班组长安全培训要点

关键词： 主管 班组长 培训 要点

班组长安全培训要点（精选6篇）

篇1：班组长安全培训要点

管理论文-----成功做好班组长和生产主管培训的三条要点

成功做好班组长和生产主管培训的三条要点

※姜上泉

为之不少的企业对班组长和生产主管进行过管理知识和职业素养的培训，但多数企业都没有得到期望的“效益性的培训效果”。

2008年，笔者为广东松下集团、广东唯美（马可波罗）集团、河北石家庄制药集团、江西格特拉克集团、上海沪东中华造船集团、江苏洋河酒（蓝色经典）集团、湖南株洲电力机车集团、浙江扬帆集团等8家企业进行了52天班组长、生产主管（车间主任）的分批轮训，这8家企业都是在国内具有较高知名度的大型企业集团，在外企、国企、私企中具有一定的“文化典型性”。下面，笔者综合这些企业在班组长和生产主管培训上的感受和心得，剖析做好班组长和生产主管培训需要注意的三条要点。

第一，成功做好班组长和生产主管的培训，培训前要明确培训目的和培训目标。

了解企业培训目的和培训目标，要做到这一点，并不是那么困难，但也不是那么简单。多数企业在培训前对培训目标的定位过于“宏大”，比如说“提高员工凝聚力、提高员工执行力、提高员工积极心、提高员工团队意识”。甚至于部分企业认为培训内容越全面，培训效果也就越好，直接导致课程到处是重点就没有了重点的尴尬局面，当然，最终的培训效果就无法得到保障。

2008年9月份刚结束的江西格特拉克集团（德国格特拉克集团与江西江铃集团的合资企业）车间主任和班组长的6天培训，在培训目标的定位上就做得很出色，培训实施前培训部门明确提出，课程须全面详尽地讲解“班前班后会议管理、目视化看板管理、员工自检互检管理、设备自主点检管理、员工岗位训练管理”流于形式的具体应对办法和措施，并在培训前与讲师充分沟通了企业现今存在的不足。

由于培训目的明确、具体，课堂中讲师与学员共同研讨解决这些班组管理中最常见的老大难问题，课程进行时学员们积极参与，踊跃发言，培训效果得到了全体学员的高度肯定。

在确定班组长和生产主管的培训目标时，一定要结合班组长和生产主管的工作实际，格特拉克的做法就很好，“班前班后会议流于形式、设备自主点检流于形式、产品自检互检制度形成虚设”这些培训内容，正好是车间班组管理最亟需要解决的热点、难点问题。

培训不是强调讲师的卖点，更重要的是强调学员的买点。确定好培训目标，也就确定了要通过培训解决什么问题，达到什么样的预期效果，带着问题、明确目标参与培训，是成功做好班组长与生产主管培训的开始。

第二，成功做好班组长和生产主管的培训，课程内容要紧密贴近班组制度建设和班组文化建设。

①.要成功做好班组长和生产主管的培训，就得先谈谈班组长和生产主管的角色定位问题。为数不少的企业车间班组管理中，班组长和生产主管（车间主任）的职责是错位的，最近国内流传一句话叫“老板天天干基层，员工天天谈战略”，指的就是企业内管理者职责错位的问题。

大部份班组长是由员工或技术员晋升的，往往当了班组长和生产主管还是继续保留当员工时“做事”的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态，使班组长和生产主管天天忙于“救火”。班组长和生产主管如何成功的从技术型人才“做事”的习惯转变成管理型人才“管

人”的习惯，这是班组长和生产主管培训中要强调的重点。

②.班组长和生产主管培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，必须要了解班组管理的最高目标是什么。笔者经常在课程中强调一个观点：“全员自主管理自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组文化建设，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。并成功建设好“技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的‘五型班组’”。

那么，“自主管理自主创新型班组”是如何打造的呢？生产主管（车间主任）利用各种竞赛方法，在车间开展班组与班组，员工与员工的提案改善竞赛，生产主管（车间主任）每月定期张榜公布各班组改善提案的排名，班组长公布员工改善提案的排名。车间、班组每月公布“提案之星、提案参与率龙虎榜、提案人均改善件数龙虎榜”。车间班组每月举行一次“员工自主改善发表会”，有改善的员工发表改善案例，没改善的员工发表没有改善的原因，促使班组的改善活动由“强制管理逐步过渡到自主管理”。

成功打造“自主管理自主创新型班组”，是班组长和生产主管培训内容的“灵魂”，它不仅包含了生产现场的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激发员工士气的管理诀窍。因此，培训中将这部分内容“讲精、讲透、讲彻底”，对企业班组建设起到举足轻重的作用。

③.班组长和生产主管培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，还得使学员掌握班组管理的核心内容是什么？。班组长如何做好“班前、班中、班后的日清（常）管理”，是班组管理的工作重点。班组长们每天都在重复的做一些简单和容易的事情，但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。日清（常）管理是班组长和生产主管管理中最基础也是最重要的内容，班组长和生产主管如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的总结，决定到整个生产运作的成败。因此，课程中必须深入剖析“班组日清管理”的本质，才能巩固班组的基础管理工作，从而实现班组管理的“日事日毕，日清日高”。

