激励成员团队游戏

关键词：科研人员现代科技主体作用知识经济

激励成员团队游戏（通用8篇）

篇1：激励成员团队游戏

激励团队合作游戏

活动目的学习资源的有效安排与运用;学习团队合作互助的精神

器材场地室内u外空旷的场地;

每组12～16人，依照每组人数准备数量相等的EVA垫子

2条绳子标明起点、终点(约距离12公尺，依人数作调整)

规则

1.所有学员必须使用发给的法宝(垫子)渡过硫酸河到达对岸

2.每位学员必须说出：好的团队组合所必备的要素，才可获得一块垫子(即法宝)，不得重复

3.过程中，法宝以外的部分碰触河面(地面)，则全体退回起点重来

4.法宝不可离开成员，否则就会流失

分享重点

1.法宝是否被有效运用，哪些被确实执行，哪些对团队是重要的`又容易被疏忽

2.团队还有哪些可被加入的要素

3.个人与团队的需求如何协调与照顾

4.合作的契机

篇2：激励成员团队游戏

一、抓手指

[目的]集中注意力。

[方法] 所有人员围成一个圆圈，面向圆心站好，然后把左手张开伸向左侧人，把右手食指垂直放到右侧人的掌心上。

组织者发出“原地踏步走”的口令后，全体踏脚步。组织者可用“1、2、1”的口令调整步伐。当发出“1、2、3!”的口令时，左手应设法抓住左侧人的食指，右手应设法逃掉，以抓住次数多者为胜。

[规则] 1.抢口令者抓住无效。2.手掌不张开，抓住无效。

二、协同作战

参与人数：5人以上一组

时间：5～10分钟

道具：无

场地：空地游戏规则和程序：

1.将人员分成四个小组，每组在5人以上。

2.每组先派出两名员工，背靠背坐在地上。

3.两人双臂相互交叉，合力使双方一同站起。

4.以此类推，每组每次增加一人，如果尝试失败需再来一次，直到成功才可再加一人。

5.用时最少的一组为优胜。

篇3：激励成员团队游戏

在项目团队中，互补性知识共享并不是“角色内”的活动，而项目团队本质是成员的合作和相互依赖[8]，项目团队临时性、一次性特点使得成员除了工作努力外还需要付出一定的知识共享努力，在这种情况下成员面临着角色间的冲突(1)，即团队成员在短期工作绩效与长期知识积累、项目工作努力与知识共享努力之间的冲突。这种冲突的来源主要包括项目团队自身属性对成员知识共享的障碍[9]，如项目的工期约束、成本约束等各方面[10,11]。因此，人们往往集中在项目活动中而不是知识共享活动上，导致项目团队成员并不总是愿意共享其知识。多主体项目团队成员知识具有互补性，成员之间在没有任何外界刺激情况下是不会主动共享知识的。作为项目团队的整体把握者，委托人有效的激励措施对于项目团队的特殊性具有良好的效果[12]。

Eriksson和Westerberg[13]认为激励报酬有利于项目短期成本效率的提高和企业长期创新的发展。为了促进项目团队知识共享，必须有针对性地设计有效的激励机制。目前以团队方式存在的激励主要包括个体激励和团队激励。个体激励是针对成员自身行为的激励。个体激励有利于成员充分发挥其专业优势。但Kwok等[14]指出个体激励并不能有效促进成员知识共享，甚至会产生消极的影响[15]。主要原因是个体激励可能导致团队成员间产生不良竞争，降低团队绩效[16]。Taylor[17]研究发现，比起锦标赛或者计件工资率（piece rate），团队的货币激励更能激发个体进行知识共享。但团队合作的知识共享激励机制结合了个体目标与组织目标，可能发生社会惰性现象[18]。单独研究个体激励或团队激励并不能很好地发现问题，反而使研究问题出现新的问题。多主体项目团队的知识共享作为一种活动，不能仅仅将其解释为个体活动的总和，个体知识共享既影响着团队目标，反过来团队目标也影响着个体的知识共享[19]。因此，两种激励手段的整合对成员知识共享努力水平、净收益、冲突等因素有何影响以及影响程度如何，是本文需要解决的关键问题。其二，目前对项目团队知识共享激励的研究大多采用实证方法，缺少严谨的理论模型推导研究[20]，因此有必要构建理论模型，通过模型推导和模型模拟分析得出适用于项目团队成员知识共享激励的模式。

基于上述分析，笔者在Itoh[21]、Siemsen等[22]、Alchian和Demsetz[23]研究基础上，通过构建数理模型，从理论视角分析项目团队知识共享个体激励和团队激励整合下的激励问题，分析项目团队成员知识共享的个体激励和团队激励的优劣势，对以往关于知识共享激励相关研究的理论假设和推论进行改进，提出相对较为具体和明确的理论推论，并通过对模型的求解与分析，得出项目团队成员个体激励、团队激励、知识共享努力水平等相关变量之间的理论关系。本文在现有研究的基础上拓展了项目团队知识共享激励的理论分析，提出了模型的管理学意义。

1 模型构建与模型求解

1.1 模型符号定义与假设条件

基于上述文献分析与总结，本文提出如下假设：

假设1：项目团队由1个委托人和2个同质代理人组成，委托人为风险中性，代理人均为风险规避，且具有不变绝对风险规避特征。根据Hsu[24]，成员风险成本为ρvar(s）/2。

