国企的人力资源管理

国企的人力资源管理（精选十篇）

国企的人力资源管理篇1

随着社会主义市场经济体制的日趋规范,现代制度的逐步建立,多种经济成分的共存和发展,经济全球化的日以推进,国有企业面临着更为复杂多变的外部环境。国有企业的发展有很多优势,但也存在着不足之处,国有企业至今担负着离退休职工干部的养老费用,国有企业的人力资源管理需要进一步完善。

(一)改善业绩考核和培训评估方式

考核和评估是为了证明职工为企业所做的贡献。企业缺乏考核和评估,便无法判断员工的优劣,对员工来说是不公平的。因此,企业要建立完善的考核和评估方式。国有企业可以通过培训来保证人力资源管理的质量,企业本身只需要提出培训目标和配合工作,这样可以有效的提高员工质量。

(二)建立科学的管理模式

人力资源是一个全面的概念,国有企业不能长期用固定的模式对人力资源进行开发管理,应该用科学的管理模式完善国企的人力资源管理。首先,加强人力资源管理工作的研究和设计,人力资源并不是一项简单、固定的工作,它具有极大的灵活性和应对性,这项工作本身就值得钻研。其次,要加强人力资源管理的标准化。标准化建设不是固定不变的,这些标准之前是存在差异性的,这些标准制定的依据也应当是清晰合理的。再次,建立科学的岗位管理准则。人力资源管理的对象是所有员工,但是也应当管理人力资源管理这项工作。各种岗位的集合,形成了人力资源管理体系。所以,建立科学的岗位管理,是完善人力资源管理的重要内容。

(三)完善培训转化机制

目前,由于缺乏支持、缺乏合作、缺乏激励机制,导致很多国企的人力资源培训结果转化率不高。国企高层应当对培训给予更多的关注和支持,相关负责部门应通力合作,共同参与,建立长期有效的激励机制, 从而促进员工在培训后将成果有效运用到实际工作中。

二、国企人力资源管理的思路和方针

国企人力资源管理中仍然存在一些问题,薪酬体制不够合理,业绩考核体系不完善,人力资源管理者的水平有限。基于我国国企人力资源管理中存在的问题,提出以下管理思路和方针。

落实以人为本的理念。人力资源管理的核心就是以人为本,在国企的运行中,应当对员工进行仔细分析,了解各自的特长,发挥其在企业中最大的潜质。人力资源管理要尊重关心每一位员工,让员工以积极的心态投入到工作中。

提高人力资源管理者的水平和综合素质。一批高素质的人力资源管理团队,在企业的人力资源管理水平上会有很优秀的表现。提高人力资源管理者的水平,首先通过公开招聘,选拔能力出众的人力资源管理者,在人才选拔中,必须做到公平公正。其次,对于现有的人力资源管理者必须进的培训,让他们不断充实新的管理知识。最后,对于人力资源管理者也要参与业绩考核,才能有效提高人力资源管理者的水平和综合素质。

把企业愿景和员工目标相结合。鼓励员工积极主动的参与企业的经营目标战略中去,同时也要注重员工的个人目标,为员工做好职业规划,这样才能保证企业和员工同时发展。只有不断完善国企人力资源管理的方法,才能有效的保证国有企业的可持续发展。

三、国企人力资源管理的对策

国企人力资源管理在逐渐发展,但是在人力资源管理上仍然存在一些难点,人力资源在企业上扮演的角色不明确,许多国企对于人力资源的管理规划上缺乏认识,人力资源管理策略不易被理解运用,在结构调整上出现困难,人力资源信息化管理受到国企本身信息化水平的影响。

国企人力资源管理问题的对策,首先要正确把握好人力资源管理问题的关键,加以重视,从根本上转变人力资源管理的观念,形成科学的人力资源管理体系,树立以人为本的核心理念。

要建立科学的人力资源管理培训,针对实际情况,因材施教。形式上要敢于创新,灵活多变,让员工积极的投入到企业工作中,要尽量满足员工的需求。管理者应该一同参与到培训过程中去,只有切身体会到员工的工作情况,才能更好的做好人力资源管理工作。企业高层要以身作则,不断提高自身,员工的培训可以大幅度的给企业带来发展。

要为员工做好职业规划,为人才的发展提供平台;要创造合适的发展环境,落实以人为本的核心思想;要用优越的发展环境留住高层次人才;还要关心员工的生活情况,多和员工进行沟通过交流,晓之以理,动之以情,建立和谐的人际关系,逞强企业凝聚力。

我国国企的组织结构需要进行适当的调节,要优化人才资源配置。国企应当有计划、有秩序的建立健全的社会主义市场经济,效益占其中的核心地位。要跟据人力资源的配置,建立合理有效的原则。要进行管理体制的改革,制定适应现代化社会发展的管理体制;实行专业化管理,强化管理原则,提高执行效率;实施创新型管理,创造更好的经济效益,合理调动内部人力资源配置。

建立完整的薪酬体系,改进业绩考核和激励机制。把业绩管理作为重点来看待和处理。要把岗位评价和岗位设计作为基础,按岗定薪。要将员工的业绩考核和员工的薪酬挂钩,两者之间相互联系。

越来越多的国有企业意识到人力资源管理的重要性,并采取有效措施去完善,从而实现国企人力资源管理的可持续发展。

参考文献

[1]王冰.中小型国有企业人力资源管理存在问题探讨[J].商场现代化,2007

国企的人力资源管理篇2

一、对国企绩效管理效率提升的影响

要实现国有企业的稳健可持续发展，就需要企业各职能部门和员工在既定的战略目标下进行创造性的工作实践。而战略人力资源管理作为企业战略管理的核心，从战略管理的角度出发强化人力资源管理成效是企业绩效管理提升的关键点。只有企业具备战略发展的核心竞争力，才能更有利于企业完成各项既定的战略目标和工作任务，从而为企业的价值创造提供丰硕的成果。同时，在新常态下做好国有企业的绩效管理已经被纳入企业发展战略规划之中，只有企业人才的价值及能动力得以发挥，企业的人力资源管理优势才能促进企业绩效的提升。因此，企业战略的制定与企业人力资源战略的规划是互为统一和促进的，只有企业战略人力资源管理贴合企业战略发展实际，才能促进国有企业绩效管理效率的提升。例如，如若国有企业需要一个运维企业微信公众号的员工，此时，企业管理者就要从战略的角度统筹考虑新招聘与内部培训公众号运维工作人员的管理效率，也要从战略人力资源的视角分析外部招聘与内部培养对企业成本及管理的影响。

二、对国企人才招聘效能提升的影响

企业绩效管理水平的提升需要充分发挥企业“人”的能动性，在战略人力资源规划与管理中，制定符合企业战略发展要求的人才招聘计划，为国有企业发展引进适合企业需要的高技能和专业性人才是保障企业绩效管理水平的根本。其中，招聘工作能否适时有效的推进是国有企业人力资源管理功能与作用发挥的具体表现，因此，可通过如下几个方面做好国有企业的人才招聘工作：

一是，做好招聘的实施方案。

在目前“党管人才”的原则要求下，国有企业要做好人才招聘工作就要拟定科学、完善、可行的人才招聘实施方案，如此才能保证招聘的人才符合当前国有企业岗位空缺及发展的需求。

二是，要做好人岗匹配。

只有做好人岗匹配才能有效的提升企业的效能，因此，在人才招聘的过程中，要重点突出拟招聘人员的素质能力要符合企业空缺岗位的工作需求，负责招聘的HR要结合工作分析及岗位说明书，必要时应辅以人力资源素质模型对拟录用人员进行分析，确保招聘的人才符合岗位需求。同时，在招聘的人员正式录用后，企业要对录用人员进行入职培训与考核，并为人才价值的实现提供展示的平台，以促进企业整体绩效的提高。

三是，注重科学录用。

对应聘者做到科学合理的录用，才能确保录用人员的工作能力和综合素质符合企业战略人力资源管理的需要，且科学的录用人才，也可以促使录用人员较快的适应工作岗位，以有效满足企业未来市场竞争的需要，进而促使企业价值收益的提升。

