零缺陷管理的总结

关键词： 缺陷 总结 学习 管理

叹岁月流逝太快，转眼间便到了年底，一年的辛苦工作中，我们留下了太多的难忘时刻，也在不断的工作积累中，成长为更好的自己。为了记录这一年的工作成长，我们需要写一份总结，以下是小编收集整理的《零缺陷管理的总结》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。

第一篇：零缺陷管理的总结

零缺陷管理学习总结

通过该课程的学习，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两基本点和三个需要。 一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对不让缺陷发生或留到下道工序或其他岗位，那么工作中就可以很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高。

两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的思维我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。

三个需要分别是指客户的需要、员工的需要的供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户，没有客户组织就不的存在的意义。这三个需要形成了一价值链，因此须统一看待客户、员工和供应商的需要。

在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。

在质量管理中既要保证质量又要降低成本，，其结合点要求每个人“第一次把事情做好”，即人们在每一时刻、对每一工作岗位都满足工作过程的全部要求。

控制系统做得好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的，因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量确实是在“开车”，而并不仅仅是骗制一些文件。

由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确，零缺陷管理质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统;不是重在事的补救，而是重在事前对问题的预防;不是“贴金”和“作秀”，而是结果导向绩效突破法;不是仅仅控制内部过程，而是通过过挰为客户创造价值。

公司现在有些管理阶层是人缺少远见，对客人的投诉视而不见，对在操作中出现的错误听之任之，以至于客户收到货物后发现少了部件，让公司承担装配费。缺少成本和利益分析，许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益即使是计算质量成本的企业，也经常只计算明显看得见的成本和容易计算的成本，而完全没有意识到有关的主要成本，如销售损失和顾客离去等无形的成本。

所以，零缺陷管理应该是一个企业的灵魂，是企业生存发展的根本。作为企业的领导阶层应该有清醒的认识零缺陷管理的重要性。

第二篇：零缺陷-质量管理总结

11号观看的零缺陷质量管理的视频，让我深深的感受到质量的重要性，杨刚讲师幽默而又有深意的话语让我听得津津有味!

杨钢讲师首先介绍了创立“零缺陷管理思路”的世界质量先生、大师克劳士比先生，他的“质量管理”哲学思想的发展和应用，引发质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。零缺陷是一套系统的经营哲学和管理方法，其核心思想是改变人们做人做事的态度，引导人们"第一次把正确的事情做正确"。工作中，由于马虎大意会在一些很简单的小事上犯错误，比如说我的工作，品管IPQC组 ，一不认真，就会取错料，一走神，就会判错结果，这些都会对生产过程造成很大的影响!这些都是可以避免的，只要我们认知去对待他，第一次把正确的事情做正确!

零缺陷管理核心内容是：零缺陷是一种工作的执行标准，是从事工作者的标准，而不管他们的工作任务是什么。每个人都坚持第一次做对不让缺陷发生或留到下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高。零缺陷不允许重复犯错误。

在零缺陷管理中，质量的定义是符合要求的(客观的要求，不是主观得好)，“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防从源头抓起，预防产生质量，检验不能产生质量。取料时，看见二车间挂的条幅“质量是生产出来的，而不是检验出来的”。有时候一批料差一点点合格，车间的员工就开玩笑说，你们给我们判合格了不就行了，我说检测的就不合格，你让我们怎么判合格呀!检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。 在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，即人们在每一时刻、对每一工位都需满足工作过程的全部要求，所以说生产人员质量人员与研发人员有密不可分的关系!