假设2：不同成员实现同一个项目的意义是充分利用个体间的优势互补。成员之间共享是互补性知识而不是相似性知识，因此，委托人支付的知识共享报酬来自于互补性知识转化为项目团队产出收益而不是来自于相似性知识。

假设3:Itoh[21]的内生团队概念和团队协作模型认为团队协作是最佳的选择结果而不是事先外生给定的，团队中每个代理人的产出受工作努力（xi）和知识共享努力（yi）共同影响，且i=1,2，下同。

假设4：代理人i的努力成本c(xi,yi）包括工作努力的成本和知识共享努力的成本，且努力水平越高，付出的成本越高，即c′>0且c″>0，借鉴文献[22]，代理人的努力成本函数可表示为ci=xi2/2+yi2/2+Λxiyi，其中0≤Λ≤1，表示成员工作努力和知识共享努力的冲突程度。由得到，当Λ=0时，xi与yi相互独立（此时成本函数为Ci=xi2/2+yi2/2），表明知识共享努力与工作努力之间不存在冲突，即两种努力相互独立，成员共享知识的努力并不会增加自身的边际成本；当Λ=1时，xi与yi完全冲突（此时成本函数为Ci=(xi2+yi2）/2），说明成员工作努力和知识共享努力相互替代。

假设5：项目团队成员产出包括工作努力产出和知识共享产出，且项目团队的总体产出是上述二者产出的综合。将个体产出部分的激励定义为个体激励（β），基于团队整体产出的激励定义为团队激励（t）。个体激励表示基于个体自身努力带来产出的直接激励方式；团队激励表示基于其他个体收益部分与团队整体绩效相联系的一种间接激励方式。并且需要指出的是，本文的激励主要是指外生激励。

假设6：两代理人的知识互补性均相等，用符号μ表示，成员之间积极的知识互补性表明成员i的知识产出对成员j的产出具有正向影响，且0≤μ≤1。

假设7：εi为外生随机观测变量，表示外界环境对i产出的影响，并服从均值为零、方差为σ2的正态分布，即εi～N(0，σ2），且代理人之间的外生随机观测变量相互独立，即Cov（εi，εj)=0。

1.2 基本模型构建

项目目标由成员共同完成，成员共享的知识存在相互影响的关系。因此，成员i的产出函数为

项目团队成员报酬主要来自两部分，一部分是固定工资α，一部分是来自项目产出的激励分配，包括个体激励（β）和团队激励（t）；所以成员i的工资水平可表示为

成员i的确定性等价收益为

委托人的收益为

将ρvar(si）/2、πi、πj和Ci代入方程（2）中得到成员的期望效用为

委托人的期望效用为：

最大化项目的效用函数时，x、y、β和t由以下共同决定：

2 模型求解与分析

2.1 模型求解

基于成员努力激励的一阶条件为即

当Λ≠1时，得到

将（6）中约束条件及式（7）、式（8）代入目标函数整理得到

优化后的项目团队成员努力激励一阶导数为

记φ=ρσ2，得到最优产出分享激励水平分别为

令则项目团队成员知识共享激励的二阶条件为：B2-AC<0,AC<0或B2-AC<0,C<0，得到

根据二元函数极值性质，存在（β*，t*）使得Up取得最大值。

2.2 模型结论与分析

结论1当委托人采取的个体激励和团队激励的相对激励强度满足β/t>μ时，成员精力将主要集中在工作努力而不是知识共享努力；反之，若委托人采取的个体激励和团队激励的相对激励强度满足β/t<μ时，成员有可能将其角色定位于知识共享。

证明由式（7）、式（8）得到，当β/t>μ时，xi*-yi*>0，当β/t<μ时，xi*-yi*<0。

推论1在冲突影响下，委托人对个体激励的强化有利于成员增加自身工作努力水平，即通过成员自身知识的应用转化为个体产出；委托人对团队激励的强化则减弱了成员的工作努力水平，并且个体激励对成员工作努力的影响程度大于团队激励对工作努力的影响程度。相反，委托人增加个体激励不利于成员肢识共享努力水平，但增加团队激励有利于增强成员的知识共享努力水平，即通过成员向其他成员共享知识从而转化为共同产出。

推论2在知识互补影响下，当委托人采取的个体激励与团队激励的相对激励强度大于知识互补性和冲突之间的交互作用程度时，成员工作努力与知识共享努力之间的冲突有利于成员增加工作努力水平；反之，当委托人采取的个体激励与团队激励的相对激励强度小于知识互补性和冲突之间的交互作用程度时，则工作努力和知识共享努力之间的冲突会阻碍成员增加自身工作努力水平。当委托人采取的个体激励与团队激励的相对激励强度大于知识互补性和冲突之煎的交互作用程度时，成员工作努力与知识共享努力之间的冲突会抑制成员向其他成员共享知识；当委托人采取的个体激励与团队激励的相对激励强度小于知识互补性和冲突之间的交互作用程度时，成员工作努力与知识共享努力之间的冲突可促进成员知识共享。

证明

结论3风险成本和知识互补之间关系共同影响工作努力与知识共享努力之间的冲突与团队激励的关系。当风险成本时，团队激励随工作努力与知识共享努力之间冲突的增加而呈现先减后增趋势。冲突较小情形下，随着冲突增大，委托人降低团队激励可使成员明确其角色任务，集中在工作努力中；当冲突较大时，随着冲突增大，增加团队激励有利于成员在保持工作努力基础上向其他成员共享知识，既增加成员工作努力带来的产出，也增加知识共享带来的产出，同时也提高个体以及团队的知识位势。当风险成本时，则团队激励是工作努力与知识共享努力之间冲突的减函数。