三、对国企人才培养与配置能力的影响

做好企业人才的培养是保障企业稳定可持续发展的源动力，在战略人力资源管理中务须将企业未来发展需要及员工的个性特征等多种因素相结合，以不断提升企业员工的技能水平和工作能力。

一是，要注重培训对企业绩效水平的提升。

以培训促绩效提升是当前HR工作的主抓手，新形势下员工培训的层级与频次与企业效能的提升具有重要的依附作用。企业员工的培训要注重从未来企业发展及工作的需要为推动点，要改变以往需要什么培训什么的传统观念，要以企业战略发展及人力资源战略管理需要为核心点，抓住员工的心理特征及个性需求，坚持“以人为本”的培训工作意识，以企业员工缺什么而去培训什么为重点，推进企业培训工作有创造性的进行提升。

二是，要注重职业生涯对企业绩效的提升。

战略人力资源管理的策略要以员工职业生涯规划的提升进行定位，给予员工畅通的职业生涯通道是激发员工工作潜力的重要因素。在人岗匹配的原则要求下，通过公平的竞争机制给予优秀员工职业生涯发展平台，从而可以在企业营造积极向上与和谐稳定的劳动关系，可以保证企业的绩效管理处于稳定的发展态势，并以此促进企业绩效水平的提升。

四、对国企薪酬管理水平提升的影响

国企改制后的人力资源管理篇3

一、人力资源管理的地位、作用

１、人力资源管理的地位，现代管理理论认为，对人的管理是现代企业管理的核心。管理的基本目的之一就是采用特定方法，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，有效的管理者总是把人看作是管理的主体和动力。现代行为科学学派认为，管理的首要问题是如何调动职工的积极性，激发人的动机。一个处境艰难的企业通过企业家和全体员工的努力，有可能在很短的时间超过比自己先进的企业。这是因为动机激励程度不同的结果。所以，企业在市场经济条件下要生存发展，就更要重视人的因素，特别是要重视加强企业的人力资源管理，这样才能为企业增添活力和后劲。可以说，人力资源管理在现代企业管理中是居于核心地位的。

２、人力资源管理所发挥的作用。实践证明，重视和加强企业人力资源管理，对于促进生产经营的发展，提高企业劳动生产率，保证企业获得最大的经济效益，并使企业的资产保值增值，有着重要的作用，具体体现在：

（１）有利于促进生产经营的顺利进行。劳动力是企业生产力的重要组成部分，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥作用，并在空间上和时间上使劳动力、劳动资料和劳动对象形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。

（２）有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。企业管理中的人是有思想、有感情、有尊严的，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们安于工作，乐于工作，忠于工作。并能积极主动地把个人劳动潜力和全部智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。因此，企业必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自已的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作。从而达到提高劳动生产率的目的。

（３）有利于现代企业制度的建立。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业只有拥有第一流的人才，才会有第一流的计划，第一流的组织，第一流的领导，才能充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术，创造出第一流的产品。随着现代企业制度的逐步建立，企业人力资源管理将越来越显得突出和重要。

（４）有利于减少劳动耗费。提高经济效益并使企业的资产保值增值。经济效益是进行经济活动中所耗费的和所得到的比较。减少劳动耗费的过程，就是提高经济效益的过程，所以，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。在市场经济条件下，企业的资产要保值增值，争取企业利润最大化、价值最大化，就需要加强人力资源管理。

二、国企改制后人力资源管理的问题

１、现代企业制度法人治理框架与滞后的组织结构和管理模式不适应。大多数国企改制后，建立以股东大会、董事会、监事会为特征的公司法人治理结构。而作为配套的人事制度改革却明显滞后，集团公司与子公司以及子公司内部的组织结构和管理模式没有按照现代企业制度的要求重新设计，职能和人员编制从原国企搬进了新公司，导致了改制企业效益的低下。

２、僵化的人力资源管理体系与人才市场不适应。大部分改制企业的人力资源管理系统还处于国有企业人事管理阶段，其职能、观念、规则与现代人力资源管理体系相距甚远。其具体表现为：（１）用人机制不活，企业从市场招聘人才仍然受到各种因素的制约。（２）集团公司与子公司的关系没有理顺，行政隶属观念依然挥之不去；子公司自主用人权没有得到落实。（３）固定工模式依然没有改变，干部、工人的身份界线还没有打破。从而没有真正做到以岗定人、竞争上岗。（４）激励机制不合理，薪酬重心没有完全向关键岗位和重要价值创造者倾斜，价值评价缺乏科学性和民主性，责权利不对等，一定程度上是造成人才流失的因素之一。（５）职工培训流于形式，重视学历教育，轻视岗位技能培训，培训的投入产出效益不明显。

三、如何加强国企人力资源的管理

从铁路施工企业现状看，笔者认为，在深化人事制度改革、理顺关系、落实企业自主权的前提下，应着力形成并完善五种机制，这样才能进一步做好人力资源的管理，促进人力资源作用的发挥。

１、要建立和形成合理的资源配置机制。人力资源是通过多种途径和手段，合理调整人力资源的结构分布，从而形成高效率的工作系统，确保人力资源的合理利用。其一、保证人力资源的合理流动，对国企而言人才入口需要拓宽，不仅仅局限于大中专毕业生，重要的是如何从市场中挖掘和争夺人才。其二、要实现人力资源的优化配置，要通过确立科学的岗位数量，作为人员优化配置的依据。编制并实施岗位标准。在编制过程中，要根据岗位设置，结合生产和作业流程、技术设备和劳动组织情况合理划分岗位，确切反映岗位对劳动者素质、知识技能、工作质量的基本要求。这样使职工上岗有了具体的标准，也使人员的优化配置使用起到了“分界线”作用，确保了岗位人员的优化合理使用。

２、要建立和完善激励机制。最大程度地挖掘劳动者的潜能。首先，要创造有利于人才合理使用的基础环境，引入能者上，庸者下的竞争上岗、择优上岗机制，通过竞争机制的调节作用，实现劳动力价值的最佳体现。第二，要不断推进工资分配制度改革，完善和制定与劳动技能工作实效紧密挂钩的考核分配体系。逐步推行年薪制，股票期权分配制，技术入股和岗效结构工资等多种分配形式。从而实现人力资源考核、使用、待遇上的一致性和合理性，最大限度地调动职工努力向上进取的积极性，充分挖掘内在潜力，为劳动力价值的实现创造条件。

３、完善和强化技术评价和技能鉴定机制。加强技术人员队伍的管理，实行技术职称评审和聘任分离，按岗聘任，可以高职低聘，特殊情况也可低职高聘，鼓励技术创新从而推动企业技术进步。建立和健全技能鉴定机制。技能鉴定管理机制是人力资源开发的重要组成部分，通过技能鉴定的开展，能够促进职工劳动技能水平的不断提高，更好地发挥职工技术专长作用。目前，铁路施工企业主要采取的是以职业技能鉴定为载体的职业资格证书认证制度。而要做好这项工作，首先要强化职业技能鉴定工作机构，组成一支职责明确，分工合作，称职的鉴定考评队伍。其次要加强基础建设，全面掌握在岗职工的文化程度、专业学历、技术职称和职业资格等状况。再次是按照规定的技能鉴定长期规划和阶段安排，坚持标准，严格规范，保证质量，有计划、有步骤地开展技能鉴定，从而通过技能鉴定工作，扭转铁路施工企业重技术、轻技能，技术工人青黄不接，职工队伍头重脚轻的局面。

