项目经理管理职责

关键词： 系统集成 负责 项目 项目经理

项目经理管理职责（共14篇）

篇1：项目经理管理职责

1、收集寻找市场机会或其他业务机会;

2、负责项目评估与立项;

3、接触政府、协会及企业项目负责人跟踪推进项目机会;

4、组织参加各类会议、论坛、展会等平台交流活动;

5、与公司技术部门保持密切互动;

6、公司领导交办的其他任务。

篇2：项目经理管理职责

2、负责项目立项调研及相关资料的收集、整理、立项报告的撰写。

3、各部门的技术支持。

篇3：项目经理管理职责

1用严格的标准来要求自己

对于项目经理而言, 在现场施工过程中应该充分意识到自身的地位和职责, 只有找准定位才能够做好自己的本职工作。首先应该端正对于安全生产和经济效益的态度, 千万不要为了经济利益, 盲目的追赶工期, 置工作人员的生命安危于不顾, 应该持有安全生产才能够促进经济效益的理念, 同时还应该充分了解国家颁布的和安全生产管理相关的法律法规进行了解和掌握, 只有了解政策才能够找到解决施工安全问题的方法。对于项目经理而言, 还应该将安全生产的理念传达到项目的其他负责人和施工人员那里, 只有整个项目部能够将安全生产的理念去落实执行, 整个项目部的安全才能真正有所保障。不断的增强施工人员的安全生产意识, 保证施工人员能够将其思想真正落实到施工中, 真正用安全生产的理念来指导自己的行为, 花心思去了解施工人员的想法, 了解下属的工作性质和工作习惯, 对于施工人员的建议应该认真听取, 对于好的意见还应该及时的采纳, 并且给与适当的鼓励。

2抓好安全教育, 增强自身的自我保护能力

对于项目经理来说, 要想让施工现场不同层次的领导和工作人员都能够提高自身的安全生产素质, 就应该于全体工作人员的生产规范和思想教育常抓不懈, 定期去进行安全教育培训。只有将安全教育做到经常化、系统化, 才能够让员工真正具备安全生产意识。在进行安全生产培训的过程中, 应该注重针对不同的群体, 采用差异性的培训方式。管理人员和施工人员所从事的工作和职能分工是不一样的, 同时安全生产管理人员和具体的施工人员自身的文化素养不同, 对于事物的理解能力也是不一样的, 所以说只有采用差异性的培训内容, 才能够将安全生产理念真正落到实处。通过进行安全生产教育, 一定要达到让每一个工作人员都能够从思想上认可安全生产的理念, 只有这样才能够从本质上增强职工自身的自我保护能力。

3完善安全生产管理体系

项目经理除了负责现场施工的安全管理工作, 还应该着手构建并不断完善安全生产管理体系, 充分发挥其整体的作用。安全生产管理体系是保证安全生产工作的重中之重, 落实建设安全生产管理的相关制度, 做好现场的防护措施和保护工作, 认真的完成每一个项目。在具体分工的时候, 应该落实好每一个工作人员所负责的工作内容, 只有明确工作人员的职责, 才能够在项目部达到以点带面的效果。不断健全项目安全管理体系, 健全达标班子, 保证工作人员和其他管理人员的责任心和业务水平。构建安全生产管理体系, 应该注重安全生产监督检查部门的构建, 在生产管理体系中团结一批敢说真话, 敢于执行安全生产管理规章的工作人员。真正好的政策和措施, 最终还需要具有执行力的人来执行。

4落实制定好的政策措施

项目经理在项目施工过程中, 应该根据项目的特点, ( 其中包括人员机电设备、条件材料、环保卫生等方面) 制定相关的安全生产制度, 再好的政策最终还需要落实实施。只有落实政策才能够将先进的规制用于保证项目顺利完成, 不出现安全事故。对于政策的实施人员来说, 发现现场施工人员不按照规章制度实施, 应该及时的去纠正。监督检查小组应该用严格的制度去惩治敢于触碰安全底线的违规人员。严格的制度需要一丝不苟的落实, 杜绝实施者充当老好人的事情发生, 只有从点滴做起, 从身边的小事做起, 才能够及时有效的纠正安全生产管理中出现的现象和行为。才能够用政策规制员工养成正确的工作习惯。 除了惩罚那些触碰安全红线的工作人员和管理人员以外, 对于遵守规章制度的管理人员和工作人员也应该及时的给予表扬和鼓励, 只有弘扬安全生产的传统, 才能够有效纠正不正确的施工行为, 对于管理人员来说, 只有严格的进行管理才能够让员工养成遵守纪律的习惯, 才能够有效促进安全生产工作顺利进行。

5落实安全生产, 争做安全项目工地

争创文明生产, 不断改善施工现场的精神面貌, 用规章制度约束人们的行为, 这是促进安全生产重要手段。落实安全生产应该从以下几个方面着手实施: 首先, 应该加强现场动态管理, 这是创建安全生产工地的关键环节。动态的管理模式能够更具包容性和灵活性。项目经理应该抓好相关的机器设备的管理工作, 用严格的标准和要求去规范施工人员的行为。对于发现的违规操作的施工人员, 应该及时的给予严厉处罚, 及早发现及早杜绝安全事故发生。对于特殊性质的工作人员, 比如吊塔安装人员、吊塔操作人员, 应该明确其自身的工作责任, 确保工作的任何一个步骤不出现丝毫差错。用制度去约束施工人员的行为, 实行动态的管理方式, 这样能够保证安全防护工作真正落到实处。 其次, 做好施工现场的监督检查工作, 应该注重监督检查的力度, 用行动诠释项目经理自身对于安全生产的重视。项目经理亲自落实现场监督检查工作, 一来能够向下面的管理者和施工人员传递自己对于安全管理工作的重视, 二来能够通过检查发现施工过程中容易出现问题的地方, 及时的发现及时的处理能够有效消除事故的隐患。出现安全事故以后, 项目经理是安全管理的责任主体, 只有不折不扣的落实安全生产的规章制度, 用严格的标准要求自己。同时用严格的标准要求施工人员, 对于危险点, 一经发现立刻消除, 对于危险源, 发现一处消除一处。项目经理还应该做到将监督检查工作常态化, 不定期的带队检查, 同时监督工作组、队的落实力度, 安全生产管理工作责任重大, 只依靠项目经理自身很难完成好, 只有在项目部建立一个监督检查小组, 该监督检查小组的人员需具备敢于执行、敢说真话的性格, 只有这样才能够促进文明工地、安全工地的工作真正得到落实。最后, 项目经理应该自觉接受公司上级领导的监督检查, 自觉接受上级领导的监督检查, 同时还应该保证正确的态度, 对于领导给予的意见和建议, 应该正确的对待, 对于在检查过程中出现的问题, 应该认真的梳理, 将这些问题充分落实整改, 同时还应该正确对待领导给予的鼓励和肯定, 安全问题不容忽视, 一旦出现问题将会造成非常严重的后果, 只有时刻保持清醒谨慎的态度, 才能够将安全生产管理工作做到位。

参考文献

[1]朱友科.浅谈项目日常安全管理[j].建筑安全, 2013 (11) .

