高速公路运营管理绩效考核评价研究

关键词： 管理控制 高速公路 项目 施工

高速公路运营管理绩效考核评价研究（通用8篇）

篇1：高速公路运营管理绩效考核评价研究

摘要：规范化的路政管理工作是高速公路管理的重要组成部分，科学的员工绩效考核体系对于提升队伍素质，规范路政管理，激励员工创造性地开展工作，具有非常重要的意义。针对目前我国高速公路运营管理中存在的问题，本文根据多年从事高速公路运营管理积累的经验，提出了建立科学、完善的高速公路运营管理绩效考核评价体系的设想。

关键词：高速公路运营管理绩效考核评价体系

高速公路的大规模建成，极大的促进了我国经济发展。不仅使国内的商品经济流通加快，也促进了国际贸易的发展。同时，也为各地对外招商投资，创造了良好的交通环境，可见，高速公路建设的飞速发展，对国民经济发展具有重大的意义。伴随着我国高速公路里程的不断增长，高速公路管理，以及构建于其上的高速公路管理体制应运而生。进入21世纪，中国的经济发展步伐加快，伴随着加入世贸组织的脚步，政府对高速公路管理的干预范围不断缩小。于是，为了更好的实现高速公路运营管理，绩效考核的评价方式走上历史舞台。

1.绩效管理概述

绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理与短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。绩效管理包括了四个环节：绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用。

2.高速公路运营管理实行绩效考核评价的意义

2.1有助于提高员工工作主动性，从而提高工作效率

在落实绩效考核的过程中，会对个别违章违纪、表现差的员工，进行相应的扣分，而且有连带责任的，也要接受处罚。要对表现优异的员工，给予奖励。这样，奖罚分明，就可以大大调动员工的工作积极性。员工工作态度端正了，工作效率就可以提高，就可以取得更好的效益。

2.2有助于提高员工的理论水平和创新意识

作为路政部门，创新意识非常关键。通过对员工的绩效考核，可以激发员工的创新热情，积极进行理论创新和实践创新。在绩效考核中，对于取得创新成果的员工，要给予相应的加分和物质奖励。这样，就可以引导员工进入创新工作的氛围，集思广益，群策群力，创造性的开展工作，对于拓展工作思路，推动路政工作向前发展，具有积极的意义。

3.我国高速公路运营管理现状

3.1管理模式相对落后

相对于西方发达国家，我国高速公路管理，起步较晚。目前，我国高速公路的管理体制还比较僵化，大多数采用事业单位的管理模式，有部分单位完成了企业改制，但是，运营管理机制还是比较落后，难以适应现代化的管理需求。

3.2落后的管理模式带来的损失

3.2.1高速公路寿命缩短

3.2.2影响使用安全

3.2.3造成严重的质量后果

4.我国高速公路运营管理绩效考核评价标准体系的构建

4.1建立绩效考核评价体系的原则

4.1.1真实性原则

真实性原则是指，一方面，要确保评价工作过程中所提供的基础资料真实、准确；另一方面，确保用于绩效评价的方法体系要科学。

4.1.2一致性原则

一致性原则是指，绩效考核评价指标必须与企业发展战略相一致，考核采用的评价评价方法、评价标准、基础数据、指标口径前后一致。

4.1.3独立性原则

独立性原则指，评价人员在评价过程中要保持独立性，不带有任何的主观与成见，也不受评价单位和外来因素的影响。

4.1.4稳健性原则

稳健性原则是指，对被考核单位的评价过程中，采取定量指标和定性指标相结合的方法。对评价结论要慎重，要有充分和令人信服的依据和理由，尽量做到评价结果客观、公正。

4.2建立科学的高速公路营运绩效考核指标体系

（见下表）。4.3绩效考核与评价体系的流程（见下图）。

4.4完善过速公路绩效管理的几点措施

4.4.1强化绩效意识

由于长期收到计划经济体制的影响，政企不分的现象严重存在，行政性垄断特征明显，这就造成管理者的绩效意识不强。为此，必须改变政府在公共管理中的垄断地位，在服务或管理过程中，引入企业的先进管理方法。真正把绩效考核同每个人结合起来，鼓励所有成员，积极参与绩效考核。

4.4.2绩效管理制度化

作为一种独特的管理活动，绩效管理不同于其他的管理方式，必须在制度的保障下开展。高速公路的绩效管理，首先要建立健全相关制度。只有制度化，才能保证连续性。同时，在立法中也要体现出高速公路的特性，给予高速公路绩效管理合理准确的定位，保证高速公路各方的责权利对称。在此基础上，完成各项技术性的立法工作，并全面落实绩效管理，真正实现依法治路。

4.4.3制定灵活多样的绩效目标

绩效管理的目的在于，改进组织绩效，所以，在绩效改进方面，高速公路管理部门应有明确的目标。目标可以是宏观的，也可以是具体的。要将长期目标与短期目标，总体目标与现实目标结合起来。

尽管不同部门进行的规划千差万别，但必须与总目标的方向一致。在设计绩效目标时，可以针对不同的情况，设置有差别的绩效目标。

4.4.4完善员工的绩效考核项目

行政业务：收费车次；发卡数；征收额；销票数；车型小改大；长、短款；报表差错。行为规范：行为扣分；业务扣分。

综合评议：请假；调班；基础扣分；班长评议；站长评议。

结束语

员工绩效考核，是高速公路运营管理中的一个非常重要的环节，也是进行人力资源管理的基础，是人力资源管理的政策性依据。作为高速公路运营企业的重要管理手段，绩效管理对于树立企业良好社会形象、提升企业利润水平和服务水平等，都具有重要的推动作用。高速公路是国家的经济命脉，高速公路运营管理的成效，直接影响到国家的经济发展，进而影响我国参与世界经济竞争，因此，加强高速公路的运营管理，关系重大，而建立绩效评价体系，迈出了科学管理的重要一步。我们要继续探索，继续前行，借鉴国外的成功经验，结合我国高速公路发展实际，摸索出一套适合我国实际的绩效考核体系。

参考文献：

[1]叶勇，胡绍刚，王德财.高速公路工程项目管理绩效评价研究[J].公路与汽运，2005(2).[2]蔡守，周明耀，叶志才.工程项目管理效绩评估方法[J].扬州大学学报，2002(5).[3]邱菀华.项目管理学———工程项目管理理论方法与实践[M].北京：科学出版社，2001.[4]交通部第二公路工程局，西安公路交通大学.公路施工项目管理手册[M].北京：人民交通出版社，2001.[5]冯晖，王志中.基于专家评价准确度的评估数据处理方法[J].研究学位与研究生教育，2002(2).

篇2：高速公路运营管理绩效考核评价研究

吴江市农村社区卫生服务中心管理人员对机构绩效考核的认知评价研究

作者：陈强 周亚夫 沈国强 李国培 徐静 钱东福

来源：《中国全科医学·学术版A》2013年第07期

农村社区卫生服务在苏南地区已有较多的探索实践，苏南地区的乡镇卫生院普遍改名为“社区卫生服务中心”，并按照新医改要求，改进服务模式，深入农村社区、家庭，提供预防保健和基本医疗服务，实践证明农村地区可以开展有自身特点的社区卫生服务。陶君分析认为贫困的农村地区同样能够开展社区卫生服务。农村社区卫生服务中心作为农村卫生服务体系的重要组成部分，是政府保证“人人享有基本卫生保健服务”的重要载体。随着新医改的实施，政府不断加大对农村卫生的投入，在此背景下，加强对农村卫生服务机构的绩效考核，以确保其服务效率和质量，具有重要的、不可或缺的价值和意义。江苏省吴江市2011年已开展了对农村社区卫生服务中心的机构绩效考核，考核周期为半年，考核内容主要涉及综合管理（20

篇3：高速公路运营管理绩效考核评价研究

随着近期人事部门针对事业单位实行聘用制的人事改革方案的出台，公务员的人事改革方案也迫在眉睫。为了更好的适应国家人事制度的改革，激发公务员的工作热情、竞争活力和创新精神，利用现有的信息化技术，是一个不错的管理手段。由于公务员在我国是一个比较大的工作人群，公务员与公务员之间也有工种不同，从而对其管理的方法也不近相同。本文主要是针对市公路局公务员的绩效管理，为了实现绩效管理的思想，本人独立开发了一套公路局人事绩效管理系统，以实现思想的有效性。

2.公路局组织结构

一般来说公路局设有办公室、财务审计科收费管理科、人事科、总工程师室、计划工程科、公路养护科、路政管理科八个部门。那么针对他们的绩效管理也不应该相同。合理的方法是区分工种，分别对待。