④.班组长和生产主管如何在组织内发挥承上启下的功效，是班组长和生产主管课程内容 要强调的第四个重点。班组长和生产主管通过“请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布置工作讲流程”的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转。

以上四点，是班组长和生产主管培训必须要进行的重要内容。经常在企业内训时，企业并未要求讲解这些内容，更多提到的是“提高员工积极性、提高员工执行力、提高员工团队意识”、“提高生产效率、降低设备故障、减少产品不良”等人员管理和现场管理的内容。这些内容固然是班组长和生产主管要培训的内容，但作为班组长和生产主管领域的培训专家，必须要告诉企业，车间、班组管理最实质的内容是什么，使创建“五型班组”和“自主管理自主创新型班组”的整条主线贯穿在整个培训的始终。

通过对班组长和生产主管培训以上四个部分的内容，班组长和生产主管（车间主任）们明白了自己的角色定位，明确了班组建设的目标，理解了班组管理的核心内容，知道自己如何在组织内承上启下，并有意愿去建立健全班组标准化的管理流程，从而达到班组管理的“标准化、流程化、体系化”，这不正是企业最迫切希望得到的“班组建设之《葵花宝典》”。

然而，遗憾的是，国内不少企业的班组长和生产主管的培训更多的在强调班组的现场管

理和人员管理，很少涉及到班组制度建设和班组文化建设这一主题。2008年7月，笔者为江苏洋河酒集团进行班组长管理知识讲座时，该企业的领导高瞻远瞩，要求更多的讲解班组制度建设。询问原因，企业的说法很简单，只有班组管理的内容制度化和流程化，才能真正打造出一流的标杆班组。

第三，成功做好班组长和生产主管的培训，要注重培训后学以致用的转化。

近些年，风起云涌的“班组长和生产主管训练”班似乎在昭示，一到两天的班组长、生产主管训练班就可以使班组长和生产主管成为一个优秀的“Team leader”。多数公司对班组长和生产主管进行完“高、大、全、多”式的培训后，忽略了把一节真正有价值的课程“做细、做精、做落实、做彻底”，结果导致培训费用花了不少，但产生的培训效益却很小。

2008年11月刚结束的河北石家庄制药集团的12天班组长和车间主任的培训，在课后学以致用的转化上做得非常务实，培训前要求每3个小时课程结束后，学员必须填写《培训成果转化暨学以致用行动计划表》，说明这3个小时能够学以致用的内容。两天的课程结束后，要求每一名学员填写出学以致用的行动计划，并组织学员现场发表培训感想和学以致用计划。12天的课程结束后，企业人力资源部又组织车间主任代表、班组长代表研讨如何落实学以致用行动方案。并计划在培训结束后举行一系列优秀班组创建活动和培训效果转化活动：

①．班组竞赛比武：以竞赛的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与度和积极性。竞赛活动的设计与培训效果转化的内容紧密结合，如班组管理看板评比竞赛、班组TPM示范机台评比竞赛。

②．创星活动：根据培训效果转化的内容，策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、改善之星奖、标杆班组建设奖等评选活动。

③．成果展示和表彰：效果转化后期，举行成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结，展示培训运用的成果。

培训的最终目的是为了通过学以致用去解决车间班组管理的问题。在班组长和生产主管的培训中，如何设计出一套指导培训后学以致用的制度和表单，是成功做好班组长和生产主管培训的“杀手锏”。

经济学上有句名言：“当投资过半时，突然改变方向，损失是巨大的”。大多数企业仅注重培训前的策划，培训中的控制，但忽略了培训后学以致用的转化，这样做的结果是学员们“培训时激动，培训后感动，回到工作岗位上没行动”。也正因为这种不规范的操作模式，使绝大多数企业的班组长和生产主管的培训进入到“培训满意度高，培训效益低”的尴尬境地。

2003年至今，笔者先后在全国20多个省市讲授了近500场次的《金牌班组长训练营》和《如何成为出色的生产主管》，课程满意度也始终在95%以上。6年的历练使笔者深深感悟到，做好班组长和生产主管的培训，培训的效果不但来自讲师授课的技巧，更重要的是来自班组长和生产主管们对培训的投入程度。培训师如何在课堂上引导出他们的学习热情，最根本的作法就是去讲与班组长和生产主管们工作息息相关的内容，去化解班组长和生产主管（车间主任）们实际工作中的冰点、疑点问题。

成功做好班组长与生产主管的培训，培训前明确培训目标，培训中关注培训内容，培训后做好培训效果转化，最终，企业得到的就是物超所值的培训；最终，企业得到的就是“效益性的培训成果”。

2008年11月16日

篇2：班组长安全培训要点

成功做好一线主管和班组长培训的三条要点

※姜上泉

为之不少的企业对一线主管和班组长进行过管理知识和职业素养的培训，但多数企业都没有得到期望的‚效益性的培训效果‛。

2008年，笔者为广东松下集团、广东马可波罗集团、河北石家庄制药集团、江西格特拉克集团、中国船舶沪东中华造船集团、江苏洋河酒集团、中国南车株洲电力机车集团、浙江扬帆集团等8家企业进行了52天一线主管（车间主任）、班组长的分批轮训，这8家企业都是在国内具有较高知名度的大型企业集团，在外企、国企、私企中具有一定的‚文化典型性‛。下面，笔者综合这些企业在一线主管和班组长培训上的感受和心得，剖析做好一线主管和班组长培训需要注意的三条要点。