[2]马勋.项目安全生产存在的问题及其对策[j].科技信息, 2013 (24) .

[3]付志霞, 陈花军, 苏强.建筑施工企业信用信息平台建设研究[J].价值工程, 2014 (04) .

篇4：项目经理管理职责

关键词：IT项目管理；项目管理；项目经理

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01

20世纪，项目管理主要应用在工程项目中，但是在步入21世纪后，随着计算机的普及和网络的发展，也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中，项目经理起着至关重要的作用，对于项目的成功运行发挥着主导作用。

目前，学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段，这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究，加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识，开拓学术界研究视野，这也是本文的研究初衷。

一、IT项目管理及其特点

项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。

IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外，其还具有本身的一些特殊性：（1）任务的明确性，无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间；（2）管理工具的先进性，指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高，管理工具更新速度快；（3）信息沟通的及时性，项目管理人员可以通过网络及时传递；

二、IT项目管理中的项目经理的职责

项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的责任人，对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责：（1）确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。（2）开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解，制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。（3）组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。

三、项目经理的权力

实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力，以保证项目的顺利实施。

（1）生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。（2）项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。（3）财权。I在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案，确定奖金分配。

四、项目经理的作用

IT项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。

IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权，在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任，可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉；对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。

五、项目经理的能力

IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来带领团队成员取得成功，赢得客户的信赖。

（1）获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。（2）消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察，识别冲突可能产生的后果，尽量利用对项目有利的冲突，同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。（3）领导能力和权衡能力。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。（4）沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者，他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。

六、IT项目管理的案例分析

X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中，出现了各种问题。在项目开始前，X缺乏对整个项目的认识，同时由于在项目的开发过程中，与上下两个层面的沟通联系不够，造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中，由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量，这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理，在管理过程中既要及时沟通，又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识，使得每个人都能够积极主动地参与其中，而不是相反。

从X先生的案例中，我们可以清楚的看到，在整个IT项目的管理中，项目经理在管理和沟通中，在沟通上下层关系中，起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中，X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析，其他方面还有很多需要注重的方面。

七、建议与对策

IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色，笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己：（1）IT项目经理要拓宽自己的视角。（2）紧跟IT的未来发展，加强在IT行业方面的学习。（3）增加社交技能，增强与人沟通交流的能力。（4）注重提升解决问题纠纷的能力。

八、结束语

IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域，我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平，这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看，人们对于IT项目管理的认识还不深刻，对于IT项目经理的理解还待深入，相信随着时间的推移，人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深，对其职责会进一步划分。

参考文献：

[1]左美云，周彬.实用项目管理与图解[M].北京：清华大学出版社，2002.

[2]翟松涛.项目：如何进行成功的项目管理[M].天津：南开大学出版社，2004.

[3]林海，杨尊琦.IT项目管理中应该注意的几个问题[J].数码世界，2003（02）.

[4]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程师，2005（01）.

篇5：项目经理部管理职责

2. 根据合同及客户需求，明确供货范围，做好项目规划，负责与客户方沟通，推动各职能部门按项目要求开展各项工作，协调各项资源以达成项目目标。

3. 组织设计图纸内部评审，并与客户方进行会签工作;

4. 协调、推进、督促和检查公司内部相关职能部门在设计、采购、生产、安装等环节的执行，积极处理项目问题;及时预警项目异常情况并推动处理。

5. 负责组织客户方预验收工作;

6. 负责安排客户现场设备安装调试工作;

7. 负责安排提供终验收所需文档资料并推动项目达成终验收条件;

篇6：项目经理质量管理职责

2、 定期做项目进展汇报、项目总结等工作。

3、 编写工程实施管理标准文档。

4、 沟通并梳理客户需求，并拉通内部开发资源，跟进进度并最终交付。

5、 有合作伙伴管理和合作经验;

篇7：项目经理管理职责范围

2、通信工程项目质量和安全的管控，现场管理;

3、工程项目资料和信息管理;

篇8：项目经理如何加强工程项目管理

1 科学组织施工, 加强施工过程的控制, 提高工程质量

优良的工程质量直接产生于施工过程之中, 项目部施工员、质检员必须对作业班组的施工操作过程中, 包括操作方法、作业流程等时刻进行检查和监督, 以最大限度将质量问题消灭在萌芽状态中。做好工程质量的管理实施, 落实责任, 明确质量目标, 加强过程控制, 认真实施技术质量交底制度, 实施首件样板制, 样板检查合格后, 再全面展开施工, 确保工程的施工质量。对关键过程和特殊过程应制定相应的作业指导书, 设置质量控制点, 并从人、机、料、法、环等方面实施连续控制。必要时开展QC小组活动进行质量攻关。加强质量检验的控制, 主要是从制度上加以保证 (技术复核制度、现场材料进货验收制度、三检制度、隐蔽验收制度、首件样板制度、质量联查制度和质量奖罚办法等) 。通过这些检测控制, 有效的防止不合格工序的转序, 并能制定出有针对性的纠正和预防措施。项目经理要经常对质量落实的情况进行符合性和有效性的检查、监督质量目标的落实, 验证实施效果, 发现问题及时纠正。各类施工技术资料与工程进度同时进行并按类别整理, 分别装入资料袋, 为对竣工验收资料做到准、快、齐奠定基础。

因此, 在施工管理中, 必须实行制度化、网络化, 理顺公司的管理制度, 使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会, 要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司, 能更好地实现对现场施工过程的全面控制。

2 抓好建筑市场信息, 强化项目成本控制

项目经理必须掌握了解材料的市场行情, 以及材料的质量、价格、供货能力等方面的信息, 广开材料进货渠道, 实行货比三家, 优选材料供应商, 尽量从厂家直接进货, 尽可能减少中间环节, 科学地组织材料的采购、加工运输、储备, 完善项目采购系统。建立严密的计划和调度体系, 实行各项目之间材料统一调剂, 加速材料资金周转, 以确保正常施工。