控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的。零缺陷管理是一个企业的灵魂，是企业生存发展的根本 以后的工作中我会努力把工作做到零缺陷，会努力做到不犯错误

IPQC庞飞飞

第三篇：全员设备管理与设备的零缺陷管理

摘要

设备不仅是企业固定资产的重要组成部分，也是企业技术装备水平的主要标志，更是企业赖以正常生产经营和参与市场竞争的物质技术基础。“工欲善其事，必先利其器”，为了充分发挥设备的效能，为企业创造最好的经济效益和社会效益，我们必须提高设备的管理水平，这不仅直接影响企业当前的经营生产，而且关系到企业的长远发展和兴衰成败。

然而，如何来提高我们的设备管理水平呢?这就需要先进的设备管理思路与理念，探索适合于自身实际的设备管理模式。实施以“点检定修制”为核心的全员设备管理体制和依据设备实际性能为基础的状态预知维修模式正是一种先进的设备管理制度模式，以此来实现设备的零缺陷管理。

关键词：全员设备管理、三级点检体系、设备零故障管理、设备零缺陷管理。

一、什么是全员设备管理

全员设备管理(即：Total Productive Maintenance，简称TPM)的意思就是“全员生产维修”，TPM的前身是源于上世纪60年代美国提出的预防维修(即：Preventive Maintenance，简称PM)。上世纪70年代日本引入这一设备管理模式，并在实践中不断创新和完善，形成了系统的全员设备管理理念和相关制度，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

二、炼铁厂实施全员设备管理的现状分析

酒钢铁炼铁厂目前共有在生产高炉7座，其中7#高炉为新建高炉，设备的运行已逐渐趋于平稳。立足酒钢炼铁厂的实际，对实施全员设备管理的现状进行分析：

首先，设备的稳定运行与和谐生产急需融合，人员的技术水平和快节奏的生产必须适应，高效的生产对设备提出了更高的要求，单一的设备管理模式已经远远不能适应和保障设备的稳定运行。同时，生产的进行还伴随着配套技改工程项目的进行，交叉作业较多，互补、协调和综合管理就势在必行。

其次，规模的扩大和产能的急剧增长，新进员工数量随之增多，技术水平参差不齐， 基层队伍的建设存在人为的相应拔高，对规范操作、熟练操作和对事故的可预见性均大打折扣。加上炼铁厂人员成分复杂，有正式工、劳务单位、外包单位和外协单位。人员流动性大，较难实行统一的管理，制度执行力不强，基础管理力量单薄。

如何解决以上问题?如何实现高炉操作由定性向定量转变、生产重心由产量向质量转变、设备管理向安全高效的本质化转变的三大转变，切实做到设备检修两不误，安全生产双丰收。一直是摆在炼铁人面前一个很难逾越的问题。在这样的情况下全员设备管理就势在必行。

三、炼铁厂全员设备管理建立的基础

为更好的实施全员设备管理，炼铁厂本着创新思路、层层推进、分级管理的原则，推行以全员设备管理——三级点检为依靠的设备管理模式。

三级点检体系就是对设备和现场的分级承包和责任管理，一级点检就是日常点检，主要由操作工来完成，二级点检的负责对象是维修和检查人员、三级点检则由专职点检员和经验丰富的技师、工程师担任，同时，根据设备的重要程度、维护难易程度、操作人员的实际水平等实行分级管理和责任承包，通过建立与完善包括日常点检、专业点检和精密点检相互配套、紧密结合的“三位一体”设备管理点检体系，形成日常点检、专业点检、精密点检、技术诊断和预防维修相结合的设备“五层防护”，真正做到和实现设备的统一管理和优势互补。

1、教育培训为基础

5S现场管理为抓手

首先，从各炼铁厂的实际情况出发，采取理论知识对岗培训、实践操作轮番进行和考试内容结合实际的三位一体模式，在各系统中间顺次推行、夯实基础，循环开展。同时从员工的角度，进行对口培训、对岗授课，合理安排授课时间和授课频次，强化实施效果。

其次，成立检查小组对执行效果进行督察，以现场为管理，以实战为经验，强化员工团结协作的意识，注重提升员工整体素养。通过对岗培训、检查考核，有效提高员工的实际操作技能，增强员工责任心，达到了预期的效果。

同时，在教育培训和实施推行的过程中使大家逐渐认同和接受全员设备管理的理念，减少出现“我是操作工，你是维修工，设备坏了不管我的事”的情况，伴随的是“生产、设备不分家，综合管理靠大家”。