第一，成功做好一线主管和班组长的培训，培训前要明确培训目的和培训目标。

了解企业培训目的和培训目标，要做到这一点，并不是那么困难，但也不是那么简单。多数企业在培训前对培训目标的定位过于‚宏大‛，比如说‚提高员工凝聚力、提高员工执行力、提高员工积极心、提高员工团队意识‛。甚至于部分企业认为培训内容越全面，培训效果也就越好，直接导致课程到处是重点就没有了重点的尴尬局面，当然，最终的培训效果就无法得到保障。

2008年9月份刚结束的江西格特拉克集团（德国格特拉克集团与江西江铃集团的合资企业）车间主任和班组长的6天培训，在培训目标的定位上就做得很出色，培训实施前培训部门明确提出，课程须全面详尽地讲解‚班前班后会议管理、目视化看板管理、员工自检互检管理、设备自主点检管理、员工岗位训练管理‛流于形式的具体应对办法和措施，并在培训前与讲师充分沟通了企业现今存在的不足。

由于培训目的明确、具体，课堂中讲师与学员共同研讨解决这些车间、班组管理中最常见的老大难问题，课程进行时学员们积极参与，踊跃发言，培训效果得到了全体学员的高度肯定。

在确定一线主管和班组长的培训目标时，一定要结合一线主管和班组长的工作实际，格特拉克的做法就很好，‚班前班后会议流于形式、设备自主点检流于形式、产品自检互检制度形成虚设‛这些培训内容，正好是车间班组管理最亟需要解决的热点、难点问题。

培训不是强调讲师的卖点，更重要的是强调学员的买点。确定好培训目标，也就确定了要通过培训解决什么问题，达到什么样的预期效果，带着问题、明确目标参与培训，是成功做好一线主管与班组长培训的开始。

第二，成功做好一线主管和班组长的培训，课程内容要紧密贴近班组制度建设和班组文化建设。

①.要成功做好一线主管和班组长的培训，就得先谈谈一线主管和班组长的角色定位问题。为数不少的企业车间班组管理中，一线主管和班组长（车间主任）的职责是错位的，最近国内流传一句话叫‚老板天天干基层，员工天天谈战略‛，指的就是企业内管理者职责错位的问题。

大部份班组长和一线主管是由员工或技术员晋升的，往往当了班组长和一线主管还是继续保留当员工时‚做事‛的工作习惯，使班组管理处于‚无政府‛状态，使一线主管和班组长天天忙于‚救火‛。一线主管和班组长如何成功的从技术型人才‚做事‛的习惯转变成管理

型人才‚管人‛的习惯，这是一线主管和班组长培训中要强调的重点。

②.一线主管和班组长培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，必须要了解班组管理的最高目标是什么。笔者经常在课程中强调一个观点：‚全员自主管理自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组文化建设，达到班组内‚观念创新、技术创新、管理创新、流程创新‛。并成功建设好‚技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的‘五型班组’‛。

那么，‚自主管理自主创新型班组‛是如何打造的呢？一线主管（车间主任）利用各种竞赛方法，在车间开展班组与班组，员工与员工的提案改善竞赛，一线主管（车间主任）每月定期张榜公布各班组改善提案的排名，班组长公布员工改善提案的排名。车间、班组每月公布‚提案之星、提案参与率龙虎榜、提案人均改善件数龙虎榜‛。车间班组每月举行一次‚员工自主改善发表会‛，有改善的员工发表改善案例，没改善的员工发表没有改善的原因，促使班组的改善活动由‚强制管理逐步过渡到自主管理‛。

成功打造‚自主管理自主创新型班组‛，是一线主管和班组长培训内容的‚灵魂‛，它不仅包含了生产现场的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激发员工士气的管理诀窍。因此，培训中将这部分内容‚讲精、讲透、讲彻底‛，对企业班组建设起到举足轻重的作用。

③.一线主管和班组长培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，还得使学员掌握班组管理的核心内容是什么？。班组长如何做好‚班前、班中、班后的日清（常）管理‛，是班组管理的工作重点。班组长们每天都在重复的做一些简单和容易的事情，但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：‚简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易‛。日清（常）管理是一线主管和班组长管理中最基础也是最重要的内容，一线主管和班组长如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的总结，决定到整个生产运作的成败。因此，课程中必须深入剖析‚班组日清管理‛的本质，才能巩固班组的基础管理工作，从而实现班组管理的‚日事日毕，日清日高‛。

④.一线主管和班组长如何在组织内发挥承上启下的功效，是一线主管和班组长课程内容 要强调的第四个重点。一线主管和班组长通过‚请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布臵工作讲流程‛的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转。

以上四点，是一线主管和班组长培训必须要进行的重要内容。经常在企业内训时，企业并未要求讲解这些内容，更多提到的是‚提高员工积极性、提高员工执行力、提高员工团队意识‛、‚提高生产效率、降低设备故障、减少产品不良‛等人员管理和现场管理的内容。这些内容固然是一线主管和班组长要培训的内容，但作为一线主管和班组长领域的培训专家，必须要告诉企业，车间、班组管理最实质的内容是什么，使创建‚五型班组‛和‚自主管理自主创新型班组‛的整条主线贯穿在整个培训的始终。