3.公路局主要职责：

1. 依照有关法律法规对辖区内国、省道干线公路的建、养、收及路政实施全面监督和管理；

2.对辖区内公路建设、养护施工过程及公路质量进行监督、检查和指导，协调处理公路建养质量技术方面的问题；

3.负责小修保养工程的组织实施和监督管理；

4.代表行业进行交通统计调查，公路基础资料整理上报，做好交通公路决策的基础性工作；

5.依据《中华人民共和国公路法》和《中华人民共和国路政管理规定》，对辖区内路产路权实施路政管理，治理车辆超载超限，遏止公路"三乱"，维护路产路权；

6.负责辖区收费还贷路段的通行费收取工作。

4.人事绩效考核的步骤：

1．首先按照现有的工资级别，按应发工资的高低，对人员进行归类，工资越高，级别越高。

2．确定各人员的服务对象，及工作内容，设定各工作内容的权重因子。

3．建立公路局绩效考核评价模型。

4．经过单位时间，如月，季等，收集各工作人员服务对象的评价，并将其结果带入绩效考核评价模型，其中公路局收费人员的评价收集可以在收费站中提供一个评价器。

5．绩效考核评价模型系统通过收集的数据得出各工作人员的绩效考核分数，并用图表显示该公路局的总体服务情况。

6．根据绩效成绩确定其应发工资。

5.技术路线：

系统采用J2EE平台来构建公路局信息化绩效管理平台。J2EE是一种利用Java 2技术来简化企业解决方案的开发、部署和管理相关的复杂问题的体系结构[1]。J2EE技术的基础就是核心Java平台或Java 2平台的标准版，J2EE不仅巩固了标准版中的许多优点，例如"编写一次、随处运行"的特性、方便存取数据库的JDBC API、CORBA技术以及能够在Internet应用中保护数据的安全模式等等[2]，同时还提供了对EJB (Enterprise JavaBeans）、Servlet API、JSP (Java Server Pages）以及XML技术的全面支持。

6. J2EE平台的优势：

J2EE为搭建具有可伸缩性、灵活性、易维护性的应用系统提供了良好的机制：

1.保留现存的IT资产:政府必须适应新的需求，利用已有的企业信息系统方面的投资。J2EE架构可以充分利用用户原有的投资，由于基于J2EE平台的产品几乎能够在任何操作系统和硬件配置上运行，现有的操作系统和硬件也能被保留使用。

2.高效的开发:J2EE允许公司把一些通用的、很繁琐的服务端任务交给中间件供应商去完成。这样开发人员可以集中精力在如何创建业务逻辑上，相应地缩短了开发时间。

3.支持异构环境:J2EE能够开发部署在异构环境中的可移植程序。基于J2EE的应用程序不依赖任何特定操作系统、中间件、硬件。因此设计合理的基于J2EE的程序只需开发一次就可部署到各种平台[3]。

7. 系统的功能：

1．数据采集管理

1) 信息化绩效管理问卷

以问卷形式展现存储在数据库中的有关信息化绩效测评需要的调查内容，由对应机构、部门操作人员进行登记并保存问卷结果。

2) 信息化预算信息采集

以填表形式录入有关信息化预算需要的调查信息内容，由对应机构、部门操作人员进行录入并保存结果。

3) 项目实施绩效信息采集

以填表形式录入有关信息化项目实施需要的调查信息内容，由对应机构、部门操作人员进行录入并保存结果。

2．绩效评估管理

1) 系统初始化

系统会根据相关信息化绩效测评指标体系设定各种测评指标信息因子，设定通用的数据采集信息，设定系统需要的参数。设定的这些数据由"系统初始化"功能进行初始管理，生称可运行的通用基础环境。

2) 指标管理

在此功能中可以修改和维护决策支持层需要的各种各个级别的指标信息。

3) 权重设定

在此功能中可以修改和维护决策支持层需要的各种各个级别的指标需求的权重等信息，以便调整评估的方向等因素。

3．绩效考核管理

1) 信息化绩效评估统计表

该功能计算并汇总出整个评估总机构的信息化绩效统计表。该表反映了信息化绩效指标体系对应的考核结果统计汇总内容。

2) 公司信息化绩效考核表

该功输出整个评估机构的下属机构、部门信息化绩效考核表。该表反映了信息化绩效指标体系对应的下属机构、部门考核结果。

4．统计与分析

1) 信息化绩效分析

该功能计算并汇总出整个评估总机构的信息化绩效统计相关图表。该图表反映了信息化绩效指标体系对应的考核结果图表汇总显示内容。

2) 信息化绩效分类分析

该功能计算并汇总出整个评估总机构的信息化绩效统计相关图表。该图表反映了信息化绩效指标体系对应的考核结果图表汇总显示内容。

5.系统管理

1) 机构、部门设置

设置需要测评的机构的下属机构、部门的具体设置明细。设置分类信息，下属机构的详细信息等。

2) 用户及权限设置

设置各级机构、部门要设置的用户信息，以及设置各个用户对应的操作权限。

3) 题目库管理

维护信息采集时调查问卷对应的调查题目内容、类型、及其评分标准等相关内容，题目库管理是信息化绩效考核指标结果的主要数据来源。

4) 绩效公式与计算管理

维护信息化评估需要的评估指标的计算公式等内容，还有相关其他关联操作表达式的设定等。

5) 绩效评估标准设定

设定信息化绩效评估的相关标准，如模型库、方法库等。

6) 评估标准升级

系统在此功能进行评估标准的正常化、扩展化的升级维护工作。升级数据采用标准化的规范进行导入并在初始化后生效。

7) 系统设置

设置系统运行的一些参数，如单位名称，单位行业归属，当前评估时间，单位下属机构设置类型等。

8) 修改口令

修改操作员登录口令。

8. 结束语

公务员人事绩效考核是一个发展的过程，它是随着国家发展及人民需求的变化而变化的。本文着重介绍了公路局绩效考核系统的功能，望给以后的开发者带来参考。

摘要：当前, 事业单位人事制度的改革, 带来了公务员管理新的标准。文章首先针对公路局公务员绩效考核这一问题, 提出了自己开发的思路, 接着阐述公路局的组织结构和工作职责, 然后介绍了J2EE平台的优势, 并且在J2EE平台的基础上开发了人事绩效考核系统的功能模块, 最后介绍了该系统的功能模块。

关键词：绩效考核,公路局,安全模式

参考文献

[1]P.Bruck, A.Drexl, and E.Development models and methods.of person-nel system management system European Journal of Operational Research, 112:3-41, 2008.

[2]美.约翰逊, 魏海萍等Expert one-on-one J2EE Design and Develop-ment, 4-5, 2003

篇4：高速公路运营管理绩效考核评价研究

关键词：商业银行；经济资本；绩效考核；制度调整

中图分类号：F832.2文献标识码：B文章编号：1674-2265（2009）04-0054-03

一、引言

绩效考核评价体系不仅是商业银行对一定时期战略执行和经营成果的检验，同时其制度设计本身也反映了商业银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了从粗放型经营模式向集约型模式的转变过程，其绩效考核评价体制总体上也呈现出从以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核。

长期以来，我国商业银行的绩效考核评价体系存在着突出的制度性缺陷：一是以利润、资产规模的绝对量考核为主，忽视资本占用的成本，在一定程度上鼓励了片面追求账面利润和资产规模的短期行为；二是现行的绩效考核评级体系未充分考虑到风险因素，经营收益未经风险调整；三是绩效考核评价体系以横向为主，无法量化具体产品和业务条线的经营绩效，难以为经营决策提供支持。

经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，不仅可以衡量一家商业银行的整体抗风险能力，而且还可以成为评价商业银行分支机构或业务条线经营绩效的标尺。实施经济资本管理的商业银行，通过以经济增加值（EVA）和风险调整后资本收益率（RAROC）作为业绩评估和考核激励的核心指标，解决了追求利润与控制风险之间的矛盾，真正将风险与收益指标有机结合起来，从而使得绩效考核体系更加科学合理。本文依据经济资本管理的绩效考核评价作用，结合国内商业银行实施经济管理的实践，研究我国商业银行实施和完善经济资本管理下的绩效考核体系的有效方式。

二、经济资本在商业银行绩效考评中的作用

（一）经济资本的内涵

经济资本是基于能够抵御银行全部风险基础上的最优资本量，它是商业银行在经营管理中，考虑经营风险对资本的要求而创造的一项管理工具，具备资本的属性。从银行所有者和管理者的角度看，经济资本就是用来承担非预期损失和保持正常经营所需的资本。经济资本不是真正的银行资本，而是一种虚拟的、与银行的非预期风险损失等额的资本，是一个“算出来的”数字，在数额上与非预期损失相等，是基于银行全部风险之上的资本，因此又称风险资本。

