而忽视了内部顾客——员工的满意。事实上，顾客是相对而言的，下道工序是上道工序的顾客，一线员工是二线员工的顾客，接受服务部门是提供服务部门的顾客，我们通常理解的顾客仅仅是这条“顾客链”的最后环节，而没有能够以系统思考的方式来看待顾客满意的问题。从系统的角度来看，没有前端顾客的满意，就不可能真正达到终端顾客的满意。联邦快递就认为“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给外部顾客。”他们发现当其内部顾客的满意率提高到85%时，公司的外部顾客满意率高达95%。一些跨国公司在他们顾客服务的研究中，清楚地发现员工满意度与公司利润之间的关系也非常密切，两者之间是一个“价值链”的关系：利润和增长主要是由顾客的忠诚度刺激的→忠诚是顾客满意的直接结果→满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响→而价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的→员工满意主要来自公司高质量的支持和制度。哈佛大学的一项研究就表明，员工满意度每提高5%，企业盈利随之提高2.5%。这些都表明了提高员工满意度对企业的发展有着直接而深远的影响。能否用科学的调查方法研究当前各行业从业人员满意度的真实状况已成为当务之急。

企业员工满意度现状调查

在进行管理咨询的过程中，我们发现，企业的管理者常常很难得到员工对工作满意度的真实信息，所以我们在管理咨询过程中对浙江省6家民营企业进行了员工满意度的问卷调查和个别访谈，其中对管理层全部发放了问卷，一般员工则进行抽样（抽样比例依各公司情况有所不同），共回收问卷864份。从问卷和访谈的结果来看，这些公司在员工满意度方面体现了相当多的共性，许多问题可以推及国内的其他民营企业。

我们对调查的结果从以下三个方面进行简单的描述（列举的数据为选这一选项的员工占该企业被调查员工的比例）：

对企业的满意程度

员工对公司感到满意的方面视公司的具体情况而有所不同。但有一点十分相似：各选项的选择较为分散，也就是说没有一项令多数员工感到满意。不少员工（高者达40.0%，低者也有14.6%）认为企业没有令其感到满意的地方。可见员工对企业满意程度总体欠佳。这一方面反映了企业对员工满意度缺乏足够的重视，另一方面也说明，激励不足是许多企业普遍存在的问题。但我们也看到，这种不满意是善意的，因为对公司发展抱有希望的员工在这几家企业中都占80%以上，很关心和比较关心企业经营状况的都超过90%，甚至包括发展势头不是很好的企业，并且大部分的员工都在问卷最后的建议栏中写了自己对公司的若干建议，可见虽然在目前境遇不是太好的条件下，企业员工仍具有较强的主人翁意识，这是企业发展的强大动力所在。

对工作背景的满意程度

从这些企业的员工所提的建议来看，企业在管理上的问题主要集中在分配体系和责权体系。有相当多的员工认为收入必须与企业的效益挂钩，且比例非常接近（分别为41.9%-52.9%）。而且对“根据什么来确定收入”表现出惊人的一致，即主要应考虑工作业绩（平均为78.5%）工作能力（平均73.2%）、工作量大小（平均58.6%）和责任大小（平均48.3%），这四项占绝对的多数。只有不多的员工认为学历是确定收入的一个因素，而且学历越高的员工持有这种观点的比例并不

比学历低的高，可见员工还是比较看重实际的工作能力而不是一纸文凭。至于责权体系，其中的主要问题在于责任不具体和责权不对等，而且存在着规章制订不具体和制度难以真正地贯彻执行的问题。这也是企业内部许多问题产生的根源。相当多的民营企业在发展过程中，尤其是经历二次创业的过程中，管理体系的变革是一个十分重要的方面。

对工作群体的满意程度

被调查企业其员工均有40%以上的员工选择了配合或者较配合，而且有不少员工（23.3%-56.4%）认为关系融洽是令其感到满意的。可是调查表中其他地方反映出来的沟通不畅或人际关系复杂却又比较明显。结合建议书可知，关系融洽也只限于小团体内部，所谓的沟通不畅主要集中在高层与基层之间、部门与部门之间，也就是大范围群体之间的关系比群体内部的关系问题更为突出。员工大多时候只对中高层管理者、关系融洽的小团体内的员工或利益相关的事情予以配合。另外，对其它部门的工作选“一般”、“不太了解”、“不了解”的总和都超过了60%，而且在选“了解”和“比较了解”的员工中绝大部分又同时希望信息公开，这说明了解程度还是不够。绝大多数员工（每家企业

都超过90%）认为自己有能力完成目前的本职工作，而且每个企业都有一定数量的员工（28.4%-44.2%）认为自己在完成本职工作之外还有余力（其中管理者中的比例要比一般员工高），相当多的人没有充分发挥个人的才能。

提高企业员工满意度建议

就以上对部分企业的员工满意度调查分析特别是员工访谈的情况看，提高我国企业（特别是民营企业）的员工满意度可以从以下几个方面入手：

改善工作环境

良好的劳动条件，以及安全的劳动保护设施等，都可以使员工保持旺盛的工作热情和巨大的工作干劲。在宽敞、明洁、有序的环境中生产或工作，员工会感到轻松、愉快、满意，促使人提高效率。当然，除这些物质环境外，更重要的是文化环境。人都有自尊心，只有尊重员工、平等地对待员工，使员工感受到是企业一员，才能激发员工的积极性，改善企业的人际关系。企业对员工的关心是有传递作用的，企业如何对待员工，员工也会怎样地对待顾客。另外，在工作设计上，也要考虑到使员工体验工作的意义（技能多样化、任务完整性、工作重要性）、给员工安排任务进程的自主性以及对工作结果的明确反馈。