通过对一线主管和班组长培训以上四个部分的内容，一线主管（车间主任）和班组长们明白了自己的角色定位，明确了班组建设的目标，理解了班组管理的核心内容，知道自己如何在组织内承上启下，并有意愿去建立健全班组标准化的管理流程，从而达到班组管理的‚标准化、流程化、体系化‛，这不正是企业最迫切希望得到的‚班组建设之《葵花宝典》‛。

然而，遗憾的是，国内不少企业的一线主管和班组长的培训更多的在强调班组的现场管理和人员管理，很少涉及到班组制度建设和班组文化建设这一主题。2008年7月，笔者为江苏洋河酒集团进行班组长管理知识讲座时，该企业的领导高瞻远瞩，要求更多的讲解班组制

度建设。询问原因，企业的说法很简单，只有班组管理的内容制度化和流程化，才能真正打造出一流的标杆班组。

第三，成功做好一线主管和班组长的培训，要注重培训后学以致用的转化。

近些年，风起云涌的‚一线主管和班组长训练‛班似乎在昭示，一到两天的一线主管、班组长训练班就可以使一线主管和班组长成为一个优秀的‚Team leader‛。多数公司对一线主管和班组长进行完‚高、大、全、多‛式的培训后，忽略了把一节真正有价值的课程‚做细、做精、做落实、做彻底‛，结果导致培训费用花了不少，但产生的培训效益却很小。

2008年11月刚结束的河北石家庄制药集团的12天车间主任和班组长的培训，在课后学以致用的转化上做得非常务实，培训前要求每3个小时课程结束后，学员必须填写《培训成果转化暨学以致用行动计划表》，说明这3个小时能够学以致用的内容。两天的课程结束后，要求每一名学员填写出学以致用的行动计划，并组织学员现场发表培训感想和学以致用计划。12天的课程结束后，企业人力资源部又组织车间主任代表、班组长代表研讨如何落实学以致用行动方案。并计划在培训结束后举行一系列优秀班组创建活动和培训效果转化活动：

①．班组竞赛比武：以竞赛的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与度和积极性。竞赛活动的设计与培训效果转化的内容紧密结合，如班组管理看板评比竞赛、班组TPM示范机台评比竞赛。

②．创星活动：根据培训效果转化的内容，策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、改善之星奖、标杆班组建设奖等评选活动。

③．成果展示和表彰：效果转化后期，举行成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结，展示培训运用的成果。

培训的最终目的是为了通过学以致用去解决车间班组管理的问题。在一线主管和班组长的培训中，如何设计出一套指导培训后学以致用的制度和表单，是成功做好一线主管和班组长培训的‚杀手锏‛。

经济学上有句名言：‚当投资过半时，突然改变方向，损失是巨大的‛。大多数企业仅注重培训前的策划，培训中的控制，但忽略了培训后学以致用的转化，这样做的结果是学员们‚培训时激动，培训后感动，回到工作岗位上没行动‛。也正因为这种不规范的操作模式，使绝大多数企业的一线主管和班组长的培训进入到‚培训满意度高，培训效益低‛的尴尬境地。

2003年至今，笔者先后在全国20多个省市讲授了近500场次的《高效能一线主管综合管理能力提升训练》，课程满意度也始终在95%以上。6年的历练使笔者深深感悟到，做好一线主管和班组长的培训，培训的效果不但来自讲师授课的技巧，更重要的是来自一线主管和班组长们对培训的投入程度。培训师如何在课堂上引导出他们的学习热情，最根本的作法就是去讲与一线主管和班组长们工作息息相关的内容，去化解一线主管（车间主任）和班组长们实际工作中的冰点、疑点问题。

篇3：班组长安全培训要点

松下幸之助曾说过, “一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’, 谁拥有它谁就预示着成功, 只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人, 才会对培训置若罔闻。”一个企业是否具有竞争力, 关键就看在这个企业里的人是否具有竞争力、是否具有较强的工作能力。通过对员工的培训, 能提高员工的素质进而达到提高企业核心竞争力的目标。作为企业的培训部门, 如何有效实施班组长培训, 提升员工素质, 增强企业的竞争力?笔者所在团队从以下几方面做了实践。

一、提高学员学习的主动性, 活跃培训气氛

为了提高学员学习的主动性, 我们采取团队式的培训方式, 将学员分成五个团队进行学习, 并引入竞争机制, 设置评红星的环节, 每天结束公布每个团队的红星数, 调动学员学习的积极性。培训班的考核方式采取团队成绩和个人成绩综合考核。团队成绩主要以每天团队的红星数进行统计。个人成绩要求学员对本次培训的收获进行总结, 并提供一个班组管理中发生的实际案例。从往年培训中学员的反馈可知此种方法得到学员的一致认可。

为了让每位学员都参与到团队活动中, 我们将班组长培训的第一门课设置为团队组建课程。在团队组建课程分组时将不同年龄、不同性别、不同岗位的员工叉开, 分到不同的团队, 以便加强学员交流。在学员自我介绍时, 注意观察学员性格, 把性格内向和性格外向的学员分到不同团队。