证明

若存在两种情况：

结论4个体激励和团队激励与知识互补之间表现为U型关系。知识互补性低于风险成本与冲突的交互影响水平时，表明成员之间知识产出相互影响不能弥补风险成本与冲突之间交互作用带来的影响，此时个体激励和团队激励均为知识互补水平的减函数；反之，当成员之间的知识互补性高于风险成本与冲突的交互影响水平时，表明成员之间知识产出相互影响可以弥补风险成本与冲突之间交互作用带来的影响，此时个体激励和团队激励均为知识互补水平的增函数。

证明式（11）对知识互补系数求一阶导数得到

式（12）对知识互补系数求一阶导数得到

结论5从委托人利益角度出发，当委托人支付的团队激励超过时，其获得的收益将小于不采用整合激励模式下的个体激励模式。委托人采用个体激励和团队激励整合的激励模式不仅仅是为了提高自身的收益，更主要的是为了促进团队成员的知识共享合作努力，从而产生出高于利益收益的隐形收益，如团队知识位势的提高。

证明令t=0代入式（11）中，并构造函数G（β，t)=Up（β，t)-Up|t=0，得到

当时，G（β，t)>0。此时整合团队激励和个体激励的激励模式下委托人的净收益大于单独采用个体激励模式下的净收益。当时，G（β，t)<0。表明当委托人付出的团队激励超过时，委托人采取整合激励模式下获得的净收益小于单独采用个体激励模式。但由于单独采用个体激励容易造成知识共享的“囚徒困境”。因此，个体激励和团队激励整合的激励模式下委托人适当的团队激励水平更有利于知识共享活动的顺利进行同时也有利于提高委托人的净收益。

3 模型模拟与算例分析

本文针对主要结论分别设定不同参量获得相应表达式，然后运用matlab8.0进行数据模拟，并与结论进行比照，对模型结论进行检验。

3.1 工作努力和知识共享努力之间冲突与个体激励的关系

将φ=2代入式（11），得到不同知识互补水平下个体激励系数与工作努力和知识共享努力之间冲突的函数关系，并应用Matlab 8.0进行数据模拟得到以下图像（其中0≤Λ≤1):

图2验证了结论2的推断：当φ>μ2/2(1-μ2）时，个体激励与冲突水平间呈现U型关系，起初单位冲突变化对个体激励的影响具有负效应，并且伴随互补效应增加，这种负效应越大；随着冲突越大，单位冲突变化对个体激励的影响具有正效应，并且伴随互补效应增加，这种正效应越小。当φ<μ2/2(1-μ2）时，β是Λ的减函数，即冲突对项目团队个体激励有负向作用。

从委托人角度看，适度的冲突可提高团队决策质量，实现互补性知识的共享，从而提高团队整体绩效；而过度的冲突将知识共享活动演化为“角色内”的行为，不利于项目团队目标。

3.2 工作努力和知识共享努力之间冲突与团队激励的关系

将φ=2代入式（12），得到不同知识互补水平下团队激励系数与工作努力和知识共享努力之间冲突的函数关系，并应用Matlab 8.0进行数据模拟得到以下图像（其中0≤Λ≤1):

图3验证了结论3。在风险成本φ<μ2/2(1-μ2）时，在0≤Λ≤1定义内，团队激励随冲突呈现先减后增趋势，但增加幅度较低。在风险成本φ>μ2/2(1-μ2）时，团队激励随冲突增加而减少。团队激励目的是提高个体之间的知识共享努力水平，冲突给成员带来的影响使得成员通常会选择完成角色任务而不是知识共享活动，这种情况下成员努力的重心是工作而不是共享知识，此时委托人适当降低团队激励一方面可避免成员角色定位错误，一方面可减少委托人的激励成本。

3.3 个体激励、团队激励与知识互补的关系

将φ=0.125，Λ=0.7代入式（11）、式（12），得到不同情形下个体激励系数、团队激励系数与知识互补的函数关系，并应用Matlab 8.0进行数据模拟得到以下图像（其中0≤μ≤1):

图4则验证了结论4。知识互补表明成员之间互补性知识带来的协同效应。项目团队个体激励可保证成员通过自身知识利用完成其产出，创造团队利益。个体激励关注成员个体绩效，间接反映个体知识利用能力。团队激励除了保证成员完成自身产出外，还促使成员共享知识，增加团队总产出。在这种情形下，知识互补性越大，越需要更多的团队激励水平。在知识互补效应下，为避免个体之间竞争，委托人通常要提高团队激励水平而降低个体激励。主要原因有两个：一是知识互补性强的成员相互增加互补性知识共享努力水平，可以提高成员自身知识位势，进而提高团队收益；二是知识互补性强的成员彼此产出影响更大，从产出角度上成员也更愿意共享知识。

3.4 个体激励和团队激励整合对团队净收益的影响

将μ=0.8，Λ=0.7，φ=0.125代入式（13）得到整合激励模式下和仅考虑个体激励模式下的团队净收益相对性，如图5所示（0≤β≤1,0≤t≤1）。

图5验证了结论5。个体激励和团队激励整合的激励模式并不总是给委托人带来最大收益，但存在某一（β*，t*）使得委托人的净收益最大。

传统的单一个体激励模式导致知识共享的“囚徒困境”使得成员的努力产出主要来自工作努力，因而难以实现知识共享价值。整合团队激励协调成员的工作努力与知识共享努力，委托人需保持一定水平的团队激励既有利于维持成员的工作努力和知识共享努力的均衡，也使委托人的利益最大化。

