领导对安全工作的认识

关键词： 指导作用 关键词 监管 交通

领导对安全工作的认识（共8篇）

篇1：领导对安全工作的认识

1．对安全生产“红线”怎么理解？如何保证安全生产“红线”在本地区不被突破？

答：红线就是高压线，任何工作不能以牺牲人的生命为代价，这是一条不可逾越的红线。重伤、火灾、爆炸、职业中毒是首山焦化设定的红线。---安全培训、隐患排查、反“三违”、重点部位及重大危险源控制。

2．如何理解企业安全生产主体责任？作为企业安全生产第一责任人，你有哪些安全生产职责？是如何履职尽责的？

答：企业的安全生产主体责任有：

1、生产经营单位是生产经营活动的直接承担者，也是引发生产安全事故的载体。

2、依法从事生产经营是法律为生产经营单位设定的义务，必须坚决执行。凡是发生安全生产事故的，要承担相应的法律责任。

作为企业安全生产第一责任人，主要有以下几个方面的职责：应该把安全生产工作作为中心工作来抓，并负有第一位的、主要的安全生产领导责任；依法应当负有建立、健全安全生产责任制，组织制定安全生产规章制度和操作规程，保证安全生产投入的有效实施，督促、检查本单位的安全生产工作，及时消除安全事故隐患、组织制定并实施安全生产事故应急预案和及时、如实报告生产事故。

保障单位安全专项投入，给予强有力的资金支持，把安全工作作为生产经营活动中最高要求执行，真正做到不安全不生产；落实本单位责任主体，与各分厂签订安全责任状，制定全年安全生产目标，杜绝重伤事故在我单位发生；每月组织公司班子成员进行安全检查，对查出的问题及时整改，并举一反三，达到岗位无隐患的安全状态。3．你单位哪些工艺和部位安全生产任务最重？ 你是如何组织做好相关安全生产预防工作的？

答：精苯、甲醇、制氢、硅烷，通过三级检查，公司领导及安全部进行公司级月度进行一次安全检查，分厂每周组织一次安全检查，班段每班进行安全检查，现场监测监控设备设施施行24小时全天候监控，制定重大危险源应急预案，并每年进行2次以上的公司级演练。

4、你单位是如何组织检查隐患的？作为主要负责人你是如何保障和支持隐患治理的？你单位有没有上级挂牌督办的重大隐患？如果有，目前整改进度怎么样？

答：“三不”安全生产无论任何时候，都要在态势判断上不轻言好转，在工作评价上不轻言成绩，在责任落实上不轻言到位；“四个可以”：在安全与生产、安全与效益、安全与成本、安全与发展发生矛盾时，产量可以降、利润可以减、成本可以增、矿井可以关，也要坚决做到不安全不生产。

5、你单位是如何从工艺选择、周边选址避让、建设项目安全设施“三同时”等源头上避免安全生产隐患的？

答：我公司在工艺选择上均采用世界最先进工艺生产技术及设备设施，并采用DCS控制及各工艺单元安全联锁装置，从生产设备上保持基本的安全状态，我公司位于襄城县煤焦化南工业园区，经政府建设部门统一、科学规划，相关部门科学论证，合理有效地避免在人员居住聚集区生产经营，减少企业对周边的环境影响。在建设项目中，在企业建设前期、建设期间及生产阶段，按照国家要求的安全设施规划、设计、投入“三同时”步骤有序地进行，并取得相关安全生产许可证。

6、你单位有没有制定事故应急救援预案？平常是怎样进行应急培训和演练的？如果你单位某部位发生险情和事故，按照预案你怎么样组织抢险和报告？

答：我单位根据企业自身特点依照相关法律法规编制了公司级和分厂级事故应急预案，如：甲醇、二甲醚综合罐区事故应急预案，制氢紧急停车处置方案，精苯罐区泄漏应急处置方案等。

我单位在年初制定去年安全事故应急救援预案演练计划，首先组织各演练区域岗位操作人员、班段长、厂长及相关部门人员进行统一培训，由预案编制人员分别对各个环节进行系统培训，培训过程中有签到表、培训教师及培训内容，依照《生产安全事故应急救援管理办法》（总局17号令）的相关要求，并结合我单位生产实际情况、危险性分析情况，对应急组织及人员进行明确分工，并有具体的落实措施；有明确、具体的事故预防措施和应急程序；满足我单位的应急工作要求。

依照《生产安全事故信息报告和处置办法》（总局第21号令）的相关规定，对事故实施逐级上报程序，根据以人为本的原则，首先对事故现场人员实施救援，减少事故发生的伤亡率。然后组织现场处置人员对事故现场进行抢修或恢复，根据事故的状况对周边区域人员进行合理疏散，对事故现场进行警戒隔离，提供相应抢险物资设备，如遇较大范围的事故则组织人员施行紧急停车并进行应急疏散，依照事故信息报告程序及时报告上级政府部门。7.对安全生产监管工作还有哪些意见和建议？

答:希望相关安全生产管理机构能够多组织相关安全专家到企业检查指导安全工作，为企业安全运行诊断把脉，提出相关专业问题，让企业能够从更高的技术层面上有更大的提高。

篇2：领导对安全工作的认识

当前，国内宏观经济形势回升向好，经济趋于平稳。但经济层面中一些深层次的矛盾和问题仍十分突出，施工企业面临的外部环境仍然充满了许多不确定因素，交通建筑市场，尤其是公路市场未来几年的发展方向主要是以加密、扩建等公路建设为主。加之，传统公路市场增速继续放缓，市场开发形势更为严峻，竞争将更加激烈。对此，如何做好现有项目生产管理工作，进一步巩固企业的市场地位，着力彰显企业品牌实力，深入实施“管理保现场，现场拓市场”的经营开发理念已成为各大施工企业的管理的重点。

作为建筑企业的窗口---项目经理部，在企业发展之中起着重要的支撑作用。做好项目管理工作的重要性与重要意义更是不言而喻。然而，如何做好项目管理工作，人是第一要素，在此本人就以项目管理中副职领导应如何做好自身定位，如何做好自己本职工作浅谈以下几点意见，以供大家借鉴。