４、完善和落实职业培训管理机制。职工技术业务素质的培养和提高，是企业人力资源管理和开发的一项重要内容。因此，建立科学、务实、有效的培训管理机制，进一步推进职工职业培训尤显重要。目前，职业培训中存在的问题主要是阶段性、被动性、单一性，而要实现培训向长期性、主动性、综合性方向转变，就必须在培训与考核、培训与分配、培训与竞争上下功夫，首先要突出技术业务培训在全员培训考核中的主体地位，为职工队伍整体素质的提高提供保证。其次要继续完善离岗学历培训制度，对达不到职业资格标准和学历标准的职工有计划、有步聚地组织培训，逐步优化职工学历结构，切实发挥考核培训的作用。

５、加强企业文化建设，强化竞争机制。企业文化建设不仅是企业发展的需要，也是企业在激烈的竞争中如何摆脱危机求得生存与发展的客观需要，人力资源管理必须体现企业文化的特点，企业文化建设必须贯穿于人力资源管理的全过程，企业文化建设是企业增强凝聚力，留住和用好人才，开发利用人力资源的一条重要途径。在此基础上，强化竞争机制，实行优胜劣汰。一方面，可以充分调动人的主观能动性，激发其内在潜能，优化劳动力资源配置，另一方面，可以帮助职工正确认识自己，勇于面对困难，迎接挑战，促其提高素质，增强创新能力。

总之，铁路施工企业面对激烈的市场竞争压力，加强人力资源管理已成为加快发展、增强市场竞争能力的一项不可缺少的工作。因此，对人力资源管理工作要给予高度重视，完善和健全人力资源管理各项运作和管理体系，使各种人才能发挥特长，各尽所能，为企业的发展壮大发挥应有的作用。

浅析国企人力资源管理的创新要点篇4

1 对人力资源管理的认识

1.1 人力资源的重要性

从我国大量企业的发展历程上看, 一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地, 企业内部一定要具备优秀的人才。当今各个企业中, 对于企业发展来说, 人力资源管理可谓是一项关键性的工作, 其重要性主要表现在以下两个方面:第一, 它属于企业经济发展的主要来源。企业的发展需要很多因素, 但人力资源属于一项必不可少的因素, 企业拥有较高的人力资源管理水平, 可以推动企业经济不断发展;第二, 它是企业成长之本[1]。企业人员素质的高低往往决定着企业的生存与发展, 企业拥有人力资源素质的高低, 直接决定着企业是否拥有市场竞争优势。

1.2 人力资源管理的基本功能

人力资源管理的主要目的就是发挥企业人才的作用。其功能主要包括:获取优秀人才、整合人才结构、控制和调整人才、激励人才、发展人才等方面。获取人才就是招聘员工, 并将其安排在合适的工作岗位;整合人才就是使员工对企业文化充分了解, 并促进员工对企业具有强烈的归属感;控制以及调整人才指的是对员工进行绩效考核, 对员工的素质做出评价, 针对员工在工作过程中的不利因素尽快消除, 利用奖罚制度, 有效地解决员工工作中存在的问题;激励员工就是为优秀员工设置奖励, 在企业内部营造良好的氛围, 提升员工对工作的积极性;发展和提高员工即通过企业对员工的培训和培养, 给员工提供良好的成长空间, 积极挖掘员工的潜能[2]。这些内容在企业人力资源管理中均属于重要因素, 缺一不可。

1.3 与传统人事管理的不同

人力资源管理和传统的人事管理有所不同, 其主要强调的是以人为本, 与此同时, 还要求尊重每个员工的个性发展, 注重企业对员工工作的影响力。特别是注重开发企业员工的潜能, 对企业员工的培训加大投资力度, 从而使企业获得更高的回报。

2 国有企业人力资源管理存在的主要问题

2.1 观念没有转变, 传统人事管理思想残留

目前我国国有企业人力资源管理过程中, 仍然存在着传统人事管理中的残留思想, 强调以“事”为主, 注重让企业员工对“事”逐渐适应, 企业员工需要对领导的安排绝对服从, 因而导致人才的发展受到忽视。在日常的工作过程中, 员工总是处于被动状态, 没能充分发挥其主动性。在工作过程中, 主要注重人的积极性, 这样就能为企业创造出更高的价值[3]。另外, 当前国有企业在使用人才的过程中存在着诸多误区, 例如, 某公司将人才招聘进来后, 首先让其在人力资源部门填写一些表格, 紧接着就分配到下属生产部门进行工作。下属生产部门只是简单地介绍了本单位的相关资料, 布置其到行政部门领取办公用品, 此后简单地进行同事介绍, 然后进入实习工作中。因此员工对具体生产流程不清楚, 个人定位不明晰, 每天惶惶度日, 工作表现不理想, 这样的情况在很多企业中都存在。

2.2 人才流失现象严重

目前, 我国国有企业的人才流失较为严重。本文针对这一现象做出研究, 发现国有企业人才流失最为严重的是各种科技型人才, 并且据调查显示这类人才的年龄均小于40岁。这种现象的主要原因是, 国有企业在人力资源结构上存在着不科学的现象, 人力资源非常短缺;另外, 企业流失的人才正好是企业发展需要的人才。对于这样的情况如果不及时采取有效措施进行应对, 就会对企业的发展带来严重影响[4]。所以, 企业应积极更新人力资源管理观念, 在这样的基础上, 将企业发展与人才短缺之间的矛盾进行有效解决。

3 问题存在的原因

第一方面, 企业缺乏灵活的人才运用机制, 没有进行企业的双向竞争机制建立。目前, 国有企业在人才运用机制上存在的问题主要包括:人才培训设施落后、对人才缺乏合理的评价方法、在对人才进行分配时注重平均主义, 缺乏全面的人才竞争机制。第二方面, 人才分配的机制较为僵化, 企业人才的价值得不到充分体现。根据市场经济的发展规律来看, 企业应当坚持按劳分配的原则, 进行员工的管理。但是在国有企业中, 却没有对这项规律积极进行推行, 这使得员工的积极性受到一定的阻碍。第三方面, 国有企业中, 岗位内容比较枯燥, 不能充分地发挥个人的专长。这样的现象导致员工在工作中不能体会到成就感, 从而导致工作积极性下降。目前国有企业中, 对员工的职业生涯没有科学地规划, 导致国有企业中员工的工作内容较为单一, 部分专业性技术人员不能发挥其特长。另外, 在国有企业改革过程中, 出现了一系列的新情况和新问题, 这在很大程度上给国有企业人力资源管理工作带来影响[5]。

4 国企人力资源管理的有效策略

4.1 创新国有企业人力资源管理机制

市场竞争机制是当今市场机制中的有机内容之一。对于国有企业来说, 若想留住人才, 就要不断地对人力资源管理机制进行改革和创新, 特别是对分配制度的改革和创新。

首先, 国有企业要针对不同员工构建相对公平的分配制度。在国有企业, 分配得不够公平, 是导致企业人才流失的主要原因。分配不够公平, 也就是没有公平的分配制度。为此, 国有企业需要针对自身实际情况, 制定出科学完善的分配制度, 对制度的制定要本着公平原则。

其次, 在企业内部制定出科学合理的绩效考核制度, 这项制度中, 要具备全面的标准, 与此同时, 还要使其具有一定的可操作性和实践性, 最主要的是能够对员工发挥出有效的激励功能。企业拥有良好的激励制度, 能够很大程度地激发员工的工作积极性, 使员工的自身价值能够得到充分实现, 最终提高员工对工作的满意度。

再次, 国有企业可以制定出科学合理的竞岗淘汰制度。在绩效考核的基础上, 进行制定竞岗淘汰制度, 对于企业人才队伍素质的提高具有一定的促进作用, 对于在考核中没能达标的员工, 实行下岗或待岗手段;在企业员工缺乏时, 企业可以公开对外招聘, 从而获得优秀员工。最后在企业内部制定完善的员工人才培训机制。人才培训机制是人力资源管理中的有机组成部分, 人才的培训制度一定要科学合理。企业可以定期选派员工外出接受培训或教育, 从而提高企业员工整体素质, 打造一支优秀的人才团队。