2、建章立制

规范管理 常言道：没有规矩不成方圆。要实现设备和生产的持续稳定和顺行，就必须实施制度化、规范化管理。

为此，应该从炼铁厂各种规章制度的建立、更新和完善入手，建立相关设备维护管理规章制度，并以此为基准进行各岗位职责、岗位工作标准和工艺制度的优化，规范内部管理。

3、加强沟通

攻坚克难

针对炼铁厂生产实际和目前员工操检力量略显不足的状况，要从建立合理、高效和完善的汇报机制入手。发挥集体的力量，实施换位思考工程，生产上要关心设备，设备上要体解生产，干部为员工着想，员工为干部分忧。

通过营造正确的宣传和舆论导向，净化干部员工思想环境，让全体干部员工时刻充满激情和斗志，勇于面对困难，分工不分家，和谐生产，和谐管理。让“生产、设备不分家，综合管理靠大家”的理念深入各位职工的心中。

4、奖惩有度

公平公开

没有考核就没有管理，考核只是管理的一种手段，不是目的。为真正做到考核的公正、公平、公开，应该在考核体系上执行“S现场管理”中的“目视化”管理，用事实说话和对员工进行及时教育，凡有异议的考核任何单位和个人均可进行申诉，并可直接向主管厂长反映。本着只有及时更正问题才能彻底解决问题的原则，在所有管理考核体系上该厂切实做到了当天事情当天解决，当日考核管理当日落实。

考核就必须有奖有罚，奖优罚劣，突出先进，讲究和发挥员工的先锋模范带头作用。为此，还要激励员工工作的热情和创新精神上，对表现优秀的个人实行当日奖励当日确认、兑现实施，并出台相关鼓励技术创新、科技进步的实施方案等系列人性化管理的举措。

四、炼铁厂实施全员设备管理需要继续强化的几项措施

1、操检合

一、全员推进、综合提高

操检合一是实施全员设备管理最基础也是最重要的一步，只有团结绝大多数的职工，才能真正用好设备、修好设备、管好设备，真正做到会使用、会维护、会检查、会排除故障。依据目前炼铁厂的实际，仅靠几个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现共同参与，并在实施的过程中不断提高，才是我们真正做到和实现全员设备管理的途径。

2、持续改进、不断完善、强化执行

优化标准规范、提高工作技能、改善工作环境、改进精神面貌是炼铁厂今后实施全员设备管理必须坚持的主基调。TPM管理是动态性的，在一定时间内是相对稳定的，但是随着我公司炼铁厂管理水平的提高和企业生产经营活动的发展， TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理只有始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。

3、统一思想、提高效率、主动出击 中国有句古话：“人心齐，泰山移”，全员设备管理只是为大家提供了一幅美好、和谐的生产设备管理愿景，要实现管理目标，必须时刻突出人的作用，以人为中心，对干部员工的教育实施“多位一体”(复合型人才)培养，统一思想，让干部员工人人都能发挥最大的主观能动性，进而做到长期坚持并实现管理上的全系统和全效率。

全员设备管理的内容非常丰富，我们只有认真对待和虔诚消化，才能真正掌握其精神实质和本质内涵，而全员设备管理的目标就是实现设备零缺陷管理目标。

五、炼铁厂实施设备零缺陷管理的现状分析

酒钢集团总公司第一炼铁厂六座高炉，水、风、电、气等设施配套齐全，设备普遍陈旧老化，可靠性低。但随着炉料结构优化和产能不断提高，设备必须满足生产工艺的需要，而突发性设备事故和故障，势必导致高炉紧急停产或慢风生产。面对设备保障的新课题，设备管理必须深化、创新。因此，实现设备零缺陷运行成为迫切需要解决的问题。