一、项目副职工作应做到“到位而不越位”

首先要“到位”。对如何解决自己分管工作中的棘手问题，要有自己的主见，尽量自己处理，不能独立处理的，要积极主动地为项目一把手出主意、想办法、提方案，而不能唯唯诺诺，四平八稳，正职说什么是什么，叫咋干就咋干，这不是到位而是“空位”。同时，副职也注意不要“越位”，对未经项目正职授权的自己职权范围之外的工作，不能越权随意表态，以免造成被动。

二、项目副职工作应做到“辛苦不诉苦”

一个称职的项目副职要想做好分管的具体工作，做出突出的政绩，必须全身心地投入工作，是十分辛苦的。这个时候可以认真总结成功的经验和存在的败笔，并向正职汇报，但特别注意不要在正职面前诉苦，尤其在工作进行过程中，如果老是强调工作有难度，推进不容易，不但不会给项目正职留下你工作不遗余力的正面印象，反而会造成干工作力不从心的不良印象。

三、项目副职工作应做到“有功不争功”

工作有了成绩，切忌骄傲自满，忘乎所以。项目副职在功劳面前应该淡泊名利，保持低调，要注意把正职往前台推。如果在取得成绩的同时，又存在失误，要敢于承担责任，多做自我批评，做到在成绩面前荣辱不惊、物我两忘，而绝不能自视过高，搞喧宾夺主、功高盖主那一套，引起项目正职的反感和同事们的非议，那损失就太大了。

四、项目副职工作应做到“补台不拆台”

项目领导班子是一个整体，实际上是一荣俱荣，一损俱损的关系。因此，要注意自觉维护领导班子的形象，强化领导集体的权威，作为副职特别要注意树立一把手的威信。当一把手决策失误时，要敢于如实反映职工的意见、要求和呼声，帮一把手出主意、想办法纠正，关键时刻甚至要挺身而出，替一把手遮风挡雨，既不能站在旁边看笑话，也不能一味投一把手所好，歪曲事实，曲意逢承。

五、项目副职工作应做到“弥乱不添乱”

有的副职工作中有了成绩或下属办了好事，往往喜欢炫耀是自己向正职提的建议，当工作中出了问题或某项决策使职工群众眼前利益受到了损失，不是主动说明情况，做好解释工作，而是有意无意地把责任往一把手身上推。“世上没有不透风的墙”，长此下去必然会引起正职的反感，甚至失去信任，造成工作上的被动。

六、项目副职工作应做到“诤言不失言”

在工作和日常相处过程中，副职与正职之间难免有不和谐的地方，应本着“大事讲原则，小事讲风格”的原则妥善处理。副职在工作决策中与正职有不同意见，要注意方式方法，既坦陈自己的主张，又不能态度生硬、语言粗暴、得理不让人，让正职当众下不了台。

七、项目副职工作应做到“创新不标新”

副职作风上是否肯干，素质上是否有实力，工作上能否有实绩，主要体现在不满足现状，具有积极的创新进取精神方面。但是，无论是观念创新、思路创新、制度创新，还是工作方法的创新，都要踏踏实实，而不能为了创新而标新立异，搞哗众取宠、华而不实、劳民伤财、形式主义花架子的那一套。

八、项目副职工作应做到“有为不胡为”

有的副职仗着一把手对自己的信任，对自己刚刚萌生的贪欲之心、腐败之举，明知不对，却对自己姑息迁就；本来可以经过努力去克服的，却千方百计替自己寻找不去克服的理由；加上制度不健全、监督有缺陷，领导干部便会由健康人格演变为病态人格，贪婪腐败的最终结果只能是自毁前程。

九、项目副职工作应做到“联动不盲动”

副职之间是既相互合作，又相互竞争的关系。副职之间应该摆正心态，以和为贵，宽容大度，配合默契，做到工作上相互支持，思想上互相沟通，生活上相互关心，分歧时相互理解，为实现全局的整体目标而协作联动，而不能相互猜疑、以邻为壑，甚至相互出难题、别苗头。

十、项目副职工作应做到“用人不疑人”

篇3：对农机安全监理工作的认识

1 农机安全监管工作问题

1.1 农机安全问题缺乏重视

基层管理单位虽然接收到上级要求其加强农机安全监理工作的指示,但由于基层单位对该问题重视程度不够,工作开展的不够到位,真正到现场去指导农民的基层人员未能受到正确的农机安全培训与上级领导的正确指示,无法对农民开展真正有效的农机管理工作。上层机关组织机构健全,有专人专门负责农机生产的安全和安全生产问题,通过一层一层的紧密落实,使得工作被更加透彻的理解与解读,但基层单位并不能做到这点。这种农机安全上紧下松的监管现状必须得到改善。

1.2 部门间缺少有效的合作机制

交通管理部门的警力毕竟有限,完成自己的主要工作尚且力不从心,对农机安全的监理就更加无暇顾及了。偏偏地方政府或农机部门又不拥有对违规的农机车辆进行处罚的权利,这种现状极大程度上阻碍了农机安全监理工作的开展,缺乏有效的、有威慑力的管理办法,违法者或违规者就不会重视农机安全。

1.3 农民的农机安全认知程度不足

虽然基层部门在上级加强安全生产工作的指示下达后,采取了多种形式进行农机安全宣传,也开展了许多的工作,但宣传力度不够大、宣传范围不够广,使得农民对农机监管工作的认识存在了偏差与误解。农民在对机械的维修、使用年限、允许载重量等众多方面的理解,都存在着相当大的安全隐患。监管部门应加大力度宣传,开展讲座,通过实例将农机安全问题深入到农民中去,保障农民的人身安全与财产安全。

1.4 监管人员专业知识更新不足

部分基层单位管理人员对相关的法律法规及农业机械的专业知识不能做到及时的更新和学习,缺少新知识足够的了解,遇到问题解决问题时不能准确抓住问题的重点,更有可能误导农民开展错误的农机安全监理工作,阻碍工作的进一步开展。