3.5 算例分析

取μ=0.2；φ=2，φ=1，φ=0.5、φ=0.01得到个体激励、团队激励、工作努力、知识共享努力水平等的计算结果。

表1计算结果验证了上述模型的结论。在知识互补性下，项目团队成员在工作努力与知识共享努力之间冲突的影响下，随着冲突增加必须投入更多与工作相关的努力而不是与其他成员共享更多的知识，这与文献[10]、文献[11]对实际案例的调研结果一致。相对于工作努力付出，成员的知识共享努力并不总是为正的，说明在多主体项目团队协作中容易出现知识隐藏的行为，甚至是搭便车行为，为了实现成员有效的知识共享行为，项目管理者应该适当降低阻碍成员知识共享的因素，减少成员风险规避。

4 小结与讨论

本文在前人研究基础上，建立了项目团队成员知识共享激励模型，分析了在知识互补情形下，工作努力、知识共享努力水平、个体激励、团队激励等维度之间的内在联系与相互作用机制，为组织制定团队激励政策提供决策依据。

个体最优激励是正的而团队激励在不同情形下可正可负。与以往单独对个体激励或团队激励研究相比较，在增加了知识互补以及工作努力和知识共享努力之间冲突影响的情形下，个体激励和团队激励具有相互补充的特征，个体激励可降低由于社会惰性带来的问题，而团队激励可促进成员之间相互共享，但也可能会产生知识隐藏行为。工作努力与知识共享努力之间的冲突对成员知识共享努力具有显著的负效应，项目团队提高自身效益的前提则是尽可能降低工作努力与知识共享努力之间的冲突，在此基础上提供成员个体激励和适度的团队激励。

摘要：多主体项目团队成员之间知识共享是“角色外”的活动,然而,共享知识带来的互补效应有利于个人乃至项目团队最终目标。在“角色内”任务—工作努力与“角色外”任务—知识共享努力之间冲突的影响下,构建了个体激励和团队激励整合的知识共享激励模型,剖析知识互补性、冲突、个体激励和团队激励等相关变量之间的关系,并通过数据模拟,研究结果表明,个体激励与团队激励具有互补关系,个体激励和团队激励随知识互补水平增加呈现U型关系;风险规避较小的成员,个体激励与冲突之间具有正相关关系,然而在风险规避较大情形下,个体激励与冲突呈现U型关系;团队激励则与冲突呈现负相关关系。

篇4：激励成员团队游戏

1、准备一间员工活动室或休息室。很多企业都有一间活动室，当员工感觉压力太大或者需要放松一下的时候，就可以到那里去。这些房间里备有一些游戏器材、喜剧录像、笑话书，等等。

2、做一些出乎员工意料的事情。在下一次员工内部会议上，你可以突然走进去，或者当某个员工询问公司午宴在哪里举办时，你故作神秘地回答：“我不知道啊，我已经吃过了。”

3、组建一个娱乐班底。他们的使命是找到让团队成员在工作中收获乐趣的方法。经理人需要给每一位员工一次机会加入这个娱乐班底。

4、要及时给大家找乐子。经理人可以制订方案让团队成员开心一下，可以是在办公室聚会上，也可以利用下个月的休假时间。与此同时，试着让你的团队成员在每一天的工作中找到一些乐趣。

5、举行非正式的聚会。时不时地在户外或者当地的某家咖啡厅里召开会议。在非正式的环境中，员工会更加放松，彼此的沟通也会更加彻底。同时，这也能破除团队成员之间的个人隔阂。记得在这样的会议上准备一些茶点。

6、轮流在下午两点说个笑话。每天下午两点的时候，召集你的团队成员聚个一两分钟。每天都让一名不同的员工给大家说个笑话。这种小游戏能让你的员工重新振奋精神，尤其是在下午这个大家都感到有些疲惫的时候。

7、举办一场周五聚会。让你的员工每天多工作15分钟时间，这样到了周五下午4点，就可以举办一场聚会了——或者让员工提前下班。

8、开展有竞争性的游戏。把你的团队成员叫到一起，让大家开发一个新颖的竞争性游戏，找两个或更多的人来作设计。他们可以使用办公室里的任何材料或者资源。员工将在开发这些游戏的过程中收获乐趣，继而很放松地去玩这些游戏。记得提供若干象征性的奖励。

9、举办一场笑话比赛。要求你的员工记录自己每个星期笑了多少次，并必须记下是什么让他们发笑。参加比赛的笑话必须能让人捧腹大笑，每个月月底，胜出的员工将享受到大家提供的一顿免费晚餐。

10、搜集一个礼品袋。每一位员工都要准备一份价值两美元以下的礼品，礼品必须无聊、搞笑，并且有包装。把所有的礼品放进一个大箱子里，每个员工从里面拿一份其他员工准备的礼品。

11、出于寻开心的目的举办一些头脑风暴会议。要求你的员工为一种目前并不存在但未来价值数百万美元的新服务或产品展开头脑风暴，或者让大家为一把用旧的牙刷想出新的用途，或者让大家为某种特殊的状况设计解决方案，比如，明天早上，全世界的人在醒来后都发现自己的双腿短了一截，该怎么办?