六、设备零缺陷管理实施

设备零缺陷管理是一个系统工程，设备零缺陷管理分为设备零事故管理阶段、设备零故障管理阶段、设备零缺陷管理阶段和设备零缺陷深化管理阶段四个由浅入深的过程。

1.设备零事故管理阶段 首先对设备事故重新定义，凡是导致高炉休风的设备停机就是事故，所有事故必须认真分析原因并通报，纳入经济责任制考核，注重追究管理责任，同时追究操作者和检修者的责任，使相关人员在事故处理中学习和提高，加强责任心，提高主人翁意识。把传统的设备例会改为设备事故研讨会，发动全厂职工，列举出可能出现事故的系统和部位，提出改进意见，并把事故按主次画出直方图，制定整改方案，明确责任人。 2.设备零故障管理阶段

设备零故障管理是设备零事故管理的深化。设备故障是由于设备损伤劣化引起的，故障隐患通过温升、振动、异声等不同现象表现出来，如果不重视、解决隐患，设备就会出现故障。而只要采取适当技术手段，强化基础管理，设备故障完全可以提前发现、有效控制并消除。在这一阶段强调三个责任，一个重复，一个严格。三个责任即岗位操作人员对日常点检质量承担第一责任，检修人员对检修质量承担第一责任，专业点检人员对点检管理和专业点检工作质量承担第一责任。一个重复是指在检修周期内，杜绝出现两次重复设备故障，对设备隐患当作故障进行分析处理，属于检修质量追究检修人员责任，属于点检质量追究点检人员责任，属于技术问题，组织攻关消除，通过不断努力，完全消除设备隐患。一个严格是指严格工作质量考核。为更好地开展零故障管理，炼铁厂要采取一系列措施，例如开展操作、检修技能培训，三级点检人员点检培训，把过去发生的设备故障编成案例，大家一起学习讨论，找出自身不足，并制定改正措施，实现自我学习，自我完善，自我提高。

3.设备零缺陷管理阶段

设备零缺陷管理就是掌握设备潜在缺陷及其所处的状态，按照预知维修计划，在发生故障前采取措施恢复设备的技术性能。该阶段是实现设备零事故、零故障管理的根本保证。实施设备零缺陷管理，首先要求全厂职工具有较高的素质，提高职工素质的办法，采用建立学习型组织的措施，建立学习型班组，通过学习提高操作技术、检修技术、管理水平。要求设备管理人员要精通生产，生产管理人员要懂设备，全厂人员都通点检。在人员素质提高的同时，强化设备状态监测，严格监护设备状态，使之可控，并对进厂的备品配件、材料(输送带、阀门、耐火材料、轴承、密封件等)除具有产品合格证者外，在使用前必须严格复检，从源头上根除产生设备缺陷和故障的因素。

4.设备零缺陷深化管理阶段 设备零缺陷管理实现后，随着炉料结构的不断优化和产能的提高，一些设备不能满足生产需要。治理设备薄弱环节，有效利用设备资源，是设备零缺陷深化管理阶段的任务。

根据生产实际需要解决设备薄弱环节，按专业技术分类，以课题形式研究攻关，攻关成果技术立足于国内外先进水平并结合实际，用最少的投入，换取效益最大化。

课题采用厂内招标，专业负责，自愿结合，统一协调，分步实施，专家认定，绩效考核，实行全过程管理。

通过分阶段实施设备零缺陷管理，消除管理缺陷和设备缺陷，实现设备全方位、全系统有效管理，促进设备管理水平的不断提高。

参考文献

1 盐见弘等.故障模式和影响分析与故障树分析的应用北京：机械工业出版社，1987 2 张冰焰，马孝江等.关于设备预知维修工程实施策略的探讨.中国振动工程学会机械动力学会议论文集.国防科技大学出版社，1997 3 J.S.米切尔.机械故障的分析与监测.机械工业出版社，1990

第四篇：走进“零缺陷管理”