经济资本管理是基于资本的两个特征而建立：一是资本是稀缺的，因此必须将有限的资本有效地配置到最能增加银行价值的环节；二是资本是有成本的，因此必须强调对资本的回报，并充分考虑资本所承担的风险，实现收益、风险、成本的统一。经济资本管理体系主要由三部分内容构成：一是经济资本的计量；二是经济资本的预算分配制度；三是风险调整后资本收益率和经济增加值为核心的绩效考核制度。经济资本的计量是实施经济资本管理的前提和基础，预算分配制度是实施经济资本管理的目标和结果，而绩效考核制度是实现经济资本管理目标的措施和手段，这也是本文研究和探讨的重点。

（二）经济资本管理中的绩效考核评价模型

1. RAROC：基于风险调整的盈利考核模型。银行的竞争力最终体现在盈利能力上，而考核盈利能力又必须考虑风险因素。美国信孚银行在1970年率先开发了基于风险调整的盈利考核方法（RAROC）。此方法在计算盈利时把风险也考虑在内，用风险值来折减名义盈利，改变了银行考核体系只重视账面收益而不考虑潜在风险的传统做法，强调了风险度量在银行这一特殊行业的重要性。其核心思想是：将风险带来的未来可预期的损失量化为当期成本，与商业银行的运营成本一道，直接对当期盈利进行调整，衡量经风险调整后的收益大小，为可能的非预期损失做出资本准备，使银行的收益与所承担的风险直接挂钩。目前， RAROC模型已成为国际通用的银行业风险收益评价方法，发达国家的一些主要金融机构都使用了RAROC模型，用来评估各业务品种的盈利性，并据此分配资本金。

风险调整后资本收益率（RAROC）计算公式为：

RAROC=经风险调整后税后净利润/经济资本 =（净利息收入+非利息收入+投资收益-运营成本-预期损失准备支出-税项）

2. EVA：商业银行经济利润考核模型。RAROC还不能说明商业银行经营的规模，还需要另一个概念来表示绝对数，这就是经济利润或经济增加值。EVA是由美国斯特思·斯蒂华公司于1991年首创的度量企业业绩的指标，并以此为核心建立了一套管理评价体系。EVA是指商业银行在现有资产上取得的收益与资本成本之间的差额，经济利润或经济增加值可以解释为新价值的产生不仅要求有正的利润，而且需要利润超过资本的成本。因此，EVA>0是一个基本要求。

经济增加值（EVA）的计算公式为：

EVA=经风险调整后税后净利润-经济资本×资本期望回报率 =（经济资本回报率-资本期望回报率）×经济资本

（三）RAROC和 EVA作为商业银行绩效考核指标的优点

银行是经营风险的特殊行业，应当将绩效考核建立在考虑到风险因素之上的资本回报。以风险调整资本收益率和经济增加值为核心的绩效考核引入了资本的成本概念，强调了资本占用的成本，克服了商业银行传统的绩效考核以利润的绝对额为指标不能充分反映风险成本的缺陷，有利于经营者更清醒地权衡经营风险及其回报，从而做出更符合商业银行实际利益的决策；还能够反映商业银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力，有助于真实反映各项业务所创造的价值，有利于在内部建立良好的激励机制，从根本上改变其忽视风险、盲目追求规模的传统经营方式。

三、我国商业银行绩效考核评价体系的改革与实践

目前工行、农行、建行、光大银行等已初步搭建了经济资本绩效考核体制架构。尽管各行在实际操作上各具特色，但都突出了以下几个方面的特点：

一是树立了注重资本约束和综合效益的绩效考核理念。在考核原则上强调资本成本的概念，并在不同层次的考核指标设计中加入了资本成本扣减或资本占用收费的内容。同时，提高了资产质量、中间业务、资源利用等指标在考核体系中的比重。

二是突出经济资本在绩效考核中的核心作用。部分银行采用模拟拨备缺口代替资本成本计算经济增加值；部分银行以资本充足率与考核期末风险资产计算资本占用，并通过确定资本成本率核算资本成本和经济增加值；还有部分银行发展到运用按产品或授信特征确定经济资本占用系数的方法计算经济资本占用。无论采用何种方法，大部分银行都在探索建立覆盖各级经营机构、以经济增加值为核心的考核指标体系。

三是提高了量化考核的能力。目前，信息技术平台的大规模运用已经能支持国内主要商业银行在绩效考核方面实现基本的系统化管理和操作。而其内部资金转移定价系统和管理会计系统的运用，能够更为精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，为绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据，对分支机构和业务条线的量化指标在考核评价体系中的比重越来越大。

但是，在实际执行中仍然存在一些亟待解决的问题：

一是基层分支机构对经济资本概念的理解不够深入。由于我国商业银行分支机构对经济资本的计量和考核主要以计财部门为主，因此除少数计财部门工作人员之外，其它业务部门及各分支机构的员工对经济资本知之甚少，加上影响经济资本指标变动的因素较多，造成基层分支机构负责人对开展某项业务究竟可以创造多少经济增加值、承担多大的风险心中无数。而目前执行的由计财部门根据计算结果对各分支机构进行事后考核办法，一定程度上影响了经济资本资源配置和财务预算功能的作用。

二是多重考核指标并存影响了考核效果。经济资本考核理念和考核模式引入我国商业银行的时间不长，其相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标。据了解，部分银行虽已建立经济资本的考核激励机制，但在总分行下达计划任务时，仍存在诸如存、贷款等综合经营计划指标的要求。在等级行评定中，资产规模越大，得分就越高，而评分结果又直接关系到各分支行的绩效工资和授权权限。因此基层分支机构为了提升考核排名，难免出现通过多放贷款而增加资产总量的现象，弱化了经济资本对风险资产总量的约束作用，实践中容易回归“规模情结”，形成新指标体系与旧经营模式的“两张皮”现象。

三是考核指标体系的设定欠科学。由于我国商业银行信息技术运用还处于初步探索阶段，数据储备和数据质量还远未达到要求，现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。因此，在设计经济资本占用系数上还比较粗，难以准确反映区域、行业、客户、产品等的差别，从而不能准确地衡量和评估不同考核单元对银行的价值贡献。在整个指标体系的设计上还缺少客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，不能有效反映商业银行各级机构和人员的综合绩效。

四是与长期战略联系不紧，偏重结果管理。部分商业银行制定的战略没有现实地转换为各年度的绩效预算并层层分解到各级机构和个人，或者分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务。尽管通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握各项业务的资本占用和效率，更不能及时评估战略的推进情况，使得短期考核效果大打折扣。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。因此，现行经济资本考核体系基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。

四、完善经济资本管理下我国商业银行绩效考评体系的对策

一是积极培育以经济资本为核心的风险管理文化。商业银行应坚持“全员、全面、全过程”的原则，通过广泛、深入的培训和理念传播，使全体员工深刻理解经济资本的内涵和重要意义，并熟练掌握考核指标的内容和具体操作。应按照原则性与灵活性相结合的要求，协调解决银行改革和利益调整中出现的各种矛盾，在全行树立以经济资本为核心的现代商业银行风险管理文化和效益观，逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。

二是适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。应充分重视非财务指标的作用，在资产质量、资本（资源）利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标。当前重点是加大对有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，并深入研究财务指标与非财务指标间的定量关系，建立互补指标体系，待条件积累成熟后，逐步实施平衡计分卡的战略绩效考核体系。

三是改进经济资本的管理和核算办法。对已采用系数法分配经济资本的商业银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数；对条件不足暂时使用监管资本代替经济资本的银行，应依据风险特征和业务需要围绕8%的监管资本充足率按大类设置资本占用比率。应从经营绩效、资产质量、审慎经营三个方面入手，严格掌握总资产收益率、成本收入比、不良资产率和不良资产拨备覆盖率等核心考核指标，并积极引入新发放贷款单笔交易RAROC目标管理等增量考核指标，合理确定经济增加值的总量和增量考核权重。

四是完善经济增加值的考核和管理。在细化经济资本占用系数的基础上，研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性，并根据商业银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。

五是逐步建立绩效考核的战略导向。商业银行的发展战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务，并依据实际情况作出调整，各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总行至最基层的目标体系，使所有考核单元明确其在全行的责任和目标，目标的实现还必须与价值增值建立直接的联系。应实现战略分解与资本金分配的有效对接，按照战略推进目标而不是完成的财务业绩配置资本金和增量资源。

参考文献：

[1]刘滨.经济资本在构建商业银行风险管理中的运用研究[J].经济管理者，2009（2）.