鼓励员工参与

员工一般并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的，认识到自己的工作对企业是很有意义的。提高员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。当前，员工参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对员工观念所产生的影响。

员工参与伴随着授权进行。从调查来看，这些企业的权力较多地集中于高层，这对员工的参与是极其不利的。但授权也不是并不只是领导层把权力下放那么简单。第一领导层要有真放权的姿态；第二要考虑下属的承受能力，因为他们已经习惯了不用承担责任；第三对分权的程度要很好的把握，即针对目标授权还是针对行动授权，不强调目标而只给予采取某种行动的自由会使授权的效果大受影响，但是有得考虑实际情况而循序渐进。

加强内部沟通

沟通包括高层与一般员工之间、上司与下属员工之间、部门与部门之间、一般员工与一般员工之间四个层次，其中特别重要的是上司与下属员工的交流沟通问题。据我们观察，凡是员工与上司交流沟通差的企业，其员工对整个组织、工资、评价制度的满意度必然很低。一般来说，面对面的沟通是所有沟通方式中最有效的，但从这次调查来看，较为成熟的企业一般都有繁杂的文书系统，而缺乏面对面的交流，这也是产生人际关系紧张的重要原因之一。

加强沟通要特别注意克服公司中人际沟通的障碍，如：受教育程度、等级观念、小集团意识、自身利益的制约。管理层首先加强自身的沟通工作，尽可能创造一种利于沟通的气氛，唤起员工沟通的意识；其次要重视信息的公开化，让员工更多的了解自己的企业，了解自己的工作成果；再次是必须建立相应的制度保障沟通的顺利进行，使交流制度化。

重视培训选拔

有专家提出，“21世纪将是教育培训竞争的时代”。新经济的实践也证明员工教育、培训是最有效的投资。培训和选拔本身就是对员工的重视，使员工不断在工作中得到自我的提升。我国目前的企业往往只重视如何用人，而不注重培养人。大量地招聘新人会给老员工以莫大的压力，他们不仅担心在企业内部会失业，更担心终于有一天会突然发现自己竟然是一无所长。实际上，问题不在缺乏人才，而在于没有充分发掘现有员工的潜力，除了特殊人员需要引进之外，在企业内部加强培训、不拘一格选拔优秀人才是稳定员工队伍、提高员工满意度的捷径。从调查来看，有39.8%-62.5%的员工都指出应该加强人员培训，在加强人员培训上很大一部分员工有着强烈的要求。所以很多企业在这方面的投入与员工的渴望知识和技能的愿望相比还是有差距的。

还有一点值得指出的是，随着学习型组织的推广与普及，人们认识到单纯的培训仍不足以解决问题，关键在于建立组织学习制度，使学习成为员工的自觉行为，主动地按照企业需求自我提高，使员工感受到在精英团队中自我学习的机会更多，进步更快，产生对工作自豪、满意的感觉。

完善薪酬福利

薪酬福利是影响员工满意度最直接最明显的因素，它对提高员工满意度至关重要。从人力资源管理的实践来看，要使员工对薪酬感到满意，必须符合：雇员贡献（公平反映雇员对组织的价值）、内部一致性（相对于组织内同事所得薪金，它是公平的）、外部竞争性（相对于其它组织中具有相似岗位的员工所得的薪金是公平的）。从调查结果看，雇员贡献和外部竞争性两方面都还需要努力，员工的不满主要也在这里，企业应该考虑薪酬与员工业

绩和企业效益进行科学有效地挂钩，并参考劳动力的市场价格。

时下单纯的高工资，已证明不能发挥太大的效用，企业的经营者应适当考虑其他的方式，如：股票期权，现在成了企业最能留住员工的有力工具，特别是核心员工。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体；实行优良的福利制度，包括住房、医疗、奖金、利润提成、股份等。条件是员工需要工作一定年限才能兑现；权力下放与精神激励，这是员工成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到晋升的希望。精神上的鼓励有时可以起到物质激励无法达到的效果。

当然，企业在改善员工薪酬福利待遇的同时，必须正确引导员工的观念。

健全规章制度

规章制度是员工满意度的保障，无法想象工作在一个混乱、责权不清、自由散漫环境中的员工对企业有着很高的满意感。这次调查的结果也显示，员工对制度化、规范化有着很高的呼声。只有建立一定的秩序，员工才有安全感，才能集中精力于自己的工作。想教会平凡的人做不平凡的事，产生不平凡的力量就只有靠良好的制度。

完善制度体系应该从责权体系、考核体系、薪酬体系、目标体系入手，通过调查、访谈等形式对目前的体系加以变革和调整。这里特别指出的是，真正重要的是将制度贯彻执行，我国企业中只把制度当作形式的现象是比较严重的，其原因用员工自己的话说主要有：管理者碍于情面；制度不具体，难以执行；奖惩力度不够。制度在执行的一开始可能会对员工满意度造成一定的负面影响，但从长远来看，则是必需的。

坚持定期调查

我国企业对员工满意度调查才刚刚开始重视。许多企业总想当然地认为“我们这里待遇高，员工肯定满意”，“我们这里工作有保障，员工肯定满意”，但事实往往并非如此，有时甚至还大相径庭。所以认认真真地从员工角度自觉开展员工满意度调查显得非常必要。改善员工满意度，必须首先了解员工满意度，而且，定期不定期的进行员工满意度调查，本身就让员工感受到公司的关心而提高满意度。

篇2：提高企业员工满意度

如何提高员工满意度，增强企业凝聚力

不难想象，如果员工连应有的欲望都得不到满足，那么你还指望他们能为企业作出多大奉献呢?