12、举行一次拼字游戏。列出公司里用到的所有技术词汇，然后举行一次拼字游戏，获得胜利的人将得到一个奖品。

13、进行创意练习。在召开解决实际问题的某个会议之前，为了激发大家的创造力，让所有的团队成员参加一些激发创意的练习。要求员工用30秒钟的时间列出房间里所有重量不超过一磅的物体，或者让员工列出所有圆形的物体。

14、开辟一个趣味互联网电子公告板。当员工计划举办一次有趣的活动并希望其他人参与进来的时候，鼓励他们把信息告诉其他人。某个员工可以把自己的想法、活动时间、活动地点、预算经费等信息张贴到电子公告板上，这样对此感兴趣的那些员工就可以直接和他联系。

篇5：公司团队成员介绍

团队名称：广州一七二旅行社团队LOGO：解释LOGO含义

团队成员：A、B、C、D·····

团队简介：我们来自五湖四海，怀着共同的一个梦想，组成了一支钢铁团队。其中有思维严密的策划者，也有经验丰富的营销者，更有实力雄厚的领导者，大家各尽所长，优势互补。在一年多的相处中，我们共同挑战相互协作，建立了深厚的友谊和良好的默契。

团队编年史：X年X月X日公司成立；X年X月X日简游熊上线；等等

团队风采：黄梓滨

广州一七二旅行社有限公司总经理

资深品牌管理专家，对中小企业经营管理有独到见解

曾服务于多家世界500强跨国企业，具有丰富的国际品牌推广运作及管理经验

观点：态度决定命运、气度决定格局、底蕴的厚度决定事业的高度

 名字与个人照片

 头衔与职称与岗位职责  学习背景与工作经验

专业擅长，能力与技术，优势资源运营或管理方面的经验成功经历  观点或座右铭

梁辉

首席管理顾问

10年企业管理工作经验

曾任多家企业的生产总监、营销总监、财务总监、总经理等高级管理职务

擅长企业战略规划、商业模式设计。

观点：用经济学家的眼光来看待企业的经济效益和利润最大化，用管理学家的眼光看待企业的制度建设和团队管理，用战略学家的眼光高瞻远瞩，用心理学家的眼光走进员工的心理世界。

丰高阳

创作总监

广告策划专家及资深广告培训专家

曾任职于著名国内4A公司

品牌推广、品牌策略及广告策略上颇有建树。

观点：品牌强国，创意立世。

王思

首席资深文案策划师

河南大学市场营销专业博士学位，省内外报刊杂志刊登多篇学术篇章

现负责参与智库营销及四家外围公司创意营销方案撰写制定及实施

观点：策略在情理之中，创意在意料之外

卢艳超项目总监

多年项目管理经验，擅长市场推广、整合资源

在中小企业、快消品行业等领域成功案例众多

具有广泛社会人脉，与主流媒体保持多年良好合作关系

观点：客户的利益等于自己的利益

陈萌

设计总监

多年知名广告设计公司工作经验

擅长VIS设计、标识设计、平面设计等

对品牌形象创建、品牌包装设计有独特的见解

作品受客户广泛赞誉，被誉为最有销售力的平面艺术。

观点：我们相信平凡庸俗，是设计上的大敌

朱金鹤

执行总监

资深策划人，对品牌的本土化适应及产品运作有丰富实战经验

多次应邀为省内诸多高校、企业讲授前沿实战营销课程。

国内诸多专业媒体特约撰稿人。

观点：想干事、敢干事、会干事、干成事

张亮

首席摄影师

中国摄影家协会会员，获得诸多全国摄影奖项

曾任职于多家著名广告摄影公司，对产品商业摄影有颇深功力。

观点：摄影在思考，摄影在原创。

团队理念：

一、互相监督，管理层监督员工工作，同时员工也可以像管理层提出自己的意见和见解。

二、营造集体氛围，既要使员工感受到公司纪律的烟民，也要关怀员工，使员工感受到来自公司的温暖，加强凝聚力，提高工作效率和质量。

三、公司尊重每位职员的独立人格，对所有职员一视同仁、公平对等，鼓励其在做好本职工作的同时发扬创新精神，推动公司向前发展。

四、竞争机制，严把绩效考核工作，定期对员工进行业绩考核，酌情奖励，培养员工竞争意识，提高公司整体竞争力。

团队活动：做过的公益；与其他团队的合作;

篇6：公司团队成员寄语

2、生命因追求而精彩，追求因指引而成功，个体因团队而强大！失败的团队没有成功者，成功的团队成就每一个人，当好领头狼，爱她就迫使她成长！——佚名

3、如果说我看得远，那是因为我站在巨人们的肩上。——牛顿

4、我们从别人的发明中享受了很大的利益，我们也应该乐于有机会以我们的任何一种发明为别人服务；而这种事我们应该自愿的和慷慨地去作。——富兰克林

5、我们知道个人是微弱的，但是我们也知道整体就是力量。——马克思

6、要求于人的甚少，给予人的甚多，这就是松树的风格。——陶铸

7、一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才能最有力量。——雷锋

8、共同的事业；共同的斗争，可以使人们产生忍受一切的力量。——奥斯特洛夫斯基

9、活着，为的是替整体做点事，滴水是有沾润作用，但滴水必加入河海，才能成为波涛。——谢觉哉

10、希望下一步，重要的是要认识到，高效员工梦想成功，而成功需要被希望点燃。不言而喻的是，当人们拥有希望，他们就会积极进取；当他们感到沮丧时，他们就会放弃。基于那种从工作中通过解决难题和坚持不懈而获得的认识，他们会不断前进。坚持需要乐观主义。