在施工机械设备的选用上, 要根据不同的工艺特点和技术要求, 选用合适的机械设备。要能满足施工需要和保证质量的要求。正确使用、管理和保养好机械设备, 为此要健全“人机固定制度”、“操作证制度”、“岗位责任制度”、“安全使用制度”、“交接班制度”等等, 确保机械设备处于最佳使用状态。

3 对项目进度进行有效的控制

既要保证各项工作的深度和质量, 又要缩短整个项目的建设周期, 这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标。以工程项目为对象, 由项目经理为责任者和组织者, 从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程。要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调, 并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系, 并使之密切配合、紧密协作。项目经理应从总体上把握和控制, 协调各分包单位有机结合, 充分发挥各分包单位的工作效率, 在保证施工质量符合要求的前提下, 确保总工程如期完工。

4 提前预防, 增强风险意识, 提高项目风险管理

风险管理是一个经常被忽略的项目管理领域, 却在通往项目最终成功的道路上占据着很重要的位置。项目风险管理的重要性很大程度上就是避免资源的浪费, 项目经理应作好的事项有:风险管理计划编制, 风险识别, 风险定性分析, 风险定量分析, 风险应对计划编制, 风险监督和控制等。

虽然项目风险它只是存在于可能性之中, 但它的不可预见性大, 所以它对一个项目的成功与否的影响其实更大。如果我们能在一个项目中做好项目风险管理, 那么我们就能够让项目的风险出现的几率和次数大大的降低和减少。因为风险和机会其实常常是捆绑在一起的, 作为项目经理, 更应该把风险和机会之间的平衡把握好, 尽量压低风险, 把握好机会。

5 提高合同意识, 有效进行项目合同管理

项目经理要履行好合同, 更要管理好合同, 应用科学管理手段, 做好合同管理工作。项目合同管理的特点是:管理过程持续时间长;对工程经济效益影响大;合同变更多;管理技术高度准确、严密、精细;受外界影响大、风险大。因此必须对工程目标进行强有力的控制, 保证工程实施按预定的计划进行, 顺利的实现预定的目标。对合同实施进行跟踪和监督, 要不断找出偏差, 调整合同实施。对合同实施过程加强信息管理, 提高合同管理水平。对合同管理既要做好主动控制, 也要做好被动控制。

在合同履行过程中进行索赔和反索赔, 是项目管理的重要工作。通过索赔与成功的反索赔能防止或减少经济损失, 提高项目管理水平, 同时也是保护自身利益, 增加利润提高效益的重要手段。

6 转换矛盾, 练好项目沟通管理的能力

项目经理要学会转化矛盾, 要会在上传下达中良好地进行沟通, 提高沟通与协调效果。以人为本, 发扬民主, 科学决策, 以身作则, 思想领先, 把问题解决在萌芽状态。对上正确的观点要善于表达, 对下也要转化通过各种途径将意图传递下去使项目成员理解和执行, 让他们为你服务。要知人善用, 用人所长, 要善于把你领导下的人员变为人才, 体现你的领导艺术。

7 搞好文明施工, 安全生产实行标准化施工

建筑施工对文明施工安全生产的要求越来越高, 项目经理在组织施工过程中, 应把文明施工安全生产放在重要位置, 切实抓紧、抓好、落实实处并组织和成立施工现场文明领导小组与公司形成严密的管理网络, 以达到从纵到横、从块到条, 块块保证, 条条实施。建设文明工地按现代化、标准化要求组织施工是塑造企业“窗口”形象, 有利于控制资源消耗, 降低事故频率, 消除事故隐患多获社会效益和早出经济效益。

8 结语

作为一名项目经理, 应具有良好地敬业精神和职业道德, 具备挑战和坚持到底的毅力。在工程项目实施的进程中, 要多听、多看、多学;要多调查、多研究、多思考;要多鼓励、多表扬、多赞美;不仅要利用自己掌握的知识, 灵活自如地处理发生的各种情况, 注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性。还要团结大家的力量多谋善断、灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理, 才能为企业取得最大的利润。以期获得更大的经济效益和社会效益。

摘要：工程项目是建筑施工企业生产经营的主战场, 以工程项目管理为中心, 提高项目运作质量, 是施工企业生存和发展永恒的主题。

篇9：项目经理管理职责

关键词：建筑企业;财务经理;管理职责;效率

建筑企业，财务经理的管理职责非常重要，同时要注意效率的提升，才能确保企业的财务管理为生产做好服务。无论是财务经理的职责还是管理办法，都需要按照制度与规则进行。

一、建筑企业财务与项目资金管理

对于大企业来说，管理模式要非常完善，包括：营销管理、财务管理、人事管理、生产管理、经营管理、物流管

理等等。对于小型企业来说，则要有营销管理和财务管理、生产管理就可以了。对于建筑施工企业来说，个人觉得要设置的管理应该建立客服部、财务部、建筑部应该就可以了。建筑企业财务部是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切收支一律由财务部统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括，所有项目的工程款必须由财务部开具正式预收工程款收据，汇入公司指定账户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。

二、财务经理职责与管理权限分析

一般情况下，建筑企业财务经理主管审批财务收支工作。对于重大的财务收支，须经财务经理和总经理批准。拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。参与工资奖金等方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外，不得任意增减或者合并会计科目。根据国家财务制度和财经法规，结合公司实际情况，制定适用的财务管理办法。围绕公司的经营发展规划和工作计划，负责编制公司财务计划和费用预算，有效地筹划和运用公司资金。做好公司各项资金的收取与支出管理。定期汇总管理处的经济运作情况，提出合理化建议，为公司发展决策提供参考依据。做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作，并妥善保管会计凭证，账簿、报表和其他档案资料。

三、关于提升资金、现金、费用管理效率

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。银行账户的账号必须保密，非因业务需要不准外泄。银行账户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。银行账户往来应逐笔登记入账，不准多笔汇总高收，也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对，未达收支，应作出调节逐笔调节平衡。根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途；非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位（人）。库存现金不得超过限额，不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结，确保库存现金的账面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对账单相符，现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算，不得直接兑付现金。领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。

另外，财务经理需要按照要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。积极参与建设资金的筹措工作，通过筹集资金的活动，尽量使资金结构趋于合理，以期达到最优化。配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作。

参考文献：

[1]刘成木:论施工企业财务支付风险的防范。科技经济市场[J]，2006，（4）.

[2]徐佩敏:浅谈民营建筑企业的财务管理。上海建设科技[J]，2005，（4）.

