供应链合作伙伴

关键词： 合作伙伴 供应链 组织 摄影

供应链合作伙伴（精选十篇）

供应链合作伙伴 篇1

非常高兴在此给大家介绍供应链管理的相关方面。刚开始进行这个演讲的时候, 我想要说一下有关现代物流链的一些特点。事实上没有这个必要了, 我将着重讲如何建立供应链以及怎样选择合作伙伴使供应链更加完整。

我们知道, 供应链是一个系统, 或者说是一个组织, 即组织人、技术, 还有一些活动、信息、资源, 持有一个产品或者一个服务, 把它从供货商提供给最终用户。它来自于自然资源、原材料、零部件, 管理者把它变成一些成品, 然后最终提供给消费者。事实上, 供应链是非常复杂的, 我们看到它的复杂性, 但是更需要考虑到它简化的情况。供应链更多的是涉及物流和交通运输方面, 毋庸置疑, 物流和交通运输是整个供应链极其重要的部分。李白有一首古体诗, 其中有一句, 蜀道难、难于上青天, 这句话也描述了供应链的重要性。

如何建立供应链

供应链在美国有一百多年的发展历史了, 尤其是美国军方。第二次世界大战期间, 美军制定了一套供应链解决方案, 后来用于军事发展的供应链模式越来越被民间所使用, 这是我们这个行业的起始。我们应该做什么呢?当我们建立自己供应链的时候, 实际上有很多事情需要关注。

对于我们的客户来说, 他们最看重的是如何建造他们的供应链, 比如建造产品的时间、交付产品的时间、规划情况。我们从开始到完成交付, 一直都要做全面的计划。另外一个非常重要的因素就是成本, 产品的成本会产生什么样的影响, 还有交付成本和库存成本会怎么样?有一个因素非常重要, 那就是资产使用率。我们如何能够获得足够的现金, 确保自己年轻的公司生存下去。当然, 我们还有其他需要考虑的因素, 比如, 如何销售自己的产品呢?在网络上销售吗?如果要在网络上销售的话, 我们需要有网店, 需要有相关的技术能力。或者通过一家大的跨国企业做销售, 或者通过附加值的分销商来销售, 这都是我们需要考虑的。

另外一个问题是信息结构, 我们需要有自己的信息数据和信息数据库, 而且还需要建立数据库的基础设施, 同时还要有可拓展性。我们进行供应链设计的时候, 需要在专业领域中做到最好, 正如酒店的厨师拥有自己的菜单和配方。当然, 他们不会自己去做切菜洗碗等技术含量较低的活, 所以我们也要把自己不擅长做的事情外包给别人去做。

合作伙伴的抉择

一个很重要的设计指导原则是, 我们需要建立起自己的合作伙伴关系, 而且需要跟我们的供应商之间建立良好的关系。我们需要跟供应商合作, 发挥协同增效, 尤其是跟第三方物流提供商进行合作的时候, 需要跟他们签署合同, 这个过程是跟供应商建立良好关系非常重要的因素。除此之外, 我们还需要建立运营方面的关系和利用专家的知识, 减少库存投资量, 进一步优化灵活度。由此我们可以进一步提升响应时间, 更快的调整投资和自身运营灵活度。我们也需要管理风险, 需要实现流程的简化, 需要尽可能的减少员工的数量, 等等。

我们选择合作伙伴的时候, 应该追求什么样的标准呢?首先, 我们要看一看目标合作伙伴有什么样的能力, 他们是不是有相应的资质, 能够跟我们建立合同关系, 他们是不是能够处理我们交给他们的任务。我们在选择第三方服务提供商的时候, 要考虑他们位于哪里, 是不是接近于我们的产品生产地, 还有我们之间的关系如何。除此之外, 我们的战略关系是不是融洽, 他们是不是能够有非常灵活的规模, 是不是能够随时满足我们的运输等要求?还有一点非常重要, 就是我们不要只是去听服务提供商怎么说, 更要看他们怎么做。我们一定要确保他们是真正履行了自己的诺言, 言行一致。

接下来就是供应链网络战略方面的问题, 尤其是对于一些大的供应链网络来说会出现什么样的误区。首先, 最低的制造成本并不能够保证最低的交付成本, 在成本进行过程中, 我们当然需要进一步减少自己的管理成本, 但是在减少管理成本过程中, 要以绝对不能以损失质量为前提。货物的运输成本也是非常重要的衡量指标。对于我们来说, 随着行业尤其是物流业不断整合, 物流成本会的日益下降是很重要的。总的来说, 现在供应链越来越成熟, 而在成熟的过程中供应链也越来越复杂。

我们正面临什么样的投资机会和投资选择呢?考虑到对供应链投资的时候, 大家应该把钱花在哪些领域呢?首先要制定一个延期的战略, 优化库存灵活度, 最大程度减少相应的成本。其次, 利用合作伙伴的设备, 他们的资源是一个重要的问题。我们需要了解合作伙伴有什么样的设备、设施为我们所用, 这样就不需要大量的投资。再次, 我们需要建立起自己的企业信息系统, 比如企业资源信息系统, 为财务、会计的计量所用的同时, 这些信息系统可以帮助我们了解生产状况、分销合作伙伴的情况和订单处理情况等。另外, 我们还需要对人进行投资, 对于我们来说, 在我们的业务里面, 每个人都应该是多面手, 尽可能多的擅长多个领域, 由此减少人力投资成本。

未来我们需要考虑什么样的因素呢?首先是产品的复杂度, 产品的架构和结构会越来越复杂。我们是不是要保持这种产品现有的特征, 是不是今后保持住这种产品现有的功能?其次就是本土化, 我们需要进一步了解当地市场的需求是什么, 以及不同国家市场之间的区别是什么, 以满足不同市场的要求。另外我们还需要考虑的是地理位置、环境问题等。

供应链合作伙伴案例分析 篇2

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。中国风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。

一、风神供应链结构

在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)

在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。

二、风神供应链的结构特征

为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD件)，并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。

首先，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。

其次，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。

第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。

第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。

论企业供应链战略合作伙伴关系 篇3

关键字：供应链；战略合作；伙伴关系； 核心竞争力

随着经济全球化的发展，企业面对的市场环境发生了巨大变化，在市场供需关系上，买方市场占据主导地位；消费者的需求呈现多样化、个性化等特征，产品生命周期大大缩短。在这种情况下，企业为了应付内外压力，提高竞争力，越来越重视与上、下游企业建立战略合作伙伴关系，将不具备竞争优势的业务从企业中分离出去，外包给合作企业，企业的竞争优势更多的依赖与合作伙伴的合作关系。于是市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是转向供应链与供应链以及产品价值链与价值链之间竞争。战略合作伙伴关系的建立是整个供应链的重点，也是供应链的核心。供应链管理的关键就在于各节点企业之间的联络和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。

一、企业供应链战略合作伙伴关系形成的动因

供应链战略合作伙伴关系的指导思想是将整条供应链上的所有企业当作合作伙伴，作为一个系统进行集成管理，以实现跨越组织流程的重组。其根本目的是：以顾客为导向，通过供应链上企业分工与合作，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最优并最大程度地满足顾客需求，这不仅可以提高整个供应链的竞争力，还可以使供应链协调、有效的运作，提高运作效率，从而使供应链上企业都能受益，且共同发展。