中国质量新闻网2007-02-20 00:00:00

编者按：

“零缺陷”又称无缺点ZD(Zero Defects)，是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父的管理思想家克劳斯比(Philip. B. Crosby)，在上世纪60年代初就提出了“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。近年来，零缺陷质量管理理念作为西方的管理之道，在中国企业的管理中已经产生了深刻的影响。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要“以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点”。

克劳斯比认为，质量的系统是预防，这里所说的预防不仅仅指的预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户潜在需求，从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务，因此，零缺陷管理强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。本期栏目让我们走进“零缺陷管理”，在了解它的理念同时，探索最适合自己的管理态度和方法，从而促进企业自身的有效发展。

克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”，之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是“质量是免费的”的含义。克劳斯比指明：狭义的产品质量只要“符合标准”即可，并不一定要追求“零故障”、“零波动”、“零缺陷”。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情况而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是“零缺陷”的。在理解“零缺陷”时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别：“缺陷”属过程工作质量的范畴，而产品质量不仅是由质量特性体现的，而且也是通过过程工作质量形成的。所以克劳斯比的“零缺陷”理论为六西格玛管理指明了“工作方向”：

六西格玛管理的对象是过程的“工作质量”，因此，对过程要设计、调整、优化，“第一次就把事情做好”，使产品符合质量标准。

也许有人问：既然零缺陷是世界级质量卓越的标志，那么为什么很少听到那些世界级的企业谈论它呢?这要从三个方面来看，一是现代管理者们，他们从西方的商学院毕业，零缺陷哲学是他们的基本的经营思想，“本来就应该这样”是他们的心态;二是世界级企业，比如IBM、GM、Motorola、HP和施乐等，从60年代始即开始创建零缺陷质量文化，如今早已成为他们日常的工作习惯了。三是一些质量控制人员。虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容，但是由于他们摆脱不了传统的思维，因此经常半信半疑和患得患失。这也就需要再一次掀起零缺陷思想传播的高潮。

99+1=0

中国零缺陷管理首席专家杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长;两个基本点指的是有用的和可信赖的———“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果;任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户，没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链，因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。

零缺陷的精髓理念是：在企业生产经营过程中，99+1=0，即99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就等于白做。“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。实现零缺陷、获得巨大成功的典型例子是世界第一名牌企业———可口可乐公司，它就是实现“零缺陷管理”的杰出楷模，有关资料表明：产品形成过程中的任一环节上低于100%的质量是无法接受的，换句话说，每一环节上的质量均为100%。为清洗这一个环节，可口可乐公司规定各生产厂，每生产24小时就要进行一次三步清洗，清洗用时1.5小时，连续生产一周或更换一个品种(如由生产可口可乐换成雪碧)就要进行更为彻底的五步清洗，清洗用时2.5小时。每次清洗都是一个巨大的“浪费”，不仅清洗用水是生产用水的4.5倍，而且在生产管道清洗完并作了烘干处理后，为了避免管道中残留的微量水分冲淡第一批灌装可口可乐饮料的口味，还要用糖浆再进行一次冲洗———可见可口可乐公司对零缺陷质量的执着追求，为了保证出厂的每一听可口可乐卫生清洗，公司还专门设岗位

清洗听身、听口，正是这样精诚所至，金石为开的精神才使可口可乐公司雄踞世界第一品牌宝座。

基本原则与原理

克劳斯比的理论有四个基本原则。原则一是：质量即符合要求，而不是好。原则二是：产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。第三项原则是：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”是指，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。

原则四是：质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。同时，当要求没有符合时产生的额外的费用。因此，不符合要求的代价是浪费时间、人力和物资。克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面仅简单介绍质量定理和“开车理论”。

1.质量定理

在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。

2.开车理论

零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。如果将质量管理比做开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的———因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。

国内企业的运用

树立零缺陷理念的要点是向传统的“错误难免”观念发出挑战，它要求将每一个员工当作主角，并强调心理建设。实施零缺陷管理大致可分为以下几个步骤：建立推行零缺陷管理的组织;确定零缺陷管理的目标;进行绩效评价;建立相应的提案制度;建立表彰制度。对于不同的企业，应该根据自身的特点和情况，找出最适合自己的操作方法。