[2]万剑.浅析银行经济资本的管理[J].财政监督，2009（2）.

[3]王岩.基层商业银行操作风险量化实证研究[J].辽宁经济，2009（3）.

篇5：领导干部绩效考核评价机制研究

绪论

随着新世纪经济全球化、信息技术的高速发展，作为市场经济微观主体的国有企业面临着更为激烈的竞争和更加强大的压力。面对如此严峻的形势，国有企业唯有提升自身竞争力，才能永葆生机和活力。而如何在人才的竞争中占得先机，也成为国有企业在市场竞争中获胜的重要砝码。本文针对天津轧一集团领导干部进行绩效考核机制的研究，目的在于通过对绩效考核机制现状、问题及原因进行分析，运用现代管理学和人力资源管理学的相关理论与方法，探索出适合企业发展的绩效考核机制，建立起领导干部以综合业绩为重点的定量考核内容和以能力和态度为重点的定性考评体系，从而有力于企业的长期可持续发展。

胡锦涛同志在 2003 年北京召开的全国人才会议上强调指出，人才问题是关系党和国家发展的关键问题，全党同志必须从全局的战略的高度，以高度的政治责任感和历史使命感，把实施人才强国战略作为党和国家一项重大而紧迫的任抓紧抓好，大力提升国家核心竞争力和综合国力，为全面建设小康社会和实现中华民族的伟大复兴提供重要保证。

优秀的管理人才是组织的关键资源，高效的领导班子和干部队伍更是党和国家的战略性资源。干部队伍是党和国家建设的组织者和建设者，只有把干部队伍建设好，不断提高其领导水平，才能带领人民实现国家富强、民族振兴、社会和谐、人民幸福的历史使命。

摘要

目前领导干部绩效考评存在着考评指标不系统、考评办法不科学、考评资源利用不够、绩效认定不准确以及结果运用不充分等问题。创新领导干部绩效考评的运作机制及相关配套制度,一是建立规范化的绩效考评制度;二是完善领导干部定性与定量分析考评办法;三是建立绩效考核评价信息收集制度;四是建立党政领导干部人才资源开发制度;五是建立党政领导干部绩效细节测评委托评定制度;六是建立绩效考评的评估制度;七是建立科学的考评结果运用制度。

一、绩效考核的基本理论 绩效的概述

绩效，英文 performance，又称工作表现，是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物资资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。在企业中，绩效又分为组织绩效和人员绩效，组织绩效是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。工作绩效受多种因素的影响，其中员工本人的技能等个人特点，工作的机会，工作的方法、工作的内外部环境、组织管理及激励政策因素是影响绩效的关键因素。这些因素中的每一个因素都将影响员工绩效，这些因素综合起来就会出现“木桶效应”。

绩效考核的概述

（1）绩效考核的概念

绩效考核，英文 performance appraisal，又称绩效评价、绩效考评、绩效评估。绩效考核主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。不同的管理学者们从不同的角度和侧重点作了不同的描述：

从内涵上说，绩效考核就是对人及其工作工作状况、结果进行评价，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是从企业经营目标出发，运用一套系统的规范、程序和方法，对组织成员在日常工作中所表现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

绩效考核是对企业中员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等用科学的定量和定性相结合的方法进行考核和评价，并用考核和评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。通过与员工的沟通和反馈确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。

绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是绩效管理的重要组成部分，是管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为薪资水平、升迁、加薪、人力配置、教育培训等人力资源管理方面的决策及身颤、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。

二、领导干部绩效考核现状 公司概况

天津轧一起始于中国北方工业的摇篮“三条石”，中国第一条焊管机组在这里诞生。在60多年的发展中，曾获得全国“五一”劳动奖状、国家一级计量单位等荣誉，并已通过了ISO9001：2000质量体系、OSHMS职业安全健康管理体系和EMS环境管理体系的认证。

主要产品有：高碱矿、球团矿、生铁、钢坯、热轧带钢、热轧薄板、热轧卷板、冷轧带钢、镀锌带、镀锌板、高频焊接钢管、冷弯型钢、结构件等，其中高频焊管荣获了全国冶金行业首家出口免检的资格。产品畅销包括港、澳地区在内的全国各地，并出口东南亚、欧美等国家和地区，在国内外冶金、建筑和机械等行业得到广泛应用，享有良好的声誉。

“十一五”期间，天津轧一将以板带主导产品为龙头，坚定不移地实施热轧、冷轧两大基地建设，达到年产800万吨钢、1000万吨材的生产规模。

公司的管理思想

人是生产力的第一位的因素，企业管理的核心是人。公司坚持以人为本的指 导思想，尊重人的价值，实现人为愿望，满足人的要求，促进人的发展，不断发展员工需求、满足员工的需求、改变员工需求，引导员工逐渐从追求物质利益追求精神利益、从追求物质文化需要的满足转向追求个人价值的全面实现、从追求个人利益转向追求共同利益，把企业的发展建立在员工全面发展的基础上。做到以人为本，必须坚持“全心全意服务员工、全心全意依靠员工”的工作方针，不断加强党组织建设，创新思想政治工作，发展先进文化，形成共同的理想、共同的目标、共同的思想道德基础和行为准则；必须把为了人、相信人、依靠人作 为一切工作的出发点和落脚点，千方百计的发挥员工的潜能，千方百计的帮助员工增强生存的发展能力，集中全体员工的智慧和力量实现企业员工共同的目标愿望。

领导干部绩效考核现状及存在的主要问题

一、领导干部绩效考核的现状

二、领导干部绩效考核存在的主要问题 1.领导干部本身存在的问题

（1）有些领导干部对开展绩效考核工作的重要性认识不足，存在被动应付甚至反感的情况。有些领导干部认为考核仅仅是组织部门和上级领导的事，没有认识到考核对自己及本部门本单位工作的促进作用，存在被动应付考核的现象。一方面考核内容的评分标准定性的多，定量的少，内容空泛，格式统一，流于形式，对企业的发展和个人的发展没有起到应有的作用，另一方面在考核打分上，参加考核人员受个人观点和角度所限，没有实事求是地进行评价打分。不是对考核工作被动应付，同时受“老好人”心态的影响，给所有被考核人都打同样的分数，就是带着个人情绪给被考核人打分，给与自己有矛盾的被考核人打低分，这两种情况都很难充分反映被考核人的真实情况。

（2）领导干部对绩效考核工作的作用认识不够 一方面，领导干部对考核本身的作用认识不够，多数人认为考核能帮助被考核人更好的认识自己，改进工作及提高个人能力，有一部分人认为考核结果为上级领导提拔人才提供依据，只有少数人认为绩效考核是为了提高组织管理效率。另一方面，领导干部对考核对其个人的作用认识也不够，有部分人还是认为考核结果仅仅是上级领导的参考，与个人和其他员工关系不大。

2.考核的部门存在的问题

（1）.考评办法不科学。一方面是主要注重传统的模拟思维,很少采用量化模式。即使采用二者也没有有机结合,另一方面,把强调员工公认简单化为员工划票。而参加划票的人群又无法科学圈定,造成了从主要领导的意愿出发定人员的现象,缺乏相应的制度作保障,考评程序没有规范化,存在一定的盲目性。

（2）对绩效考核工作制度和程序执行不到位，组织部门考核工作布置的多，检查的少，组织部门存在对收回的工作总结和述职报告归档了事，没有再进一步查阅、分析，也没有在考核打分中起到作用。考核制度完善工作做的多，能持之以恒执行的少。

绩效考核的内容和相关制度配套协调不够

（1）考核内容千篇一律，缺乏针对性

按照统一的格式对领导干部进行考评打分，缺乏针对性，排序的情况很难真实反映领导干部的工作情况和个人能力。

（2）考核工作的相关配套制度不全

绩效考核缺乏监督机构、申诉机制和反馈机制，影响了绩效考核的公平性、公正性，在较大程度上影响了绩效考核工作的权威性以及上级领导对绩效考核的

水平的认可度和关注度。

（3）绩效考核结果反馈不够

虽然考核工作制度要求每年的绩效考核结果都必须向被考核人反馈，但往往实际操作中种种原因，组织部门会延迟才向被考核人反馈结果。反馈的内容仅仅局限于考核的名次，没有具体存在的问题，起不到对被考核人改进工作提高个人能力。