篇10：项目经理管理职责范围

1.评估并参与芯片新产品导入的测试工作以及测试平台的开发

2.按产品需求实施芯片试产及量产导入工作;

3.管理芯片生产测试、可靠性及失效分析、量产等相关工作

篇11：项目经理部管理职责

（修改稿）

一、组织定位

项经部，系工程公司二级管理组织----项目经理部的简称，是以项目管理为中心、以降本增效为目的，以优化配置为手段，独立、全面完成多个项目管理的现场生产机构，实行项经部经理责任制，下辖若干项目部，行使“指挥、管理、协调”职能，是工程公司在项目管理上的生产、指挥中心，同时也是质量、安全、进度、成本责任中心，以及经营分中心。

二、目标任务

1、严格执行国家(建设主管部门)法律、法规和集团公司与工程公司的各项管理制度和规定，守法经营、履行合同，切实维护集团公司与工程公司的形象和利益。

2、根据工程公司经营目标，组织项目招标、计划实施与协调，保持工程公司人力及技术资源的合理分布和有序流动，为项目实施要素的优化配置和动态管理服务。

3、负责全面完成工程公司下达的施工生产计划和各项经济技术指标，不断提高经济效益，合理调度、分配、使用项目资金，确保上缴款及时、足额向工程公司上缴。

4、督促和检查各项目部对工程公司制度、指令的执行情况，解决与平衡各项目部生产经营过程中出现的各类问题，以确保下属项目始终处于受控状态并优质高效地完成各项任务。

5、主动开展对外业务经营活动，强化二次经营能力，在工程公司授权或批准的范围内进行业务经营活动，并承担经营责任；积极做好结算工作，保证客户深度维护。

6、认真贯彻、落实有关质量、安全、文明施工等法规、文件的标准和要求；接受、服从工程公司各职能部门的正确指导、检查和监督。并配合完成各条线具体工作及相关考核。

7、加强学习型团队建设，抓好人才培养、培训工作，提高经营、管理水平，努力提升工程公司的品牌形象。并按工程公司要求，及时提供各类报表、管理报告和其它必要的上报资料与信息。

三、具体职责

1、协调管理。（1）协助工程公司相关部门对侍定项目的决策立项，开展可行性调研，完成项目建议书或可行性调研报告、初步设计概算的编制工作；（2）协助工程公司经营部门完成招标合同、谈判等相关工作；（3）在项目执行过程中，做好客户深度维护、协调相关事宜；（4）对内与工程公司相关职能部门协调；（5）负责施工现场设计及甲方、监理、项目部的相互协调及其他对外协调事宜。

2、计划管理。（1）协助工程公司相关部门制定并执行本项经部有关项目计划，包括进度管理计划、质量管理计划和安全管理计划等管理制度和标准；（2）制定所属项目部在建项目实施计划（总进度计划和周、月施工进度）：（3）负责各项目施工计划的牵头编制、跟踪、管控和评估；（4）按项目管理计划要求，组织、实施项目巡检；（5）协助工程公司相关部门开展项目的经营评估。

3、技术和质量管理。（1）负责项目的前期开工准备和施工现场的技术管理；（2）执行工程技术、工程质量的评估办法和标准；（3）负责施工图自审，会审及技术交底；（4）负责制定工程施工管理方案及施工组织总体设计；（5）负责实施各项目部施工组织设计：（6）牵头各项目重大技术方案、技术变更的编制；（7）协助工程公司有关部门对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估；（8）管控、评估各项目工程质量情况，提出整改和处理建议，并对整改落实情况跟踪检查；（9）协助工程公司有关部门对竣工项目进行验收。

4、成本管理。（1）负责对工程招标和大额商品招标项目进行评审；（2）负责对自购工程材料、设备的价格确定和质量监督；（3）负责对工程公司材料部门已选材料与设备的认价、材料设备供应商的确定和对采购计划的执行；（4）按照工程公司成本核算管理办法进行项目成本核算，编制工程项目施工费用表；（5）负责对项目工程进度结算和工程竣工结算；（6）配合工程公司有关部门对各项目部进行绩效考核。

5、资金管理。（1）负责项目资金的计划、使用、核算和防范风险的管理工作；（2）编制项目资金付款计划，认真核对供应商名称，帐号等付款信息，确保付款无差错；（3）编制项目资金收款计划，定期对帐，及时了解收款情况，加快应收款的回收；（4）编制催款计划，降低应收账款的管理成本，防止形成坏账；（5）做好资金筹集的预测性、灵活性和资金使用的合理性、计划性；（6）制定资金调度、分配、使用制度，有效控制资金成本，规范项目内部资金调剂。

6、安全管理。（1）落实集团、工程公司安全生产责任制，全面负责项经部安全生产、职业健康、食品卫生、文明施工工作；（2）编制项目安保计划，建立安全生产责任制，与项目管理人员签订安全生产责任书，组织项目管理人员安全生产责任考核；（3）加大安全生产措施费用投入，强化职业健康安全方面的资源配置；（4）建立具有针对性的安全生产管理制度和职工安全教育培训制度；（5）针对项目重要危险源,制定相应的安全技术措施；（6）建立现场安全检查制度,组织各项目应急预案的编制、评审和演练。（7）做好文明施工管理、职业病防治、食品卫生和防暑降温等工作。

7、档案管理。（1）按照集团与工程公司要求，制定、完善项目信息管理、档案管理细则；（2）组织与指导各项目部做好工程档案的建档工作；（3）收集、汇总、整理各类项目信息；（4）负责项经部在建各项目建设数据统计；（5）适时提供各类项目资料、档案等更新数据，充实工程公司数据库。