当今的企业竞争到了白热化程度。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须具有自己的核心竞争力。所谓核心竞争力，是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等一、二个环节上具有明显优势，竞争对手难于模仿，并能满足客户价值需要的独特能力。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦快递的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争立于不败之地。

外因的作用通常取决于内部因素的整合。企业的资源由内外两种资源组成，但是在外部资源的获取和利用上，主要取决于企业自身长期积累的企业知识和能力。企业自身的知识容量和能力越大，获取外部稀缺资源的机会就越多，就越能做出及时正确的决策。不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致在资源获取和利用决策上的不平等。因此，决定稀缺资源获取和利用上的“异质性”，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合“内部资源——外部资源”才具有了企业特征。所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业提升竞争力的关键之一，这也是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。

企业在强调核心竞争力的同时又必须业务外包。业务外包主要是指不同于传统“纵向一体化”企业控制和完成所有业务的做法。而是把他一些重要的但不是核心业务外包给外界企业，相对而言，这些业务却是外部企业的核心竞争力。这样内外两种核心竞争力的利用，既避免了本企业因某些具体业务需要巨额投资，又利用了外部资源优势，降低了成本，提高竞争力。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业运作发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。

据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。

二、企业供应链战略合作的实质

产品或服务、信息在两个技术上可分离的企业间的转移称交易。组织间交易的实现可通过三种机制：完全市场、企业纵向一体化和中间组织(介于完全市场与企业纵向一体化之间的组织形式)。这三种机制因交易各方目标一致性程度的不同和确定交易方绩效难易程度的大小而适用于不同的情况。当交易双方长期拥有共同的价值观和经营理念，中间组织是最为有效的交易方式。供应链企业间的战略合作——供应链联盟就是一种中间组织形式。

根据交易费用理论，供应链企业间战略合作关系的建立有利于供应链节点企业在交易中减少交易费用，增加节点企业间的沟通与合作，进一步增加企业间的信任，降低各方在交易过程中产生机会主义的可能性，减少交易的风险；有利于节点企业间提供更个性化的服务，减少违约风险，减少参与企业对专用资产的投资，也降低了投资的风险。

供应链战略合作关系作为一种中间组织，因其不涉及组织的膨胀，却又确实拓展了企业的边界，所以既可避免机构过于庞大，又可通过分享技术和市场获得外部资源，扩大了可用资源的范围，使得社会资源得到最大限度的利用，并克服了市场交易的不确定性。供应链战略合作关系的建立使企业获得了一种低成本的运营方式，这一新的运营方式，是供应链战略合作企业活力与创新精神的源泉，也是与供应链合作企业以外力量相抗衡的基础。并且，供应链合作企业在合作安排上的灵活性，对变化莫测的市场环境的良好适应能力，也使企业能够形成灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。供应链战略合作关系本质上是一种兼有企业内部组织和外部市场的有利因素而避免了两者之弊端的组织形式。

从战略管理的角度看，供应链战略合作关系是使渠道从一个松散地连结着独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者都进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。供应链管理的最终目的是增加渠道的竞争力，它包含两个方面的内容：合作行为将减少风险，提高整个物流过程的效率；避免在传统渠道中配置大量存货构成的极大的风险。

三、影响供应链战略合作伙伴关系建立的关键性因素

关系持续性与未来影响重要性这两个原则，可以用作判别合作能否存在的依据。为了促进合作，要努力使这两个条件符合；而为了破坏合作则必须改变这两个条件。

在市场多变，竞争激烈的环境下，各种信息纷繁复杂。企业为了实现利益的最大化，就会去捕捉各种机会，于是便产生了各种投机行为，甚至违背原来的伙伴，结果给原来的合作者带来巨大的损失，甚至产生市场危机。供应链的企业同样面临着这样的现象。因此，建立供应链战略合作伙伴关系必须考虑各种风险因素和可能带来的严重后果。具体来讲如下：

1.合作企业的相互依赖程度

由于资源的有限性和顾客需求的多样性，企业为了更有效地运作就必须寻求相互之间的协作，逐渐形成对彼此的依赖，具体地说就是供应商、制造商、分销商和零售商对彼此的价格处理、技术、信息和知识的依赖。

在不同合作关系中，彼此间的依赖程度不同，可分为对称性和非对称性依赖。所谓对称性依赖是指合作双方实力相当，合作对彼此意义重大，失去对方意味着巨大的损失。非对称性依赖是指合作中有一方实力强大，而另一方非常弱小，他们彼此之间的依赖呈现出不对称性。研究表明在对称性的合作关系中，合作各方对彼此的依赖性越强，越容易建立长期的战略合作关系，也越容易提高合作的绩效，而在非对称的合作关系中，则很难建立战略合作关系。

在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场部分机制，建立动态业务外包关系。

2.合作伙伴间的信任程度

考虑到现实中的合作往往都是有期限的，不可能长期重复进行，这意味着一次持续一段时间的合作结束之前，人们会寻找建立新的合作关系，此时还是有可能产生背叛。在这里，信任关系发挥着十分重要的作用，否则，如果没有信任，每个对局者都认为对方最终会背叛，均试图先于对手采取背叛做法，以便确保自己能从中获益，以此类推，是不可能建立起初始的合作关系。

企业间的信任是指合作双方彼此相信，在没有约束监督的情况下，不会采取利己的机会主义行为，并且在做任何事情之前会考虑给对方带来的影响。企业的不信任，必然会产生利已主义，需求放大效应，甚至商业秘密泄露——“信息风险”及合同关系破裂。而企业间的相互信任不仅节约了监督成本和交易成本，提高了交易效率，更好地满足了顾客需求，而且有利于合作关系从操作层面向战略层面过渡。战略合作关系是建立在相互高度信任基础之上的，而相互猜疑往往是合作关系破裂的主要原因。

尽管如此，仍不能否认，为防止对方背叛，在真正终止合作前，还是需要努力营造双方持续的合作，同时在进行合作关系的建立时，需认真评估双方合作关系的可能的持续期；按照最优对策的要求，始终保持自身对背叛及作用的适度回报能力，是制约损人利己行为、保持互惠共生合作关系的最有效的武器。

3.组织的相容性

据研究表明，进行合作的企业在声誉、工作稳定性、战略导向、管理控制系统和企业目标方面的不相容将会不利于建立战略合作关系。因为这些方面的不相容意味着合作双方会存在很多冲突。如美国许多大型零售商的供应商就曾抱怨零售商提出苛刻的谈判条件，使供应商的利润空间不断缩小。这种交易关系虽然实现了零售商短期的采购目标，但是却阻碍了供应商利润目标的实现，导致两者长期目标的冲突，使得供应商不愿和零售商建立长期的战略合作伙伴关系。而这些方面又不会在短期内得到改变，所以就严重阻碍了战略合作关系的建立。因此，合作双方组织和文化的相容性对战略合作关系的建立有着重要的影响。

事实上，由于合作各方认知的不同，有时为了达成合作伙伴关系，使得合作各方能够积极投入，从而通过努力取得多赢的结果，需要在合作关系协同思路上有所创新。

在能够明显带来互惠结果的情况下，合作相对来说比较容易成功。特别是如果不帮助别人就会使自己利益受损，或者帮助别人会使自己利益有所增加，合作会变成人们的自觉行为。但有时，乍一看并不存在合作途径，但只要改变假设，转变观念，也可能找到有效的合作途径。