团队每天要对所上课程在团队活动记录中进行评价。为此, 我们设置了轮值员, 要求团队每门课程指定一位学员作为轮值员记录员和发言员, 保证每位学员在培训的过程中都有机会发言。教师在培训中充分调动轮值员的作用, 强调轮值员的责任和意义, 引导轮值在研讨过程中发挥作用。对每天轮值员所记录的团队成员表现评价进行公布, 及时表扬表现积极的员工, 激励队员更好地为团队成绩努力学习。

由于培训中学员参与的团队活动较多, 我们在师资上除了主讲教师之外, 还配备了一名配课教师, 采取“双师制”上课方式。配课教师主要责任是维持教学纪律、协助主讲教师完成团队活动、发现团队讨论中的不积极学员对其进行激励, 诱导其参与团队讨论。主讲教师给配课教师安排任务, 并对其到位情况和任务完成情况进行考核。

二、加强教师对学员的了解, 提高培训针对性

根据培训的实际需要, 积极组织开展了“下班组、挖经验、摸实情”班组调研活动。调研主要了解以下三个方面的情况。

1.了解班组长工作情况。通过会议交流、跟班调研、经验挖掘等方式, 了解领导和班员对班组长的期望、班组长的工作内容、班组长处理班组事务的具体做法、班组长与班员的相处情况、班组长管理班组的先进经验、班组长的工作情绪、班员对班组长工作的支持情况、班组的运行方式、班组记录情况、班组安全管理情况、班组专业管理情况、班组工会小组工作开展情况、班组中需要改进的方面、班组管理中出现的难题等。

2.摸清培训需求。通过与班组领导、班组长、班员的交流, 了解他们对班组长需要掌握的管理知识和技巧的要求, 增强培训的针对性。

3.开展培训项目跟踪评估。对往年参加过培训的班组长进行跟踪, 了解他们参加培训后在班组管理方面的变化情况, 量化培训效果, 明晰改进方向。

在调研结束之后, 各调研小组分别写了调研报告总结调研的收获。通过调研开阔了眼界、拓宽了思路、拉近了课堂教学与班组的距离。学习到了许多书本上无法了解到的班组情况, 通过与生产现场面对面的接触, 深刻体会到班组长工作的艰辛和困难。同时, 针对班组的难点, 也收获了各个层面对培训的一些好的意见和建议。譬如面对班组成员文化程度不高的问题, 班组长如何更有效地跟班员沟通?面对任务重、班组建设工作难分配的问题, 如何进行班组活力建设, 如何进行班组长及班员心理疏导?培训模式建议采取现场班组长工作案例演练、模范班组长经验交流等方式。

我们把调研中取得的教学素材在培训加以应用, 让培训的内容更贴近班组实际工作, 为班组长解疑释惑, 为培训增光添彩。

三、提高教师的教学水平, 保障培训质量

教师素质是培训质量的保障, 为了提升教师素质, 我们派教师参加培训。在学成回来之后, 要求每位教师把自己所学知识进行分享。参加培训的同时, 组织教师集体学习有关班组建设的文件, 以便在培训过程中给出有针对性的班组建设的方法及措施。例如, 《关于加强班组建设的指导意见》《关于加强中央企业班组建设的指导意见》《公司创建“五型”班组活动实施意见》《关于进一步完善创建“五型班组”活动的意见》《关于开展主题劳动竞赛活动的实施意见》《在公司班组长轮训开班典礼上的讲话》《围绕重点完善运行深入有效推进主题劳动竞赛活动》等。并将这些文件附在培训资料一书供班组长随时查阅。

在培训班学习过程中, 教师在开始上课时如何引导学员将注意力集中到课堂, 如何给学员介绍课程的主要教学内容会影响本次课程的教学效果, 因此我们组织教师开展导课竞赛。导课即在教学中, 通过一定方法引导进入新课, 也有的称为开讲。课程导入是教学过程的一个很小的环节, 就是每节课的一个开场, 只需要短短的几分钟, 但是, 我们在教学研究活动中发现:一堂课能否成功, 导入是一个关键的因素。如何做好课程导入使一节课在开始的前几分钟之内能够充分调动起学员的兴趣, 使得学员全身心地进入课堂的情景当中, 进而达到更好的课堂学习实效, 是值得老师不断关注的一个课题, 这也是课堂导入阶段所应当起到的最重要的作用。为此我们大胆创新, 成功举办了这次竞赛活动。

“良好的开端是成功的一半”, 每位参赛老师都充分认识导课的重要性, 把学员的兴趣、需求和课程内容、教师引导紧密联系起来, 为我们呈现了精彩的凤头亮相。游戏导入法、多媒体视频资料导入法、单词趣味导入法、需求动力法、分享导入法等等让所有老师大开眼界, 这些风格各异、形式多样、互动十足的导入手段充分调动了每一位听课者的学习兴趣。裁判组按照导入设计评价、学员兴趣调动、课程契合情况、教师教态教法、控场应变能力等方面进行了打分, 还针对课程开场中容易出现的问题进行了现场提问和交流。在大家争先恐后的发言中, 我们听到的是“学员”“需求”“关键”“细节”“效果”“收获”等关键词, 感受到的是“以学员为中心、以实用为目的”的精彩培训。