2 农机安全监理工作对策

让各级领导直接参与到农机安全监管工作。将农机安全管理工作深入到各级领导的议事日程当中,这样一来,领导就会对农机安全产生足够的重视。领导重视程度提高了,基层监督管理部门需要增加人手、资金的请求便更加容易得到许可。领导的重视还会提高工作人员的工作热性与积极性,对日常工作的开展更加有利。如,与有关部门进行协调,制定有效的管理办法,将政府与交通管理部门结合起来,通过有效的管理方式,扭转当前被动执法的尴尬局面。安全问题不是单单靠一个部门的监督和管理就能解决的,只有各部门之间共同协商、相互配合、齐心协力,将各自的职责履行,安全问题才能得到有效解决。

加大对农业机械安全管理办法以及相关法律法规的宣传范围和宣传力度。单独对机械操作手进行农机安全培训。首先,应先制定出农机安全监管的具体规章制度,并提出管理目标,将宣传内容规范化、制度化。利用各种媒介进行宣传,如、广播、报刊、电视、横幅标语、网络等。召开农机安全知识讲座,对光大农民群众进行深度教育宣传。努力形成全民对农机监理工作开展的大力支持,继而使得安全生产观念深入人心,形成事事安全第一的良好氛围,事故发生率逐渐减少直至杜绝。

提高农机监管人员的执法水平。农机管理人员代表了政府,是执法者。各级农业机械监督管理机构想要建立健全,就需要大量的高素质的农机管理人员的。对品行、身体素质,还有对专业知识的了解和掌握程度都有更高的标准与更严格的要求。农机安全监督管理人员首先应接受过专业的农机安全培训,对相关的法律法规有一定的了解,而且对农业机械的构造应有一定的了解,并能进行简单的维修和检测调试工作。这样一来就能队机械操作手进行更加专业的指导,教会他们如何安全的驾驶机械,如何高效的工作,创造更大的价值。

总而言之,在当今构建社会主义和谐社会的大背景下,农业机械安全监督管理工作的开展应走正确的路,秉承科学发展观,将职责切实履行到位,执法力度执法质量严格把控,加大对农机安全监管工作的监管力度、宣传力度、宣传范围,并注重对基层人员的培养与教育,让他们更好的去帮助农民。在农机监管工作的开展过程中还应抓住主要问题,具体问题具体分析,拓宽思路,开拓视野,为农机安全监理工作开创新局面。

参考文献

[1]郭明花.新形势下农机安全监理存在的问题及对策[J].现代农业科技,2010(3).

篇4：浅论对企业安全生产工作的认识

关键词：安全生产;企业;生存发展;稳定

安全生产是一项极其广泛复杂的工作。多年来积累沉淀的大量安全问题，短期内不可能全部解决，因此，可能发生生产安全事故的高危态势，仍将持续相当长的一段时间。我们必须增强忧患意识，自觉把安全生产置于实践“三个代表”重要思想、提高执政能力建设及构建社会主义和谐社会的高度来思考和落实。我们应该在思想上跟上时代发展的要求，转变观念，开拓创新，统筹规划，增强对安全生产工作的主动性和预见性，做到未雨绸缪，综合解决安全生产问题。

一、安全与生产的辨证关系

安全与生产、效益是密不可分的。只有安全好了，才能保证更好地生产。生产中存在着一定的不安全隐患，与自然界作斗争，随时都会发生意想不到的事情，所以处处都要警惕、时时刻刻都要注意安全。安全是企业生产的前提，生产又是效益的保障。谈到效益，我们总是想到利润、成本、资金、节支等字眼，很少有人想到安全。但越来越多的现实已经向我们证明，只有安全好了，才是最大的效益，安全不好，出了事故，企业和个人都将受到损失，效益又从何谈起？

二、管理能出效益，安全也能出效益

安全生产是涉及员工生命安全的大事，也关系到企业的生存发展和稳定。安全生产需要多管齐下警钟长鸣。

一是要牢固树立以人为本的思想。再先进的安全设施和机器也要靠人去操作、去控制、去维修，其科技含量愈高，对人的素质要求也愈高。因此，安全生产必须以人为本，没有一支恪尽职守、技术过硬的职工队伍，安全生产就没有最基本的保障，所以，我们要尽最大的努力来提高人的素质。要提高人的素质：首先是提高人的思想素质，所以，我们应采取多种形式积极宣传搞好安全生产的紧迫性、重要性，牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，站在“三个代表”和确保职工生命安全的高度来对待安全工作;除了从思想上提高认识，增强责任感和使命感外，还要不断增强员工的安全生产意识，从根本上调动员工保证安全的积极性。这样，才能把本单位、本部门的安全生产抓好抓实。其次是提高人的业务素质。对领导和员工队伍的业务培训，除了正常情况下的应知应会、必知必会的内容以外，更要加大对非正常情况下的应变能力教育和演练。针对矿山施工的安全生产现状，提高员工对安全事故的防范能力和应急救援能力。

二是积极探索安全管理机制，不断创新安全管理模式。根据各单位的安全生产实际情况，要求各项管理方式、手段也要根据实际情况，摸索与之适应的管理机制和有效办法。首先要夯实安全基础，坚持预防为主，严查违章违纪。把重点放在现场管理中的杜绝违章违纪上，着力点放在预防上，从源头查堵漏洞。更关键的是要建立起能够保证安全生产的体制与机制;其次要坚持逐级负责制，落实领导责任。要明确逐级负责制，把主管领导领导负责、分管领导负责、岗位负责和专业技术负责区分开，使其职责明确，各负其责，确保落实。关键要警钟长鸣，常抓不懈。