提高员工满意度、增强企业凝聚力，是一项系统工程，可以从以下几个方面入手。

满足员工的基本要求——公平

公平是每个诚实员工都希望企业具备的基本特点之一。公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少公平回报；相信自身价值在企业能有公正评价；相信所有员工都能站在同一起跑线上。因此，企业必须从以下三个方面做到公平：

报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现“按劳分配为主、效率优先兼顾公平”的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，惩罚作为负激励手段完全必要，但更重要的是要运用正激励手段，重奖有突出贡献者，使员工真正体会到他的付出和回报是公平的。

绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。首先，要制定一个科学合理的员工绩效考核办法和考核标准，针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述，明确员工职责范围和责任大小。其次，各部门对考核范围内的员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。再次，要建立由单位领导、管理人员和员工代表组成的考核小组，对每个员工进行客观公正的评判打分，并进行公开。最后，各单位要建立绩效考核监督机制，保证考核工作公正和公开。通过对员工价值的科学评价，使绩效考核成为员工竞争上岗、人员调整的主要依据。

选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔使用上既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又看潜在能力。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。时下不少企业在干部选聘上都充分体现了这一点，选拔一律实行公开招聘，每个应聘者都必须经过严格的理论考试和面试答辩，通过综合考核打分来决定是否受聘，而且每个环节都组织得非常严密，防止了舞弊。这为员工的成长创造了一个公平竞争的环境。

当然，公平还体现在企业管理的其它方面，如：各项奖惩制度的公平、劳动纪律管理制度的公平、辞退员工时的公平以及离职时的公平等等。如果企业管理在各个方面都能做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。

创造和谐舒心的民主氛围——沟通

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《孙子兵法》说：上下同欲者胜。沟通可以达到领导和员工的相互了解，使正确的决策和领导很快被人理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动。没有沟通就没有统一的意志、观念和行动。

对企业而言，应当拥有一个开放的沟通系统，以增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务的有效传达。在这方面，国外有不同方式。日本企业的决策注重协商，是自下而上缓慢进行的，美国则是自上而下快速进行的。而在贯彻决策时，美国人行动上慢，日本人雷厉风行。日本人喜欢在决策前协商，美国人总是在决策后不得不协商。沟通的形式很多，包括：职工代表大会、厂情通报会、厂务公开活动等。通过这些渠道，将企业发展的难点、职工关心的热点、企业廉政建设的焦点——向员工公开，让员工对此发表意见和建议，通过协商对话、双向交流，使相互之间、上下之间架起理解和信任的桥梁。当然在实际工作中，这种沟通由于多方面的原因，很难达到完全的统一，但只要长期坚持、逐步完善，就能实现互信的初衷。

沟通的内容很多，包括工作沟通、思想沟通、学习沟通、生活沟通等。这就需要各级领导注意从日常工作和生活中加强了解、掌握情况、开展沟通。其实不少沟通并不需要花费很大功夫就能办到，比如：员工有了成绩除给予一定的物质奖励以外，还给予应有的精神奖励，在庆功会上颁发奖证、领导到其家中祝贺、向其家属道贺等等。这些看似简单的举动，确能起到很大的鼓舞作用。

让员工享受春天般的温暖——关爱

人是社会性动物，需要群体的温暖。企业关爱员工，反过来员工就会关爱企业。企业关爱员工，就应该把员工的利益放在第一位。员工的工作环境、生活条件、学习条件等都必须纳入议事日程，统一规划，分布实施。特别是对新进厂的大学生，要在工作、生活、学习上加大关怀力度，使他们深切体会到企业是员工强大的依托，不仅为工厂留住人才、吸引人才创造了条件，而且使员工为拥有这样的企业感到骄傲和自豪。

企业关爱员工要善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬。在员工作出成绩时，要公开及时地表扬。企业在对生产工作上取得成绩的员工，都让他们得到较高的荣誉，对评出的劳模、先进工作者每年都要在授奖大会上给他们披红戴花，用各种宣传媒介广泛宣传，还组织他们外出旅游。同时做到“五挂钩”，即：同晋升工资挂钩、同分配住房挂钩、同休息休养挂钩、同困难救济挂钩、同厂领导走访挂钩。正是这些特殊的荣誉和待遇，激励着先进人物更先进，也使更多的员工争当先进。

企业关爱员工要重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力，最大限度地满足员工的各种兴趣需求。企业应加强文化活动设施建设，如：篮球场、健身

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房、娱乐厅、图书馆等，并开展相应的娱乐活动，既培养他们的团队精神和竞争意识，又丰富他们的业余生活。

企业关爱员工要时刻关心他们的疾苦。要认真做好调查研究和摸底工作，及时掌握本企业员工的思想和生活情况，千方百计地为他们排忧解难。企业还可以在制度上作出一些规定，如：带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为他们解除后顾之忧。人是最富于情感的，若企业给员工一份关怀，员工便会以十分的干劲报效企业。

构筑目标一致的利益共同体——共享

在企业，能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与企业目标的一致性。而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。

企业与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。企业追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，企业最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。员工的满意必定会带来企业的效益，不考虑员工个人利益而获得的企业效益是不会长久的，也谈不上真正实现了企业的经济目标。

企业应努力提高劳动生产率，最大限度地满足职工的收入。同时，按照“两低于”的原则，建立正常的工资调整机制。企业效益好时，员工收入要相应提高，使员工更加努力地为企业工作。企业遇到困难时，员工收入可随之减少，让员工感到自身利益与企业的命运紧紧相连，成为目标一致的利益共同体。长春客车厂是我国新型客车生产的龙头企业，近年来在激烈的市场竞争中，以其优质的产品和良好的企业形象，在机车车辆行业中树起了一面旗帜，企业效益大幅度增长，员工收入相当可观，员工对工厂满意，对企业忠诚，并由此化作一股强大的凝聚力。两年多来，全体员工加班加点，取消了双休日也没有任何怨言。全体机关干部每星期六为工厂义务劳动，不计报酬。这正是因员工的满意给企业带来的效益。