篇4：浅谈地铁安全培训方式及要点

关键词：地铁安全培训 要点

现在，建设地铁项目是至关重要的，因为随着国家的发展，人口的增加，城市交通问题变得越来越严重，而地铁的发展，可以有效的解决的这个问题。但是，最近一段时间，地铁事故连续发生，不仅给社会的经济造成一定影响，还给人们心理造成很大的压力。所以，基于这个原因，我们需要对地铁安全进行培训，这样就可以提高地铁运行中的安全性。接下来，我们对地铁安全培训现状进行阐述。

1、地铁运营安全培训目的

当前阶段，我国对于地铁运营安全培训的研究还比较浅显，只是探索阶段，有许多理论还有待完善。因此，在运营中，确实会有一定的风险，体现以下几点：

1.1、周期性。我们都知道，地铁在运行中是周而复始的，这种单一重复的工作，会使事故发生的频率大幅度增加的。

1.2、依赖性。整个地铁系统是一个非常庞大，并且重复度很高的一个系统。所以工作人员在进行相关操作的时候，会有着一定的依赖性，这就使运营过程存在一定的安全隐患。

1.3、容易受到环境的影响。地铁运营过程不仅会受到工作人员操控失误和设备的影响，也同样会受到自然环境条件的影响。

1.4、事故后果严重。在一般情形下，地铁全部是在一个半封闭的空间内，以很高的速度运行的，所以一旦发生事故，一定会造成大量的人员伤亡和经济损失，造成难以挽回的后果，并且由于空间是封闭的，对于人员的救治也是一个不容忽视的问题。

在现在的城市发展中，地铁已经成为连接城市发展的纽带。现在的地铁运营已经已经日趋成熟，有了很多的应对危险的措施。但是随着现在各种不确定因素的增多，有关地铁运营方面的问题还是层出不穷，这就需要我们不放松警惕，继续做好地铁的安全防范措施。

2、目前地铁运营安全培训的概念及发展情况

2.1、地铁运行安全培训的概念：地铁运行的安全已经成为不可避免的社会化问题，不管是从什么角度说，让地铁的运营更加的安全，并且将危险的发生率降到最低是迫切需要解决的事情。对于地铁运营安全风险管理，就是人们在地铁的正常运转中，对可能发生的事故进行预防和解决的一种手段。这项工作具有很大的意义，对于保障地铁的安全，保护旅客的生命健康，在社会上树立和谐安全的出行交通环境，更加切实的保证群众的基本利益，方便群众的生活有着都有着很大的积极效果。

2.2、截至目前，虽然对于地铁的运行安全，有关部门已经制订了很多的措施政策，但是还有很多需要立即解决的安全隐患。目前我国已经有了关于地铁的安全培训，也有着很多的经验教训以及总结国内外的案例结论，对于我国的地铁安全培训还待进一步的完善和发展。下面就详细的介绍下关于地铁安全问题一些迫切需要解决的方面：

关于地铁安全潜在的隐患主要有以下几点：（1）现在有的地铁部门没有一整套完善的风险应急机制，对于事故的发生缺乏必要的警惕性，而且有些地铁安全部门没有深刻的认识到自己的职责以及这个问题的严重性，得过且过，这种态度都是必须尽快扭转的。这主要还是因为有关安全风险的意识不够完善，急需建立一整套的系统的、科学的、有效的管理措施。（2）现在的社会发展迅速，因为地铁各项技术的革新，一些新的潜在的隐患也变得多样化，但是有的地铁管理部门还是按照旧的套路来，还是依靠着手中已经淘汰的管理手段和管理技术，没有跟着时代的发展及时的更换管理模式，这些都是极其危险的行为，稍有不慎，就会造成更大的危害。（3）现在在很多地铁运营部门都存在三分钟的热度，上面的制度变得严格了，也就跟着紧张几天，等一旦上面的管理变得松懈点，就有恢复到原本松弛的工作状态，这些都是对于地铁安全工作的极其不负责任，缺乏对于安全制度的连续性执行。（4）还存在另外一种情况，就是地铁工作的不到位，对于安全制度的有关操作没有起到很到的监督执行作用，缺乏对于工作不到位的工作的批评指正作用，这些都无疑中减少了对于风险的反应能力和处理能力。（5）最后一个问题，也是普遍存在的一个问题，就是现在虽然对于地铁已经做了很多的安全方面的措施，但是各个单位之间缺乏沟通，没有一整套有关地铁风险的处理体系做为工作指导，对于预防风险措施工作略显得混乱。

3、有关地铁安全培训的要点

通过对地铁风险预防和处理的一些介绍和分析，我们做出一下关于地铁安全培训要点的总结。

3.1、在我国的地铁风险预防和处理的过程中，应该建立一套完整的管理体系，建立一整套的处理标准，严格的要求下去，实现地铁运营安全的制度规范化。

3.2、强化有关地铁安全风险预防和处理的意识，有关部门继续深化监督职能，将风险的预防和处理正式的提到每天的工作议程上来，实现风险的正确预防和积极处理，做好各方面的工作。

3.3、我国地铁运营部门应该了解自己的工作职责，了解到地铁安全的重要性和特殊性。制定科学的风险管理目标，确保将地铁运营风险性降到最低。

4、结束语

通过上面的分析，我们可以得出解决地铁的安全培训，确保地铁的安全性是很重要的。地铁是城市发展的纽带，对于建立一个新型、发展、和谐的城市起着至关重要的作用。我们要加强对于地铁安全性的管理，树立保证地铁安全的意识，提前发现问题，尽快解决问题，将风险的危险降到最低。同时，要加强有关部门的监管工作，制定一整套的风险预防和处理的机制，按照标准工作，加强学习，及时的调整自己的工作模式，跟上地铁的革新速度，确保地铁的安全运营。

参考文献：

[1]代宝乾，汪彤，蒋玉琨，丁辉.地铁运营系统安全综合评价指标体系研究[J].中国安全科学学报，2006（1）21.