（4）绩效考核结果运用没有充分利用

绩效考核结果与提拔干部有脱节现象，更没有与领导干部本人的薪酬联系起来。在干部选拔任用的相关规定中没有将绩效考核结果的运用制度化，导致上级领导在选拔任用干部的时候没有更多的考虑到绩效考核的结果。没有通过绩效考核形成有效的竞争机制，考核结果好的没有得到相应的激励，考核结果不合格的，也没有按照严格执行相关制度，真正形成退出和淘汰机制，中层领导干部能上不能下，缺乏优胜劣汰机制。

绩效考核体系设计的基本思路、目标及程序

一、基本思路

绩效管理是企业战略实施的有效工具，战略能否落实首先体现在目标能否分解到企业的领导干部身上，最终层层落实到每名员工身上。因此，必须建立基于战略的绩效管理体系，对领导干部的工作进行评价，判断其是否符合企业战略目标的要求，并根据其符合程度对其进行奖惩，并产生培训需求，引导领导干部的能力得以不断提升。

企业上层领导给中层领导订立工作目标的依据，来自部门的目标，部门的目标来自企业战略目标。只有这样，才能保证中层领导干部都是按照企业总体工作的方向去努力。因此，绩效目标体系从公司战略分析开始，到公司业务重点、策略目标和 KPI，再到部门工作重点和 KPI，最后落实到中层领导干部，从而建立起基于企业战略的组织目标责任体系。部门绩效目标体系是通过部门 KPI 的建立，将 企业愿景与战略转变为可实施、可管理的内部过程和活动。

具体目标

过绩效考核体系设计有效的挖掘和激发中层领导干部的潜力，实现中层领导干部在集团的职业生涯发展，为实现公司的战略目标提供重要的人才支撑。

根据集团的现实需要，建立绩效考核体系的具体目标是：（1）保证集团战略目标的实现

对中层领导干部进行绩效考核不仅要求考核标准能够客观、准确，全面地评价其工作情况，而且要求考核内容与考核标准的制订能够促使其不断提高工作效率和综合能力。考核内容、考核标准以及考核结果的运用都是一个指挥棒，不仅影响着中层管理干部个人的行为，同时对整个集团工作起着导向作用，并最终影响集团经营管理目标的实现和企业价值的提升。这就要求我们必须以企业战略目标为依据，建立绩效考核体系、确定考核内容和考核指标，这也是绩效考核和绩效管理体系的实质所决定的，脱离企业战略目标的系统是没有意义和价值的。通过绩效考核系统，将集团战略目标任务进行分解、落实，再通过绩效考核的监督、控制作用保证集团目标的实现。

（2）规范员工行为，帮助员工不断成长

依据绩效指标考核员工，规范控制员工行为；依据考核结果对员工进行奖罚，引导员工的行为；通过制定员工的行为规范和绩效指标，形成员工的工作准则，最终达到传播企业文化，让企业文化落地生根。员工通过绩效管理的尺子作用，衡量自己与企业绩效希望的差距；通过绩效管理的镜子作用，设立自己学习的榜样。最终通过绩效改进计划的实施，帮助员工按组织需要成长。

（3）为中层领导干部培训、晋升等提供依据绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法，把绩效考核的结果与中层领导干部的发展结合起来是绩效考核最好的应用结果，也是绩效考核的根本目的所在。建立绩效管理体系，就是要解决对员工绩效定期的、有效的考评，以获得必要的客观依据，从而实现个人发展与贡献相匹配，使中层干部感到公平合理，有动力多做贡献，从而有利于企业的长期发展。

（4）为企业人力资源合理配置提供依据

通过对中层领导干部工作业绩、能力、态度的分析、考核、评价，为企业实施中层管理干部的任免、岗位调整等人事调整措施提供依据，从而达到人事调整措施提供依据，从而达到人事相宜的目的，实现人力资源的优化配置。通过绩效考核，可以发展中层管理干部的长处与不足，而根据他们个人的需求和企业发展的要求，制定切合实际的培训计划。

（5）逐步形成开放、参与、主动沟通的企业文化

绩效考核后，主管将考核与测评的情况，通过面谈和其他途径，向中层领导干部反馈，并听取他们的反应和意见，了解彼此对对方的工作期望，从而促进主

管领导和中层干部之间的沟通，进一步融洽双方的工作关系。

制定程序

（1）明确企业战略和发展目标。在建立 KPI 体系之前，必须明确企业的战略和发展目标。要熟悉和掌握集团的发展战略目标，只有在此基础上，才能制定出有效的指导性的绩效考核体系。

（2）找出实现目标的关键成功因素。在确定集团战略和发展目标后，为了能有效地对集团目标进行分解，必须找出与集团目标达成息息相关地关键成功因素，从而实现公司地目标。

（3）根据每个部门、基层单位的宗旨和职责对集团目标进行分解，形成初步的部门或单位的组织绩效考核指标体系。根据对每个流程关键控制要点的分析，对绩效指标进行测试和修正，形成符合公司实际的关键绩效指标。

（4）确定组织的关键绩效考核标准和考核指标。

（5）根据每个岗位的情况对组织的绩效考核指标进行分解，确定每个岗位的绩效考核指标。

领导干部的考核指标（1）执行政策

执行国家政策、集团战略方针和指示精神能否落实到位。通过管理人员或单位的工作思路、计划及业绩成果体现。

（2）组织纪律

遵纪守法，遵守各项法律法规及组织纪律，服从上级主管部门的精神。反映组织意识的指标有出勤率、事故率和违法、违规、违纪的次数。

（3）责任意识

爱岗敬业程度。中层领导干部应主动承担工作任务及本职位的任务外，主动参加改善提案、合理化建议等。面对困难，勇于承担责任，能吃苦耐劳。反映责任意意识的指标有：组织、参加工作会议的积极性，对工作献计献策的次数、撰写工作报告的篇数。

（4）工作作风

坚持实事求是、谦虚谨慎，和下属紧密沟通，及时解决他们的思想问题和工作障碍，以身作则，扎实工作。对工作作风评价通过上级领导信任度和下属的满意度来体现。

（5）进取精神

工作积极主动，对分管工作超前谋划，精心部署，及时检查、指导、推进，努力争创一流业绩。通过领导信任度、满意度和工作业绩来体现。

（6）政治理论素质

坚持学习政治理论，具有较强的政治鉴别力和敏锐性，能够运用理论指导实践，推动业务持续发展。通过工作实践能否按照上级的方针政策运行来体现。

（7）专业知识水平

主要反映领导干部是否具备开阔的知识视野和关于本专业较全面的业务技术知识、岗位管理知识、法律法规知识、宏观经济知识等综合知识。应用知识水平如何。专业知识水平除反映在管理的成效，还可通过其专业资质、通过业务考试和岗位竞赛等判定。

（8）分析决策能力

是指善于发现、研究工作中遇到的问题，积极沟通协调各方关系，思路清晰，进而科学果断决策的能力，对上能发挥参谋作用，对下能发挥指导作用。通过管理人员在组织中的威信来实现。

（9）组织处理能力

指从全局出发，统筹规划，能分析某种情况下的关键因素，采用适当的方法和手段，处理问题主次分明，积极向组织目标努力，效果较好。可从管理效果进行评价。

（10）指导培养能力

主要反映领导干部对下属教育指导作用。在同一个部门，上级应在工作上，适时给与员工帮助，提高整体业务水平和工作能力。与上级、同事、下级、其他业务单位及其成员共事相处的能力。应把握与人交往的技能技巧，富有感染力、影响力，致力于营造一种赞许、和谐、友好的气氛，能自由发表意见的环境。从管理的成效、员工的满意度得到反映。

（11）创新领先能力

指在工作中努力改进与提高的创造性成果。在业务发展中有独到之处，在行业发展中或系统内能够处于领先地位。可由上级和服务对象对领导干部的工作过程和结果进行评价。

领导干部绩效考核的实施

一、制定考核目标

绩效考核目标既是绩效考核的起点，也是绩效考核系统中最为重要的组成部

分。目标是行动的指导，合理的绩效考核目标有一个分层次展示的过程：组织目标、部门目标、岗位目标等等。因此，科学合理的绩效考核目标体系从集团的战略目标开始，以战略目标确定集团的发展方向、业务重点策略目标，以部门目标确定本部门一定时期的业务重点和关键绩效指标，最后层层落实到领导干部岗位上，也就是他们的关键性业务指标。

二、建立考核组织

绩效考核是一个动态的管理过程。因此，集团在建立了绩效考核的目标体系和考核体系以后，必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。依据集团领导干部绩效考核体系，建立领导干部实施绩效考核组织结构。