清溢精密光电深圳有限公司总经理陈杨菊曾讲到，作为合资企业，曾导入不少质量体系，提升产品质量，不久就流于形式，但克劳斯比零缺陷管理把他们带入了新的境界中。在两年中他们建立了四项原则：明确要求———质量标准;预先防范———质量保障;一次做对———质量实现;科学衡量———质量改进，不断引导全体员工改变心智，调整价值观，建立一套科学的管理机制。这种“神似”而不是“形似”的方法，使他们在短短五年之内获得深圳市首届质量管理奖，产品质量达到国际同类产品的水平。清溢精密光电深圳有限公司给出了他们推行零缺陷的过程和方法：

推行零缺陷是一个不断学习、运用、总结、创新的过程。该公司以零缺陷理论为指导，从改变心智入手，从领导做起，学习新理论，规范新行为，养成新习惯，构造新系统，创立新模式，形成新文化，层层推进。在此过程中，以吸收创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善物质文化，形成有自己特色的企业文化，推动工作质量不断提升。整个推进过程中，主要从以下几个方面开展工作：

1.领导带头，从我做起。公司总经理亲自编写零缺陷教材，给大家进行零缺陷理论培训。

2.改变心智，吸收创建零缺陷的精神文化。改变心智是推行零缺陷的关键，贯穿于运行的全过程。零缺陷的步步深入，会不断地与一些人传统的旧观念和习惯发生冲突，对此，要运用教、导、育、激等手段进行转化和提升，从多角度、全方位促进员工将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观，将自发性思维方式转变为科学思维方式，将随意性的做事习惯转变为规范性的做事习惯，构建学习型组织，锻造人才团队，在实践中培养人才。

3.不断建立和完善机制，创建零缺陷的制度文化。精神文化重在哲学教育和训练，制度文化则重在引导和约束，它是对教育的强化和补充。为了统一步调，减少阻力，加速零缺陷的实现，公司建立和完善了一整套运行机制、监管机制、考核机制、激励机制、约束机制、竞争机制，倡导“用做人的准则做事，用做事的结果看人”，使实现零缺陷有制度和纪律保证。这样，员工能主动把握自己的方向，凭真本事和业绩发展自己。同时，在收入分配上，员工总收入随经营成果增长而增加，个人收入随业绩考核结果变化而变化，保证员工在与公司同步发展的同时，让贡献大的员工先富起来。

4.由个人“一次做对”向系统“次次做对”发展，创建零缺陷的行为文化。精神文化、制度文化只有落实到行为上才有意义。“一次做对”是员工做到位与干部管到位的结合，而“次次做对”就需要系统的高效和稳定，需要文化与技术完美结合。

(1)个人“一次做对”的方法

明确标准：将工作分为“输入、活动、输出”三个环节，从输入要条件，向输出要标准，从《作业标准书》、“订单管理系统”和“客户品质标准”明确活动过程标准。

识别差距：对照标准通过“四比”寻找自身存在的差距，包括作业条件的差距、心态的波动、技能的不足等。

预防提高：针对存在差距，通过净化心态、补齐条件、重新培训、加强练习等方式提高预防水平和操作技能。

心行到位：先确定好条件再进行操作，在操作过程中想、看、动、察，全身心投入，杜绝人为操作失误。

测量分析：每天对自己的操作质量、速度及一次做对率等测量点进行测量，并在CIC表上记录，对非一次做对问题分层、对比进行分析，找出改进办法。

持续改进：根据测量分析的结果制定改进措施并实施，不断加强心态和技能的培训、锻炼，通过观摩操作、沟通交流等方式向标杆进行学习。

(2) 系统“次次做对”的方法

建立高效运行架构：重心前移一线，聚焦客户需求，上下游无缝衔接，体系中建立群职管理互促结构，体系维护由群职相互结合。

优化实现零缺陷的机制：促进员工由外力推动到自觉行动，由要我做零缺陷到我要做零缺陷。

发挥系统生力军潜能：充分发挥“零缺陷促进委员会”、“快反小组”和“技术促进委员会”三大群众组织智囊团、服务队、维护网、参管台、人才库五大功能，由下到上进行全过程监控。主导系统以客户订单为导向，在内部“三通”运行，确保客户要求得到完成满足;制导系统以客户问题为导向，在内部优先处理，力争客户问题得到彻底解决。