4.高层管理的愿景一致

企业经营成功的关键在于，企业高层管理者尽可能通过改变对策性质，使其朝着有利的方向发展，从而营造各方互惠多赢的结果。

企业高层管理者的愿景对企业价值观的形成和合作导向的确定起着重要的作用。如果合作双方高层管理者的愿景一致，或偏差不大，则高层管理者就会积极促进战略合作关系的建立，不断进行高层间建设性对话；反之，高层管理者就只满足于传统的操作层面的合作关系。因此，高层管理者必须采用新的领导方法培养与合作伙伴进行战略合作的能力，并充分理解和利用合作所带来的市场机遇，建立与合作伙伴一致的愿景。

从上述可知，对称的相互依赖、彼此间的信任、遵守承诺、组织相容、高层管理者一致的愿景和企业间少量的冲突是建立战略合作关系的关键因素，只有这些因素很好地结合在一起，才有可能建立长期战略合作关系。但是真正成功的战略合作关系中并不一定都存在这些因素，也许只是其中的几种因素推动战略合作关系的建立和发展。这些因素在不同行业、不同阶段对战略合作的影响也是不同的。因此供应链企业要在建立战略合作的过程中认识到影响战略联盟建立的关键因素，并为之创造有利的条件，促进战略合作伙伴关系的建立和发展。

作者单位：赣南师范学院商学院

参考文献：

[1]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：高教出版社，2003.120-123.

[2]陆震,白勤虎.供应链合作伙伴系分析与研究[J].合肥工业大学学报(社科)，2004, 4:45-47.

[2]马丽娟.供应链管理研究现状与探讨[J].现代科学管理，2004,4:52-56.

[4]杨爱杰.基于“牛鞭效应”的供应链管理的信息风险防范[J].现代科学管理，2004,10: 23-26.

[5]刘刚.供应链管理的合作博弈分析[J].经济管理，2003,16:15-17.

[6]马新生.供应链合作伙伴系与合作伙伴选择[J].工业工程与管理，2002,4:51-53.

[7]项保华.战略管理--艺术与实务[M].重庆：华厦出版社，2001.153-160.

Strategic cooperative partnership in supply chain

Hung Guihong

（Gannan normal university, Jiangxi Ganzhou341000）

Abstract: With the development of economic globalization, the environment in which enterprises are involved has changed greatly. The competition among companies turns into the strategic partnership in supply chain. Many manufactures have realized that, in the long term, it is important to establish strategic partnership with others for perpetual surviving. This paper introduces states the fundamental points of co-operation and expresses its essence, and further analyzes factors which affect the co-operation and then brings out several real problems and puts forward to constructive suggestions.

Key words: Supply chain; Strategic cooperative; partnership; Core competitive force

供应链合作伙伴的选择 篇4

供应链合作伙伴关系是供应链成员之间在一定时期内的共同承担风险、共同获利、共享信息的协议关系, 以此实现供应链节点企业的产量、质量、交货、财务状况、业绩的改善以及用户满意度。选择合适的供应链合作伙伴成为了大多数企业构建供应链、实现企业利润最大化和长远发展的关键, 也成为了当今国内外专家学者研究供应链的核心问题。

2 构建供应链合作伙伴选择的评价指标体系

2.1 供应链合作伙伴选择的一般性原则

在选择过程中, 应根据具体任务和供应链组成形式制定选择原则和标准, 其通用原则如下: (1) 总成本核算原则:要求供应链总成本达到最小化, 实现多赢的目标。 (2) 核心能力原则:为避免重复投资, 加供应链的合作伙伴, 必须具有并能为供应链提供核心能力, 而该心能力也确是供应链所需要的。 (3) 风险最小化原则。 (4) 敏捷性原则:把握快速变化的市场机会是供应链管理的一个主要目标。各个伙伴企业应具有较高的敏捷性, 对其他伙伴企业和供应链核心企业的服务请求具备快速反应能力。

2.2 供应链合作合作伙伴选择的主要因素

1966年, Dickson最早开始系统的研究供应链合作伙伴的选择问题, 他整理出23项评价合作伙伴的准则。1991年, Weber统计讨论了Dickson提出的23项影响因素, 并对其重要性进行了排序。1997年, 华中理工大学管理学院CIMS-供应链管理课题组进行了一次调查, 其统计数据表明:我国企业在选择合作伙伴时首先考虑的是产品的质量, 其次是价格, 除此之外, 企业考虑的重要因素还有品种多样性和批量柔性。

2.3 供应链合作伙伴综合评价指标体系

一个科学有效的供应链合作伙伴综合评价指标体系的构建, 必须综合考虑到选择原则和主要影响因素。根据企业调查研究:生产能力和业务结构, 企业业绩, 企业环境, 质量系统是影响合作伙伴选择的主要因素[2]。除以上四个方面以外, 在参考国内外研究的情况下, 基于企业的当前的实际情况, 服务水平也是影响合作伙伴必不可少的因素之一。下面我们将对每一个因素进行详细的说明。

(1) 企业业绩:企业业绩主要从成本、运输质量、企业信誉和企业发展前景几个方面来评价。运输质量反映了一个企业的敏捷性, 这也是选择供应链合作伙伴的一个重要原则。

(2) 生产能力与业务结构:主要包括技术合作、财务状况、制造生产状况、设备状况、人事状况, 这些因素都关系到供应链的总成本, 是选择供应链合作伙伴的重要因素。

(3) 质量系统:主要包括质量资源, 产品开发中的质量, 制造中的质量、供应中质量、质量检测和试验、质量体系。将质量系统作为主要因素, 充分考虑到了核心能力原则。

(4) 企业环境:企业的风险很大一部分是来自企业环境, 包括法律环境、经济与技术环境、自然地理环境和社会文化环境四个方面。基于我们研究的主要目标是国内企业, 所以在评价指标建立的时候, 外部环境指标只考虑经济技术环境和自然地理环境[3]。

(5) 服务水平:从Weber的统计结果我们可以看到, 服务水平主要分为准时交送货、担保与赔偿、维修服务以及服务态度等。

综上所述, 在总成本核算原则、核心能力原则、风险最小化原则、敏捷性原则的指导下, 本文构建了三个层次的综合评价指标体系, 第一层包含五个方面是目标层, 第二层是影响合作伙伴选择的具体因素, 而其相关的细分因素在第三层。本文给出了准时交送货、设备情况和人事状况的一些参考因素, 企业可以根据实际情况来定, 以便更有效地评价、选择合作伙伴。

3 基于层次分析法的供应链合作伙伴选择

层次分析法是一种把定性与定量相结合的多目标决策分析方法, 它对非定事件做定量分析非常有效。

(1) 建立阶梯层次结构:首先对问题所涉及的因素进行分类, 处于该结构最上面的是目标层———供应链合作伙伴的选择。第二层是准则层:分为业绩评价、业务结构和生产能力、质量系统评价、企业环境。第三层是方案层:合作伙伴1, 合作伙伴2, ……合作伙伴n。构造判断矩阵, 根据合作伙伴选择的准则因素, 确定矩阵元素。

(2) 给出合作伙伴的评价值:对于定性指标采取数值量化法, 对于定量指标, 将测量的数据进行归一化处理, 构成合作伙伴针对每个准则的判断矩阵, 计算出相应的权重vij (i=1, 2, ……, n;j=1, 2, ……, k) 。

计算组合权向量, 并进行一致性分析, 如果不满足一致性条件时, 则需要对判断矩阵进行调整, 重复上面的操作。计算每一个合作伙伴的综合权重综合指标权数以及无量纲处理后的指标得分, 然后得出每个评价对象的最终评价结果, 根据ui大小排序来确定合作伙伴的选择策略。