11、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。

12、不要把快乐与轻浮，或缺乏挑战性的工作相混淆。真正的快乐，是在你和你的团队深深沉浸于解决问题之时，而且你们经常共同解决问题。

13、另一个极端的例子，我在一个权力分散以至于非常混乱的公司里工作过，每个部门都按照自己的想法自行其事。

14、当面临一个失去希望的团队，我就扮演一位教练的角色。我们共同认识现实，并着手考虑如何解决问题。

15、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

16、在建立一种充满希望的公司氛围方面，领导者的工作是既要现实又要乐观。现实主义让你认识到当前的事实；而不论多么不愉快，乐观主义则让你明白，即便考虑到现实的困境，我们仍继续朝着目标前进。

17、三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一。

18、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。（所以我们每个人都应该积极的努力，永远不要只做旁观者奥。只要登上舞台，不管是失败还是成功那么都会很精彩）

19、把握真人性洞悉真人心成就真人生。做事先做人，销售先销己，挣钱先夺心。心态要祥和，销售传福音，服务献爱心。吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。争气不生气，行动先心动，助人实助己。

20、当一个人受到公众信任时，他就应该把自己看作为公众的财产。——杰弗逊

21、当我们重组时，我所撰写的关于“团队共享会有多么好”的一份评估报告获得一致通过后，他们停止向其他团队封闭自己的专业知识，开始彼此信任。随后，员工开始高效工作，工作质量开始提高。

22、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。（逆境向上才是我们的正确心态，只看到现在而看不到将来是很失败的，虽然将来很远，只要是心态正确其实未来也很近）

23、即使是不成熟的尝试，也胜于胎死腹中的策略。（什么是尝试？什么是策略？尝试着成功，策略的失败。）

24、我曾经参与到一个工作环境中，在那里，IT部门的每个团队都如此紧密地组织起来，以致于任何一个团队都不愿意与其他团队分享他们的专业知识。

25、这两种环境都无法使工作高效。但是，在一个人们能够获得信任的公司，人们将会付出最大努力。

26、成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队。创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。知道是知识，做到才智慧，多做少多说。积极激励我，多劳多收获，汗水育成果。梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。

27、快乐让公司环境变得令人愉快点吧。当人们喜欢他们所做的工作，并且乐于与那些一起工作的人共事，他们就会高效率地工作。

28、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营。

29、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。

30、这些年，我看到过两种极端的文化。在一个我曾经工作过的公司，每件事情都有规则，官僚作风主导着公司的管理体系，整个环境看上去井然有序，但是，几乎没有个人判断的空间，因此，没有人对自己的工作具有主人翁感，或者想主动快速地完成工作。

31、一滴水飘不起纸片，大海上能航行轮船和军舰；一棵孤树不顶用，一片树林挡狂风……这就是团队精神重要性力量的直观表现，这也是我所理解的团队精神，也是团队精神重要之所在。

32、为了向别人、向世界证明自己而努力拼搏，而一旦你真的取得了成绩，才会明白：人无须向别人证明什么，只要你能超越自己。

33、宁做草原上自由奔啸的狼，决不做马戏团衣食无忧的老虎！我们的服务已不满足于客户的认可，超越顾客期望，把顾客服务到绝望为止，才是我们的成功！

34、有句古话，“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用”。意思是说，如果一千个人同心同德，就可以发挥超过一千人的力量，可是，如果一万个人离心离德，恐怕连一个人的力量也比不上了！这，就是团队的力量！这，就是我们需要的团队精神！

35、只有在集体中，个人才能获得全面发展其才能的手段，也就是说，只有在集体中才可能有个人自由。——马克思

36、一朵鲜花打扮不出美丽的春天，一个人先进总是单枪匹马，众人先进才能移山填海。——雷锋

37、一堆沙子是松散的，可是它和水泥石子水混合后，比花岗岩还坚韧。——王杰

38、人民是土壤，它含有一切事物发展所必须的生命汁液；而个人则是这土壤上的花朵与果实。——别林斯基

39、人家帮我，永志不忘；我帮人家，莫记心头。——华罗庚

篇7：鼓励团队成员的话

2、把握真人性洞悉真人心成就真人生。

3、坚信自我，人定胜天。

4、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。

5、不好总拿自我与别人相比，从而造成你失去自信，并贬低了你自身的价值。

6、人定胜天，时不我待，发奋举绩，一鼓作气，挑战佳绩。

7、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力!

8、在此，对营销中心黄小玲、李小元各奖励100元，研发中心成本核算组奖励300元，由主管王海英为代表前往财务领取部门奖励，就以上人员和集体在工作中所做的贡献，特提出书面表扬和现金奖励，希望在今后的工作中再接再厉，再立新功!同时希望全体员工以他们为榜样，扎扎实实的做好本职工作，为公司美好的明天添砖加瓦!

9、坚信就有可能!