活用四项原则：“三先”满足系统需求，“三重”做好系统预防，“三对”保证系统一次做对，“三动”做好系统衡量。

融合各大体系：通过神形合体、标准合分、组织合并、考核合

一、流程合拍、行动合辙将各大体系要素整合到流程中，将国际标准落实到上上下下的行动中。

5.优化推行零缺陷的物质条件，创建零缺陷的物质文化。从改善设备、改良材料、改进环境、强化资金管理等几个方面进行硬件升级;同时，还将公司文化纲要、零缺陷理念、工作法则、员工语录、零缺陷漫画等巧妙地张贴在公司各处，形成了浓厚的文化环境。 应该避免的误区

由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。我们必须认识到：零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统;不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案;不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防;不是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法;不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，

而且适用于所有类型的组织。零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推动。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。

结束语：

国外企业管理经验的功能只有在它与我们企业的需要、基础等具体实际结合得很好时才可能充分发挥效用，为我所用才可能最为有效。因此，将“零缺陷”精神和基本原则贯穿于企业管理的所有环节和层面，相应建立起以追求“零缺陷”为宗旨的、适应各自特点的各环节和各层面的管理制度规范、机制与手段。这样，“零缺陷”便从单一生产环节扩展到供应、销售及售后服务等其他环节，从单一产品质量管理伸展到物资、资本、成本、财务、科技开发、员工等全要素全方位的管理，从单一企业延伸到多元多层集团化企业，从传统工厂行政型管理组织转变为现代企业治理组织，从而构筑起“零缺陷管理”体系。企业只有下工夫构建质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段，才能使质量管理面貌脱胎换骨，焕然一新。

第五篇：临床输血护理管理中零缺陷管理理论的应用效果分析

摘要：目的：分析临床输血护理管理中零缺陷管理理论的应用效果。

方法：采用回顾性方法分析，选取我院血液科自2011年12月-2014年1月以来收治的172例行造血干细胞移植的患者的临床资料。

结果：2013年1月至2014年1月输血缺陷率0.92%(8/868)明显低于2011年12月至2012年12月4.61%(40/868)，其差异具有统计学意义(X2=53.26，P<0.05)。

结论：零缺陷管理理论在临床输血护理管理中能够显著降低输血缺陷发生率，具有较高的应用价值，值得临床推广应用。

关键词：零缺陷管理理论 输血护理管理 应用价值

Doi：10.3969/j.issn.1671-8801.2014.06.365

【中图分类号】R47 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801(2014)06-0228-01

本研究对选取我院血液科自2011年12月-2013年12月以来收治的172例行造血干细胞移植的患者的临床资料进行统计分析，探讨了零缺陷管理理论在临床输血护理管理中应用的价值，现报告如下。

1 资料和方法

1.1 一般资料。选取我院血液科自2011年12月-2013年12月以来收治的172例行造血干细胞移植的患者的临床资料，其中2011年12月至2012年12月和2013年1月至2014年1月各86例。将移植患者的淋巴细胞、骨髓等的输注次数排除在外。期间达到了10000单位的总输血量和2000的输血人次。其中2011年12月至2012年12月和2013年1月至2014年1月各868人次。

1.2 管理方法。

(1)组织学习相关理论和知识。将科室护理人员组织起来，对零缺陷管理理论及输血的相关法律等进行认真的学习，请本科医生将血液病患者的输血特点及要求讲授给护理人员，然后将其和收集到的输错血或潜在输血的报道等有机结合起来，对原因进行认真细致的分析，将输错血的严重后果告知护理人员，然后将具体的预防措施教给护理人员，让其熟练掌握。