4 结束语

供应链合作伙伴选择的指标体系不是千篇一律的, 选择方法也各有不同。每个企业都应该根据企业自身的特点, 并结合一般性原则, 调整上述指标评价体系, 形成适合本企业实际情况的综合指标评价体系, 同时选择合适的方法, 来有效地选择供应链合作伙伴。

参考文献

供应链管理合作协议书 篇5

甲方：

地址：

电话：

乙方： 南京照功科技有限公司

地址：

电话：

甲乙双方经过友好协商，在公平、诚实、信任、平等合作、互利互惠的基础上，乙方作为甲方产品在中国地区除(港澳台)的独家代理事宜，达成如下协议。

一、授权区域和销售任务

1、甲方授权乙方为甲方全国市场的品牌管理商（总代理）。甲方授权 乙方在合同期内有使用商标的权利，如乙方有相关营销活动需和甲方备案并得到确认。

二、合作期限

甲方授权乙方的代理期限为壹年，自2014 年1 月1 日至 2014年12 月 31日。如双方对合作满意，可于本合同到期前三个月，协商继续合作事宜。经协商，双方同意继续合作时，必须另行签定代理合同，另行签定合同时本合同自动失效。

三、销售方式和价格

1、乙方在代理期限内按照本合同规定的价格体系可以以批发或零售的方式销售.2、甲方将给予乙方最有优势的产品价格,每个季度双方根据市场情况协商一次产品的全国价格体系和市场定价策略.四、双方的权利和义务

1、甲方有义务就乙方提出的技术问题通过电话、传真、E-mail等方式进行指导、解答。

2、甲方协助乙方在进行市场宣传和产品形象的树立。

3、甲方负责按时备货、验货、向乙方发货，并确保产品的完整性和完好性，对

确属质量问题的货物进行免费更换。

4、乙方作出有损于甲方利益的行为时，甲方有权终止协议，并依法追究乙方的责任。

5、甲方价格变动应提前天通知乙方。

6、乙方应 按协议要求及时向甲方支付货款。

5、乙方全面负责用户的售后服务工作。

6、乙方积极甲方提供市场对产品的反馈意见和建议。

五、订货、结算与退货：

1、乙方须提前三天向甲方提出书面或口头的发货请求。

2、甲方将在收到乙方的正式订单后对乙方发货。甲方最迟在收到乙方订单的5个工作日内发货。

3、乙方如未能按时回款，以应回款的1%每月罚金订单进行处罚。

4甲方负责把货送到乙方在深圳的指定仓库。双方的对账日为每月的 号 双方结算日为每月的号甲方为乙方提供不超过30日的订货延迟结算支持。（日期从甲方送货到乙方仓库的次日开始计算。）6 甲方提供乙方的产品不良率应该在5%以内。并提供每批次产品18个月的质量保证。出现质量问题的产品乙方有权向甲方退换。超过质量保证时效的产品甲方不予更换维修。

7乙方提取全年销售额的 %做为市场应营运服务费用.甲方按每月回款的%作为乙方的日常经营费用，并在甲方收到的货款后5个工作日内，以的方式给予乙方。甲方给予乙方的实际运营服务费用，以整年度为期限按照整体销售情况以及运营服务费用计算公式进行统一核算，采取多退少补的方式执行；

六 营运保证金

1、乙方同意资金不少于万人民币作为履约保证金。甲方每年提取销

售额2%，甲方提留滞销品保证金。

2、双方商品责任 合同中止后滞销品、定制产品、外购产品、出样展示的商品、丢失的商品、影响再次销售的不良产品、的残次品，以上商品所产生的权益损失归方负责承担； 双方合作终止存货处理。出样展示的商品、影响再次销售的不良产品、卖场内的残次品均由乙方负责处理，其余可再次正常销售的产品库存由甲方负责处理。因产品质量问题或因甲方产品和国家法律法规相冲突 所引起相关费用由甲方负责。因产品质量问题或因甲方产品和国家法律法规相冲突所引起退货由甲方负责。关于滞销品的处理，所产生的滞销品损失原则上由滞销品保证金处理，超过部分由乙方负责，甲方有义务协助乙方进行处理。

六、保密条款

1甲方提供给乙方的有关产品、市场的文件均为甲方有价值的商业秘密，甲方保证不泄露乙方的商业秘密，也不为本合同规定以外的目的而使用这些秘密。乙方的销售计划、价格政策和市场策略均为甲方有价值的商业秘密，乙方保证不泄露这些商业秘密，也不为本合同规定以外的目的而使用这些秘密。

2双方应在自己的职权范围内制定有关制度，以保证职员不泄密。一旦发现对方的商业秘密有泄露的迹象，应立即通知另一方，并尽可能地采取救济措施，使损失最小。在本合同终止时，双方应向对方交还(或销毁)对方有关的全部资料及其备份并继续负有保密的义务，直到对方将其公开为止。

七、违约

双方违约金为万元如果一方违反本合同的任何条款，另一方在此后任何时间可以向违约方提出书面通知，违约方应在15日内给予书面答复并采取补救措施，如果该通知发出15日内违约方不予答复或没有补救措施，非违约方可以终止本合同的执行，并依法要求损害赔偿。

八、争议处理

1、对于执行本合同发生的与本合同有关的争议应本着友好协商的原则解决；

2、如果双方通过协商不能达成一致，则提交仲裁委员会进行仲裁；

3、在争议处理过程中，除正在协商或仲裁的部分外，协议的其他部分应继续执行。

九、条款的完整性

甲、乙双方均承认，已阅读过本合同，并同意：本合同为双方关于代合作事宜的所有合同和约定的全部记载，并已取代以前所有的口头的或书面的约定、意向书与建议。未经双方书面修订，不得对本合同加以变更。合同附件是合同不可分割的组成部分，与合同正文具有同等效力。

十、合同的修改

合同在履行过程中。如果有一方认为需要修改，需向另一方提出书面的修改建议和理由，双方协商同意后才能修改，并形成本合同的附件。如果双方未达成新的修改意见，则原有合同继续有效。

十一、不可抗力

1、在合同的执行过程中如果出现了战争、水灾、火灾、地震等等不可抗力事故，将影响合同的正常履行时，受不可抗力影响的一方应尽快将不可抗力事故的情况通知对方。并尽快将有关当局出具的证明文件提交另一方进行确认。

2、双方尽快根据此项不可抗力事故的影响协商本合同的进一步执行问题。

3、因不可抗力造成的对履行合同的延误或无法正常履行时，受不可抗力影响的一方不负法律责任。

十二、生效

本合同自双方签字盖章之日起生效。

本合同一式两份，双方各执一份，具有相同的法律效力。

甲方：乙方：（盖章）（盖章）

签约人： 签约人：

供应链合作伙伴 篇6

【关键词】鲜活农产品；供应链；合作伙伴；信任机制

一、问题的提出

鲜活农产品（fresh agricultural products，简称FAP）指的是新鲜蔬菜、新鲜水果、新鲜蛋奶、新鲜水产品、新鲜禽畜等没有经过加工的5类农产品。它具有易腐烂性、区域性、季节性等特点，需要各区域统一协调才能实现它的最大价值。鲜活农产品供应链就是鲜活农产品沿着农户、合作组织、加工企业、物流配送中心、零售商以及消费者流通的一个网状链条。每个参与企业和组织在供应链中都有自己的利益，但利益中存在冲突，他们可以通过各种途径来减少或避免冲突带来的损失，更好的发挥供应链的作用，使整个供应链的利益最大化。