4.2 对企业薪资待遇结构进行创新

企业对员工的待遇主要是福利和薪酬组成。公司待遇的高低主要是根据员工的工作能力、责任、职位以及劳动市场供求情况而定。企业要想充分发挥待遇的功能, 留住企业优秀人才, 可以建立科学合理的薪酬结构。对一些不太容易进行量化考核的管理者, 企业应当对不同因素进行充分考虑, 根据目前人才市场的价格对薪资待遇进行分析, 同时同企业员工进行沟通, 打破传统的制约因素, 根据企业实际情况和员工能力对薪资水平进行制定。在一些特殊岗位, 要进行特殊津贴的发放, 比如, 对岗位中的优秀员工进行选举, 对其提供特殊奖励, 为岗位中的特殊能手实行岗位补贴[6]。

4.3 给员工提供一定的发展机会, 鼓励员工对工作方法进行创新

在国有企业人力资源管理过程中, 对工作进行科学分析是一项非常重要的内容, 同时, 这也属于人力资源管理中的一项前提条件。其主要内容是对企业中各项工作与所需职工进行分析, 以保证相关人员知道如何开展工作以及如何满足员工的需要。在实际的人力资源管理过程中, 首先要使员工个人的专长得到充分发挥。这样就会使员工的工作热情有所提升, 从而使员工积极主动地对待自己的工作, 对员工工作产生激励作用。同时, 企业还可以实行科学有效的轮岗制度, 使得员工摆脱工作内容单一枯燥的问题。其次, 让员工在工作中具有一定的自主权力, 这样可以使员工具有一定展现自我的机会。在日常的人力资源管理工作中, 管理人员应当充分信任员工, 为员工的发展和锻炼提供足够的空间;适当地将部分权利交给员工, 积极倡导工作方法的创新, 为员工的主动性以及创造性思想提供一定的机会。

4.4 提升企业员工之间的凝聚力, 使员工对企业具有一定的归属感

要想加强企业员工凝聚力, 就要大力宣传企业文化, 并使企业文化被广大员工所接受, 充分发展企业员工践行的行为准则。另外, 为企业员工构建开放的沟通平台, 引导企业员工相互之间进行密切互动, 为员工提供可以亲身进行企业决策的机会, 从而提高企业员工的工作效率, 使企业员工对企业产生强烈的归属感, 同时, 对企业具有一定的责任感。

4.5 坚持以人为本, 为员工营造良好的工作环境

国有企业在日常的人力资源管理过程中, 要遵循以人为本的原则, 高度重视员工以及其家属的工作、生活、健康等情况。尽量为员工及其家属营造一个良好的工作环境, 使得其生活水平得到改善。同时, 要为员工营造一个良好的工作环境, 其中包括办公环境的卫生、休息室的舒适程度等。企业要关心员工家属的生老病死, 对家属生病或者去世的要安排公会进行慰问。

综合上面的内容可以看出, 人力资源是企业发展的第一资源, 可以为企业的持续发展提供一定的保障。企业人力资源管理工作中, 最为主要的内容就是为企业招收优秀的人才、对企业内部进行调配、积极培养企业内部人才、留住企业内优秀人才。在人力资源管理过程中, 要结合企业实际情况, 对管理方式进行科学合理的改革和创新。

5 结语

综上所诉, 国有企业人力资源管理的创新策略就是要对人力资源管理制度进行创新, 建立科学合理的人力资源管理机制, 根据企业员工以及岗位的实际情况对薪资待遇进行调整, 使其具备公平公正的特点;企业要为不同员工提供一定的发展空间, 使其才能能够充分得到展现, 从而达到自身价值的展现;通过科学的手段增强企业员工之间的凝聚力, 促进员工对企业产生强烈的归属感, 并坚持以人为本的管理原则, 以及关心员工家庭状况。

参考文献

[1]郑伟.浅析如何提升和创新国有企业人力资源管理[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2011 (08) .

[2]吕俊龙, 吕成国.浅析国企人力资源管理中存在的问题与对策[J].现代经济信息, 2011 (17) .

[3]刘雅琪.浅析现代国企人力资源管理的问题与对策[J].品牌 (理论月刊) , 2011 (12) .

[4]周宜倩.浅析当前国企人力资源管理中存在的问题及对策[J].内蒙古科技与经济, 2008 (09) .

[5]黄碧玉.浅析国企人力资源管理中存在的问题及对策[J].现代商业, 2008 (26) .

国企的人力资源管理篇5

【文章摘要】从国企多年实际的管理经验来看，我国国有企业长期以行政的人事管理代替人力资源管理，缺乏人力资源规划，缺乏科学规范的员工绩效考评标准和程序，长期忽视员工的个人生涯发展，强调单一的精神激励而缺乏物质激励的后续支持等等，这些是我国国有企业人力资源管理存在的主要问题。

【关键词】国企人力资源问题对策

一、现阶段国有企业人力资源管理存在的问题、缺乏完善．科学．规范的人力资源规划纵观我国国有企业的现状，绝大多数企业还没有从整体角度出发，未能根据企业发展战略及经营计划，在评估企业的人力资源现状．掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力癸源规划。仅仅按照指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。导致人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。，缺乏有效的人才开发，培训机制我国多数国有企业在人才的开发与培养上还缺少明确的长远规划，忽视人力资源管理成本和效益的核算。往往不是根据企业总体的发展战略对未来中长期企业发展所需的人才类型、素质、数量、结构等做出总体规划，而是习惯于过去计划经济体制下人事管理的那套做法。对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数，只根据企业目前生产经营的实际岗位缺员情况，到人才市场上去招聘，没有人才储备，更谈不上什么远大目标。、缺乏有效的竞争机制

我国国有企业在人才的选拔任用机制上还未能完全突破原有计划经济体制下的用人模式，还未能建立一个有利于人才选拔任用的公开、公平、公正的竞争机制。最突出的表现是我国缺少发达而完备的经理人市场。目前，国有企业领导人的产生方式主要是由政府和上级组织部门任命，由于在经营制度上的政企不分，企业没有完全脱离行政成为独立的经济实体，亏损由国家负担。即使企业经济效益不好，企业领导人没有业绩照样可以异地为官，因此直接鼓励了一些领导人只经营 “ 领导”，少有甚至没有精力经营企业。

二、导致国有企业竞争力落后的相关人力资源管理因素分析

1、企业的经营规模就经营规模而言，目前，我国国有企业很难与一些国际知名企业抗衡。根据近几年世界5 0 0强统计，我国最大国有企业一中国石化集团销售收入约 7 5 0 ． 7 6亿美元，仅相当于世界五百强首位沃尔玛公司的 2 6． 0 7 ％，相当于同属石化行业的英国石油或埃克森美孚的四分之一左右。进人世界五百强的国有企业大多属资源垄断『生或服务性行业，国有企业的营业收入总额只占5 0 0 强营业收入的2 ％，平均规模存在着明显差距。

2．企业的知识产权

与世界著名企业相比，我国国有企业严重缺乏自主知识产权和核心技术。一个企业的技术实力在很大程度上决定了一个企业国际竞争地位的高低。研发投入水平还没有达到维持企业生存的水平。技术的滞后必然导致国有企业技术创新能力的内在支撑性不足，所提供的产品和服务不能满足市场竞争变动的需要。、国有企业技术创新能力

一个企业的技术创新能力反映了一个企业将技术转化为商品的能力，包括创新度(新产品产值率)、专利拥有数量两个指标，我国国有企业的技术创新能力与其它类型的企业相比也存在着很大差距。

三、国有企业人力资源管理 问题的对策，以实施战略人力资源管理为导向，进行有效的人力资源规划人力资源是保持国有企业可持续发展的重要资源。开发人力资源，重新定位人力资源在企业发展中的地位，塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。要以企业的战略人力资源管理为导向，进行有效的人力资源规划，即国有企业必须对企业现今和未来各种人力资源的需求、配置进行科学的预测和规划。进行人力资源规划是企业战略人力资源管理体系中的一项重要内容，也是国有企业实施战略人力资源管理提高企业竞争力的一个重要前提条件。2、改善国有企业的委托代理关系，完善国有企业法人治理结构改善国有企业的委托代理关系，完善国有企业法人治理结构是当前国有企业改革的难点。必须对国有企业委托代理机制，法人治理结构进行改革，建议可从委托方、监管机构、第二级委托代理以及外部环境等四个角度人手，理顺国有企业的委托代理关系；从改善国有企业的领导层(包括董事会、监事会、经理层等等)之间的关系人手，完善国有企业的法人治理结构。3，以 “ 知识资本” 理论促进国有企业的人力资源管理的创新