企业与员工的目标一致性，还体现在企业竞争力的增强与员工自身素质的提高上。人才是创造财富的财富，谁拥有了一流人才，谁就能捷足先登成为成功者。因此，企业要高度重视提高员工各方面的能力和素质，应对员工进行思想作风、文化、业务知识和工作技能等多层次多形式的培训，推动企业全体员工去分析新情况、研究新问题、接受新思想、新技术、新方法，并创造性地运用于生产经营和管理实践之中。通过每个人的发展来提高生产率，进而促进企业的发展进步，最终达到企业目标的圆满实现。

企业与员工目标的一致性，使员工深深地感到，惟有促进企业成功，才能实现自我价值。特别是在工厂改革进入关键时刻，只有在利益一致的激励下，用团

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队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，这种作用对企业具有非同小可的意义。

写一堆制度不如管好几个关键的员工

对于所有的企业来说，人力资源部的职能在其它部门看来就象是一个行政监督机构，一个专门负责出制度并进行考核的“衙门”。很多管理者也习惯性的把内部管理上所出现的一些问题归咎于制度不建全。但事实上写了一大堆制度，开展了很多工作，该做的事都做了，员工的工作效率反而低，人力资源管理工作的有效性还是没有体现出来。

老板不满意、员工没感觉，对企业的经营管理也没能最终产生直接的作用，这使许多企业的人力资源主管感到困惑。

是什么原因呢？我们不能静态地孤立地看待这些制度本身是否合理、这些工作是否重要，而是应从影响企业经营管理的几个关键点去分析并找出原因，这样人力资源管理的着手点就可以迎刃而解。与其它管理一样，人力资源管理不应光从理论上解决应该具有什么体系做什么工作，而是企业需解决什么问题，明确什么样的工作是有价值的。

发生上述现象的其中一个原因就是“应该做什么”和“需解决什么”的思维方式上的差别，这必须引起我们的高度关注，也是当前很多企业人力资源主管常犯的毛病，制度写了一大堆，企业培训、文化建设、个人生涯设计等等活动搞个不停。表面上看好象很专业，问其为何要做这些工作，回答是：这是国际上先进的东西，道理上必须这样。实际上，讲的道理都是目前流行的西方版的人力资源管理教科书里的内容，表面上无法反驳，但就是没效果。

第二个原因是最重要的，即人力资源管理不仅要面对全体员工，更为重要的是：必须做好关键岗位人员的管理工作。

管理学最著名的20:80原则说的是一个企业能否做好的关键是企业中占总人数的20%的人员。就是关键岗位的人员，虽然人数少但作用大。换句话也可以这样说： 20%的关键人员承担了公司兴旺的80%的责任。

其实，在其他企业，道理也一样。

如果一个企业是科技型企业，那么关键的几个研发人员、经营管理人员是这个企业的最重要资源，如果这些人员发挥出作用，那么假如这个企业的车间生产工人、办公室文员流动性很大，这都无关痛痒。正所谓几个人撑起一边天。在这种情况下，该企业的人力资源管理的重点在于用合适的办法管理好这些人员，充份调动他们的积极性，保持骨干队伍的稳定性。比如说制定技术入股的办法、绩效考核和分配办法，可能是简单的几张纸解决关键的问题。也许从所谓的人力资

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源专业的角度看，该公司的人力资源管理太粗线条，甚至是太不完善，但令人奇怪的是该公司业务发展很好，人心很齐。

第三，在目前中国不成熟的市场经济条件下，大多数企业还没必要建立所谓完整的管理制度，而是要抓住关键的点和问题，进行针对性的解决，管理工作的一切的指针是围绕着有效而展开。否则，既增加了管理成本，又起不到作用，劳民伤财。

前几年这样的情况经常发生，甚至于今天还在每天重演。很多企业根据所谓最新的人力资源理论和专家说法，建立了所谓完整的制度，开展了许许多多的工作和活动，好像显得很专业，经常是望着一大堆制度，顿生自豪感，但半年一年过去，制度只会躺在抽屉里睡觉。

其四，“一个企业成败的关键在于关键岗位人员”的观点提醒我们，首先必须根据公司所处的阶段和特点，分析企业及影响企业的最关键岗位，然后根据功能明确关键岗位，比如说营销导向型企业与研发导向型企业、生产导向型企业是完全不同的。找出这些关键岗位后针对他们的问题与需求，制定出有效的解决方案并实施。当然，所谓关键岗位大致包括：关键技术人员、关键管理人员、营销人员甚至是生产骨干，等等。

管理学中很多理论并非来自创新，而是前有古人后有来者，可参照和借鉴的东西很多，毛主席很早就曾经说过，在方针政策既定的条件下，干部决定一切，意思与20:80原则如出一辙。影响企业经营的因素固然很多，但关键的因素不会超过5项，影响企业发展的人员很多，但关键的就可能是几个人。

篇3：提高企业员工满意度

关键词：零售企业,员工满意度,对策

员工满意度是人力资源管理中的重要课题。哈佛大学的一项调查研究表明:员工满意度每提高3%, 顾客满意度就提高5%。根据著名的人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”, 员工满意度达到80%的公司, 平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。因此, 提高员工满意度对提高顾客满意, 增加企业利润具有举足轻重的作用。在过去的两年里, 分别蝉联“亚洲最佳商务酒店”和“亚洲最佳雇主”第一名的海波特曼丽嘉酒店, 将其成功的秘诀归于员工满意度, “从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利, 所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情, 他们的努力决定一切。”