在鲜活农产品供应链中，由于外部环境的不确定性和参与者面对不同环境所作出反应的不确定性，所以在面对契约中没有出现明确规定而需要一方承担责任的时候，如果出现了双方不信任，相互推卸责任或通过仲裁、法律途径解决问题，这些都将给参与者带来时间、精力、金钱等各方面的损失，进而出现得不偿失，甚至是两败俱伤的局面。因此，需要在供应链合作伙伴之间建立相互信任的机制，实现双赢的协同效应。

二、FAP供应链合作伙伴信任机制的价值

从鲜活农产品本身的特性来讲，鲜活农产品具有易腐烂、易变质的特点，而且鲜活农产品的种养殖和流通都受到时间和空间的限制，建立鲜活农产品供应链合作伙伴之间的信任机制，它有利于实现供应链上下游的信息共享、服务支持，有利于供需关系上的不稳定因素的消除，使其他不确定因素明确，统筹安排供应链参与者的物流活动，从而降低物流成本和提高整个供应链的运作绩效；另外，它还有利于企业集中自身优势发展核心竞争力，提升企业的整体竞争力。

从消费者的角度来讲，人们对鲜活农产品的消费观念正在从单一性、对时间要求不严到对鲜活农产品需求的多样性、及时性，这就对物流提出了更高的要求，即克服传统物流的作业模式，吸收先进的供应链管理思想，通过建立供应链合作伙伴之间的竞争与合作提高供应链条下游的满意度。

三、鲜活农产品供应链合作伙伴信任机制建立

（一）基于重复博弈的原则

从信息经济学的角度来看，供应链企业间属于委托代理关系。由于信息不对称、合同不完备等原因，供应链企业间存在着诸如逆向选择、败德行为等问题。为了解决这个问题，我们借鉴著名的“囚徒困境”博弈来理解。

假设博弈在供应链结点上A、B两企业间展开，每个企业都有2种战略，即信任对方和不信任对方。假设双方相互信任，能给各自企业带来的收益都是6；双方都不信任对方，即双方获益都为0；如果一方信任另一方，带给信任一方的收益是-6，带给不信任一方的收益是8； 其中负数表示企业的损失。

如果只进行一次博弈，企业会选择不信任对方，即（不信任，不信任），来降低自己的损失，这样双方之间就不存在合作的关系。表中还存在（信任，信任）的帕累托最优状态，这样使得整个鲜活农产品供应链效益最大化。虽然（不信任，不信任）对单个企业来讲实现了效益最大，但是（信任，信任）的选择可以使得合作双方都受益，而且使得整个供应链实现效益最大化。

（二）基于信任机制形成的原则

信任的一贯性与经验性是企业长期合作是基础。信任的一贯性要求双方遵守合同，以维护双方的共同利益。一旦采取了机会主义行为，或者是违背了合同的某一方面，即使在此之前都是值得信任的，这种机会主义行为也损害了两方的相互信任，因此，长期的、可靠的行为关系会转化成信任。而合作双方之间的关系及信任度的进一步发展影响着整个供应链条的稳定性和灵活性。

（三）契约激励原则

通过制定相关的契约，提高企业的欺骗成本，即机会主义成本，增加合作的获益性。激励企业进行正当的合作收益，在萌芽状态将机会主义的火苗浇灭，进一步防范欺骗和机会主义的发生。

假设存在企业A和企业B，其中企业A是委托人，企业B是代理人，两企业间存在契约关系，在生产劳动过程中的努力水平为ai，货币收入为yi，违约成本为C，合作获益为Y，那么Y= f （aA，aB）+€%^，其中€%^是均值为零的随机变量。现在，假设企业A违约，那么违约企业的获利变为YA=f（aA）-C+€%^，企业B的获利为YB=f（aB）+C+€%^，只要Y>YA+YB且YA

四、结论

我国鲜活农产品供应链的发展需要先进的物流基础设施、先进的供应链管理思想、先进的物流技术的支撑。因此必须要建立、完善鲜活农产品供应链的市场，建立健全相关法律法规，加大激励机制的建设，减少、防范机会主义的产生，使得我国鲜活农产品的发展在国内外的竞争中处于优势地位。

参考文献

论供应链合作伙伴关系的构建 篇7

关键词：供应链,供应链合作伙伴,优势

一、供应链合作伙伴关系的概念及发展现状

在过去的十多年里, 企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业 (特别是汽车行业企业) 都应用JIT方法进行管理, 这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度, 同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起, 缩短相互之间的距离, 站在整个供应链的观点考虑增值, 所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。

1. 供应链合作伙伴关系的概念

供应链合作关系的定义供应链合作关系也就是供应商-制造商关系, 或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间, 在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下, 形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。

2. 供应链合作伙伴关系发展现状

随着经济全球化和知识经济时代的到来, 企业的业务越来越趋于国际化, 整个市场呈现出明显的一体化趋势。技进步和顾客需求的多样性和个性化使得产品寿命不断缩短, 企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力, 所有这些都要求企业对不断变化的市场作出快速响应, 源源不断地开发满足用户需求的、定制的“个性化产品去占领市场以赢得竞争, 市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。

传统的企业关系与供应链合作伙伴关系比较

二、构建供应链合作伙伴关系的必要性

1. 旧的供应链伙伴关系的缺陷

我国由于总体市场化水平还不高, 市场主体不成熟, 特别是企业“大而全”、“小而全”运作模式基本没有改变, 供应链合作伙伴关系构建这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念, 谈不上实际行动。企业在供应链合作伙伴关系中存在的缺陷可概括一下几点:

(1) 供应链合作关系体系未真正建立。虽然多数企业对采购与供应链合作关系开始重视, 但对供应链合作关系如何建立, 建立什么模式的供应链合作伙伴关系, 本企业处于供应链的哪部分, 以及当前抓的重点是什么, 还处于一个相对模糊的状态。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动, 是一种连接, 并没有当成一种战略关系与增值过程, 并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构, 而认为是一种临时的短联结构。而这个网络的复杂性给系统的建立带来了困难。

(2) 战略伙伴关系未统一。大部分企业之间还处在一种低层次的竞争当中, 即企业形成一种你死我活, 两败俱伤企业关系。企业都想在所有方面都获得竞争优势, 而不具有通过合作竞争, 达到双赢的共同的愿望, 来最大限度地发挥自己的优势。

(3) 信息传递仍较滞后。信息流通渠道不通畅, 信息的传递不及时, 使得传递内容失真。供应链管理的整个过程都有赖于系统内部信息的高度准确的传递, 供应链上信息传递的不及时和失真就会带来一系列的问题。比如说牛鞭效应, 这种现象的后果就是制造商产品的库存堆积如山, 产品成本提高, 最后就会减少企业的生存期。

(4) 不可抗力的因素影响。供应链是一种多环节的复杂的系统, 变数太多, 随着时间的变化, 很容易发生一些突发事件, 是企业所未能预料的。除了自然灾害等不可预测因素以外, 当今变幻多端的国际形势对一些需要进口原材料供应链会有影响, 这就会造成成本的增加。