三是要进一步增强各级领导的责任感和危机意识。实践证明：安全好不好，关键在领导。为落实“谁施工、谁负责”的责任机制，扭转一些领导认识上存在的误区和不务实现象，就要进行严格的考核，变结果考核为过程考核，形成动态考核评价机制。同时要制定完善的考核制度，明确不同层次考核的对象、内容、程序，并结合员工群众评议、考核等办法有机结合起来进行一体化考核。对未完成定量考核任务或发生安全问题的，要有相应的处罚制度，以此增强各级领导的危机感、责任感，促进逐级负责制的落实，实现从“要我抓安全”到“我要抓安全”的转变。

四是开展形式多样、主题鲜明和内容丰富的安全活动，努力营造良好安全文化氛围，共同构筑安全大堤。大力开展好各项以安全生产为主题的安全竞赛活动，如“员工安全生产知识竞赛”、“提合理化建议”和“推行班组安全生产自主管理”等。同时持之以恒地坚持安全生产好的做法和办法，如班前（后）会，不断总结经验教训，与时俱进、勇于创新，利用各种形式把安全生产工作做的更好。

五是坚持安全生产、文明生产“八到位”。即：安全生产认识到位、安全措施到位、安全生产技术交底到位、安全生产职责到位、安全生产教育培训到位、安全生产管理人员到位、安全生产资金到位、安全生产检查、整改、落实到位。

安全是一个永恒的话题，它是生命之本，是企业发展的基石！企业的腾飞与发展离不开安全，安全是一切工作的重中之重，只有将安全责任落实，企业才能取得更好的成绩。企业的安全仅凭一个人或几个人的努力是远远不够的，它需要每一个人兢兢业业做好本职工作、踏踏实实落实安全责任，它需要全体员工的共同努力与付出。只有你要安全，我要安全，人人尽责，才能确保安全。

篇5：对安全工作的认识

一、如何提高对安全生产工作的认识

首先，谈到什么是安全生产工作时，一些人往往把生产中的安全孤立的看成是生产中平安、顺利、无事故的一项简单的专一工作。产生这一认识的原因就是一些人忽略了对生产具有天生的社会性这一基本属性的认识，也就使一些人对安全生产工作产生了与某些人有关而与己无关的错误认识就不足为奇了。那么，什么是安全生产工作呢？我们根据其生产具有社会这一基本属性的认识将其广义的定义为“安全生产工作是指：在任一时期，任一范围内，对任一行为活动，保证其减少或杜绝偏误，使其顺势而为的一项工作。”由此，我们可以理解安全生产工作，在时间上有连续性并可长可短，在空间上有伸缩性范围可大可小，行为活动这一主体包罗万像。也就是说安全生产工作是推动人类社会发展的核心工作，一个国家的管理和国家机器的运转其核心本质就是安全生产工作的管理和运转，只不过是人为的细分和名称叫法不同罢了。基于上述对安全生产工作的深刻理解和认识，我们的企业和员工要把对安全生产工作的认识提高到关系到个人、家庭、企业、国家民族、全球社会利益发展战略高度，在企业范围内以“全员参与、全过程控制、全方位管理”的意识来扎实的做好安全生产工作就显得责无旁待了。否则的话，安全认识不到位，生产工作基础就不扎实，个人和企业就得不到良性发展，我们的明天生活还会更美好吗？答案是否定的。

二、安全生产在我们公司具有的特点

公司的生产有点多、线长、面广；经常早出晚归独立作战；面对的施工环境千变万化等特点，所以涉及到的安全问题也就各行各业方方面面，综合起来有以下三大特点：

1、我们所处的一些主要客户的的安全环境具有（装置、设备、材料）高投入；具有（连续生产过程的高温、高压，产品、物料的有毒有害）高危险；具有（出现安全生产问题造成经济损失和社会影响责任大）高风险三高特性。这三高特性也是我们为客户服务所必须掌握和防护好的首要前提。

2、我们要干的每一个项目工程，业务单一，技术上专业、高新。但具体运作起来涉及到的安全生产具体问题有（交通车辆、装卸搬运、机泵安装、管程联接、设备调试、物料配送、参数控制、登高、带压、清污、除尘、防腐等作业并时有风餐客宿、远离本部、孤军作战等）多面性、多难性、和多变性。这三多特性使我们工作的安全生产的形势非常严峻，也是我们为客户服务好所必须面对和做好的安全基础工作。

3、我们在项目施工过程中，如果出现了安全生产事故问题，一方面给员工个人和家庭带来痛苦和悲剧，给公司带来财产损失。更为重要的一方面有可能是我们一点小的失误在所处的环境中有可能引发大的潜在的事故发生，这将对个人和公司的生存和发展构成致命的危害。因此我们的安全问题具有“因小事大”这一行业特性，是我们为客户服务必须时刻做好预防的关系到公司生存的根本问题。这一点我们全体员工要牢牢明记心中是千万不可忽视的。

三、做好安全生产工作的重要意义

通过我们对安全生产工作的再认识和对公司安全生产特点的分析不难总结出做好安全生产工作的重要意义，那就是：

做好安全生产工作就是对个人、家庭、公司、社会履性义务最大的负责；是对个人、家庭、公司、国家经济发展的最大的贡献；是对个人、家庭、公司和国家利益的基本保障；为实现个人理想、保持家庭和睦幸福、促进社会和-谐发展具有现实和深远的重要意义，工作总结《对安全工作的认识》。

四、如何怎样做好安全生产工作呢

对于在安全生产中，出现过的事故，有人和机构进行过专门研究和统计，根据一些权威机构发表的参考数据显示，在我国和一些重点行业安全生产事故发生按人为主观因素、本质客观因素和不可抗拒的自然因素分类，引发的概率大体为85%-90%、7%-12%和3%以下。进一步研究发现人为主观因素完全就是方方面面的“三违”即违章指挥作业、违反规程操作、违范劳动纪律造成的；本质客观因素往往是设计、选材、选型和未知不足造成的还是与人关联很大；而不可抗拒的自然因素只要有人的主观努力预防还是能把损失降到尽可能小的。由安全事故的分布规律和引发因素的重点分析，也就为抓住安全生产工作中的重点，指明了以人为本寻求突破的努力方向。