四、主要权利

1、根据工程公司业务发展需要，结合自身特点建立健全项目管理制度、内部管理流程和标准制定，对所辖项目的质量、安全、进度、成本进行全面、全过程管理。

2、根据工程公司经营目标，制定经工程公司批准的业务经营激励办法，并以工程公司的名义积极对外开展自主经营活动，进行市场开拓和客户维护。

3、自主进行生产指挥、组织调度工作。制定经工程公司批准的 《项目管理目标责任书》和内部绩效考核，确定利润内部分配机制。并对所属项目部实施考核、考评和奖惩。

4、根据工程公司生产经营、管理及具体工程项目的需要，在项经部内部进行人员调配，自行组建各项目部管理班子，提名项目经理人选报工程公司审批，对已确定项目进行施工。

5、按集团公司和工程公司有关制度规定行使人事管理职能，对项经部管理人员的考核、晋升、培训、辞退等工作向工程公司提出建议，并上报工程公司审核。

6、在工程公司批准的规定额度内，自主决定项经部备用金使用，超过规定额度需由工程公司总经理审批并报财务部备案。

五、岗位职责

1、项经部经理。（1）全面负责项经部的各项日常工作，定期组织召开内部例会，完成上级交给的各项任务；（2）负责项经部、季度、月度工作计划的制订及组织实施，对项经部成员具体分工，协调、督促、检查所属人员的工作；（3）负责项目实施阶段的成本控制、工期控制与质量监督，指导项目经理安排计划与调度，确保项目圆满完成；（4）根据项目工程施工组织总设计要求，合理调配部门内部资源（确定项目经理及项目组成员，车辆、特殊作业器材的分配等）；（5）负责对在建项目重大问题的内外牵头组织协调工作；（6）参加工程公司组织的项目阶段评审，项目验收后对项目成果组织总结与评定；（7）配合工程公司对各项目部进行绩效考核，监督各项目部对所完成项目提取的奖励（处罚）费用的合理分配，以确保做到公正、公 开；（8）处理规定权限内各项目事项的审核、审批；（9）牵头组织对竣工项目进行验收；（10）根据工程公司经营目标，开展自主经营活动，进行市场开拓和客户维护。

2、技术主管。（1）负责项目的前期开工准备和施工现场的技术质量管理；（2）制订工程技术、工程质量、安全文明施工管理的评估办法和标准；（3）负责编制项目整体技术方案；（4）指导项目部完成施工项目的组织设计和技术方案编制；（5）牵头组织对施工图会审及技术交底；（6）负责审核在建项目施工组织设计、重大技术方案等工程变更工作，并提出修改意见，提交上级审批；（7）组织协调对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估；（8）负责对在建项目的工程质量、安全文明施工的管控和评估，落实不定期的动态检查，提出整改意见，并对整改落实的进行跟踪检查；（9）负责对完成项目的后续服务工作的跟进；（10）完成上级交给的其他任务。

3、生产主管。（1）积极协助项经部经理做好沟通协调服务工作，并与工程公司各部门、各项目部以及用户之间保持密切沟通与配合；（2）根据项经部经理的指示，抓好各项工作落实检查跟进，及时向项目经理传递项目进度预警、质量预警及成本预警；（3）及时收集和了解各项目的工作动态，询问、记录现场项目实施人员、用户之间的各种信息，寻求公司相关部门人力、技术资源的支持与配合推进情况；（4）负责制定项目计划管理制度及评估评分办法和标准；（5）在各项目施工计划实施中，负责对设计、审核、采购、施工等事项的组织和协调工作；（6）负责提交采购计划（报项经部经理审批）和管理项 目采购文档，督促采购部对项目材料进行采购；（7）负责对各项目部上报的项目实施计划进行审核和评估（总进度计划，和周、月施工进度）并及时对项经部批准的实施计划进行跟进汇报；（8）根据项经部经理的指示，制定项经部本周工作总结和下周工作计划；（9）负责整理项经部各种会议记录和统计部门及项目部人员出勤；（10）完成上级交给的其他任务。

4、安全主管。（1）确定项目重要危险源，制定项目职业健康安全管理目标；（2）建立有管理层次的项目安全管理小组并明确职责；（3）根据项目特点,进行职业健康安全方面的资源配置；（4）落实集团和工程公司的安全生产管理制度和职工安全教育培训制度；（5）针对项目重要危险源,制定相应的安全技术措施；对达到一定规模的危险性较大的分部工程和特殊工种的作业应制定专项安全技术措施的编制计划；（6）根据季节,气候的变化,制定相应的季节性安全施工措施；（7）建立现场安全检查制度,并对安全事故的处理作出相应规定；（8）完成上级交给的其他任务。

5、综合主管。（1）制定、完善项目信息管理和档案管理制度；（2）协助项经部对各项目的信息及工程档案管理的监督、检查、管理工作；（3）组织与指导各项目部做好工程档案的建档工作；（4）认真做好项目前期资料收集整理，包括：可研报告、合同、预算、中标通知书、技术交底记录、施工图纸、施工总进度计划表等。（5）及时准确收集各项目的实施情况，每周编制项目工作情况并转呈工程公司领导及部门主管，以便公司实时、全过程地掌控项目进展的情况；（6）负责项目过程资料的收集及竣工资料的整理及建档工作，包括：项目协调（联系）会会议记录、开工报告、施工组织设计、图纸会审记录、隐蔽工程报验、竣工资料汇总等；（7）收集、汇总各类市场待建项目信息，并及时上报工程公司有关部门；（8）负责与工程公司业务有关的各项法律法规、技术标准、行业规范及用户信息的收集、整理；（9）负责项经部在建项目建设数据统计，建立、完善并适时更新各类项目资料、档案等数据库；（10）认真完成工程资料的制作、装订成册及资料交接等工作；（11）完成上级交给的其他任务。

5、项目经理。在项经部经理的领导下，作为承担项目的总负责人，对项目进行全面组织管理。（1）根据项目工程施工组织总计划负责制定项目实施计划并组织实施, 确保工程按合同约定的工期完成并达到约定的质量标准;（2）按照国家或地方的法律、法规、行业标准、规范，以及企业的有关规定和要求，有计划、有步骤地开展施工生产活动，确保合同履约；（3）落实责任，做好现场的动态管理，确保工程安全无事故，工地现场达到约定的文明工地要求；（4）与建设方保持良好的合作关系，配合项经部做好建设方对工程的监督检查工作、工程量确认、工程竣工验收；（5）自觉接受工程公司与项经部的业务指导及监督、检查，定期报告工作情况，遇重大问题，紧急情况等特殊事项应随时报告，上报各类报表和保证项目管理信息准确、及时、全面；（6）主动积极配合工程公司相关部门对所承担的项目开展竣工结算，并对项目中涉及数据的准确性负责；（7）有权对项目组的人员、生产资源进行科学合理的使用、调配和管理，以确保项目顺利 实施。

六、责任目标

1、生产经营规模：全年自主经营工程合同签约额达到_____亿元，施工产值达到_____亿元；结算营业收入_____亿元。

2、经济效益：全年实现目标利润________万元，根据加权平均的项目评估率，上交各项目具体考核利润至工程公司。

3、全年按结算营业收入上交管理费。

4、全年工程资金回收率（包括历年拖欠工程款的收入，预收备料款、预收工程款和已构成统计产值的甲供材料）达到%，当年回笼工程承包资金______亿元。完成当年下达的财务会计销项项目目标。