(5) 供应与需求难以匹配。随着社会分工的不断细化, 供应链中不仅有供应商、生产商、分销商, 还包括物流商, 第三方物流企业就成了供应链中不可缺少的一员。在物流供需方面, 使供应与需求相匹配已是一种挑战。一方面由于受“大而全”、“小而全”商业运作模式的影响, 物流需求的摄取不快, 有效需求不足。但另一方面, 由于第三方物流企业参差不齐, 一体化服务功能差, 有效供给也存在缺陷。

2. 供应链合作关系是物流发展的必然

对每个企业而言, 供应链本身都是客观存在的, 但若没有建立供应链合作关系, 则供应链会处于一种“断裂”状态, 各企业间互不合作、各自为政, 常常会出现效率背反的现象, 即虽然单个企业的运作效率可能是较高的, 但是整体供应链系统的效率却往往较低下, 最终就会损害供应链每个企业的利益。

3. 构建供应链合作伙伴关系的优势

供应链管理的效益是巨大的:如库存成本的投入和浪费急剧降低, 加快库存和资金周转率, 使公司对客户需求的反应时间迅速加快, 可以再最快的时间内完成企业的决策, 有利于组织机构, 提高管理效率, 从而提高用户的满意度, 最终实现总体目标, 即战略联盟的价值最大化。列表如下:

供应链合作伙伴关系为供需方带来的利益

参考文献

[1]徐惠平:可持续发展中的经济利益博弈研究2000 (3)

供应链合作伙伴关系的博弈分析 篇8

博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题。一般博弈问题由三个要素构成:参与人;策略集合;每一对局中人所作的选择和收益集合。供应链构成是由供应商、制造商、销售商等合作伙伴的上、下游企业关系构成的网络结构。这些合作伙伴即是博弈的参与者集合;供应链由多家企业参与, 构成了博弈的策略空间;各个合作伙伴在供应链中的收益不同, 构成了各自的收益函数。供应链合作关系的研究符合博弈论研究的基本要求。

由于信息的非对称性, 供应链的合作伙伴的行动不可能完全一致, 而后行动者可以通过供应链观察到先行动者的选择, 并作出选择, 从这个角度讲, 供应链合作关系的博弈是不完全信息动态博弈。但是由于供应链中的企业都是长期合作的关系, 博弈就会重复多次, 参与人会从长远、供应链整体的协调考虑, 会保证信息的完备性。这样, 文章就从完全信息动态角度讨论供应链合作关系的博弈。

二、供应链合作关系博弈模型的构建与求解

1、供应链合作企业间的“囚徒困境”博弈分析

将供应链企业间看成是对等的关系, 有合作与背叛两种选择, 其博弈可以表示为“囚徒困境”如下图 (假设a﹥b﹥c﹥d, 2b﹥a+d) 。一般来说博弈双方的关系是长期的, 这样长期合作的总收益大于博弈各方单阶段“不合作”所获得的收益 (由假设2b>a+d) , 则双方可能采取合作的决策。这样, 供应链合作伙伴的博弈就是一个阶段性的重复博弈的过程。

2、博弈模型的构建

(1) 模型的假设:假设博弈过程只有两个参与人, 原材料供应商和制造商, 用n=1, 2表示;博弈方的决策是相互独立的。用S表示博弈参与人的策略, Se表示参与人选择合作, Sf表示选择不合作;博弈是动态的, 但是博弈方是否选择的合作是相互独立的, 合作伙伴关系的成立由博弈双方同时决定;在供应链企业的长期合作中, 共进行了m次博弈, 其中有i次双方均选择合作, j次只有参与人1选择合作, 则有m-i-j次只有参与人2选择合作;用E表示收益函数, 不考虑未来的贴现, 并且参与人对对方以及自身的收益情况了如指掌。

(2) 模型的建立与求解:根据以上的假设, 可以将供应链合作建立成以下的博弈模型 (G——博弈模型的集合, 主要由S (决策) 和E (选择收益或效用) 构成;S——表示参与人1, 2的决策集合;E——表示参与人的收益函数或者效用函数;E1、E2——分别表示参与者1和2的效用函数) :

E1=bi+dj+a (m-i-j) =am+ (b-a) i+ (d-a) j=a (m-i-j) +bi+dj;E2=bi+aj+d (m-i-j) =dm+ (b-d) i+ (a-d) j=d (m-i-j) +bi+aj。当E1=E2时, 可得: (a-d) (m-i-2j) =0, 即m=i+2j。即当且仅当m=i+2j时, 参与人1和2的所得效用是相等的。当m﹥i+2j时, 参与人1的效用更高;当m﹤i+2j时, 参与人2的所得效用更高。

三、促进供应链合作的博弈机制分析

由于供应链中各个企业是相互独立的, 企业间是相互合作、相互依存的关系, 企业不能通过行政能力对其他企业进行约束, 只能通过建立一些机制和标准对成员企业进行约束。

(1) 建立惩罚或者补偿机制

如果没有惩罚机制, 双方博弈的纳什均衡只能是都选择不合作, 尽管合作会带来更多的收益。由于博弈的信息是完备的, 双方的合作或者不合作都可以被对方所得知, 这样博弈方就可以建立一定的惩罚机制来改变博弈的均衡解。赋予“囚徒困境”具体的收益值如下, 对背叛的一方处以x个单位的罚款, 且罚款归对方所有。则其“囚徒困境”博弈变成下图。其中, 2﹤x≦3则合作就会成为最优策略, 这种惩罚补偿机制就可以保证合作的进行。

(2) 建立良好的信息共享机制

从博弈类型分析中可以得出, 长期的供应链合作的前提条件是完全信息的动态博弈过程, 要保证信息的完备性, 就要建立良好的信息共享机制, 合作方之间就要进行良好的协商, 保证信息的有效共享。如果不能建立良好的信息共享机制, 就会导致信息的不对称性, 从而改变博弈的结果。另一方面, 由于供应链合作是长期的, 参与企业的经营战略、偏好都将会发生变化, 如果供应链不进行有效的沟通的话, 在新的环境下, 合作将很难维持下去。

摘要：在对供应链合作博弈理论分析的基础上, 建立了博弈模型并对其进行分析求解, 得出了供应链合作伙伴关系的不稳定性, 以及如何维持这种合作关系。

关键词：博弈理论,供应链合作,合作机制

参考文献

[1]孙元欣.供应链管理原理.上海:上海财经大学出版社, 2003

[2]黄涛.博弈论教程.北京:首都经济贸易大学出版社, 2004

论供应链合作伙伴关系的风险防范 篇9

1. 信息不对称风险:

供应链合作要求各节点企业将私有信息完全共享出来, 只有掌握了系统中各个成员的具体信息, 才有可能求得供应链整体的最优解。但供应链成员作为独立的经济主体, 虽然有长期合作伙伴关系, 但相互之间也存在着竞争, 供应链成员出于自身利益的考虑有时会故意隐瞒或谎报数据, 造成信息的不对称, 导致道德风险问题的产生, 从而危害供应链的整体利益, 影响供应链的效率最大化。

2. 相互依赖性增强所带来的风险:

供应链是一个松散的企业联盟, 各节点企业间一般不存在所有权关系。除了合同和协议外, 企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。随着相互依赖性的增强, 企业受合作伙伴决策影响日益增大, 风险增加。另外如果供应链中个别企业出于某种原因, 退出了供应链, 则原先的合作伙伴关系就会遭到破坏, 供应链平衡被打破。重新建立供应链平衡需要企业投入大量的人力、物力和财力, 同时也需要较长的磨合期, 不仅供应链的效率蒙受损失, 在以时间为基础展开竞争的市场环境中, 还极有可能错失其他良机。