在零售业, “顾客第一”几乎成为所有企业的共识。在商品同质化现象日益严重、促销手段十分雷同的今天, 谁能更好地服务顾客, 满足顾客的需求, 为顾客提供更多附加值, 谁就能拥有更多的忠实顾客。而让顾客满意靠的是员工, 尤其是一线员工。因为在零售服务业, 只有一线员工才是真正直接服务顾客, 顾客的实际感受来自于一线员工的服务。管理大师曾说过:“一流的企业家不一定能带出一流的企业, 而拥有一流员工的企业必定是一流的企业。”如何让零售企业的员工更好地服务于顾客, 让顾客满意, 让更多的顾客成为企业的忠实顾客, 是零售企业日常经营管理中经常思考的一个问题。本文分析了员工满意度及影响员工满意度的因素, 提出了提高零售业员工满意度的对策。

一、员工满意度及其影响因素

员工满意度 (Job Satisfaction) 是相对于个体的生活满意度和总体满意度而言, 特指个体作为职业人对工作的总体态度。构成员工满意度的因素包括:对工作本身的满意度 (工作合适度, 责任匹配度, 工作挑战性, 工作胜任度) ;对工作回报的满意度 (工作认可度, 事业成就感, 薪酬公平感, 晋升机会) ;对工作背景的满意度 (工作空间质量, 工作时间制度, 工作配备齐全度, 福利待遇满意度) ;对工作人际关系的满意度 (合作和谐度, 信息开放度) ;对企业整体的满意度 (企业了解度, 组织参与度) 等。

赫兹伯格的双因素理论认为, 影响人们行为的因素可分为两类:一类指与工作环境和条件有关的外部因素, 称为保健因素, 如薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、人际关系等。没有这些因素容易使人产生不满意, 降低人的工作积极性, 具有这些因素可防止人们对工作产生不满的情绪, 但并不足以使人对工作产生积极的态度。另一类称为激励因素, 主要包括成就、赏识、晋升、工作本身、发展前途、责任等, 它的存在有利于增加人的满意度, 提高人们的工作积极性, 但没有这些因素不至于引起人的不满。赫兹伯格认为, 满意与不满意是质的差异, 而不是量的差异。缺少保健因素, 员工会感到不满意;有了保健因素, 员工并不一定会感到满意, 而是没有不满意。激励因素具备时, 员工会感到满意, 没有激励因素, 员工不一定会感到不满意, 而是没有满意。马明等研究发现, 影响员工满意度的的因素包括工作本身、职业发展、薪酬福利、人际关系、工作生活环境、信息沟通、参与管理等。

(一) 保健因素

1. 报酬。

主要指报酬的数量、公平性及合理性。报酬虽然是保健因素, 但在零售企业中, 报酬不仅能满足员工生活和工作的基本需求, 而且还是公司对员工所做贡献的尊重, 是衡量员工业绩大小的重要指标。特别对于零售企业员工文化水平不是很高的情况下, 公平、合理地报酬是防止员工不满意, 提高员工工作积极性非常重要的手段。

2. 工作环境。

包括工作时间的长短, 机器设备及工作环境如温度、湿度、通风、光线、噪音、清洁状况等。人们都向往好的工作条件, 因为它能带来生理上的舒适, 从而提高员工工作的效率和工作满意度。零售企业是劳动密集型, 因此, 良好的工作环境是避免员工工作情绪低落的重要一环。袁声莉和马士华认为, 企业发展前景是影响员工满意度的重要企业因素。

3. 人际关系。

主要是与同事的关系、与领导的关系以及与家人的关系。Alderfer的ERG理论把人的需要分为三类, 其中之一便是他对关系的需要, 马斯洛的需求层次论中也有一个层次叫社交需要。人们都有需要与工作中或者工作之外的其他人的接触和交往, 需要与伙伴同时之间保持融洽的关系。这种关系也在很大程度上影响着员工的满意度和情绪。

4. 管理方式。

管理者的领导风格一般可以从两方面考虑:一是关心人还是关心生产;二是独裁式领导还是民主式领导。一般来说, 以员工为中心的关心人的领导风格和民主参与式的领导给员工以更高的工作满意度。这种领导风格下, 员工感到自己是被重视的, 是组织中的真正的一分子, 这会大大提高他们的工作积极性和满意度。

(二) 激励因素

1. 工作本身。

主要包括员工对工作本身的兴趣、工作的挑战性、学习机会、成功机会等。员工满意度在很大程度上取决于他对工作的兴趣, 具有一定心理挑战性的工作会避免员工产生对工作的厌烦感。同样, 工作本身的学习机会和成功机会也是激发员工满意度的源泉之一。袁声莉和马士华 (2002) 研究发现, 工作岗位、工作压力程度、员工知识、技术与工作的匹配程度、员工对工作学习机会、自主性、挑战、领导作风与同事关系、社会意义等的认知是与员工满意度密切相关的工作因素。

2. 晋升机会与责任。

晋升机会是对员工工作认可的另一种方式, 因为晋升为员工提供个人成长的机会、更多的责任以及社会地位的提高。一位工作优秀并得到良好报酬的员工在某一职位工作了十多年却得不到晋升, 他的满意度不会很高。晋升同样讲究公平性与合理性, 只有当员工认为晋升机会是公平、合理的时候, 才会提高他们的工作满意度。

3. 组织支持。

组织支持指员工在工作中组织给予工作和心灵的支持, 徐哲 (2004) 通过实证研究, 发现组织支持感与员工满意度存在正相关关系。组织支持不仅让员工获得了认同感, 也有一种工作的成就感。刘凤瑜和张金成 (2004) 研究发现, 培训与发展、高层管理、所在部门和客户服务对民营企业员工的满意度具有较大的影响。