1、在国家和地方政府这一层面主要就是制定完善有关安全生产基本法律、规章和实施细则来规范人们的安全生产行为；建立权力组织机构来管理、监督、保障规范人们的安全生产行为的正常实现。

2、对企业来讲在贯彻落实国家和地方政府安全生产的法律、法规、方针、政策的基础上要作好这几项工作：

1）、以人为本加强企业的安全文化建设，使安全文化融入到优秀的企业文化中去来提高企业整体的安全生产意识，培养文明的安全生产理念，营造和-谐的安全生产分围，来进一步丰富和促进企业文化的发展。

2）、加强企业的安全生产机制建设，不断建立、建全持续完善、改进各项安全生产规章制度和管理规定以及保障安全生产的控制措施。重在检查、监督和落实上下功夫，确保安全生产机制健康、有效运转。

3）、加强企业生产的本质安全建设，本质安全是现代企业在安全管理上的不解追求和发展趋势，也是企业安全生产的物质基础，要推广使用科学的先进的新工艺、新设备、新材料和新技术。

4）、加强企业的安全管理创新建设，目前企业在安全生产管理上比较成熟的方法主要有风险承包、责任连带、网络监控、预案处置、专题活动、专项督查、安全一票否决制、安全三标（标准化班组、标准化岗位、标准化现场）、5s（人、机、物、料、环）以及最近几年推行的HSE（健康、安全、环境）管理方法。创新要结合企业的实际，不但做到管理方法创新，更要做到管理认识创新，这要动员和发挥全体员工的积极性和创造性才能见到明显效果。做为企业的各级管理者要把安全工作放在首位，在日常的管理工作中做到“三同时”即对于安全工作与同一时期的重点工作要同时安排布置、同时检查监督、同时总结提高就显的优为重要。通过创新，逐步使企业的安全生产管理由最初被动的人情化管理到目前强制的制度化管理最终向主动的企业文化管理转变。

3、对于我们公司企业员工来讲在落实、执行好国家、企业的有关安全生产法律、规章、制度和各项管理规定的基础上要重点做好以下基本工作：

1）、在提高企业全员安全生产意识的基础之上，进一步提高员工自己的主动安全生产意识，在工作中时刻做到“三不伤害”即不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害，使提高的安全生产意识落到实处。

2）、在认真落实、执行本公司企业的制度、规定、规范、标准的同时还要重点把握和执行客户现场对安全的制度、规定、规范、标准的要求。对开展的工程项目施工，管理上做到方案精心设计，衔接统筹兼顾，安全与质量严格要求；在操作上做到执行“三严格”即严格执行方案，严格执行操作规程，严格执行各项安全管理规定，使安全生产的工作基础更加夯实稳固。

3）、努力提高自身的业务和技术素质以适应公司安全生产发展的需要，面对施工环境千变万化等特点，安全生产的形势非常严峻，员工要有清醒的认识。在如此严峻的安全环境中要做到安全生产，全体员工不但要有精湛的专业技术，还要有多面的熟练安全技术来保证，更要做到以不断学习知识，提高技能，积累智慧来支撑主动安全工作目标的实现。否则的话就会被潜在的安全隐患所伤害。

篇6：对安全管理工作的认识

一、安全管理工作意义重大，责任重大，只有热爱安全工作，才会体会自己的工作价值，全身心地投入到安全工作中去。

二、全面认识安全管理工作，具有坚强的意志，面对众多的困难和挫折不能畏难、不退缩，不消沉，敢于面对困难，勇于解决困难，激流勇进。

三、要具有良好的思想道德素质，让人信服。让员工听话，接纳意见，服从管理，工作才会得心应手。

四、必须讲原则，不讲私情，不怕打击报复，不怕威言相迫，不怕流言蜚语。

五、安全管理是原则性很强的工作，必须具有“大肚能容天下事”之风范，要有苦中作乐的毅力，时刻激励自己保持高昂的工作风貌。

篇7：对安全生产工作的认识

我对安全环保工作的认识

在安全环保部工作的三个月时间里，接触了许多关于安全环保方面的东西，学到了许多知识；同时也认识到了自身在这方面的知识非常缺乏，在以后的工作当中需要努力学习安全环保知识﹑积累经验，以便能更好的做好自己的工作。安全生产，顾名思义是安全地进行生产，安全是生产的前提、要求和保证。生产活动包括了人、设备、场地、产品等诸多要素。那么，安全生产就是生产活动中的劳动过程必须在符合安全要求的物质条件和工作秩序下进行，防止伤亡事故、设备事故及各种灾害的发生，保障劳动者的安全健康和生产、劳动过程的正常进行而采取的各种措施和从事的一切活动。在生产开始前，要具备安全的“硬件”和“软件”措施，要达到安全生产的要求。“硬件”如车间防护围栏、灭火设备等设施；“软件”是要制定安全生产的各项规章制度和操作规程﹑组织安全教育陪训，提高人员的安全生产意识等。环境保护，就是防止环境破坏或变质的方法和控制措施，使生产活动能正常进行。目前国家和政府部门对环境保护提出很高的要求，公司根据上级要求，严格按照“谁开发，谁保护”的原则，拿出了一些列的环境保护措施。

篇8：领导对安全工作的认识

自世纪之交以来,面对后工业社会与全球化情景复杂挑战,美国各类组织竞相把提高领导效能作为创新应变的路径选择。在美国,组织领导力发展(Organizational Leadership Development)已成为继全面质量管理、组织流程再造之后又一次浪潮;与此同时,领导理论与实践成为美国学术界多学科研究的热点领域。近年,中国一些研究者尝试借鉴美国学术界的组织领导力发展研究视角与方法开展相关研究,但由于在“领导是什么”这一基础问题上未能做到理解美国学术界的主流认识,普遍给人陷身迷宫之感,每每不能完成“文献梳理”工作,且抱怨甚至轻视美国领导理论、领导力发展模型的话语不断见诸国内文献。借鉴美国学术界相关成果,需要从研究他们对领导的认识做起,这对跨文化研究者十分重要。表面上看,自20世纪早期美国研究者开始对“领导”进行系统的社会科学研究以来,具有影响力的领导理论多达20多种,试图指导领导实践的理论模型形形色色,众说纷纭甚至相互矛盾,连美国著名学者也抱怨,尽管领导是社会科学中被研究得最多的话题,但对它的理解却是最少的。然而,需要看到,美国学术界对领导研究“混乱局面”的批评是建设性的;对美国“领导”研究历史做系统梳理可以发现,从认识“领导”的不同取向、理解“领导”的分析层次和“好领导”的建构三个方面寻求回答,能够获知美国学术界对“领导是什么”的主流认识。