（1）成立考核小组

成立由党委办公室和人力资源部组成的领导干部绩效考核领导小组，绩效考核领导小组主要负责修订调整领导干部工作说明书、考核指标体系内容及考核实施措施等，并负责绩效考核的前期准备工作，考核后期上级、同级、自我、下级分数的核算和统计工作。

（2）成立监督小组

成立由纪委办公室为主导的绩效考核监督小组，监督绩效考核的全过程，以保证绩效考核过程中的公正性和公平性。

三、确定考核周期

领导干部绩效考核分为日常考核、考核、经营期满考核。

日常考核没有固定的周期，形式多样，包括跟踪考察、检查工作、个别谈话、专项调查、参加领导班子民主会、汇报工作。

考核周期为一年，要求每年年末领导干部要对自己工作进行总结上交，由考核小组统一组织考核工作。考核的结果只在一定范围内反馈，不对全部反馈。

经营期满考核周期为一个经营期，一般为三年。要求经营期最后一年的年末领导干部要对自己本经营期内的工作，重点是本的工作进行总结上交，由考核小组统一组织考核工作。考核的结果反馈到每位领导干部本人。

四、绩效考核结果的反馈和运用

考核结果反馈是绩效考核非常重要的环节，从动态考核的角度看，它既是绩效考核工作的终点，也是一个新的起点。它是绩效持续改进的动力。反馈于用执行结果比照工作目标与考核标准，发现不足与偏差、完善、补充、纠正、实现工

作绩效目标并不断提高和超过设计标准。

五、反馈形式

绩效反馈的形式有个人书面通知、正式会议座谈、直接面谈等。考核排在倒数三名的同志组织部门必须安排面谈。

六、考核结果的运用

绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用，应用的程度如何。很多绩效考核的实施未能获得预期效果的主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用问题。

（1）绩效考核结果与奖励挂钩。

现在的领导干部绩效考核结果都差不多，不能拉开档次，领导干部的兑现奖金往往按照级别平等分配，并没有与绩效考核结果联系起来。

新的绩效考核体系实施以后，随着考核结果档次的拉开，集团可以实施考核结果与奖励挂钩制度。

（2）绩效考核结果与用人制度相结合，完善岗位竞聘机制

绩效考核的结果可以为干部人才的选拔和调配提供一定的信息。干部任用的标准是德才兼备，原则是把合适的人放在合适的岗位上。绩效考核结果在一定程度上反映了领导干部的德才状况、长处劣势。中层领导干部在原来的职位绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任；如果中层领导干部在原来职位的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，通过绩效考核分析和日常关键事件记录，可以进行职位调整，使其从事更加合适他的工作，为组织做更大的贡献。若各方面的绩效成绩均不错，则可以作为列入后备领导人才库，专门培养。

若考核结果排在末尾后三位的，要实行诫勉的制度，领导要与诫勉对象谈话，在集团范围内通报考核结果，宣布诫勉决定并提出希望要求，发给本人诫勉通知书。诫勉期为一年。下一年的绩效考核成绩排名不再排在末尾后三位的人员可以保留原职务，仍排在后三位的，要对其予以免职或降职。

（3）用于领导干部的培训与发展

根据绩效考核结果，可以得到领导干部个人的工作态度、能力和业绩等分布情况，参照他们个人职业生涯设计和对集团职位变动的趋势的预测分析，有针对性地制定培训计划，进一步提高个人履职能力和工作业绩。

人员培训是人力资源开发地基本手段，而且培训应有针对性，针对领导干部地短处和弱点进行补充学习和培训。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素

质和能力。

（4）作为干部选拔和培训的重要依据

绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的领导干部实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是有效的。反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。领导干部接受了培训以后的效果也可以通过培训以后一段时间内的绩效表现出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果。如果绩效没有什么变化，就说明培训没有达到与预期的效果。这对于改进领导干部选拔和培训是大有裨益的。

结论

领导绩效考核的具体工作；

（1）开展绩效管理，建立和完善绩效管理体系对企业尤其是国有大中型企业管理水平的提高和企业的可持续发展具有现实意义和指导作用，为提高中层领导干部素质，改善员工绩效和组织绩效，实现公司战略目标具有重要作用。

（2）建立了绩效管理的监督机制和申诉机制，确保绩效考核结果的准确性和公正性。

（3）绩效考核结果的反馈和应用是绩效管理能否切实有效开展的关键所在。结果的反馈和应用是绩效管理循环提高的推定力。考核结果的应用对员工的价值观和利益观具有导向作用。

（4）在结果应用方面，将考核评价机制和、人才培养开发机制、干部选拔任用机制有机结合，充分体现企业与员工互利双赢。

展望

篇6：高速公路运营管理绩效考核评价研究

当今社会，实施公路建设已成为我国各个地区发展经济的主要渠道之一，有关公路建设项目管理绩效评价工作也日益被提到日程上来。根据相关研究报道显示，目前我国有近一半以上的公路建设部门在项目绩效评价工作中取得了不错的成就。但是，部分地区由于经济落后，大多数人仍思想不解放，很难适应当代潮流，在公路建设项目绩效评价中存在诸多不足之处，影响了我国整体经济水平的提高。根据交通运输部门要求，工作人员以浙江省实施的“乡村康庄工程”为农村公路工程项目绩效评价的试点项目，并对全省范围内11个地级市8月底完成的.57050km农村公路建设项目和3500万受益农民开展绩效评价，对其绩效评价结果进行了总结，得出我国目前公路建设项目绩效的管理主要存在以下几点问题:第一、公路建设项目绩效评价管理的制度不完善，缺乏相应的管理体系。由于我国仍处于发展中国家的行列，经济发展水平不平衡，部分地区缺乏足够的资金大力发展公路建设，在此工作中没有完善的管理制度和合理的绩效评价体系，对公路建设项目绩效评价整体水平的提高造成很大的影响。第二、管理人员对公路建设项目的初始绩效评价指标、目标以及相关方法把握不明确，不能正确处理自身与团队人员之间的关系，造成绩效目标实现过程受阻的现象。第三、缺乏对绩效评价知识的研究，不能按照规定的流程选择合理的调查方法。

篇7：高速公路运营管理绩效考核评价研究

价报告

**公路管理处机关各科室

XX质量体系考核总体评价报告

为完善管理处ISO质量体系文件，全面推进OEC量化考核，努力提高管理水平，使全处各项工作逐步走向规范，从而达到“满意在合安”的服务宗旨。考核工作小组自XX年3月份开始对机关各科室进行了细致的考核，认为各科室能全面执行体系文件所赋予的各项职责，较好地完成了工作任务，但在总体工作日趋规范的同时，文件执行细节和力度方面有待进一步提高和改进，现就XX机关各科室考核情况进行总体评价。、各科室XX考核得分部分

月份

部门

办公室

工会

财务征费科

工程养护科

路政科

中控室

经营科

平均分、总体评价部分

一、办公室

考核工作组认为工作中较规范的方面：

1、环境卫生：对管理处环境卫生管理规范，符合程序文件要求，2、安全：车辆安全管理、内保安全管理规范，全年无事故，3、宣传教育：宣传组织、网络健全，宣传效果明显，对宣传及职工教育控制程序执行规范，4、后勤保障：尤其是对新增收费所的筹建后勤保障有力，5、认证工作：内审、顾客满意度调查、文件修订工作及时完成，6、月度工作计划完成较好。

对今后工作的建议：

1、强化膳食管委会的职能，改善员工伙食质量，2、科务管理、车辆管理等内业资料需进一步规范，3、材料、物资的采购、保管、使用部分控制程序执行不够到位。

4、档案管理还需进一步规范。

二、工会

考核工作组认为工作中较规范的方面：

1、工会组织健全，制度规范完整，2、能较好的营造文明创建氛围，并完成达标工作，3、科务管理内业资料完整齐全。

对今后工作的建议：

1、工会小组的计划生育档案管理需进一步完善，2、部分内业资料的登记需统一、规范，3、在组织专题调研活动时，员工反映的问题要进行反馈。

三、财务征费科

考核工作组认为工作中较规范的方面：

1、能规范的执行职工教育培训控制程序，做好本部门业务的培训工作，2、办公区域环境卫生清洁，3、财务监控有力，有效控制计划外支出，4、各项内业资料齐全规范，5、月度工作计划完成较好。

对今后工作的建议：

1、进一步规范票管、核销的帐务，各项报表装订及时，2、对基层单位的财务收支情况缺少相应的控制程序，3、及时解决收费所征费方面出现的问题，4、补充有关程序文件，如交接班控制程序和计重收费 业务程序等。