3. 合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险:

在供应链中, 一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务, 这就产生了两种风险。一方面, 不同的供应链联盟对同一企业提供的产品或服务可能有不同的要求, 由于不同的供应链对于企业的重要程度也有一定差异, 企业在很大程度上面临着多目标决策问题。在资源有限的情况下, 必须考虑优先满足哪条供应链的要求, 这就给其他的供应链带来了一些特定的风险。特别是很多上游厂商同时为多条供应链服务, 传导下去, 该类企业的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实现。企业同时为多条供应链所带来的另一种风险是竞争信息和核心机密的泄露风险。

二、供应链合作伙伴关系中的风险因素

本文将来自于市场及外部环境因素影响的风险成为绩效风险, 将来自于合作伙伴关系的风险称为合作风险, 将来自于合作伙伴能力的风险称为能力风险。三种风险运行关系如图1所示。

三、供应链合作伙伴关系的风险防范:

供应链合作伙伴风险规避是要在能够保证供应链中的一切活动能够顺利的达到最优的效果, 一方面应该考虑风险规避工作不应该对整个供应链的运作造成障碍和影响;另一方面还应该考虑风险的有效规避是把风险防范看作是对供应链活动中所出现问题的简单补救, 从微观上看供应链合作伙伴风险防范应该包括以下功能: (1) 协调供应链合作伙伴关系; (2) 有针对性的进行风险检查; (3) 风险防范措施以信任为主、控制为辅; (4) 体现风险防范的差异性;因此供应链合作伙伴关系风险的防范具体如图2所示。

1. 合作风险防范

(1) 建立信任机制:培养企业间的信任, 将促进企业间的合作, 提高生产与服务的柔性, 在不可预测事件发生时提高对方的责任感, 努力谋求双方的共同利益, 可提高整个供应链的快速反应能力。①建立重复博弈的合作原则。对于供应链合作双方来说, 应该采取重复博弈的策略, 增强合作的长期性, 降低风险, 在供应链企业间, 并通过信号传递获取委托人的了解与信任, 才能取得这种博弈均衡出现。从未来的长远利益来看, 只有重复博弈中才会产生合作的结果, 形成供应链企业间的战略伙伴关系, 真正地达到供应链管理模式下的“共赢”。②建立广泛有效的交流机制。建立良好的信息交流机制及时进行信息的交流是防范合作风险的有效措施。供应链管理以高度的信息化集成为背景, 当信息的非对称性发生在双方签约之后, 道德风险就随之产生, 如由于对供应商实际行动的了解不够及时充分, 常常导致制造商在市场需求发生变化时处于被动地位。

(2) 有效地冲突管理:供应链链中企业间虽然是合作关系, 但合作的企业都有着各自隐藏的目的, 特别是当利益冲突、相互依赖性的变迁、控制权争夺、管理方式差异等问题发生时, 竞争可能进一步激化, 产生矛盾冲突。为了有效的解决产生的冲突, 提高供应链合作关系水平, 需要对冲突进行有效的管理。突出现时, 双方的处理冲突的行为意向有五种:竞争、协作、回避、迁就和折衷。这五种行为意向由企业合作程度和肯定程度的不同划分。供应链合作企业在矛盾冲突发生时采用冲突管理技术, 可以有效的对冲突进行管理, 提高合作关系的稳定性, 进而使供应链合作关系的得到改善。

(3) 动态合同控制:动态合同体系包括动态性和立体性两方面内容, 从“动态”角度来说, 一是指供应链企业之间合作的不同阶段采用不同的合同形式, 以预防风险;二是指设立动态检查机制, 及时发现和规避风险;从“立体”角度来讲, 不同的合作伙伴类型在不同的阶段可以采用不同的动态合同形式, 并且风险检查机制也随合作阶段发展而变化。动态合同体系具体实施方法如下:①签订动态合同。②建立动态检查机制。动态检查机制就是在企业供应链合作的不同阶段对企业工作进展情况进行检查, 并根据检查结果决定是否执行下一阶段合同。

(4) 建立有效地激励和利益分配机制:在供应链管理环境下, 任何一个供应链节点企业的运营绩效好坏, 不仅关系到该企业自身的生存和发展, 而且关系到供应链其他企业的利益和供应链整体竞争力。在供应链管理中激励的效果较好的几种激励模式有:①价格激励;②订单激励;③信息激励;④淘汰激励;⑤新产品和技术开发激励;⑥商誉激励。

(5) 构建和谐团队, 深入文化融合:在供应链各个节点企业间, 为促进供应链中企业文化的融合, 为消除合作方在信息和认识上的差异, 使各企业间的目标趋于一致。对管理过程和管理环节中不合时宜的因素进行重整, 从而达到各种文化的融合。各种文化融合采取如下的措施:①建立共同愿景, 塑造共同的价值观和管理模式。②文化培训, 树立双赢的合作观念。③进行经常性信息沟通和交流。④建立和谐的人际关系。⑤重视非正式组织在文化融合中的作用在一些时候, 非正式组织对于文化与信息的传播效率与速度甚至超过正式组织, 非正式组织对文化融合的接受程度直接影响着正式组织间的文化融合。

2. 绩效风险的防范

绩效风险是在双方都能密切合作的情况下而出现的达不到合作目的可能性。合作伙伴关系中绩效风险的产生原因主要是由于合作双方在合作前没有对各自的需求及市场前景做出客观、实际的分析。慎重地选择合作伙伴及进行投资是对有可能出现绩效风险有效的防范措施, 准备建立合作伙伴关系的企业领导必须对自己公司现有, 以及未来所需要的能力有一个清楚的、战略性的理解和认识。

供应链合作伙伴关系所面临的绩效风险, 需要提高供应链中伙伴各节点企业的市场规划和预测能力, 认真地进行外部环境分析及所面临的行业环境分析, 准确把握消费需求, 及时了解市场行情, 同时熟悉各项法律法规, 企业自我约束, 互相监督, 不越过供应链的法律边界行事。对于自然风险, 可以利用保险市场来达到防御、减轻、化解风险的目的。

3. 能力风险的防范

在考虑是否建立起客户与供应商的战略伙伴关系时, 企业必须慎重权衡自身的条件和环境, 最后做出适合于自己的决策。

(1) 科学选择供应链合作伙伴:由于各个企业资源、能力的不同, 企业在考虑合作伙伴时应建立有效的合作伙伴评估机制, 采用科学的定性和定量的方法, 对合作伙伴进行选择, 并从中选择与核心企业业务密切相关且能力较强的企业作为合作伙伴。

(2) 增强成员企业抗风险能力:供应链是风险传递的中枢环节, 无论风险来自何方都要通过供应链传递给成员企业, 因此在供应链合作关系中必须考虑好如何合理地分配风险传递和分担的比例, 有效地抑制和缓解风险传递与分担对成员企业的冲击。

四、结论

本文通过对供应链合作伙伴关系风险来源和风险因素的分析, 提出相应的具体风险防范的措施和方案, 提高供应链合作伙伴作的抗风险能力, 要求每一个合作伙伴都要以供应链的整体利益出发积极主动地参与风险防范工作, 减少自身向外传递的风险, 增强自身的风险承担能力, 这样可以为供应链的稳定运营打造一个坚实的基础。