1 关于“领导”的认识取向

回顾百年来美国学术界对领导的研究,可以看到其间经历了把领导看作是一个人、到一个权位、到一种关系、再到一个过程的不同阶段。就这种领导观念的演变而言,认识取向的变化是推动力量之一。综观20世纪以来美国领导理论与实践,可以发现在两个维度上的不同认识取向直接影响人们对领导的理解:一个维度是领导在多大程度上被看成是个人的影响行为,还是集体的影响过程;另一个维度是领导在多大程度上被看成是规定性的,还是生成性的。这两种维度可以被看成是两个连续统一体,分别以每个维度上两种相反取向为连续统一体两端,把两种维度结合起来将形成一个领导坐标图。

在图1的四个象限内,可以找到不同领导定义的位置。从“个人-集体”这个维度看,在最古老的领导观念中,领导几乎等同于某个或某类固定的由神授、血缘决定的领导者,这是最靠近个人这一端的领导观。随着人类社会向现代化转型,神授、血缘不再是成为领导者的唯一合法基础,美国研究者开始关注什么样的人能登上领导的位置,是什么样的天生特质使他们成为领导者,这时的领导被看成是正式组织系统中的一个排他性正式职位,这个职位赋予人相当大的调动资源的权力。人们看待领导时关注的仍然是正式领导职位上的个人,认为领导中最关键要素是领导者个人所发挥的作用,这样的领导观仍然非常靠近“个人-集体”维度的“个人”一端。当社会变迁令研究者开始认识追随者和情境在领导中的作用时,领导开始被看成是一种领导者和追随者的关系,对领导的理解不再仅仅局限于领导者,认识取向开始向“集体”方向移动,但在领导关系中起决定作用的仍是领导者,这种领导观在“个人-集体”维度上还是离“集体”一端比较远。随着来自组织内外部的新挑战增多,正式组织系统和正式权威的局限性日益凸现,美国学术界开始重视非职位权力影响的作用,领导开始被看成是包含多种角色、多种互动因素的社会影响过程。在认同追随者和情境因素在领导过程中发挥着重要作用的理论流派中,有的流派仍然强调正式管理职位上的领导者发挥着主导作用,如20世纪80年代兴起的新领导理论流派;另一些人则认为,领导分散在组织的各个层面,组织中的所有成员都有可能在某个时刻、某种情境下承担领导者角色,领导者是流动的社会角色,如上世纪90年代兴起的分担式或分权领导理论、学习型组织领导理论,这种领导观在“个人-集体”维度上已比较靠近“集体”一端。还有研究者朝“集体”一端更进一步,认为领导是组织这个社会系统的共同资产,在组织系统中包含着个人、团队和组织的相互依赖,很难具体确定哪种社会角色所发挥的作用更关键,“领导可以发生在任何方向上,有时甚至可能打破谁在领导、谁在追随的区别,而是反映一种相互影响的过程”。

所谓领导的规定性,指在具体组织情境中能够界定领导相关的投入(如技能、特质)和产出(如标准、绩效)。与认识领导的规定性取向相反,生成性取向把领导看作一个动态过程,这个过程中包含着领导者、追随者、情境因素相互作用,于是领导具有生成属性。持生成性取向的人研究领导怎样生成,而不是事先界定领导再研究其效能。当把领导看成是一种角色或一种关系时,通常认为领导是规定性的。当把领导看成是一个过程时,已经开始承认领导的生成性,而不同的人强调领导过程的不同方面时,显示出其生成性取向的不同程度。比如,在新领导理论流派那里,研究者尽管已经把领导看成是一个过程,但仍然把领导视作一种驱动组织过程的力量,关注的是领导的有效性,分析领导者和追随者应该具备怎样的个性特征、采取什么行为有利于领导效能提高。在“规定性-生成性”维度上,这种观点依然靠“规定性”更近。上世纪90年代,社会建构主义思想开始影响领导研究,领导被看成是一种社会建构过程。持这类观点的研究者认为,领导是社会互动的结果,而不是原因。他们把组织整体作为研究对象,注重对领导过程本身的研究,关注组织领导得以形成和演变的社会动力。这种领导观念的生成性取向更加明显。

分析美国研究者在领导“规定性-生成性”维度上的认识变化,笔者认为,认识领导的生成性取向是对规定性取向的必要补充,而不是替代。这是符合当代美国组织实际状况的。尽管当代美国组织趋于扁平化、网络化,已经出现不少自我领导的团队,但组织中依然存在管理层级和正式管理职位,它们在领导过程中仍然发挥重要作用,需要用规定性方法去分析它们的影响。而且,作为社会互动结果的领导,同样存在效能问题,人们总会追问什么样的社会互动结果是好的、有效的,怎样的互动才能产生“好的领导”。要研究社会互动是怎样产生的、哪些因素可能影响社会互动,离不开规定性方法,因此,对于作为整体的领导过程,应该采取生成性认识取向,这样才能与当代美国组织领导的内在属性契合;但在研究领导产生机制、影响因素时,运用规定性方法又是必要的。

综上所述,按照或明或暗存在于大多数美国研究者头脑中的观念,且适合当代美国组织实际的领导定位是:“个人-集体”维度上比较靠近“集体”的位置和“规定性-生成性”维度上比较靠近“生成性”的位置(图1中A点的位置)——也就是说,领导是一个动态的社会影响过程。在这种社会影响过程中,领导者、追随者、组织情境等因素相互作用,形成领导得以产生的社会动力;自然产生的领导者可能出现在组织各个层级上,与正式领导者、追随者、情境等因素一起参与到社会建构当中,自上而下、自下而上和水平的影响力都在发生作用,并相互影响;通过领导过程,组织中各种积极变化得以建构和产生,包括新的价值观、机制、态度和行为等。