10、我们十分为你骄傲。

11、你的表现有目共睹：能够吃苦耐劳，积极主动，尽职尽责的完成每一项工作。对待顾客，你总是报以热情洋溢的笑脸，绝好地示范着我公司的形象。

12、作为员工，你时刻心系公司的忧患，与公司同风雨、共命运，用不懈的努力为公司的发展做着自己的贡献。你用实际行动证明了在平凡的岗位上也能做出不平凡的贡献，是大家学习的榜样和楷模。你和你部门的努力，为公司的发展奠定了坚实的基础。

13、做得很好，继续努力。

14、选取比发奋重要，选取不对发奋白费!

15、星光依旧灿烂，激-情仍然燃烧。正因有梦想，因此我存在。你在你的领域里不惜青春，我在我的道路上不知疲倦。

16、路遥知马力，日久见人心。

17、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。

18、忘掉失败，不过要牢记失败中的教训。

19、出门走好路，出口说好话，出手做好事。

篇8：激励成员团队游戏

心理契约 (Psychological Contract) 是近年来人力资源管理研究的一个热点问题, 研究表明, 组织是一个以心理契约为原则的集体, 对心理契约的履行可以使员工在对组织的承诺方面起到极大的促进作用。[3]因此, 心理契约的研究对如何有效管理和激励科研团队员工有着重要的意义。

一、科研团队及心理契约相关理论

1.科研团队的概念及其特征

21世纪的工作按照团队方式进行。[4]所谓团队, 就是由少数有互补技能, 愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人组成的群体。团队运作的理念在于培育对人的尊重与共同的信念。越来越多的组织发现, 向以团队为基础的管理方向改革具有任何人都难以预料的深远影响。而科研团队, 是以科学技术研究与开发为内容, 由为数不多的技能互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任的科研人员组成的群体。[5]

组建科研团队并使其成为优秀团队必须具备六个关键因素:人数不多、互补的技能、有意义的目的、有吸引力的目标、达成共识的共同方法、相互承担责任 (见图1) 。其中, 第一层次是目标导向, 包括形成有意义的目的和有吸引力的目标;第二层次是科研团队组建的内在要求, 包括人数不多和拥有互补技能;第三层次是运作层次, 包括拥有共同方法和相互间承担责任。[5]基于目前国内外对科研团队本质和规律性的研究, 科研团队具有以下特征:第一, 科研团队的结构是扁平式的, 强调人人平等。第二, 科研团队应该是一个其成员优势互补的科研群体, 且其成员应该能自我管理并且愿意为共同的目标而相互承担责任;第三, 科研团队的领导者应该具有战略眼光和很强的协调能力, 能够使整个团队和谐有序地运作;第四, 科研团队里的权力亦即影响力主要来源于专业的影响力, 决策力掌握在拥有专门知识的成员手里。[5]

2.心理契约的概念及特点

20世纪60年代初, 心理契约这一术语被Argyris引入管理领域, 而后又被Levinson加以界定, 他们将心理契约描述为“未书面化的契约”, 强调在员工与组织的关系中, 除正式雇佣契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望, 是一种员工——组织间的交换关系。更具体地说, 心理契约是雇佣关系双方对关系中所包含的义务和责任的理解及看法。[8]

心理契约具有以下特点:

(1) 隐含性。心理契约非明文规定的, 它是在组织和员工相互期望的基础上建立, 并且存在于双方心理的认同和接受。人们希望被组织如何对待, 这一过程会对其工作行为和方式产生重要影响。

(2) 交互性。心理契约是组织与员工之间建立的一种双向交互性的联系:一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望, 另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。[9]两者相辅相成, 且它处于不断变化的过程, 在企业和员工相互期望的不断变化中受破坏并重建。组织与员工双方在心理契约中都处于完全平等的主体地位, 因此, 组织与组织成员在向对方提出期望与要求的同时, 应多注意双向沟通尽量去领会并满足对方对自己的期望只有通过契约双方的相互交流, 相互沟通, 对组织与个人的发展达成一致的共识, 营造良好的工作环境才能发挥心理契约的激励作用。

(3) 动态性。人的需求总是不断变化, 因此, 相对于相对稳定的正式的雇佣契约而言, 心理契约总处于一种不断变更的状态, 其内容就会随着组织的变化及员工需求的变化不断地被调整, 同时心理契约的破坏和违背就成为可能。组织无法杜绝但可预防, 可采取措施力图使损失降到最小。

(4) 心理契约具有脆弱性。心理契约的履行依赖双方的心领神会和感悟, 需要团队管理层与团队成员之间建立一种良好的沟通, 任何一方缺乏对对方的深刻了解和领悟, 或任何一方对对方存有偏见, 或任何一方把自己的意志强加他方, 乃至有时是双方各自都未意识双方的言谈举止的不当, 都可能导致违约行为, 破坏心理契约, 加剧紧张, 削弱、恶化双方的关系。正因为心理契约的脆弱性, 组织的管理者和组织成员更应珍惜和维护。

(5) 差异性。心理契约是不同个体与组织间的一种心理联系, 它既会因个体性别、年龄、受教育水平、需求特征、工作经验的不同而表现出个体差异, 也会因组织规模、群体性质以及时代特征的不同而体现出不同的内容。

二、基于心理契约的科研团队激励模型

团队的管理方式可以看成是委托-代理关系, 即把团队管理者看成是委托人, 把成员看成是代理人。激励理论认为, 组织成员间的合作经常被部分的机会主义行为所破坏, 而建立适当的激励机制能减轻这种不良行为。激励机制可以简化为委托人和代理人之间的显性的经济契约与隐性的心理契约的组合。显性的经济契约可通过绩效考核来监督员工工作绩效, 给与员工满足公平感的报酬激励, 但由于科研团队成员大多是某一领域的突出者, 工作的自主性和创造性强, 重视认可与尊重, 单一的物质契约已不能作为激励科研团队成员的有效方式, 成员和团队之间内隐和主观的心理期望是组织员工行为选择的一个重要决定因素。本文借鉴前人的研究, 根据科研团队心理契约的特点, 构建了一个基于心理契约的科研团队成员激励模型 (见图2) 。