二、提高零售业员工满意度的对策

从双因素的观点出发, 一个组织系统只有两因素双管齐下, 方能全方位调动员工的工作积极性, 提高工作绩效。

1.分配工作时考虑员工能力、兴趣与特长。用人的关键就在于从员工的能力、兴趣爱好、专业特长、性格特征等差异性出发, 量才适用, 使员工各得其所, 各遂其志。如果企业提供的岗位, 超过员工的能力所及, 或者不是员工自己所感兴趣的岗位, 就会既不利于企业充分发掘人力资源的效用, 也会使员工觉得才非所用从而不利于他的发展。因此, 新员工招聘时就应注意这一点, 对老员工可调整岗位, 适才量用, 真正人尽其才。

2.从工作本身入手。企业可通过工作扩大化和工作丰富化, 提高员工的工作目标。如让一个人同时承担几种工作, 使工作的技术性和复杂性大大提高, 员工的表现机会也随之增加。它还可以通过“技能多样性”来实现, 让员工做不同事件, 在工作中运用不同的技术、能力和智慧。同时, 让员工及时了解组织运行状况, 鼓励他们积极参与管理, 让员工体验到工作的意义和赋予的责任。另外岗位轮换制能给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性也有助于发现员工的优点和不足, 有助于提高其工作满意度。

3.加强员工培训, 提供学习进修机会。对员工来说, 培训可提高其技能, 使之能更有效地发挥潜能, 实现自身价值。企业培训应结合员工个人的发展要求, 针对不同对象, 采用不同的培训方式。例如, 对于一线员工, 可以采取岗位轮换培训的方法, 定时进行工作轮换, 在轮换过程中进行岗位培训, 提高员工的操作能力;对于管理人员, 可以采 (下转第222页) (上接第219页) 取脱产进修、集中培训等办法来更新知识与观念, 提高管理水平。培训不仅提高了员工的素质, 还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展, 从而提高员工对工作环境的满意度和对企业的归属感。

4.建立公平合理的薪酬制度并引导机会均等。根据期望理论和公平理论, 为了让有限的薪酬条件给员工带来最大满意, 企业应该让薪酬制度具有公平合理的特性。首先, 可以通过改善薪酬体系、结构, 使之合理化, 确保现有报酬体系的公平合理;可以让员工参与到绩效评估体系和薪酬设计体系中来完善薪酬制度。其次, 可以通过公布同行业的薪酬和福利水平的情况报告, 全面对比以佐证企业薪酬的合理性;最后, 由于公平感具有主观性, 因此, 企业应注意引导员工注重机会均等而不是结果均等, 也就是说要给员工相同的机会, 然后通过评价淘汰, 尽量避免领导点将安排工作任务。

5.建立公平竞争的晋升机制。晋升无疑会带来管理权力、工作内容和报酬方面的积极变化, 因此它是对员工满意度影响最强的因素。要提高员工在“晋升机会”上的满意度, 首先必须建立一套比较完善的公平竞争的晋升机制, 确保“能者上、平者让、庸者下、劣者撤”;其次是设立多条晋升渠道, 如将晋升渠道分为管理、技术、业务等, 让从事不同工作的员工在公平竞争的环境下均有自己的晋升通道;最后要充分尊重并满足员工自我发展的需要, 为员工在工作中的竞争、职务晋升提供公平的机会和条件;此外, 企业应重视内部提升, 这样不仅有利于鼓舞士气, 提高员工的工作热情, 也有利于降低用人成本, 减少用人风险。

6.为员工创造良好的工作条件。企业要给予员工良好的工作环境, 给员工以生理和心理上的舒适, 使员工安心地在企业工作。如联华华商公司通过改善企业绿化环境、改善办公室条件、升级办公设备、减少噪音、安排喝咖啡或喝茶时间等等形式来改进工作环境条件, 提升员工满意度。

7.创造关心爱护员工的企业氛围。人是社会性动物, 需要群体的温暖, 因此企业需要关心爱护自己的员工。关心爱护员工的企业善于鼓舞员工的士气, 会有合理的员工评估体系, 根据员工出色完成工作的情况给予及时评价和奖励;鼓励员工参与管理的过程, 促进管理者与员工之间的相互信任;在对员工进行奖励时, 不仅应给予物质上的奖励, 更重要的是适时地给予荣誉上和精神上的激励, 比如在员工作出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢, 并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。从而在员工中形成一种相同价值取向、道德准则, 使员工有工作自豪感。

关心爱护员工的企业重视员工的身心健康, 注意缓解员工的工作压力。在制度上作出规定, 带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度, 为员工解除后顾之忧;为员工提供一定文体活动场所或其他活动机会, 既丰富员工的生活, 增加与同事交流的机会, 同时又强健他们的体魄, 培养他们勇于奋斗的竞争精神, 使职工在体育运动和爱好的世界中寻求自己的另一种快乐。

参考文献

[1].肖琰.员工满意度调查[J].企业改革与管理, 2005 (7)

[2].向征, 曾国平.重庆市国有企业高学历员工满意度的实证分析与对策研究[J].重庆大学学报, 2004 (2)

[3].袁声莉, 马士华.员工满意度实证研究[J].技术经济与管理研究, 2002 (3)

[4].刘凤瑜, 张金成.员工工作满意度调查问卷的有效性及民营企业员工工作满意度影响因素研究[J].南开管理评论, 2004 (3)

[5].徐哲.组织支持与员工满意度相关分析研究[J].天津商学院学报, 2004 (1)