进入2 l 世纪，随着科学技术的飞速发展，对于面对知识经济、加入 WTO双重挑战的国有企业来说，实施知识资本管理已是企业实施人力资源管理并获得竞争优势的必然现实的选择。国有企业对知识资本管理了解甚少，要切实提高企业竞争力，必须引入知识管理，结合企业自身情况进行企业的战略人力资源管理创新。

4．建立高效，多层次的国有企业绩效管理体系

绩效管理体系的建立是人力资源开发与管理的核心工作，是国有企业人力资源管理体系的重要支柱。只有系统化、制度化和规范化的绩效管理体系才能够充分发

挥人力资源管理在企业中所能够起到的作用，才能使国有企业的人力资源管理得以

顺利地实施，从而实现企业竞争力的提升。在前面提及的程序控制模型当中，绩效管理也是一个重要环节。，结合 “ 程序控制”模型，开发，激励国有企业员工

“ 程序控制” 模型当中，员工的工作能力和效率是顾客满意度的根本保障，只有不断开发员工的潜能，运用多种手段激励企业员工，使员工的满意度提升，才能出现国有企业生产效率、所生产的产品或是提供的服务得到顾客认可的结果，这样才能使顾客对国有企业的忠诚度提高，从而实现企业知识资本的积累。同时，国有企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的驾驭者，其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度的如何，直接决定了企业的创新能力，最终决定着企业能否获取并保持竞争力。圃

国企的人力资源管理篇6

摘要：本文通过对职业生涯管理及国企职业生涯管理现状的介绍，分析了国有企业引入职业生涯管理的优势，论述了将职业生涯管理引入国企人力资源管理的方法及需要注意的问题。

关键词：职业生涯国企人力资源管理

1 职业生涯管理的概念、内涵

职业生涯管理，是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和调整的一个综合性过程。职业生涯管理包括两个方面：一是员工的职业生涯自我管理，这是职业生涯成功的关键；二是组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、训练、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。职业生涯发展不只局限于沿着晋升阶梯上升的传统观念，而是更注重员工自身素质的提高，自我价值的实现，专业技能的精深与拓展和工作的挑战与丰富化。

2 国企职业生涯管理的现状

国务院发展研究中心近日发布的一份国企人力资源报告显示，在被调查样本企业中，有明文发布的员工职业生涯发展规划的企业，占有效总样本的15％，其中按规划行事的，仅占有效总样本企业的7.2％；正在建立、拟建立或没有员工职业生涯发展规划的企业，占有效总样本总量的85％。报告认为，由于员工职业生涯发展规划在国企中未能得到有效建立和实施，员工“作一天和尚撞一天钟”的现象较为严重，影响了企业的凝聚力、吸引力和竞争力。目前国企分别存在人力资源管理观念落后，职业生涯管理受到冷落；现代人力资源管理制度尚未建立，职业生涯管理步履维艰；国企所采取的编制，使职业生涯管理失去内在的支持因素；员工缺少自我发展计划的意识等四个方面问题。

3 国企引入职业生涯管理的优势

与其他企业相比，国有企业引进职业生涯管理具有以下优势：

3.1 员工忠诚度高。由于国有企业长期在中国经济中占有特殊的地位，员工在思维方式、行为方式、价值判断等方面基本趋于一致，比较认同企业的发展目标、学习型企业文化，容易形成较强的忠诚度。另外，国有企业提供相对固定的职业、稳定的工资收入、良好的工作环境、和谐的人际关系、岗位竞争压力小，比较完善的培训制度和企业文化，都对其员工具有强烈的吸引力，比较容易引起员工的共鸣，再加上中国人追求平稳的心态，因此，国有企业员工与其他企业的员工比较，对企业具有较高的忠诚度。

3.2 员工对于长期工作的企业承诺程度较高。在所有的企业类型中，国有企业员工的任职时间高于其他企业的平均水平，一方面是出于一些传统的因素，例如较为广泛的福利体系、中国人追求平稳的生活态度，另一方面，从心理学的角度分析，社会个体对于自己投入许多精力的活动，在心理上很难舍弃，而且对这一活动的承诺倾向也更强烈，在企业中长时间的任职也会带来同样的效应，任职越久，对企业就越难割舍，这种感情上的依赖，很大程度提高了员工对国有企业的承诺度。

4 在国企推行职业生涯管理的方法

4.1 对员工职业生涯发展进行评估与指导。大中型企业的人力资源部门应有专人对员工职业生涯规划与发展进行评估与辅导，协助员工分析自己，增加个人的职业生涯知觉、自信心等。小型企业人事部门工作人员可兼任员工的辅导和评估与指导工作，也可聘请专业咨询机构职业生涯管理专家，负责本组织的职业生涯指导与咨询。

4.2 企业发展目标的宣传教育。通过会议、刊物、宣讲等方式，让员工了解企业的发展目标，使员工对企业目标产生认同，建立使命感，以此激发员工内在的积极性，尽而促进员工之间的了解、沟通，建立共识，为完成企业目标而共同奋斗。

4.3 举办职业生涯规划讲座。在开展职业生涯规划前，要举办职业生涯规划讲座，通过讲座让参与规划者了解职业生涯规划的作用、步骤和方法。讲座可聘请职业生涯规划专家进行专题讲座，也可由本单位熟悉职业生涯规划的人事干部主讲。

4.4 为员工提供相关信息。主要包括企业的发展战略、未来的人才需求、升迁政策和用人标准等信息，让员工了解企业的发展，了解职位升迁机会、政策、标准、条件、绩效评估方法以及训练机会等。

4.5 帮助员工分析自己、认识自己。员工自我分析的正确与否，直接影响到职业生涯规划结果。但正确认识自己又是比较困难的，所以需要企业给予适当的帮助。此外，有些员工不能客观、正确地分析自己，不愿意承认现实，企业也要给予适当的帮助。

4.6 分析员工职业生涯规划的可行性。企业要对员工的职业生涯规划进行全面分析。分析其职业生涯目标是否与企业的需求相一致，是否与员工自身的特点相吻合，是否符合实际，能够实现。同时，还要对员工的职业生涯目标与实施措施进行分析、归纳和分类，以便给予帮助和管理。

4.7 人力资源管理活动的配合。人力资源管理活动要密切配合员工的职业生涯规划，为员工提供必要的训练、教育、轮岗等成长的机会，并帮助员工选择最佳职业生涯发展路线，使员工不断学习新知识，增进新技能，丰富工作经历，为员工的职业生涯发展创造条件，提供方便。

4.8 制定升迁政策与标准，为员工提供发展渠道。升迁是员工职业生涯发展的主要目标。因此，人事部门要研究开辟多种升迁渠道，明确升迁标准，让优秀员工均能达到其级别，享受其待遇，使其职业生涯目标得到实现，以此提高组织的整体素质，调动员工的积极性。

4.9 建立员工职业生涯发展档案。将员工的职业生涯规划表，以及每年的评估考核情况，都装入个人档案，作为人事档案妥善保管。

5 在国企推行职业生涯管理应注意的几个问题

5.1 职业生涯管理重点在个别化。职业生涯管理活动中，只有员工个人才能决定自我发展目标，企业的主管或人力资源管理部门不能为员工作出决定。如果主管人员或人力资源管理部门为员工拟定好规划与目标，那就等于暗示员工只要听话照着做，就可以获得升迁的机会，这样就失去了职业生涯发展的意义。