5、加强对上一之前竣工工程的结账工作，原则上要清除 ______年前的结账项目，完成下达的竣工结账目标。

6、工程质量：全年工程项目竣工验收备案一次通过率100%。

7、安全生产：防止和减少安全事故，杜绝重大伤亡事故。

8、基础管理工作：根据以经济效益为中心的要求，按照工程公司当年要求，严格内部管理。

9、加强党风廉政和精神文明建设，加强项经部民主管理，加强思想政治工作，全年无影响全局和稳定的重大不良事件。

七、考核项目：

1、全年工程合同签约考核基数完成情况。

2、当年下达的产值指标完成情况。

3、当年下达的结算营业收入（财务点交）指标完成情况。

4、当年下达的利润指标完成情况。

5、按规定比例上交的利润基数完成情况。

6、当年下达工程资金回笼指标完成情况。

7、在规定时间内，全年的竣工项目结算及销项目标完成情况。

8、工程公司有关职能部门对项经部进行季度项目效益审计及条线（工程资料、施组、技术方案、材料合同、竣工图、商务结算）工作配合情况的综合评价。

9、是否制定本项经部的项目控制预算和费控目标。

10、是否发生涉及党风廉政和精神文明或社会安定的重大事件。

11、是否发生安全死亡事故、重大质量、消防等有一定社会影响的事故和重大社会负面事件。

12、是否收到业主或总承包单位投诉及批评。

13、与工程公司职能部门的合作、联系、沟通是否和谐、顺畅。

14、承担的市重点实事工程，是否达到规定进度、质量要求。

八、考核办法

1、考核周期为半年一次。即每年7月，项经部应按照责任目标和考核项目要求，在认真总结的基础上，向工程公司提交当年1—6月的工作开展情况和目标任务完成情况的书面报告。下一年的1月，提交上一年1—12月的全年报告。报告交工程公司综合管理部。

2、考核由工程公司总经理主持，公司各职能部门提供考核数据和参考资料，经工程公司领导班子考核审定后，由综合管理部通知各项经部和相关责任人。

3、项经部应上交的利润和管理费，实行当月计提、当月上交。由财务部每季清算。凡实交数少于应交数的，按实交数计发；凡实交数多于应交数的，按应交数计发；

4、项经部的工程合同签约、质量、安全、依法合规管理、装饰工程业务的结算营业收入、当年资金回流率（额）及财务销项的履责考核，由成本部、经营部、工程部、技术部、财务部等部门核查后提供考核结果，实行半年考核预发，年终清算。党风廉政建设情况由工程公司党支部提供考核结果。

5、项经部应交而未及时上交的利润和管理费，欠交部分按考核标准相应扣发奖金。

6、责任考核中各项基础管理的考核，由工程公司各职能部门年初确定具体基础管理的内容、考核标准，按年考核计奖。效益真实可靠状况有财务部抽查考核。

7、年终考核由工程公司对项经部几经营者全年经营管理业绩和各自分工绩效进行综合考核，根据当年经营管理业绩，由工程公司领导确定综合考评加奖。

8、责任考核奖金在工程公司考核后直接发放。在责任期内，项经部责任人除在工程公司领取核定的工资外，不再在工程公司领取其他奖金、津贴等任何现金收入及各种形式的兼职工资，违者按违纪论处。责任人按规定应计提的住房公积金、养老保险金、待业保险金、医疗保险等，由工程公司照常计提办理。责任人每年考核奖金按应发额的90%计发，10%留作期奖，三年后经审计确认及综合考评后由工 程公司直接发放。

篇12：项目经理质量管理职责

2、负责与各技术业务团队、设计院、厂商对接，使各项项目落地;

3、负责数据中心建设过程中的重大项目管理工作，并优化提高整体项目管理能力;

4、作为项目管理专家，从调研立项、规划执行、监控收尾完整项目生命周期进行专业把控，负责管理项目的需求、协调资源的匹配、商务的平衡等方面问题，高效达到目标;

5、负责工程项目施工管理全面工作，对项目管理内的各分项工程的工作进度、质量、 安全和文明施工等进行全面监督管理;

6、管理项目过程文档和交付物，确保项目的实施过程遵循和符合公司的项目流程和规范以及客户要求;

7、项目风险管控，及时发现问题，采取有效预防措施，跟踪监控问题的解决，并提出持续改进的建议;

篇13：浅析海外项目经理的人员管理

关键词：海外项目经理,人员管理,员工

一、人员管理中的人员配备研究

1. 准确定位项目。

阿曼测井项目属于高端市场项目, 而主要的服务对象则是壳牌公司管理高端客户, 即PDO。所以, 对于该项目而言, 其主要定位就是要在高端市场当中占据有利地位, 以获取高端客户赞赏和认可。与此同时, 需要认真地学习管理经验, 进而向其他项目进行传递, 更好地培养高端市场的服务人才。其中, 占据稳定地位并获取高端客户认可十分关键, 所以, 公司合理选择了各岗位专业人才进入到项目当中。与此同时, 在项目初期, 和同行业公司进行了比较, 在服务质量方面备受认可。由此可见, 如果没有项目的准确定位, 那么在实际落实的过程中必然会出现诸多障碍。

2. 合理设置岗位。

在项目计划领域中, 岗位设置的作用不容小觑。只有计划的科学合理, 才能为项目的成功奠定坚实基础。为此, 在对岗位进行设置的过程中, 项目经理一定要根据合同具体要求, 对项目具体工作量进行有效评估, 构建大致组织结构。随后, 根据这一结构概况, 针对各岗位工作量进行预计与评估, 最终明确岗位人数。在对岗位进行设置方面, 除了项目经理充分运用个人实践经验外, 还需要项目工作人员和企业领导的共同参与, 因为项目经理无法对项目工作量进行准确的预计, 所以在执行项目的时候, 一定要对组织机构与岗位设置进行相应的调整, 以保证更好地适应项目自身需求。

3. 选用人员需谨慎。

当项目定位并合理设置岗位以后, 项目经理还需要谨慎地选择工作人员。其中, 应当充分考虑各岗位具体特点, 并针对目标人员工作的能力与性格展开全面评估与对比。基于此, 同个人经验相结合, 正确判断选用的人员。只有人员的选用合理, 才能积极地推动项目的开展, 相反, 若选用人员不合理, 则会严重影响项目的落实。