篇4：提高企业员工工作满意度的初探

摘要：企业员工的工作满意度是对生产起重大作用的影响因素之一，它越来越受到学术界重视。本文从对工作满意度的定义界定、影响因素入手，尝试提出几种提高工作满意度的策略。

关键词：工作满意度 影响因素 策略

0 引言

工作满意度（job satisfaction）是组织行为学中一个重要的变量。作为一种员工态度，它受到了研究者的重视。关于工作满意度的研究，现研究者关注的问题主要有三个方面，一是工作满意度的测量，二是它与工作绩效等组织行为结果变量的关系，三是它的影响因素和产生机制。其中，工作满意度的影响因素的研究成为今年来研究者关注的焦点。

1 工作满意度概念的界定

工作满意度指员工对其从事工作的满意程度[1]，洛克（Locker,1976）将工作满意度定义为“来源于组织成员对其工作或工作经历评估的一种积极的情绪状态[2]”。众多学者根据研究意图的不同，对工作满意度下了不同的定义，可以归纳成下面三种。

综合性的定义：认为工作满意度是一个单一的概念，是对工作本身及有关环境所持有的一种态度或看法，是对其工作角色的整体情感反应，不涉及工作满意度的面向、形成的原因与过程。差距性的定义：指工作满意度的程度视个人实得报酬与其认为应得报酬之差距而定，也就是“他们所得到”与“他们所期望得到”之间的差距，差距越小，满意度愈大，因此这种定义又被称作“需求缺陷定义”。参考构架性的定义：支持此定义的学者认为影响人度及行为最重要的因素，是人们对于这些客观特征的主观知觉及解释，这种知觉与解的态释则受个人自我参考架构的影响，因此，此类定义可以说是特殊构成面的满意，其特征是工作者对特殊面的情感反应。

从以上的定义可以看出工作满意度有三个维度，一是对于工作情景的一种情感反应；二是工作满意度经常是由结果在多大程度上符合或者超出期望来决定的；三是工作满意度代表几种相关的态度。

2 工作满意度的影响因素

影响工作满意度的因素很多，Herzherg(1959)分别对影响职工高兴与不高兴的因素进行了考察；Locker(1976)将影响工作满意度的因素分为三类：工作本身、公平的待遇、良好的工作环境。除此之外，我国学者梁开广（1986），陈子光（1990）和俞文钊（1996）等从社会心理层面进行了考察。上述研究在结论上存在较大差异，甚至相互背离。

2.1 影响工作满意度的人口学特征因素 下面就国内外学者在年龄、性别、年资、学历、职业和婚姻状况等人口特征变量与工作满意度的关系进行综合分析。

2.1.1 职位与工作满意度 职位对工作满意度具有显著正向影响，因为较高的职位会对工作本身的高度认可，并且职位高意味着较高的福利待遇、较大的自主性、较高的工作责任（张岩，2001：冯田华，2001）。

2.1.2 婚姻状况与工作满意度 在婚姻状况对工作满意度的影响上，普遍认为已婚者较未婚者有更高的工作满意度（Wild，1970;Keller，1983;Federico和Iundquist，1976）。

2.1.3 年龄与工作满意度 在年龄对工作满意度的影响上，大部分研究者认为年长员工工作满意度水平高于年轻员工（Boume，1982;Mottaz，1987）。

2.1.4 学历与工作满意度 在学历对工作满意度的影响上，Vollmer和Kinnery(1955)发现二者呈负相关系；但是Sinha和Sama(1962)指出学历与工作满意度无关；刘金钵（2001）和冯田华（2001）的结论与Vollmer和Kinnery(1955)一致，即二者关系为负相关。袁声莉（2002）发现本科及以上学历的员工满意度最高，其次是高中或者中专学历的员工，大专学历的员工满意度最低。

2.1.5 性别、年资和工作满意度 在性别、年资对工作满意度的影响上目前仍存在争议，无简单的结论。

2.2 影响工作满意度的外环境因素：①工作本身 工作本身的内容是满意度的一个主要来源。它的范围包括工作为个体提供的有趣的任务，学习的机会和接受责任的可能性。②薪水 薪水是得到的经济报酬的量，以及得到的报酬与组织中其他成员相比被看作是公正的程度。③晋升机会 晋升机会是在组织中得到提升的可能性。它对工作满意度有多种影响，这是因为晋升有多种形式，伴随着不同的奖励。

2.3 影响工作满意度的变化因素 根据美国人力资源管理协会2007年对员工工作满意度进行的最新调查分析结果显示：在影响员工工作满意度的各项因素中，高踞前五位的因素按重要程度排列如下：薪酬、福利、工作安全、工作和生活生活平衡，以及员工与高层管理者的交流与沟通。

3 提高企业员工工作满意度的措施

企业员工是利润的创造者，一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户——员工的工作满意度。企业提高员工的工作满意度可以从以下几个方面入手：

3.1 公平的报酬和竞争环境 公平体现在企业管理的各个方面，如招聘、绩效考核、晋升机会、辞职的公平等。公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。员工希望分配制度和晋升政策能让他们觉得公平与他们的期望一致。当报酬公正的建立在工作要求、个人技能水平、市场平均工资水平的基础上，员工认为是公正的报酬，并将带来对工作的满意。

同理，员工还追求公平的晋升政策和实践，晋升为员工提供的更多的发展机会和工作责任，以及社会地位的提高。在工作中，员工最需要的就是能够公平的升职竞争。

3.2 构建有效的福利框架 公司的福利政策是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面，自我更新和自我提升的需求日涨月高。