四、工程养护科

考核工作组认为工作中较规范的方面：

1、养护安全生产控制程序执行规范

2、科务管理内业资料齐全规范，3、养护材料控制程序执行规范，4、养护设备资料、机械使用管理规范，5、路面保洁、绿化管养工作达标。

对今后工作的建议：

1、路况巡查控制程序需进一步调整、规范，努力提高路况巡查的质量。

2、加强对养护技术数据资料的完善，3、加强对维修保养及专项工程流程中相关环节的管理。

4、强化办公区域的卫生管理。

五、路政科

考核工作组认为工作中较规范的方面：

1、月度工作计划执行较好，2、科务管理、内业资料齐全，3、各项法规宣传、队伍建设正常开展，4、路政执法文明，好人好事，层出不穷，能较好实践“满意在合安”的服务宗旨，5、路政案件处理、涉路审批规范，资料收集齐全，6、各项安全记录规范、完整。

对今后工作的建议：

1、各项内业资料记录要真实、完整、规范，2、加强对中队的管理，以强化安全等方面的思想意识，3、进一步加强对路产索赔的管理，提高路政巡查的质量。

4、质量体系文件要补充完善相关文件和记录表格，5、执行稽查控制程序需进一步规范，稽查工作有待进一步加强。

六、中控室

考核工作组认为工作中较规范的方面：

1、各项内业资料的记录真实、完整、清晰，2、中控设备的备品备件管理手续齐全、登记完整，3、能规范的执行职工教育培训控制程序，做好本部门业务的培训工作，4、月度工作计划执行较好，5、能认真执行供配电系统维护控制程序，6、各类信息处理、发布程序规范，对今后工作的建议：

1、加强对外场通信设备的维护和保养，保证通信畅通，2、及时维修收费设备，保证收费设备的运行正常，3、加强对收费所中控备品备件的管理，4、值机人员要加强对监控工作程序的学习，5、由于道口设备增加，适当调整AB级设备的维护范围。

七、经营科

考核工作组认为工作中较规范的方面：

1、对服务区检查出现的问题，整改到位、及时，2、科务管理、内业资料齐全，3、管委会职能发挥较好，4、服务区依法用工，用工资料齐全，5、服务区员工多次拾金不昧，能较好实践“满意在合安”的服务宗旨，对今后工作的建议：

1、对服务区设备设施经常检查，确保资产完整，2、充实、修改ISO9001质量体系文件，如增加一些可操作性规范性文件，3、加强服务区窗口形象建设，更好地搞好文明服务，4、加强对修理厂材料、配件的明码标价管理，5、督促经营单位建立健全各项规章制度。、本年考核工作中存在的问题及下一步的工作

1、在本的考核工作中存在很多问题，有些科室未能严格按照“量化考核评分标准”进行考核；有些科室业务面广、事务繁多，而查出的问题相对也多，如路政科、养护科、办公室，致使考核评价工作存在一些误差。

2、个别考核组成员对考核工作重视力度不够，不利于我们考核工作的顺利进行，也影响了我们对科室考核的全面性和准确性。

3、由于各种原因，未能对ISO9001质量体系文件所有程序进行考核，部分程序存在漏评现象。

4、对进一步做好此项工作的建议：

1、进一步修订考核评分细则。目前执行ISO9001文件有很多地方在考核细则中没有扣分项目，对此，就需要对评分标准进行研究和修订，力争制定出兼顾两方面的可操作的评分标准。

2、在组织考核方面，加强对执行考核人员业务的学习和熟悉，以减少考核结果带来的误差。

3、在员工中进一步宣传考核的意义，促使被考核部门认真配合考核工作。

合安公路管理处机关考核工作组

篇8：高速公路运营管理绩效考核评价研究

山区高速公路桥隧毗邻群段施工项目,施工环境复杂,且涉及多个参建者,因此是高速公路施工项目中对施工管理要求比较严格的工程类型,施工期间一个微小的因素都可能对成本、施工进度以及技术指标的达成产生不可逆转的影响。为此,施工企业必须从项目施工组织设计阶段开始加强管理控制,建立专业化的施工管理计较评价体系,运用绩效管理手段约束参建部门、人员的施工行为,避免因管理松懈出现人为失误而造成经济效益、安全效益等方面的损失。本文结合山区高速公路桥隧毗邻群段施工要求,提出一套科学可行的施工绩效管理体系,将成本控制、施工进度控制等纳入绩效管理体系之中,以绩效考核的形式对其严加管理,防止成本超预算、技术控制不力、进度超预期等不良状况降低施工效益,从而避免工程单位因此蒙受经济损失。

1山区高速公路桥隧毗邻项目群施工管理现状

山区高速公路桥隧毗邻项目群作为高速公路项目中施工管理难度较大的一类有其自身的背景和特点,在其工程建设中参与方较多,内外部环境十分复杂,而且山区地形地貌存在诸多多施工管理不利的因素,其施工工艺和工程管理方法都与平原上的公路建设项目存在诸多不同。此外,项目群的施工建设本身就是一个十分复杂的施工管理系统,对其施工管理绩效评价也存在许多难以把控的问题。因此,在山区隧毗邻项目群修建高速公路桥隧,必须提前规划,不仅要深入研究工艺流程和施工技术,还应该建立一套符合山区地形毗邻项目群的高速公路工程特点的施工管理绩效评价体系,以确保施工成本、施工进度、机械设备管理以及对工艺流程和技术措施的执行效果达到预期要求,防止成本超预算、施工进度延误等不良状况造成工期延误、经济效益受损。

2施工项目管理绩效评价理论综述

2.1绩效管理基本含义项目群绩效管理是绩效管理的外延,它丰富了绩效管理的内涵,对于项目群组织而言,其不同子项目可以说是实现员工工作持续改进的绩效,在对员工同员工间沟通联系进行加强的同时提升组织的整体效益。对此,可以这样定义绩效管理工作:绩效管理,是指集群的绩效管理,是为了实现项目集群绩效预期效果而制定的组织、计划以及激励活动的总称,其包括一系列管理方法和操作技术。对于管理绩效评价工作来说,其是绩效管理理论在集群环境中的体现以及应用,具有传统绩效管理内涵,且因集群项目环境存在使得项目在资源、人力以及进度方面具有更高的冲突,扩大了绩效复杂性,并给绩效管理工作的开展带来新的难题。对于项目群绩效考评工作来说,其目的体现在以下方面:第一,加强项目群整体控制;第二,对项目群的整体效益进行获得,其主要体现在进度、质量以及成本方面;第三,对业主的日常管理工作进行简化,对业主在不同项目间的沟通进行减少,在对工作进行积极协调的基础上使其能够将更多注意力放在整个项目当中;第四,全面培养承包商的全局意识,激励承包商围绕项目整体绩效协调好各方关系,充分运用各方资源提升项目群的整体效益。

2.2绩效管理主要内容及要求在绩效管理工作中,其主要内容有:第一,研究企业为项目群设立的管理组织原则与理论,对设计项目群绩效管理模式进行整体的设计和优化,通过对人力资源的有效约束降低成本开支,确保项目群建设获得最大的效益;第二,对于在工程建设组织、进度、质量以及费用等具有互动关系的项目,以何种手段以及方法对关系进行制定,以此得到更客观的测评结果;第三,将项目群视为一个综合系统,如何能够对系统的不同项目的绩效评价、绩效改进以及绩效分析进行界定,以及使用何种手段以及工具作为理论支撑。

3山区高速公路桥隧毗邻项目群施工绩效评价指标体系的构建

3.1评价指标选择对于很多评价系统来说,其评价指标复杂多样,进行综合绩效评价时受到诸多因素的干扰,无法将所有指标一一列出。而统计学相关理论也证明,要将所有指标全部列出往往不太现实。在对山区高速公路项目评价指标进行选择时,需要在充分结合实际的基础上联系体系设计情况对影响评价结果的主要指标进行筛选,以此最大程度的对评价结果的准确性以及客观性进行保证。

在具体对项目群进行实施时,对单位绩效管理水平产生影响的因素主要有质量、进度、工期、沟通管理情况以及风险等。在绩效评价这项工作开展中,其在具体实施中也具有非常复杂的因素,其内容通常涉及资金运作、资金分配以及工程款支付等工作。其中:工程进度主要是指通过计算项目建设工期看当前工期是否符合定额要求和相关规定,项目是否按照工期进行施工、施工单位所采取的施工措施是否落实到位等等。工程质量则包括有对工程质量管理制度、措施以及体系等是否严格执行进行考察,施工技术方案、技术人员、安全控制、设备材料以及施工机械设备的应用情况是否同相关规定以及合同要求相符合,工程质量是否满足设计要求等。