5.2 企业应为员工提供自我成长机会。企业并不只能为员工创造舒适工作环境和提供薪资报酬，更重要的是要让所有员工发挥专长，能从事自己感兴趣的工作，能得到适当的训练、教育和指导，而且充分发挥潜能，增进自我成长。

5.3 职业生涯发展并非限于直线发展。按照传统观点，职业途径被视为向组织中较高管理层的升迁之路。由于组织结构设计的扁平化，晋升的机会是有限的，许多员工的晋升需求都难以得到满足，因此需要丰富职业发展的途径，如针对管理人员设计管理类型、研究开发类型双重职业途径，保证不同职务系列中的薪酬是可比的，从而满足不同类型员工的职业发展需求。

国企的人力资源管理篇7

一、人事管理与现代人力资源管理的主要区别

现代人力资源管理, 深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域, 远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来, 存在以下一些区别:

1、传统人事管理的特点是以“事”为中心, 只见“事”, 不见“人”, 只见某一方面, 而不见人与事的整体、系统性, 强调“事”的单一方面的静态的控制和管理, 其管理的形式和目的是“控制人”;而现代人力资源管理以“人”为核心, 强调一种动态的、心理、意识的调节和开发, 管理的根本出发点是“着眼于人”, 其管理归结于人与事的系统优化, 致使企业取得最佳的社会和经济效益。

2、传统人事管理把人设为一种成本, 将人当作一种“工具”, 注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”, 注重产出和开发;是“工具”, 你可以随意控制它、使用它;是“资源”, 特别是把人作为一种资源, 你就得小心保护它、引导它、开发它。

3、传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具, 似乎与其他职能部门的关系不大, 但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴, 从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者, 现代的管理人员应该明确:他们既是部门的业务经理, 也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策, 侧重于人的潜能开发和培训, 同时培训其他职能经理或管理者, 提高他们对人的管理水平和素质。

二、国有企业人事管理的现状

现阶段, 由于我国市场经济体制的确立, 企业管理模式也发生着根本性的转变, 但人事管理模式并没有随之发生变化, 在管理意识方面还停留在传统意识上。管理者在长期的人事管理的环境下, 形成传统的管理意识, 再加上人事管理的渊源已久, 也逐步形成一整套程序、方法和管理系统。人事管理的管理思想有很大的惯性, 传统的管理模式留下的烙印不可能在短时间内消除。企业人力资源管理部门的大部分精力仍从事传统的人事管理, 尚未彻底扭转传统体制下人事部门消极管人的落后状态, 管理上注重的是“安置人”, 管理的目的是“控制人”, 关注的是成本、使用和控制, 忽视了对员工积极性、创造性的开发和系统管理, 制约了人力资源管理职能的发挥, 难以调动员工的积极性、主动性和创造性。可以说, 人力资源管理的基本职能没有得到充分的应用和发挥。

三、人事管理向现代人力资源管理转变的途径

1. 切实做好人力资源规划。

确保组织在生存发展过程中对人力的需求, 控制人力成本, 在预测未来企业发展的条件下, 有计划地逐步调整人员分布状况, 为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划的主要内容包括:

1、晋升规划。

即有计划地提升有能力的人员, 满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中, 既要避免职位体系频繁变动, 在员工心理人为造成不安全感, 又要防止其硬化, 使员工看不到个人发展前途, 影响员工积极性和能动性的发挥。

2、补充规划。

即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺, 避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时, 及时补充人员有利于锻炼员工, 为企业发展提供充足的准备性人才。

3、培训规划。

即组织为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员, 从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训, 确保未来用人需求;同时, 还能调动员工积极性, 将企业发展与个人发展有机地联系起来。

4、调整规划。

即通过有计划的人员内部流动, 合理调整组织内人员在未来职位上的分配。调整规划既有利于员工多方向发展, 激发其潜在能力, 又能在企业内部形成良性人员循环系统, 使企业工作充满活力。

5、工资规划。

即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中, 企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系, 使工资切实成为调动员工积极性的强有力的经济杠杆。要做好人力资源规划, 首先必须对现有人力资源进行全面清查, 即进行人员需求预测和供给预测通过供给预测, 了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等;通过需求预测, 了解产品市场需求、预期生产经营变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测, 才能切实保证企业未来对人力资源的需求。

(二) 进行深入、细致的工作系统研究

1、工作评价。

即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析, 确定每一个工作在组织中的地位和相对价值, 从而测定一个稳定公平的报酬分配体系, 有效地控制人力成本。

2、工作分析。

通过运用科学手段, 为管理提供有关工作的全面信息, 如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。

3、搞好组织设计和工作设计。

划分并确认部门职责, 确认工作制约关系与协作关系, 保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进;同时, 这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料, 是现代企业组织管理的重要内容。

4、工作衡量和方法研究。

通过这项工作, 可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法, 确定最佳工作负荷等。

(三) 做好人员系统研究

1、强化企业文化建设, 塑造统一价值观。

形成并发展适合本企业的氛围, 统一员工的价值观念, 提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看, 进行动机性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制, 使组织成员自我调整和控制自己的行为, 从而实现个人目标和组织目标的高度一致。

2、人员的甄选、调整和使用。

运用科学手段, 了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性, 为量才用人、视人授权提供可靠依据。人力资源培训与开发, 根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求, 不断提高员工素质, 开发员工潜在能力, 以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发, 即当员工所任职位能力不足时, 扩大其职位外延;当员工能力有余时, 增加其工作量。

3、建立完善的人员激励机制。

最大限度地调动员工的积极性。根据马斯洛的激励理论, 人有五种基本需求, 即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。单位应及时掌握员工心理需求动态, 适时采取措施, 并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。

国企的人力资源管理篇8

人事管理与现代人力资源管理的区别

现代人力资源管理, 深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域, 远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来, 存在以下一些区别:

传统人事管理的特点是以“事”为中心, 只见“事”, 不见“人”, 只见某一方面, 而不见人与事的整体、系统性, 强调“事”的单一方面的静态的控制和管理, 其管理的形式和目的是“控制人”。而现代人力资源管理以“人”为核心, 强调一种动态的、心理、意识的调节和开发, 管理的根本出发点是“着眼于人”, 其管理归结于人与事的系统优化, 致使企业取得最佳的社会和经济效益。

传统人事管理把人设为一种成本, 将人当作一种“工具”, 注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”, 注重产出和开发。是“工具”, 你可以随意控制它、使用它, 是“资源”, 特别是把人作为一种资源, 你就得小心保护它、引导它、开发它。

传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具, 似乎与其他职能部门的关系不大, 但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴, 从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者, 现代的管理人员应该明确:他们既是部门的业务经理, 也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制定人力资源规划、开发政策, 侧重于人的潜能开发和培训, 同时培训其他职能经理或管理者, 提高他们对人的管理水平和素质。

总的来说, 现代人力资源管理是传统人事管理的一种跨越式的进步。

国有企业人事管理的现状

现阶段, 由于我国市场经济体制的确立, 企业管理模式也发生着根本性的转变, 但人事管理模式并没有随之发生变化, 在管理意识方面还停留在传统意识上。管理者在长期的人事管理的环境下, 形成传统的管理意识, 再加上人事管理的渊源已久, 也在逐步形成一整套程序、方法和管理系统。人事管理的管理思想有很大的惯性, 传统的管理模式留下的烙印不可能在短时间内消除。企业人力资源管理部门的大部分精力仍投放在从事传统的人事管理上, 尚未彻底扭转传统体制下人事部门消极管人的落后状态, 管理上注重的是“安置人”, 管理的目的是“控制人”, 关注的是成本、使用和控制, 忽视了对员工积极性、创造性的开发和系统管理, 制约了人力资源管理职能的发挥, 难以调动员工的积极性、主动性和创造性。可以说, 人力资源管理的基本职能没有得到充分的应用和发挥。