参考文献

[1]沈建明著:项目风险管理.北京:机械工业出版社, 2006年1月第1版, P33～P164

[2]张青山曹智安:企业动态联盟风险的防范与预控研究.管理科学, 2004年6月第17卷第3期, P9～P17

[3]陈震红董俊武:战略联盟伙伴的冲突管理.企业管理, 2004年3期, P106～P110

供应链合作伙伴 篇10

关键词：研究方法,指标体系,绿色供应链,合作伙伴选择

0 引言

随着社会的日益发展以及人民生活水平的提高，健康，环保，节能的理念也越来越深入人心。包括我国在内的世界各国都相继出台了相关的政策和法规保护和扶持绿色经济的发展，逐步淘汰那些对环境污染严重，资源消耗巨大的企业。由于社会、政府、公众对于环境问题关注程度的不断提高，企业也承受着来自各个方面的对于环境问题的要求。企业需要根本上解决企业供应链中的环境问题，这就需要供应链上相关企业紧密合作，共同努力来提高环保绩效。但是，企业环境绩效的提高并非是某个节点企业所能独立完成的，即使在企业内部实施严格的环境管理制度，也需要上下游的合作伙伴来配合。因此，需要将环境保护因素加入到企业的供应链管理中来，实行绿色供应链管理。在绿色供应链管理中重要的一环就是选择合适的供应链合作伙伴，尤其是选择符合可持续发展战略的供应商。

1 绿色供应链合作伙伴选择指标体系研究进展

国外对供应商评价指标进行研究最早应该追溯到著名学者Dickon。1966年Dickon[1]通过分析170份对采购代理人和采购经理的调查结果，整理了质量、交货期、历史绩效等23项评价供应商的准则，并对23项评价供应商的准则的重要性进行了排序。2002年，Robert Handfied和steven A.在文献中有关供应商评价选择指标方面，除了考虑到普遍认同的价格、质量、交货和服务等指标外，也加入了环保指标和信息指标[2]。Handfield列出许多会影响环境的环境绩效指标，再分类出前十大重要供应商的环境绩效评估标准，见表1。

Ellram提出企业在选择供应商时，除了要考虑成本、质量、交货期等硬性指标外，还应考虑目标一致性、管理相容性等软指标[3]。

在国内，1997年，由华中理工大学CIMS—SCM供应链管理课题组的调查统计数据表明，目前我国企业在选择供应商时，考虑的主要因素是产品质量、价格、交货提前期、批量柔性和品种多样性使企业考虑的主要因素。张平、吴春旭从企业经济情况、环保所带来的社会价值以及环保所需资金三个角度考虑，建立绿色供应链合作合作伙伴评价指标体系[4]。李树丞，胡芳根据绿色供应链的内涵和环境管理标准ISO14001系列，设计出了包含绿色指标在内的供应商评价指标体系[5]。桂国香[6]认为，绿色供应链环境下评价供应商的指标包括五大类因素：环境保护 (ISO14001认证、产品的环保设计、环保技术的有效性、当前的环境效率) 、产品信息 (交货的及时性、产品质量、产品价格) 、服务 (废旧产品的回收、响应请求时间、服务水平) 、地理位置 (企业地点、交货地点) 和企业实力 (企业信息化程度、R&D能力、生产能力、质量管理能力、发展潜力、在同行业中的地位) 。

从国内外研究来看，供应商评价指标体系研究基本上是在Dickson的研究基础上发展起来的，质量、价格、交货等准则得到国内外学者的广泛认同，评价指标体系上的区别在于不同学者根据供应链所面临的不同环境和不同企业的特点，将新的评价准则和指标加入其中，从而丰富了供应商评价指标体系。另外，不足之处主要在于传统的这些供应商评价指标体系过分的强调经济指标，对环保指标的重视度不够。

绿色供应链管理下供应商评价指标体系的研究也应该在这些研究成果上展开，将环保因素融入其中，并不因为强调环保绩效而与企业经济指标发生冲突，或是过分强调环保指标而使得评价指标体系对于经济绩效评价的作用削弱甚至是失效，其重点应在于保证企业经济效益和环保效益的协调一致性。

2 绿色供应链合作伙伴选择方法研究进展

供应链管理中供应商的综合评价方法一直以来都是国内外研究的重点和热点。早期Timmerman运用分类的方法将供应商分为三类;Weber和Ellram首先将数据包络分析 (Data Envelopment Analysis, DEA) 用于供应商评价;Hinkle采用聚类分析法 (Cluster Analysis, CA) 进行选择;NG将基于事件的推理技术 (Case-Based-Reasoning, CBR) 用于供应商选择;更多的学者则运用了层次分析法 (Analytic Hierarchy Process，简称AHP) 进行供应商评价;现在也有部分学者将模糊集合论和人工智能引入到供应商评价当中。

1965年扎德 (L.A.Zadeh) 等人从集合论的角度对模糊性的表示进行了大量的研究，提出了模糊集、隶属函数、语言变量、模糊推理等重要概念，开创了模糊数学这一新兴的数学分支，从而为模糊性的定量描述与处理提供了一种新途径。Weber和Coent (1991) 将供应商评价的基本方法分为:线性权重法、层次分析法、多源供应商选择的单目标法三类。Palaneeswaran、Kumaraswalny和Boer (2001) 将供应商评价方法分为直接分类法、聚类分析法、数据包络法三类。从目前的国内外研究的现状来看，常用的综合评价方法有专家评价法、数理统计法、层次分析法、人工神经网络法、模糊综合评价法、数据包络分析法 (DEA) 等等。

专家评价法操作简单，易于理解，但考虑的指标过于片面，主观性太强，实际应用意义不大。数理统计方法是一种不依赖于专家判断的客观方法，优点是可以排除评价中的人为因素的干扰和影响，而且比较适宜于评价指标间彼此相关程度较大的对象系统的综合评价;不足之处就是这种方法对数据的要求较高。人工神经网络法和数据包络法数学理论高深，要求评价人员有很好的数学功底，并且在模型构造方面还有一定的难度，因此其可操作性低。

AHP方法是一种分层次的评价方法，它把总目标分成几个小目标，再依此分成可以评价的次目标。AHP的方法结构与绿色供应链管理中的供应商评价指标相同，具有相同的评价思路。而模糊综合评价法在理论和应用中都是比较成熟的，对定性和定量指标的分析都有其优越性，具有对事物模糊性评价的优点，符合事物本身的特点, 但它没有明显的层次性，如果和AHP一起结合应用能得到较好的评价结果。

绿色供应链管理下的供应商评价与选择问题是一个典型的多指标、多层次的综合评价问题，构建的评价指标体系中既有定性指标也有定量指标, 并且某些指标具有较大的模糊性，很难进行清晰的界定。在此情况下层次分析法和模糊综合评价法相结合的方法对供应链管理下的供应商进行综合评价与选择不失为一种好的方法。

参考文献

[1]Dickson.An analysis of vendor selection systems and decisions[J].Journal of Purchasing, 1966 (2) .

[2]Robert B.Handfield.Introduction to Supply Chain Management[J], Prentice-Hall, 1999, 175-184.

[3]LM Ellram, The supplier selection decision in strategic partner-ships[J].Journal of Purchasing and Materials Management, 1990 (4) :814.

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[5]李树丞, 胡芳.基于模糊多层次综合评价的绿色供应商选择[J].湖南大学学报, 2006 (3) :137-140.