(2)专项培训。护理部应该将合理、易掌握的输血操作流程制定出来，制定时严格依据临床输血条例、法律及要求，然后将其一一发放给护理人员。鱼骨图式可以作为培训的主要模式，科护士长依据流程对护士长进行培训，护士长再组织培训病区带教组长，带教组长对培训内容进行熟练掌握后对带教老师进行培训，带教老师对下面的各级护士进行培训。输血操作流程培训分两个阶段，即理论培训和实践培训。其中理论培训包括对输血操作流程的每一步进行解读、对输血流程进行提问、对输血操作流程进行书面考试以保证人人都对流程进行熟练的记忆和掌握;实践培训包括练习、实习、实战、考核，其中练习就是监考者依据输血操作流程演示相关技能，实习就是输血操作过程中监考证和被考者分别为输血操作者和核对者，实战就是输血操作过程中监考证和被考者分别为核对者和输血操作者，考核就是监考证对被考者的输血全过程进行考核，将存在的问题及时寻找出来，对其进行纠正[1]。

(3)健全输血制度。随着我国安全输血管理相关法律的不断完善及人们法制观念的不断增强，人们寄予了安全输血的重要性以越来越充分的重视。因此，临床应该依据相关法规及科室的实际情况对输血制度进行不断的修订和健全，严格控制每个环节，保证双人核对每个环节并进行签名。同时，让患者及其家属认真阅读知情同意书，并进行签名。

(4)制定应急预案。护理部和科护士长应该对临床输血情况进行不定时的检查，护士长每天给予输血患者以充分的重视，将输血流程运行情况及时收集起来，同时将操作过程中存在的问题及隐患及时寻找出来，然后将临床护理人员组织起来，对隐患发生的原因进行讨论和分析，然后依据讨论和分析结果将整改方案及应急预案制定出来。

1.3 统计学分析。用卡方检验计数资料组间比较，运用SPSS21.0统计学软件对所有数据进行统计学处理，计量采用%表示，用X2检验，以P<0.05，表示具有统计学意义。

2 结果

2013年1月至2014年1月输血缺陷率0.92%(8/868)明显低于2011年12月至2012年12月4.61%(40/868)，其差异具有统计学意义(X2=53.26，P<0.05)，具体见表1。

3 讨论

20世纪60年代，菲利普克劳士比提出了零缺陷理论。零缺陷理论属于一套质量管理理论，其被大力推行在美国各个企业管理中，其良好的应用效果得到了日益普遍的认可和应用。第一次就把事情做对是零缺陷理论的核心内容，符合要求、有效预防是零缺陷理论的基本原则，零缺陷、可以用缺陷造成的金钱损失来对工作质量进行有效的衡量是零缺陷理论的工作标准。多数临床实践表明[2，3]，自引进零缺陷管理理论并将其正确应用于输血临床后，输血的缺陷发生率得到了显著的降低，输血护理质量得到了显著的提升。本研究结果表明，2013年1月至2014年1月输血缺陷率0.92%(8/868)明显低于2011年12月至2012年12月4.61%(40/868)，与相关报道相一致[4]。

综上所述，零缺陷管理理论在临床输血护理管理中能够显著降低输血缺陷发生率，具有较高的应用价值，值得推广。

参考文献

[1] 黄春娟.护理差错的分析与预防[J].当代护士(专科版)，2011，(10)：174-176

[2] 王燕菊.蒋学兵.张立萍.等.输血反应的原因分析与临床护理[J].国际护理学杂志.2011(1)：1749-1751

[3] 孙艳玲.浅谈护理管理中的关键点控制[J].当代护士(中旬刊)，2011，2：179-180

[4] 沈静慧，朱霞明，苗正英等.零缺陷管理在血液科输血过程中的应用[J].护士进修杂志，2010，25(13)：1173-1174