企业的福利政策必须和企业的经营策略一致，福利政策能促使员工去争取更好的业绩。企业要在沟通了解员工需求后制定福利政策。要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。在整个福利框架中，培训是重中之重。企业从长期发展规划前景出发，通过各种各样的培训项目，不但能提高企业对各类人才的吸引力，也能极大提高在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。

3.3 具有挑战性的工作和支持的工作环境 员工喜欢能够为他们提供机会发挥自己的技术和能力，能够为他们提供各种各样的任务，有一定自由度，并能对他们工作的好坏提供反馈的工作。这些特点使得工作更富有挑战性。挑战性低的工作使人感到厌倦，但是挑战性强的工作会使人产生挫折和失败的感觉。在中度的挑战环境下，多数员工将会感到愉快和惬意。

从社会学角度来看，企业关爱员工，员工就会关爱企业。企业应当把员工的利益放在第一位，员工的工作环境、生活条件、学习条件等都必须纳入议事日程，统一规划，分布实施，特别是对新员工。

3.4 开放的沟通系统 沟通可以达到领导和员工的相互了解，使正确的决策和领导很快被人理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动。

沟通的内容很多，包括工作沟通、思想沟通、学习沟通、生活沟通等。沟通不仅仅只是上下级之间的沟通，同事之间的沟通也很重要，自由开放的企业，它的沟通系统也应该是开放的。开放的沟通系统可以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进员工之间的意见交流，提高了工作满意度。

参考文献：

[1]PaulE.Spector.Job Satisfaction[M].SAGE.London Publications Toursand Oaks.1997.

[2]Locke E A.The Nature and Cause of Job Satisfaction in

篇5：“零成本”提高员工满意度

常常听到一些企业领导这样抱怨：现在的员工越来越难管理了，没有钱大家没干劲，有钱也不见得就能提高工作效率，真是左右为难。但是管理者是否能扪心自问：我对所有员工的需要了解多少？我对员工做了什么？我为员工提供了多少发展机会？

在现代企业管理中，激励员工光靠奖金，奖品已经很难奏效。随着知识经济的迅猛发展，尊重员工——作为一种有效的“零成本”激励方式，在现代企业管理中具有重要的现实意义。尊重员工体现了一种现代企业管理理念。传统的企业管理理念认为：员工应该尊重领导，领导是正确与权威的化身。而现代的人力资源管理理论认为：如果员工对领导过份依赖、尊重甚至崇拜，以至于领导总是对的，自己也不想为什么、怎么办，那么这就是企业走向死亡的开始。海尔集团总裁张瑞敏就曾经不止一次表露过：担心他的员工对他太尊重、太顺从，而丧失应有的积极性和主动性。

“以人为本”这句话人尽皆知，然而在对“以人为本”这句话的理解上，一些企业管理者是以人为“成本”，把员工视为企业的成本、负担，而想方设法降低成本，减少负担。忽视了对企业人力资源的合理开发和利用。另一些企业经营者则视员工为资本、为资源，想方设法地提高该资源的利用率，尊重员工，从而发挥员工内在的巨大潜能。

其实，从正面看，员工的参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己做出承诺并努力实现承诺。在我们的企业管理中，让员工自己做出承诺并兑现承诺的机会太少，这种管理现状的直接后果是：员工对企业提出的目标没有亲和力、向心力，往往管理者满怀雄心壮志，而对员工置若罔闻，做为“以人为本”的管理理念来说，管理做应该更注重与员工的沟通，尊重员工的意见，对合理的意见予以采纳，不合理的予以解释，同时做到关心员工的工作与生活，了解每个员工的特长，喜好和家庭状况，做到真正意义上的重视员工，与员工同奋斗共发展。

企业经营的理想状态是达到3个满意，即股东满意、客户满意、员工满意。只有员工满意，才能实现股东和客户的满意，因为员工是产品和服务的主体。如何评估员工满意度，这已经成为企业管理工作的一项重要内容。

由此可见，企业定期或不定期调查员工的工作满意度显得犹为重要，而做为尊重员工的工作满意度调查则必须从员工工作和生活质量着手，因为员工工作满意度和员工工作绩效之间的联系非常紧密，对工作不满意的员工可能产生消极怠工、缺勤、离职等行为。拥有高满意度员工的企业比那些拥有低满意度员工的企业更有效、经营效益和发展前景更好，也更有竞争力。

篇6：无薪激励法――提高员工满意度

定期团队内沟通。沟通的频率可以根据各个营销团队具体的情况而定，其目的是为了让员工知道团队这一时期的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件，能够在很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。

定期上下级沟通。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议;另一方面也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。此举不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐团队。

安排挑战性的工作。没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。因此，管理者要根据员工的要求，适当授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另一方面也提高了员工满意度。

制定“导师”制度。对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的程度，主要取决于老员工对新成员的接纳程度。采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工，这样不仅可以使新员工尽快熟悉岗位职责和技能要求，同时也是对老员工的一种激励，因为从心理学的角度来说，让老员工做“导师”，反映了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感，

给员工权利。传统目标管理的办法，是自上而下进行的，优点是可以将企业目标进行层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性。目标相对是固定的，但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成，从而引起考核者与被考核者的矛盾。为了解决这样的矛盾，管理者要充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。

建立兴趣小组。可以由企业组建各种兴趣小组或俱乐部，比如书画小组、 小组、文艺小组等，并定期举行活动。这样的兴趣小组能很好地增加各部门之间员工的交流，提高组织的和谐度和凝聚力。企业可定期举行篮球赛、排球赛、乒乓球赛等，可以在周末举办，也可以跟客户一同举办，不仅可以增进员工之间的交流与合作，还可以改善与客户的关系。由部门组织的郊游、聚餐，不仅可以增进沟通，提高员工满意度，还可以培养团队精神，塑造团队文化。