二、全面调动员工工作积极性

为了进一步推动项目的正常运作, 员工工作的积极性具有一定的助推作用。其中, 对于阿曼测井项目而言, 不仅要保证员工稳定, 同时需要确保项目运行的正常, 基于此, 需要全面增强项目工作人员自身管理与技术能力, 以保证其能更适应高端市场需求, 所以, 要想进一步调动工作人员的积极性, 项目经理可以灵活运用以下两种方式。其一, 项目全体工作人员需要正确认知工作意义, 同时, 还应当对PDO管理方式以及经验进行不断学习, 以保证全面增强个人水平。而这不仅是个人与公司的巨大财富, 同样也是实现可持续发展的重要前提条件。其二, 通过培训或者是奖励机制等多种途径, 实现项目员工工作积极性的全面提升。与此同时, 要想积极贯彻并落实制度内容, 项目经理和总部部门一定要定期沟通, 以保证获得正确指导以及大力支持。

三、人员管理中的沟通管理分析

人员管理工作的主要目的就是为了实现人和人之间的沟通, 其中, 项目经理和工作人员, 包括同上级部门等都需要进行定期地沟通。

项目经理应当和工作人员谈心, 进而对其想法与愿望进行深入地了解, 对工作人员生活情况予以关心, 这些都是项目经理自身的重要职责。针对阿曼测井项目来说, 项目经理始终将谈心交流作为工作重点。在内部沟通的基础上, 项目经理还需要同上级相关管理部门进行定期沟通。同时, 项目经理应当将工作人员待遇和公司针对项目的政策等多个方面作为出发点, 积极提出相关方案, 在同上级管理部门进行沟通的过程中, 进一步提高项目工作人员的积极性, 以保证项目管理效果得以全面增强。

四、当地雇员管理工作阐述

对于跨国企业而言, 雇员当地化已经成为其用人的主要发展方向。实现雇员当地化不仅能有效节省成本, 同时, 当地雇员对气候环境都十分熟悉, 所以, 能有效地增强工作效率以及效果, 进一步增强经济效益。而海外项目管理工作中, 当地雇员管理工作十分关键。为了实现管理工作目标, 以下将阐述几种常见的当地雇员管理方式, 以供参考。

1. 严格遵循劳动法与相关法律法规。

任何项目管理工作都需要始终遵循依法办事的基本原则, 在雇员管理中也同样适用。当地的法律, 特别是劳动法是对当地雇员进行管理的重要依据。而一旦当地雇员出现违规的行为, 那么项目经理一定要向律师或者劳动部门进行咨询。由于阿曼法制相对健全, 所以, 政府相关部门都可以根据该法律法规办事。如果不能准确把握, 一定要遵循当地法律法规办理, 这样才不会影响项目的开展。

2. 注重招聘与试用期。

在对当地雇员进行管理的过程中, 管理的难易受雇员自身素质的直接影响, 同样, 薪资成本和人员的素质也存在正比例关系。所以, 在对当地雇员进行招聘的过程中, 必须要全面掌握并了解当地市场与用工相关信息内容, 合理地衡量薪资成本和当地雇员的素质, 以保证两者兼顾。在工资标准确立以后, 就需要招聘工作人员, 在此过程中, 招聘者一定要严格把关。对于阿曼测井项目而言, 注重招聘工作可以提高招聘管理工作质量, 而且项目经理跟当地人力资源经理共同把关有利于完善招聘程序。这样一来, 在多种渠道选拔的过程中, 也可以保证特定淘汰比例。在这种情况下, 招聘雇员的素质有所提高, 一定程度上促进了项目运行效果的提升。基于此, 应当对试用期作用予以充分利用, 有效规避不慎引入雇员而影响后续工作情况。

3. 进一步促进雇员当地化。

在阿曼测井项目中, 雇员当地化已经成为人员聘请的重要发展方向。第一, 阿曼劳动力的成本相对较高, 但是, 同中国员工在海外费用相比较, 对当地员工进行雇佣的成本仍然低一些。第二, 应当由当地人对当地雇员进行管理。究其原因, 当地人的文化和语言都是相通的, 能降低产生误解的几率, 同时, 还可以规避民族矛盾的出现, 对于项目的运作具有积极的推动作用。

4. 工资发放应及时并定期进行考核。

对于阿曼人而言, 对于发放工资的敏感度很高, 特别是文化水平不高的工作人员。所以, 必须要保证工资发放时间的按时性。基于此, 应当定期组织当地雇员进行考核, 进而有效降低影响项目发展事情发生的几率。

5. 需要和当地雇员进行定期沟通。

海外项目经理应当同当地雇员进行定期沟通, 进而深入了解其自身想法, 使其能对公司充满希望, 基于此, 项目经理还应当充分考虑沟通具体状况对雇员管理方式与政策进行适当地改进与调整。

6. 不断强化同当地劳动部联系。

劳工部门主要的任务就是对雇员纠纷问题进行直接处理, 一旦当地雇员管理工作出现矛盾, 有效强化同当地劳动部门联系能有效地解决这一问题。与此同时, 还应当定期邀请该部门领导深入到公司进行检查与指导, 针对项目管理机制进行共同沟通, 有效地增强实际效果。

五、结语

人员管理对于海外项目经理工作的开展具有重要的现实意义。其中所涉及到的中方工作人员与当地员工管理都十分关键, 其中包含了沟通管理以及培训等多个方面内容。为此, 一定要积极开展人员管理工作, 以保证为项目的开展提供有力保证, 全面提高项目经济效益。笔者以阿曼测井项目为主要研究背景, 对海外项目经理人员管理工作内容展开了详细地阐述, 希望为其他项目人员管理工作提供有价值的理论依据。

参考文献

[1]何飞.国际工程项目管理之海外劳务人员管理[J].四川建筑, 2016 (6) :311-313.

[2]雷敏, 贾天宇.建筑企业海外项目人员管理研究[J].商, 2015 (1) :33.

[3]张仕涛.强化海外项目管理确保员工队伍稳定[J].低碳世界, 2016 (9) :245-246.

[4]杨文玉.浅谈海外项目管理--以FD项目为例[J].黑龙江交通科技, 2015 (11) :186-188.

[5]王仁伟.海外工程进度控制的影响因素及其对对策[J].铁路采购与物流, 2015 (3) :29-31.