篇5：班组安全操作要点及注意事项

为了保证人员、设备、物料的和谐运作，避免出现人身伤害事故，设备不正常损坏，物料流失或因工艺操作出现质量事故的发生，从而严格落实操作规程，进一步促进安全生产，特对本车间生产过程中工艺、设备的操作和巡检提出以下要点，希望大家认真对照，严格落实到实际工作中，养成良好的作业习惯，确保人机安全，物料优质低耗。

1．安全与巡检

1．1触电事故的防范：

１．１．１所有泵体、电机、风机的探测一律用手背。

１．１．2干燥岗位进、出、翻料时或在其它异常情况下检查烘箱蒸汽系统，以防蒸汽泄漏，汽水进入电控箱，造成漏电，发生触电事故。

１．１．3不得用湿手直接开关一次线路开关。不得用湿抹布擦电器元件和设备，严禁向电器设备，仪表淋水。

１．１．4．丁酯泵打料时，需带好胶手套操作。

１．２消防与火灾防范

１．２．１每天接班检查本岗位消防器材(主要是灭火器和消防栓（水带）是否处于良好待用状态。

１．2．２可燃物的控制：对车间可燃物（丁酯、呱啶，甲酸，片碱等）量的控制，保持车间内部通风，减少内部空间气相浓度，加强风机对车间空气的置换，减少死角蒸气云的聚集。从而减少火灾危险性和对人体的危害。

１．２．3.点火燃的控制：车间内禁止打手机，禁止带火种，不可在火灾危险区用金属相互敲打，以免产生火花，车间内不能穿戴丝织，纤维类外套，围巾，衣帽等，以免在运动中静电火花的产生。车间内禁止穿带钉鞋，丁酯泵应作好良好的接零和管道系统保护接地。３．机械伤害预防

１．３．１多人使用物料平板车时，相互沟通配合好，特别是在上下坡时，以免因加速或减速而压伤脚或撞伤身体其它部位。

１．３．２清洁电器，机动设备时，要用干燥的抹布，并且必须切断动力电，特别是清洁空压机时，务必断电！！

１．３．３车间人员全部按要求穿好“三紧”防静电工作服，女员工一律扎好头发，以防旋转设备卷带衣物和头发。

１．３．４离心机使用前必须检查主轴螺母和地脚螺栓是否紧固，离心机属高速旋转，高线速度设备，运行过程中，要防止物体进入机内，机壳上严禁放置物品。

（一）防坠落，登高与交通安全

1．严禁在厂区或工作时间滑乘小平板车、液压车等设施，不准在无防护措施下乘坐厂内机动车（叉车，铲车，等）

2．严禁用吊料设施吊人，吊装不稳定物料，设施，装置时必须作好加固、防护措施。

3.登高两米以上作业（擦玻璃，上高位罐，架设施）时，须系好安全带。

（二）限制空间作业：

1.在进入反应釜、双锥、罐、地池前，先要检查内部概况，确保内部温度，化学品浓度能为人所接受，必要时，需要置换，降温。

2.入容器前，要关闭相关电源和所以能进料的阀门。

3.作为过程中，外面必须有人监护，协助配合。

4.入容人员要穿戴好相关劳动保护用品（防毒用具，安全帽，防腐服装等。

二、阀门的检查与操作

化工是靠一系列的各类阀门相连或隔断来控制流体物料的传输的，为了避免串料、跑料事故或因禁忌物料接触而发生反应造成化学火灾、爆炸事故。所以在化工作业前，我们要作好一系列阀门的开关状态检查，作业毕，要养成良好的作业习惯，关闭常闭阀门，根据工艺实际需要，开启常开阀门；对于连续作业生产的管道上的各类阀门，要按时巡检，确保阀门的正确的动作，和开启程度（流量）符合工艺要求，保证化工生产用料需求。

三、设备容器的操作要求

1通用要求：

所有设备容器进料前①一要检查底阀是否关闭（釜、罐）②二要检查内部是否清洁，无残留。③三要检查温度是否符合进料要求，严禁热罐加冷料，冷罐加热料，以免釜罐因热变形系数不一样出现内壁崩瓷或焊接部位脆裂等现象．