2 关于“领导”的分析层次

把对领导的研究定位于组织情景,领导就是指在组织这个复杂的开放系统中,各类领导者、追随者及内外部情境因素相互作用的社会影响过程。对组织情景中领导的分析,需要在个人层次、二元人际层次、群体层次和组织层次上展开。在美国学术界最古老的伟人领导范式和传统的领导特质理论、领导行为理论那里,对领导的分析都仅仅在个人(领导者)层次进行。这是用一个系统要素(领导者)的研究来替代对组织整体过程(领导)的研究,其局限性显而易见。如果把对领导者的研究放在系统的视野里,把个人作为组织这个复杂社会系统的基本要素、作为领导这个社会影响过程中的重要行动者进行考察,相应的研究成果将具有建设性意义。事实上,对领导者的研究一直是领导研究领域的重要内容。随着对追随者在领导过程中作用的认识逐步加深,近年一些美国研究者开始在领导研究中纳入对追随者个性特征和行为的研究。随着知识经济时代的有机型组织及有机领导范式的出现,“自我领导”的概念日益受到重视,研究者开始探讨个人如何成为有效的自我领导者。在个人层次分析领导时,研究者们大多采用心理科学的决策、激励和认知框架作分析工具,当然,他们也关注组织情境因素对领导者个性与行为特征的影响。

二元人际层次的领导分析主要强调领导者和追随者之间的影响过程,领导被看成是一个领导者与另一个被看成是追随者的人之间的相互影响过程,其它组织情境因素则是领导者和追随者互动的调节因素。领导者-成员交换理论和新领导理论都是在这种二元层次上研究领导。此外,当前美国研究者关于领导效能的研究、对权力及影响技巧的研究,大多数也是在二元层次上加以界定的。在对领导者-追随者二元影响过程研究中,研究者不仅研究二元关系的性质与质量,还研究特定关系下个人(尤其是领导者)的个性或行为特征,因此,二元人际层次的领导分析已经把个人层次分析包含在内。

把领导理解为一种群体影响过程时,需要研究群体内人与人之间(不仅是领导者与追随者之间)怎样相互作用、相互影响,情境因素如何在各种人际互动中起调节作用,正式领导者是如何发挥作用或领导者怎样自然产生,有效的群体领导者有着怎样的个性及行为特征,为何不同群体成员受影响的程度不同等问题。可见,群体层次的领导分析包含了个人及二元人际层次的分析。在当代美国研究者视域中,群体层次领导分析中的“群体”指简单群体,即群体中的成员一般是同级平等关系;如果有正式领导者,那么与其他成员也最多只是较简单的直属关系,群体中不存在更多的层级关系。

在组织层次上认识领导,需要注意,组织中存在的管理层级与领导分析层次不是同构的。组织整体领导力是所有组织层级领导力的总和,但不是各个组织层级上领导力简单相加,还要受组织层级之间相互作用、跨层级个体或群体之间的相互作用,以及它们与组织内外部情境因素相互作用影响。从组织层级角度分析领导,是研究领导怎样通过各个层级上各种系统要素(个人、群体、情境等)在各个层级上、跨层级之间多向互动产生的。在个人、二元人际和群体层次进行领导分析是理解这些多向互动的工具。结合组织的层级结构,可以把个人层次上的领导分析看成是在一个点上的分析,二元人际层次分析是一条线(关系),群体层次是一个平面,而组织层次就是一个包含了所有点线面的立体;在这个立体系统里,点可以不在同一条线上、同一个平面内,线可以不在同一个平面。

图2呈现一个金字塔型的组织架构,BCD、IJE、GHF、A分别代表由低到高的组织层级,A是该组织的最高管理者,但在其他组织层级上也存在领导者,如F、K、J、B、L等。分析组织A –BCD的领导时,应该在个人、二元人际、群体和组织整体4个层次进行。个人层次的分析就是研究A、F、K、I、B、C等领导者的领导力。二元人际层次的分析针对领导者与追随者,领导者与追随者可以在同一个组织层级上,如K(领导者)-J(追随者),也可以在相邻的两个组织层级上,如I(领导者)-L(追随者),还可能存在跨越几个组织层级的领导-追随关系,如A -K。群体层次的分析更为复杂:如果设定某个特定个体与某个群体形成领导-追随关系,那么该个体可能与该群体处于同一组织层级,如K-IJE,个体也可能与群体处于不同组织层级,如F-IJE;如果某个群体并没有一个固定的领导者,群体领导是由所有群体成员参与实现的,那么该群体成员可能处于同一组织层级,如GHF,也可能处于不同组织层级,如AKJ或者AKH。对于组织整体领导的分析,包括上述所有层次的分析,以及对各个组织层级上的系统要素在各种方向上、各个层次上相互作用情况的分析。

3 关于“好的领导”的建构

从整体上理解领导,当代美国学术界的主流认识是,领导作为一轮社会影响过程的结果,将成为下一轮社会影响过程的资源投入,引领组织系统内外要素的互动,如此循环推进,贯穿组织的整个生命周期。然而,仅从整体上理解领导的作用尚不能建构领导的意义与特征,还需要分析领导过程的作用机制、研究系统要素作用与地位问题,这便要求借助规定性的方法,分析是什么使领导得以产生。从规定性角度回答“领导是什么”,前提预设是存在“好的领导”。那么,什么是“好的领导”以及“好的领导”是如何产生的呢?事实上,百年来,美国绝大多数领导理论都试图回答这个问题。