篇14：项目经理管理职责

摘要:电网工程建设项目的造价管理一直困扰着电网企业,文章着重论述了项目经理在造价管理中应如何去做,希望给项目经理一些启示。

关键词:工程造价管理;项目经理;招投标;施工管理

中图分类号:F284 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)20-0083-01

自从1998年以来,各省电力公司都投入了大量的资金来实施城、农网改造。但由于“两网”改造点多、面广,任务重,工期短,在建设过程中暴露出了一些问题,特别是“两网”改造需要的资金数量巨大,而其中绝大部分要靠银行贷款来解决。为了要求更好的效益,就要控制好电网工程的造价成本。但是电网建设工程项目的造价管理长期存在问题,例如概算超估算、预算超概算、决算超预算的“三超”现象,这些严重困扰着电网建设工程投资效益管理。

加强工程造价管理,就是要合理确定和有效控制工程造价,这不仅仅能够把电网工程建设项目的投资控制在批准之内,更能够合理使用人力、物力、财力,控制固定资产投资效益。项目经理要在自己的职责范围内,依靠科学的方法和严格的制度,把电网建设工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内,使投资控制目标能够实现。

1电网工程造价管理概念与现状

1.1电网工程造价管理的概念

电网工程造价管理与控制的概念为:在一定的社会经济条件下,遵循工程造价运动的客观规律和特点,运用科学技术原理和经济及法律等手段,解决工程建设活动中的工程造价确定与控制、技术与经济、经营与管理等实际问题,力求合理使用人力、物力和财力,达到提高投资和经济效益的全部业务行为和组织活动。

电网工程项目的总投资由固定资产和流动资产组成,其工程造价由建筑工程费、安装工程费、设备及工器具购置费、预备费、其他费用等构成,其中建筑工程费、安装工程费、设备及工器具购置费、基本预备费及其他费用之和称为静态投资;涨价预备费和建设期贷款利息之和为动态投资。

1.2电网工程造价管理现状

我国的工程造价管理尽管已经进不了很多,但与西方发达国家相比还有很大差距。工程造价管理工作还有许多问题有待解决其具体表现在以下几方面:

①工程造价管理与市场价格脱节。首先,国家编定的统一定额需要的过程长,而且变化幅度小,不符合市场的价格水平;其次,各省级的行政单位往往也根据国家定额制定本省的定额。这就造成了与实际的市场脱节。事实上市场的供求变化和价格水平是波动的,各地区的差异也是十分巨大的。因此国家编制的定额的时滞性和盲目统一性必然导致工程造价难以灵敏的反映市场变化。

②工程造价在招标投标中受到限制。在招投标中,无论采用何种评标方法,都有一共同点,即招标确立标底,报价受国家决定额标准的限制,综合评价的基础上确定中标者。而在理论上最好,实际中可行的最低价中标法在我国目前处于试验阶段。工程造价这一方面限定了招投标的灵活性,导致在招标投标过程中,投资成本偏高,从而导致腐败和暗箱操作,使交易成本无法降低。

③电网工程建设队伍素质参差不齐。在国际上,工程造价预算被认为既是一门科学也是一门艺术。而在我国,尽管从事工程造价的工作人员有几十万,但是大部分人的主要工作是套定额。大部分人员都不清楚如何做好市场经济条件下的价格理论与实务,这也直接导致了建设队伍素质的参差不齐,对电网工程造价的预算也不能达到科学的合理的水平。

2电网工程造价管理中存在的问题

在电网工程建设项目中,从项目经理的管理角度看,主要在以下两个方面存在问题:

2.1招投标阶段的主要问题

当前电网项目的招投标过程中,主要存在下列问题:招标单位不具备招标条件;电网企业将不应拆分的整体工程项目人为划分为若干个分项工程来规避招投标;电网企业擅自变更招标方式;电网企业采用资格预审方式限制竞争或排斥潜在投标人;电网企业采用邀请招标,存在虚假投标人、关系投标人、人情投标人的现象;电网企业招标方式和过程不规范;电网企业的招标文件不能正确地反映工程的实质性要求,造成双方的信息不对称;电网企业采用工程量清单报价方式招标时工程量清单的填写不符合规范;电网企业评标标准不科学公正;电网企业签订的合同与招标文件的实质性内容不一致。

2.2施工阶段的主要问题

一般情况下,电网企业采用招标投标制,一旦与乙方签订了合同,工程造价就基本控制住了。但是工程施工过程中也会存在各种各样的问题,致使电网企业的利益受到损害。其中工程变更引起的造价失控、工程索赔、价款结算控制不严等问题的损害最大也最经常发生。

3项目经理如何做好电网工程造价管理

在电网工程建设项目中,项目经理对于具体的造价管理主要包括以下几项内容:

①资金计划的编制。

②工程款的确认和落实。承包商在申请工程款时,要填写进度款支付申请表,监理应加强施工计量的准确性和及时性(7个工作日内),审核承包商填写的进度款支付申请表,在监理核对已完成的工程量的基础上再由项目经理进行确认,并交由供电公司基建部计算工程进度款,最终由供电公司财务部支付工程款。在此过程中应避免监理审核不力和承包商虚报工程量的情况发生。因此项目经理也要清楚工程量计算规则和费用的构成,根据施工图纸和资料,严格监控承包商的报量,并及时发现承包商工程量计算中的问题。

③工程变更价款的确认和调整。出现工程变更时,相关单位填写工程变更申请单,工程各方确认变更事件的发生,变更价款交由供电公司基建部确认。工程款的变更应当避免因业主提出的变更没有设计的认可而影响工程质量或进度,或者导致工程费用的大幅增加。

④索赔费用的控制。出现索赔事件时,由施工单位提交费用索赔申请表,项目经理审核索赔的相关证据,再交由供电公司技经小组计算索赔费用。如果证据充足、费用合理,则同意索赔。如果是供电公司向施工单位索赔,则供电公司工程建设部应及时通知监理,向施工单位发出“索赔通知单”,并提供相关证据。

⑤工程完成时的结算。按照结算流程来进行工程结算。在工程结算过程中严格按结算流程办事,并完善结算考核办法。日常管理中应注意积累结算资料。避免因结算资料不全而无法结算或拖延结算时间,或结算出现重大计算误差等问题。

4结 语

电网建设工程项目的造价投资控制涉及到诸多方面,它存在与全过程中的各个环节,从项目决策到竣工验收都必须全过程全方位地做好造价控制工作,只有这样才能保证工程造价管理目标的实现。

综上所述,文章尽管论述了项目经理在电网建设工程项目造价管理中起到的相当重要的作用,但是还需要项目经理不断学习和总结,继续摸索出有效的经验和方法,这样才能对电网企业投资的控制起到很好的作用和效果。

参考文献:

[1] 沈晓东.浅议电网建设工程造价控制[J].消费导刊,2009,(3):217.

[2] 沈刘毅.浅析电网工程造价的合理控制及其途径[J].沿海企业与科技,2008,(10):169-171.