四、危化品物料的接触与防护

１．对于所有危化品在作业，搬运过程中，要据据其本身的化学危害性，使用相应（防毒、防腐蚀、防静电）的身体各部位的护品。

硫酸、呱啶、甲酸、盐酸、液碱，在配制和抽取，手工加料时，一定要戴好防护眼罩，戴浸胶手套，在丁酯，盐酸，呱啶，甲酸作业时，还要戴好相应的防毒用具。

五、工艺操作与物料安全（具体工艺操作的的参考注意点）

1.干燥人员要认真检查蒸汽阀和蒸汽电磁阀，防止因阀门内漏而在系统压力增大的时烘箱温度迅速升高，造成物物料熔解在含水湿状结块，造成烘料事故。

2.离心人员放料前认真检查滤布，发现有有撕口，或洞眼，要及时更换，必须铺好双层滤布；放料时要均匀，控制流量，防止物料溢过转鼓，而跑料。

3.离心洗料要均匀，水流强度不能过大，以免造成物料飞溅，或因水量过大，洗液不能及时排出，而使物料溢出。

4.反应釜进料前必须检查底阀处于关闭状态

5.抽呱啶前，必须检查三个氨化釜的呱啶滴加阀和计量瓶的底阀处于关闭状态，6.建议：在氨化时，建议将其它与氨化釜放空相连的常压釜放空阀关闭，以免正在氨化的釜内微正压气相经放空系统（相连管路）串入反萃取釜其它釜内。

7.压力料前，八个阀门的检查：一，反冲压滤机的排污阀和放空阀务必关闭；二，压滤机进口只能有一个阀门（与需要过滤料的釜单连）是开启的，三，出口反萃取釜上也只能有一个（预定接受过滤液）釜进料阀处于开启，其余阀门必须关闭。

8.精制液进计量贮罐后，要将泵前、后所有阀门关闭。

9.配制稀盐酸时，务必将泵出口到二楼滴加罐的阀门关闭，以免浓盐酸在打入（立式）配制罐时，部分打进二楼计量罐，造成串料或计量罐溢满而跑料。配制时，注意浓盐酸和稀盐酸罐底阀的切换。（配制罐加料时，开浓盐酸罐底阀；打内循环时，切换稀盐酸罐底阀。两个底阀不能同时开启。）

10.真空抽液碱、稀硫酸、甲酸混合液、呱啶时，用泵打稀盐酸到计量罐时，一定要密切观注液位计，以免液位超过，使液相料溢入真空系统或放空系统，造成串料和跑

料。

11.用钢丝软管和固定金属或PP临时管接头相连打料时，（给釜内加丁酯，和精制液）在泵出口或有高位差重力的情况下，要用铁丝将软管与临时长管接头固定好，以免在出口压力下脱落造成跑料。

12.PH

13.分层人员，抽料，压料人员须坚守岗位，确需临时离开，找人代为看管，或暂时中止操作。分层时，忌多人闲聊，打闹。

14.滴加盐酸、液碱、呱啶前、磷酸混合液前，必须对相关联等效的非目标釜上的滴加阀门检查，使其处于关闭状态。滴加完成后，养成良好习惯，关闭目标釜滴加阀和计量罐底阀。

15.真空机组在使用完后，如无其它工艺设备使用，应及时停车。

篇6：班组长安全培训心得

首先感谢领导能够安排我参加此次的班组长安全培训，此次培训收获很多，也让我对今后的工作方向有了思考，下面谈谈我的心得体会：

一、思想教育

要牢固树立“安全第一、预防为主”的思想，这是安全生产的工作方针，也是长期安全生产工作的经验总结，必须不折不扣地贯彻执行，而且要把“安全第一、预防为主”的工作方针上升到讲政治、促发展、保稳定的高度，深刻认识抓安全就是抓发展，抓安全就是抓稳定，抓安全就是保护生产力的道理，并正确处理好安全与生产、安全与经营、安全与效益的关系，在正常生产组织过程中必须遵守有关安全生产的法律、法规，加强安全生产管理，建立、健全安全生产制度，完善安全生产条件，确保安全生产；

二、排查隐患

要加大事故隐患的查治工作，防范各类事故的发生。主要是班组今后要组织开展一些“带我查”“我来查”“我要查”等一系列的现场安全排查活动，使班组员工学会排查、愿意排查、主动排查，积极参与到车站现场包括各专业在内的安全生产管理工作中来。针对排查出的各类“明患”“隐患”及时处理。通过落实责任、规范管理行为、发现事故隐患、促进隐患整改和减少“三违”的有效手段，通过制度化、规范化和专业化的安全检查和隐患整改，积极有效地消除生产现场存在的各类事故隐患，把事故消灭在萌芽状态。

三、定期进行突发事故演练

针对现场可能出现的各类突发事故，组织各种形式的事故应急演练，使每名员工知道一旦发生安全事故的处置流程是什么，确保事故能够及时有效的解决并可能的降低损失。

四、考核到位

针对现场存在的不规范操作，或者不遵守公司规章制度等行为出现一人考核一人，对表现好的员工或及时发现安全隐患等员工及时进行奖励，确保现场的公平性和对自己对公司负责的责任感。

五、加强培训。

针对新来的员工除了必要的三级安全教育外还要保证员工具备必要的安全生产知识，熟悉有关的安全生产规章制度和安全操作规程，掌握本岗位的安全操作技能。另一方面加强现场的动手能力，由经验丰富的老员工定期对各个经常操作的工作岗位进行模范操作，大家一起学习讨论并写出心得体会。