人事管理向现代人力资源管理转变的途径

切实做好人力资源规划。确保组织在生存发展过程中对人力的需求, 控制人力成本, 在预测未来企业发展的条件下, 有计划地逐步调整人员分布状况, 为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划的主要内容包括: (1) 晋升规划。即有计划地提升有能力的人员, 满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中, 既要避免职位体系频繁变动, 在员工心理人为造成不安全感, 又要防止其硬化, 使员工看不到个人发展前途, 影响员工积极性和能动性的发挥; (2) 补充规划。即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺, 避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时, 及时补充人员有利于锻炼员工, 为企业发展提供充足的准备性人才; (3) 培训规划。即组织为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员, 从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训, 确保未来用人需求;同时, 还能调动员工积极性, 将企业发展与个人发展有机地联系起来; (4) 调整规划。即通过有计划的人员内部流动, 合理调整组织内人员在未来职位上的分配。调整规划既有利于员工多方向发展, 激发其潜在能力, 又能在企业内部形成良性人员循环系统, 使企业工作充满活力; (5) 工资规划。即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中, 企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系, 使工资切实成为调动员工积极性的强有力的经济杠杆。要做好人力资源规划, 首先必须对现有人力资源进行全面清查, 即进行人员需求预测和供给预测。通过供给预测, 了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等;通过需求预测, 了解产品市场需求、预期生产经营变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测, 才能切实保证企业未来对人力资源的需求。

进行深入、细致的工作系统研究。本着效率最高原则, 建立并调整分工协作体系。这方面主要做好以下几项工作: (1) 工作评价。即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析, 确定每个工作在组织中的地位和相对价值, 从而测定一个稳定公平的报酬分配体系, 有效地控制人力成本; (2) 工作分析。通过运用科学手段, 为管理提供有关工作的全面信息, 如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等; (3) 搞好组织设计和工作设计。划分并确认部门职责, 确认工作制约关系与协作关系, 保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进, 同时, 这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料, 是现代企业组织管理的重要内容; (4) 工作衡量和方法研究。通过这项工作, 可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法, 确定最佳工作负荷等。

做好人员系统研究。本着最经济的使用人力的原则, 解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。 (1) 强化企业文化建设, 塑造统一价值观。形成并发展适合本企业的氛围, 统一员工的价值观念, 提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看, 进行动机性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制, 使组织成员自我调整和控制自己的行为, 从而实现个人目标和组织目标的高度一致。 (2) 人员的甄选、调整和使用。运用科学手段, 了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性, 为量才用人、视人授权提供可靠依据。人力资源培训与开发, 根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求, 不断提高员工素质, 开发员工潜在能力, 以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发, 即当员工所任职位能力不足时, 扩大其职位外延;当员工能力有余时, 增加其工作量。 (3) 建立完善的人员激励机制。最大限度地调动员工的积极性。根据马斯洛的激励理论, 人有五种基本需求, 即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。单位应及时掌握员工心理需求动态, 适时采取措施, 并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。

国企人力资源管理改革的新思路篇9

一、战略人力资源管理的含义及特征

战略人力资源管理简单而言，就是系统地将人与企业联系起来。CynthiaA?Lengnick一Hall和MarkL.Lengniek一Hall (1955) 是最早对战略人力资源管理性质进行分析的研究者之一。他们认为组织战略性人力资源管理模型有四个特征：

第一，战略人力资源管理模型在战略的执行和战略的制定上，更强调前者。并认为人力资源应被视为方法而不是所产生和选择的战略目标的一部分。

第二，传统模型集中在为战略而匹配人，而不是为人而匹配相应战略。这假设了人比战略更具有适应性。这也暗示了传统与现在关于人与战略匹配上的因果关系并非一致。

第三，许多模型过分将组织与产品生命周期看作单一的无法控制的变化的催化剂。这暗示企业的管理选择与外部控制微不足道，结果是组织也许低估它们对决策选择和影响的潜在作用。

第四，绝大多数战略人力资源管理强调“匹配 (fit) ”或“一致 (eongruence) ”，而没有认识到在组织变迁时，或当组织有多重或相冲突的目标时，也需要“缺少匹配 (lack of fit) ”。Wright和Mcmahan (1992) 则给出了战略性人力资源管理的明确界定，即;“使企业能够达到目标的人力资源配置和活动的计划模型”。

到目前为止，就什么是战略性人力资源管理而言，并没有统一的界定，但是其含义却较为明确，具体包括： (1) 将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源; (2) 强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可能达到获取竞争优势的人力资源配置; (3) 强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配; (4) 强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。

二、国企绩效差异的重要因素

Barney (1991) 提出的竞争优势分析框架基础上，理论界认为企业的人力资源是企业的人力资本集合，它所拥有的技术、能力、知识等要素是企业价值增值的重要源泉，高层次的人力资源是竞争对手难以获得的，以团队方式存在并且有着深刻组织烙印的人力资源是竞争对手难以模仿的，更因为人力资源的学习和创新能力、专用性以及边际报酬递增的特点使得它成为不可替代的资源 (Wright等1994) 。因此，从资源基础理论的视角来看，有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合被认为是企业竞争优势的源泉。

黄孝俊 (2001) 对不同所有制企业的人力资源管理及企业绩效的实证研究表明;乡镇企业无论在人力资源战略计划、人力资源战略实施还是人力资源战略控制上，都高于合资和国有企业，表明乡镇企业既重视计划，又重视实施和控制;既强调绩效又注重绩效外的战略产出。在企业综合绩效上，乡镇企业最高，国有企业次之，合资企业最低。对人力资源管理与企业绩效做回归分析以后，发现人力资源战略计划和人力资源战略实施对企业绩效存在着正向影响。

显然，人力资源是有价值的，但是这种价值必须借助于一定的渠道和方式才能发挥出来。如果把人力资源的活动过程看成是与企业建立直接雇佣关系的人力资本的运动，那么战略人力资源管理就是指将人力资本的运动与企业目标结合起来，为激发人力资源旺盛的工作动力而实施的有计划的、具有战略性意义的人力资源部署、管理和组织活动。企业通过人才选拔系统录用了一定数量的人力资源，随后企业一定试图加以管理和控制，这种管理和控制当然是针对人力资源发生的行为的，这就意味着人力资源虽然是保持竞争优势的必要条件，但不是充分条件。原因是，人力资源的行为未必与企业的目标相一致。所以，为充分发挥人力资源的作用必须建立促进人力资源行为向企业目标努力贡献的管理系统，主要目标就是激励员工，提高人力资源努力的绝对水平以最终实现企业的目标。由此可见，正是战略人力资源管理将人力资源的能力转变为现实的竞争优势，也就是说，战略人力资源管理是实现企业持续竞争优势的基本途径。

三、国有企业战略人力资源管理对策

国有企业实施战略人力资源管理, 对我国国有企业改革、国有企业人事制度改革、国有企业人才队伍建设等方面的政策制定与施政管理均具有重要的现实意义, 同时, 也能为国有企业绩效改进提供更为有利的发展方向。笔者认为国有企业在企业改革以及实施战略人力资源管理上需要关注并做到以下几个方面。

第一, 更新人力资源管理观念。在未来国有企业改革思路上, 有必要将注意力更多地放在内部挖潜上, 尤其是要将人力资源管理提高到企业宏观经营的层面, 而不仅仅是招聘、薪酬等具体技术的层面。基于这样的改革思路, 国有企业需要重新审视人力资源管理在企业经营管理中的地位和作用, 树立战略性的人力资源管理观念。国有企业在实施战略人力资源挂历、进行人事制度改革、加强人才队伍建设的过程中, 必须关注员工结构优化、能力提升和工作积极性的激发, 关注人力资源管理与公司战略、组织文化、市场结构等因素的协调一致和相互作用, 确保人力资源管理系统内部各组成部分之间的协同, 以及与外部环境的协同。