在当代美国研究者眼中,“好的领导”包含两层涵义:一是有效的领导,二是合伦理的领导。无疑,有效与合伦理两个标准都是相对的,都会受到各种情境因素的调节。衡量组织领导有效性的标准是组织绩效和组织生存与发展。一方面,组织是“一群人为实现特定目标的联合”,组织绩效意味着组织目标达成情况;另一方面,既然组织目标是组织存在的前提,组织一旦实现目标,也就失去了存在的基础。因此,组织要维持生存与发展,必须根据内外部环境变化不断制定新的适当目标,于是,有效的领导就是影响个人和集体确立适当目标并努力实现目标的过程。

关于组织领导的合伦理性,美国学术界主流观点是,“组织的建立是为人类需求服务的,这是组织存在唯一理由”。确定组织目标首先涉及满足谁的需求问题,是组织中个别人的需求,还是组织成员共同的需求。在后工业社会情景中,至少在价值主张上,组织目标应该蕴含着组织成员共同价值观,为满足组织成员共同需求而设立。如此,领导就是影响个人和集体确立蕴含组织成员共同价值观与适当共同目标的过程,以及影响个人和集体努力实现共同目标的过程。领导产生的过程同时是追随产生的过程,合伦理的追随是自愿而非强制的。

围绕“好的领导”如何产生问题,美国领导研究者的一个基本共识是,需要以一种更加合作的方式实现领导过程。当代组织之所以需要合作式领导,不仅因为后工业社会与全球化情景令少数个人难以有效完成领导任务,还因为它更合伦理,更有可能保障组织成员共同需求满足。合作式领导不是不需要领导者、或者取消权威和责任,恰恰相反,合作并非易事,尤其是在以个人主义为基石的美国文化中,要建构与实现共同目标往往要求持续协商,要求保持原则和责任,要求理解与容忍冲突——在有效的合作中总是会出现能干的领导者,“领导者是帮助我们一起建设性地工作的人”。 当代组织生存与发展依赖资源、观念和实践的分享,依赖组织所拥有的智力资本和社会资本(组织关系网络所蕴含的价值),社会关系的数量和质量都依赖人与人之间的信任程度。好的领导者积极建立基于相互尊重和关怀的关系,促使组织内外部社会联结更加丰富、更加牢固。在组织成员学会信任与分享之后,组织需要具备挑战来临时维持信任的能力。有实证研究证明,信任包含5个关键要素:正直、胜任力、始终如一、忠诚和开放。好的领导者道德高尚,把他人利益放在自我利益之前,把原则放在权力与利润之前。

多数美国研究者认为,组织使命与有意义的、关于未来的迷人愿景是领导的核心要素。 “好的领导”必须确立蕴含组织成员共同价值观的共同目标,领导者需要具备战略思维能力、战略行动能力和战略影响能力。组织战略规划是实现组织使命、愿景与目标的行动指南,领导者在确定组织战略、使战略赢得认同和实施战略方面发挥着重要作用。组织战略规划与实施是一个持续的学习过程,首先需要评估组织现状,然后准确理解组织的使命、愿景和核心价值观,再确定战略的关键要素,进而把战略转化为具体的行动,最后评估战略实施的绩效,同时评估组织新现状,开始下一轮战略规划与实施。

要使组织战略赢得组织成员认同并确保战略有效实施,需要领导者善于授权、善于激励并发展追随者。韦尔奇(Welch)曾说:“领导者需要认识到重要的不是你,而是建立一个团队,招募并留住最好的球员。重要的是他们。激发他们的活力,挑战他们,使工作得以完成…… GE的核心观念是培养伟大的人。我的工作是挑选顶级人才并提升最好的,因为是人在驱动你希望发生的事情。”在美国研究者的界定中,激励追随者是使他们有愿望去做需要做的事情;授权是使追随者有能力去做需要做的事。授权并非狭义地使追随者拥有某种正式权力,而是赋予追随者力量(Empowerment),增强他们的能力。帮助追随者树立信心、激发他们的动机都可以使他们更有力量。培养和发展追随者也是一种授权。变革型领导理论和真实领导发展理论明确提出,领导者应该通过各种影响,帮助追随者变成领导者。在复杂多变情景境中生存与发展、引发组织创新与变革属于领导基本职能,组织具有学习能力是创新与变革的前提,促进组织学习是重要的领导任务。

加以小结,美国研究者比较一致地认为,要使“好的领导”在组织中产生,需要采取更加合作的领导方式,需要领导者和追随者建立起相互信任、相互尊重的关系,需要组织形成蕴含全体成员共同价值观的使命、愿景与目标,需要确定恰当的组织战略并确保战略的有效实施,需要领导者激励、授权和发展追随者,需要通过组织学习引发创新与变革。

摘要：领导理论与实践是最近10年美国学术界多学科研究的热点领域。借鉴美国组织领导力发展研究的视角与方法,需要从研究美国学术界关于“领导是什么”的共识做起,从认识领导的不同取向、理解领导的分析层次和“好领导”如何建构三个方面展开研究,可以获知当代美国学术界对领导的主流认识。

关键词：领导,领导理论,领导力发展,美国

参考文献

[1]RODGERS H,GOLD J,FREARSON M,ET AL.The rush to leader-ship:Explaining leadership development in the public sector[C].Working Paper Leeds Business School(Paper submitted for publica-tion),2003

[2] UHL-BIEN M. Relational leadership theory:Exploring the social processes of leadership and organizing [J].Leadership Quarterly,2006(17):654-676

[3]HARTLEY J,HINKSMAN B.Leadership development:A systematicreview of the literature[C].Warwick:Warwick Institute of Govern-ance and Public Management,2003:33-35

[4] YUKL G. Leadership in organizations [M].6th ed.NJ: Prentice-Hall:Upper Saddle River,2006

[5] COVEY S R. Servant leadership:Use your voice to serve others [J].Leadership Excellence,2006,23(12):5-6

[6]MARKUS G B.Building leadership:Findings from a longitudinal e-valuation of the Kellogg National Fellowship Program[M].BattleCreek,MI:W.K Kellogg Foundation,2001:8-9

[7] HUGHES R L,BEATTY K C. Becoming a strategic leader [M].San Francisco,CA: Sage, 2005