科研团队中的成员比较敏感、自主性较强, 重视认可与尊重, 很容易感知到心理契约的未履行。团队成员的努力程度不仅取决于团队系统能否给予的物质支持, 而且主要取决于个人期望与团队期望的吻合程度, 以及成员和组织之间互感耦合的体验程度。因此, 在心理契约的动态变化中, 成员会对双方履行契约的程度进行对比, 进而不断调整心理契约内容和对契约的履行行为。在对比过程中形成的满意度是其心理契约内容的核心。这个过程中包含了一种成员满意度的限度, 并且这种限度决定了心理契约是否能良性发展到组织承诺阶段。如果知识团队成员在对心理契约履行的动态感知中, 满意度高于成员内心所允许的限度, 存在高的满意度, 成员就能形成对知识团队的组织承诺;但如果在对比中形成满意度低于成员内心所允许的限度, 心理契约就很难发展到组织承诺阶段。[10]

组织承诺 (Organizational Commitment) 是心理契约发展的良性结果。加拿大学者Meyer与Allen将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态, 隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。他们还提出了组织承诺的三因素模型 (Meyer & Allen, 1991) 。感情承诺 (Affective Commitment) , 即员工对组织的感情依赖、认同和投入, 员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作, 主要是由于对组织有深厚的感情, 而非物质利益;继续承诺 (Continuance Commitment) , 指员工对离开组织所带来的损失的认知, 是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺;规范承诺 (Normative Commitment) , 反映的是员工对继续留在组织的义务感, 它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。

组织承诺形成后, 心理契约就会激发成员通过个体努力和团队成员的共同协作来实现组织目标。在此基础上, 通过合理评估团队成员的工作绩效, 成员可获得合理的报酬以及组织内和谐的人际关系, 继而实现个人满意与组织满意。个人满意又能对心理契约的构建产生积极的强化作用, 组织满意的程度也可以为组织目标的实现提供反馈, 从而影响到组织于团队成员心理契约的构建。

三、基于心理契约的科研团队激励策略

1.建立有意义的共同愿景

“共同愿景” (Shared Vision) 一词, 是美国管理学大师、麻省理工学院彼得·圣吉博士的著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中的一个关键词。在圣吉看来, 共同愿景描述的是一个现实可信的组织图景, 体现着组织成员的内心追求, 激励着他们为实现组织图景而尽心尽力。在科研团队中建立起美好的共同愿景, 能带给科研团队强大的内驱力, 激发科研团队及其成员的创造力, 增强科研团队的凝聚力。建立科研团队的共同愿景有两个基本要求:第一, 应符合团队成员的价值观。价值观是一个人或一个组织对待事物的价值取向, 它无时无刻不在左右人的观念和认识。在建立共同愿景过程中, 价值观念是核心。团队所提供的共同愿景能否得到成员的认同, 关键在于它是否和成员的价值观相吻合。只有团队成员从心理上认同的组织目标, 才能够形成共同愿景。第二, 应具有挑战性。要实现共同愿景的激励作用就必须让共同愿景具有较高的挑战性。挑战性的目标对科研团队成员来说十分重要, 因为它意味着对他们的知识和专业技能的尊重。Scholtes将目标的挑战性与激励的关系描述成:当挑战与员工的能力和技能成比例时, 将起到激励效果;反之, 则会产生反激励效果, 即导致消极情绪和消极行为。[11]科研团队的成员大多希望能通过自己的工作绩效获得对成就感需要的满足, 期望通过一种创造性和挑战性的工作来体现自身的价值。因此, 团队领导应向成员提供能促使其不断发展的具有挑战性的工作, 以满足其对心理成功的追求。

2.营造尊重与信任的团队氛围

有学者指出:“从业者和学者都提出如果组织, 无论是赢利性的还是非赢利性的, 想要生存在21世纪, 必须用信任作为核心要素来开发和管理组织的新范式。[12]信任不仅能促进团队的知识共享, 增进团队成员间沟通与合作, 还可提高激励水平, 进而促进团队绩效。Dirks (1999) 的研究表明, 信任是激励方式对绩效作用的缓冲变量, 他认为激励决定努力的程度, 在高信任群体中, 激励转化为群体努力进而提高绩效。[13]信任所产生的奖励作用是一种内在激励, 是一种从内部自我升华的激励, 这种力量能有效提高团队成员工作的动机水平, 影响他们的合作意愿, 进而促进团队绩效。[14]

3.公开交流与沟通, 使心理契约明晰化

心理契约是个性化的, 隐含的, 而且是不断变化的, 良好的沟通使团队成员通过信息和思想上的交流达到共同的认知, 及时消除团队领导与团队成员, 以及团队成员彼此之间的分歧、误会和成见, 是心理契约良性发展并形成团队凝聚力的关键。因此, 这就要求团队领导者要通过与知识型员工之间的持续的沟通来了解员工内心深处的期望及期望的变化, 对心理契约进行及时的修订, 使得心理契约明晰化。

4.确保团队成员工作的自主性

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