第二, 积极促进人力资源管理到战略人力资源管理的转变。战略人力资源管理能对企业绩效产生积极的正面的影响, 未来国有企业人事制度改革的方向应该是转变人力资源管理功能、建设战略人力资源管理系统。在这一过程中, 国有企业需要根据外部市场和公司发展的要求以及人力资源管理现状, 科学合理的选择最有效、代价最小的转变模式, 既不能急于求成、盲目引进新技术、新工具, 也不能消极等待、坐视管理跟不上要求而不顾。人力资源管理向战略人力资源管理的转变, 不仅要全面落实人力资源战略, 人力资源规划, 文化变革管理, 绩效管理, 激励性薪酬制度, 员工流动管理, 招聘甄选机制, 技能开发、轮岗和职业生涯规划等培训开发机制, 内部竞争与晋升机制, 奖惩制度等十项职能, 要注意各项职能之间的相互契合和协调统一, 而且在考虑到目前人力资源管理系统发育现状的情况下, 应该在未来相当长的一段时期内通过结构调整强化人力资源战略与规划的职能, 强化企业文化建设与组织变革的职能, 强化营造企业与员工共同成长的组织氛围这三个方面的职能。

国企的人力资源管理篇10

一、国企深化改革、加强人力资源管理的重要性

1. 加强国企人力资源管理是完善我国基本经济制度的要求

公有制为主体, 多种所有制经济共同发展的基本经济制度, 体现了国有企业作为国民经济的命脉, 在社会经济发展中起着重要的作用。国有企业要继续发挥主导作用, 实现自身价值和增强社会影响力, 需要重视人力资源管理, 使员工日益朝着专业化的方向发展, 推动企业获得更大发展, 从而为国家经济建设添砖加瓦。

2. 加强国企人力资源管理是实现社会主义现代化的必然选择

国家中长期人才发展规划纲要 (2010--2020年) 提出, 我国人才发展的总体目标是:确立国家人才竞争比较优势, 进入世界人才强国行列。人才强国的目标需要企业重视人才的发展, 国有企业作为我国经济发展的支柱型企业, 更应该在发展企业的同时, 注重培养一大批高素质的优秀人才, 加强国有企业人力资源管理, 为实现社会主义现代化奠定雄厚的人才基础, 不断增强国家软实力。

二、国企人力资源管理现状分析

1. 国企人力资源管理面临的机遇

我国正处于改革攻坚期和深水区。针对这一实际情况, 国家强调指出, 要继续增强国有企业的活力、控制力和影响力。近年来, 越来越多的国有企业在进行股份制改革过程中, 都探索了国有企业人力资源管理模式, 初步建立了人力资源管理制度, 人力资源管理部门越来越受到重视, 人力资源管理方式方法也有不同程度地创新。美国著名的管理学家彼得.德鲁克所说:“企业的唯一资源在于人, 所谓企业的管理就是通过对唯一资源的开发来更好地实现企业工作的目的”。国有企业日益强调人作为人力资源管理中的第一资源, 在企业发展中所发挥的重要作用。

2. 国企人力资源管理面临的挑战

(1) 国有企业选聘体系不到位。国有企业要想获得竞争优势, 必须做好选人用人工作。当前, 国有企业人力资源管理部门选人用人机制的欠缺, 直接影响了国有企业选聘的专业化。部分国有企业人力资源管理人员的职业道德缺失, 使得大量优秀人才的理想和抱负得不到实现。部分国有企业未摆脱人事管理的阴影, 仍实行领导个人负责制, 使得国有企业选聘工作不能真正做到公开公平公正的展开, 暗箱操作现象时有发生, 直接影响了国有企业人力资源选聘工作的正常有效开展。

(2) 国有企业激励机制不合理。企业对员工的管理逐步由“机器人”“经济人”发展到“社会人”。[1]这就要求国有企业建立高效的激励机制, 最大限度地促进人力资源的创新意识, 提高工作能力、增加工作业绩。当前部分国有企业还存在论资排辈现象。由于试图通过制定考勤、奖惩制度限制和规范员工的行为, 使得国有企业员工报酬增长较缓。部分国有企业薪酬分配不公平, 缺乏对员工有效的激励机制, 使得员工的价值得不到充分实现、才能得不到充分展现, 致使职员工内聚感和归属感逐步弱化, 国有企业员工尤其是青年员工流失严重。

(3) 国有企业职务管理不恰当。部分国有企业重效益轻管理的观念依然存在, 致使其容易忽视对管理者职务的有效管理。部分国有企业内部呈现出高层管理者结构老化以及冗员过多的现象, 职务提升与行政挂钩, 仍实行委任制。年轻的高素质人才由于经验不足、资历不高, 在考核、晋升、奖励方面受到压制, 业务知识和才能被埋没。加上缺少必要的继续教育和定期培训, 使得国有企业管理结构日趋老化。年轻的管理者不能做到人尽其才、物尽其用, 逐渐产生消极怠工情绪。由于部分国有企业缺乏活力和竞争力, 企业文化得不到随时更新, 企业人力资源整体素质不高、管理不科学, 最终导致高级管理人才和技术人才缺乏。

三、在全面深化改革中加强国企人力资源管理的理性思考

1. 重视职业道德, 健全国有企业市场化选聘制度

人力资源管理重在对人的管理, 前提强调的是对人的选聘。在全面深化改革中, 对国企进行股份制改革, 需要在社会主义市场经济体制下, 合理增加和严格规范市场化选聘制度。国企人力资源管理人员应坚持正确的政治方向, 强调自身的政治素养和职业道德素质, 在进行市场化选聘时切实贯彻“以人为本”的理念, 遵守职业道德。以开阔的视野和发展的眼光看问题, 注重选聘方式的多样化, 选聘人员的多元化。人力资源管理者要敢于跳出基于经验和基于关系选才的困境, 遵循市场化需求, 从企业及员工专业化发展角度出发选聘人才。在具体选聘过程中, 除了延续传统的选聘程序, 还可适当的增加人员测评环节、心理测试环节, 以考察选聘人员的综合能力。使国有企业通过更加合理的选聘人才, 任贤惟能, 增强企业的创新能力, 扩大企业的影响力。

2. 完善薪酬制度, 创新国有企业员工柔性管理方案

“企业的运营过程主要顾忌的是企业的长远发展, 因而不能吝啬于员工的报酬。”[2]深化国有企业现代企业制度, 需要合理确定并严格规范国有企业员工的薪酬制度, 增强创新管理意识, 充分提高薪酬在企业人力资源管理中激励与配置方面的职能。具体来说, 国有企业应充分考虑员工的发展需求和情感认同, 注重凝聚员工的归属感。在国有企业改革中, 对员工实行适当的柔性管理, 以工作能力和业绩为基础, 以激发员工的工作热情为出发点, 本着实事求是的态度, 完善固定薪酬和弹性薪酬、内在薪酬和外在薪酬相结合的薪酬方式。建立以薪酬制度为基础的长效激励机制, 以吸引更多的高素质人应聘到国有企业工作。促使在企员工不断发挥自身的主观能动性, 增强自身的内在驱动力, 使自己的创造才能得以充分施展。营造良好的工作氛围, 提高国有企业的工作效率, 使得国有企业的人力资源得到更加合理的优化配置。

3. 突出人本管理, 实现国有企业管理人员规范化

人本管理强调“资本—投资一回报的过程, 既是一个经济回报过程, 又是一个资本管理过程。在国有企业改革中更应实行科学的人本管理, 注重企业管理人员内部的人才建设和知识的管理, 突出企业文化建设, 积极吸纳德才兼备的人才参与到企业管理队伍之中, 提升人力资源管理队伍的整体素质。国有企业管理人员应不断提升决策的执行力和领导力, 通过对企业人力资源管理相互交流达成共识, 共同推动国有企业的发展。人力资源作为最重要的战略资源, 需要企业高层管理人员加强人力资源战略意识。[3]带领管理人员更好地开发、培训和管理好优秀的高素质人才, 并将其纳入系统化规范化渠道, 调动人力资源的利用效率。国有企业适当采取竞争上岗的形式选拔任用青年干部担任职务, 能有效增强管理人员的竞争意识, 提高企业的管理活力。