3.2指标体系建立根据山区高速公路特点,在充分联系工程项目管理内容的基础上实现这部分因素的积极优化,以此使评价指标体系能够易于理解。从业主角度,其在对不同施工段进行绩效评价中,其指标体系分为策划管理的持续改进、机械设备保证情况、人力资源保障情况、现场管理标准化、进度管理过程检查、对分公司检查问题的整改效果、工期延误单签订情况、停工合规性情况、项目部自我评价等主要评价项目,每一项所包含的指标内容及相应分值详见表1。

4山区高速公路桥隧毗邻项目群施工管理绩效考评实施措施

4.1确定执行人员人员是该项工作开展的重要主体,对于绩效考评执行人员,需要保证其能够满足以下要求:对项目群施工管理情况具有掌握、对项目具体情况具有了解、充分熟悉考核标准、同被考评项目具有密切的接触。对于该种要求,在实际对施工管理绩效考评人员进行选择时,项目群质监站承包人以及项目群办公室承包人则是较好的人选。而对于不同人来说,其在实际考评内容方面也存在一定的差异,即需要能够针对所了解的指标做好评比,以此避免部分人因内容不确定而随意打分的情况。

4.2制定绩效考评细则在该项工作中,其主要是对绩效考评的原则、方法以及指标等内容进行确定。该项工作开展的原则有合理性原则、公平性原则、科学性原则以及可操作性原则等,可以说是该项工作中最为重要且基本的原则。对于单个项目,其施工管理绩效评价则分为进度评价、安全生产评价、信息评价、质量评价以及管理评价等,并在其下方具有更为具体的指标。

(总分值:100分)

4.3对照考评指标依次打分开展绩效考评的目的,就是为了能够对不同项目段工作的能动性进行发挥,以主动、积极的方式配合业主实现合同的完成,即在对施工工期进行保证的基础上按照合同内容对施工项目进行完成。对于项目群绩效管理来说,其通过绩效管理方式的减少应用对业主时的协调工作,从整个项目群利益角度出发实现项目群管理以及建设状态的最优化。同时,也需要做好内容方面的界定,对于山区高速公路桥隧毗邻项目来说,其具有考评内容复杂以及多的特征,要想在实际评价中对不同内容都做好全面的把握存在一定的不现实情况。对此,就需要在绩效屏蔽工作开展中能够做好合同段的选择,保证所选择的合同段能够决定绩效管理水平,以此更好地对合同段的绩效管理水平进行确定。

4.4考评效果分析在实现对考评效果进行分析时,需要能够从两方面入手:首先,是从业主角度进行分析,看承包商在绩效考评方面是否能够提供积极的配合,所使用的考评方法、指标等是否能够得到接受,考评结果是否能够同客观事实相符合,奖惩措施是否能够令各方满意等;其次,是从承包商角度分析,即业主在实际考评工作开展过程中是否能够严格按照合同执行,对于考评工作中不公平支出是否通过积极协商以及沟通的方式进行解决,在考评中是否存在明显的偏向情况等。

4.5考评结果公示在完成绩效考评工作之后,业主则可以实现考评结果的公示。在该结果中,其对不同标段承包商的管理水平次序以及综合得分进行了显示。通过该种方式,不仅能够帮助承包商能够对同行管理水平以及施工水平进行了解,且能够通过从主要指标以及相对位置的分析来获得自身目前存在的不足以及需要改进之处,在做好这部分内容的掌握之后,才能够在未来工作开展中有的放矢,在对施工管理水平进行不断提升的同时实现同业主的双赢局面。

5案例研究

工程概况及施工管理绩效评估:申嘉湖高速公路湖州鹿山至安吉孝源段工程是《浙江省公路水路民用机场交通运输“十二五”发展规划》中的“十二五”预备高速公路项目之一。本工程路线所经地区均为长三角地区中心地带,又是长三角前接上海、西接安徽皖南地区及中国中西部地区的主要通道之一,本项目的建设对沿线全面融入长三角和长三角地区的社会经济发展、推进区域经济一体化、增强长三角地区经济腹地、中国西部大开发、接轨上海、接受长三角地区辐射作用等均有着十分重要意义。

本工程推荐方案沿线经过湖州市吴兴区、长兴县和安吉县。推荐方案主线全长48.171km(主线设断链一处:BK138+536.352=K141+586.650,短3.050km),同步建设妙西互通连接线0.73km,项目合计里程48.901km。

吴兴区:K100+978.227~BK112+439,长11.461km;妙西互通连接线0.73km。

长兴县:BK112+439~BK124+756,长12.317km。

安吉县:BK124+756~K152+200,设断链一处BK138+536.352=K141+586.650,短3.0 50km,安吉县进内总长24.394km。

推荐方案设互通式立体交叉6处,其中枢纽互通立交2处,一般互通立交4处;设分离式立体交叉8处,其中主线上跨2071m/7处(其中,分离大桥1986m/6座,分离中小桥85m/1座),主线下穿450m/1处(下穿铁路U型槽)。主线共布设特大桥4205.7m/2座,大桥5149.5m/14座,中小桥1705m/26座;涵洞38道;布设隧道4880m/3座,其中长隧道4205m/2座,中隧道675m/1座。妙西互通连接线一级公路,长0.730km,设匝道桥76m/2座。推荐方案路面工程1027.757hm2,坡面绿化1295.062hm2,圬工砌体348.244hm2,排水工程125.206km;占用土地437.689hm2。

由于该施工段处在地形复杂的山区,施工管理涉及机械管理、人力资源管理、现场管理、进度工期的控制等诸多内容,管理难度比平原地区相对大一些。为此,本工程在施工管理中系统性的引入了施工管理绩效评价体系,对照绩效评价指标(见表1)实时监控施工过程,通过百分制指标评分体系严格控制各项施工因素,防止其超标。绩效评分结果见表1。

6结论及建议

施工管理绩效考评是现今工程建设中的一项重点内容,在上文中,我们对山区高速公路桥隧毗邻项目群施工管理绩效评价进行了一定的研究,需要在实际工作开展中能够把握重点,保障该项工作效果。另外,针对施工管理绩效评估中筛查出的需要整改的工作项,结合施工管理要求提出以下整改建议:

申嘉湖高速公路湖州鹿山至安吉孝源段工程施工管理绩效评价总评分为61分,说明其施工管理中存在许多需要改进的地方。为了改善施工管理现状,提高该工程的管理绩效水平,笔者对此提出以下整改建议:(1)人力资源管理方面,应按照施工管理绩效评价要求及时建立参建人员花名册,确保人员记录完整无误,为后续管理要求的落实提供依据;(2)针对现场标准化管理制度执行不到位的问题,首先应根据考评结果,弥补不足:整平了现场2处不平整的部位,楼内4处垃圾全部集中清理,然后建立周现场检查记录台帐,将其当作一种严格的管理制度去落实和执行,切实提高施工现场标准化管理水平;(3)施工进度管理方面,按照绩效评估指标要求建立周计划台账,并按照安全生产规程,指派专人在人员进场前严格检查其着装及安全护具,杜绝不戴工牌和安全帽进场的违规现象,确保施工管理规范化。

摘要：在现今高速公路建设中,山区公路是非常重点的工程类型,且在施工中具有着内外部环境复杂、建设参与方多等特点,并因此对工程建设产生了较大的影响。本文将针对山区高速公路桥隧毗邻项目群施工管理绩效评价工作,通过明确绩效评价概念及方法,构建绩效评价体系,为工程质量的控制以及施工管理提供一套规范、严谨的管理依据。

关键词：山区高速公路桥隧,毗邻项目群,施工管理绩效评价

参考文献

[1]姚海星.浅谈山区高速公路项目群风险管理[J].太原城市职业技术学院学报,2013(12):146-147.

[2]王首绪,丁梦茹,甘国融.高速公路大标段建设项目群物资供应研究[J].工程管理学报,2015(06).

[3]邱国俊.高速公路桥隧毗邻项目群施工管理绩效评价研究[J].交通建设与管理,2014(10):167-168.

[4]张弘达,李建达.浅谈黄土高原梁峁沟壑地形区高速公路施工管理[J].公路,2013(06):44-45.

[5]郑建波,纪翔.高速公路施工管理过程中的优化问题浅析[J].科技信息,2012(07):111-112.