全面预算信息化建设

关键词： 全面 预算 经济 管理

全面预算信息化建设（共8篇）

篇1：全面预算信息化建设

自20世纪80年代开始，国内电力行业开始了以财务电算化为代表的管理信息化建设。“十二五”期间，为解决信息孤岛问题、实现全国网公司信息共享，国网公司信息化建设完成了SG-ERP，实现了覆盖面更广、集成度更深、智能化更高、互动性更好和可视化更优的信息化成果。目前电力公司预算管理信息系统主要运用ERP系统和财务管控系统，系统的应用主要体现在预算编制和强化控制上。但作为集团公司，特别是作为资本密集型的电网企业，管理层级复杂、操作人员众多、项目建设任务重，对预算管理提出了更高的要求。而目前在项目管理方面，各业务模块都各自建立一套自己的体系，如电网项目在天丽系统建设自己的项目储备库，生产性大修技改项目则在生产管理系统构建自己的项目储备库，导致预算编制时需要从不同系统对接数据，不仅不利于统一管理、统一推进、统一标准，而且加大了工作量，增加了核对难度，影响预算管理效率。另外，企业级项目管理平台尚未建立，项目可研文档、估算数据主要依赖线外沟通获取，数据准确性和时效性难以保证。同时各系统间不相融合也不利于数据的整合、控制和及时反馈，现在仍然不能做到及时准确的反映企业预算执行情况，只能在预算一个周期后，如月、季、年之后通过财务报表分析预算执行情况，不能做到实时监控、跟踪预算执行情况，当然也就不能及时做到分析的改进，对确保完成预算目标，提升预算科学性产生不利影响。

一、进一步完善现有预算管理系统

以公司战略为导向，以完善预算闭环管理机制为重心，建立支撑战略目标有效分解、公司资源合理配置、投资效果合理计量及经营绩效公平考核的企业级全面预算闭环管理体系。一是搭建涵盖立项、储备、执行、分析的项目全过程综合管理平台，促进立项审核透明化、储备管理常态化、能力需求平衡合理化、执行状态清晰化，为项目投资决策、过程监控、分析评价提供系统支撑。二是基于将各专业业务管理系统与财务系统的.集成，构建技改、大修等专业类型项目可研、储备审核决策辅助工具，强化财务人员在项目可研、项目储备环节的经济性与合规性审查职能。三是进一步完善项目预算编制流程，优化损益性预算管理流程，基于电网基建、技改、大修等项目类型的管理特点建立共性与个性兼顾的预算控制体系，健全预算闭环管理体系。

二、自主研发和使用全链条预算管控系统

整合ERP、物资招标、财务管控等系统信息，建立全链条预算管控系统，对各类项目的预算下达、需求提报、物资招标、合同签订、合同履约、物资领用、财务入账、项目结算、发票校验等9个关键节点进行全程跟踪监控;全面开展数据信息治理，按月抽取、分析、通报各专业、各单位项目预算执行情况，促进项目支出规范有序。逐步拓展系统功能，融合项目可研经济性与财务合规性审核、投资能力管控、投资与回报挂钩、基建投资预算等管理要求，推进公司项目信息共享和项目全过程管控，实现项目可研、储备、预算、创建、执行、关闭等环节闭环管理，有力支撑项目投资决策、过程监控和分析评价。

三、建立预算执行预警系统

为提升实时监控能力，建设电力公司预算执行预警系统，实现预算执行情况的实时反馈，保证预算执行。一是对预算之内的所有经济事项设置警戒线，当偏差事项触碰警戒线时，系统及时提醒预算管理人员进行干预，必须采取必要的措施方可取消报警，如拒绝预算执行或进行预算调整，使预算处于实时监控状态，确保年度经营目标实现。二是开展公司财务绩效评价，按照“兼顾运营效率、风险防范和持续发展，促进发展质量与效益提升”的总体要求，开展公司财务绩效评价，研究国内外电网企业绩效课题，加强预算指标的过程跟踪，推动将预算管理要求纳入执行预警系统，确保公司绩效优秀。我们相信，通过进一步完善现有预算管理系统、自主研发和使用全链条预算管控系统、建立预算执行预警系统三条路径，可以优化当前电力公司全面预算管理信息化建设路径，使预算管理方法更加科学、效率更高、质量更高。

参考文献：

[1]朱峰.对电力企业财务预算管理的研究[J].企业研究，(22).

[2]尹玉善.电力企业信息化条件下的全面预算管理研究[J].当代会计，2013(09).

[3]卢侠巍.全面预算控制流程再造机制研究[D].北京:财政部财政科学研究所，.

篇2：全面预算信息化建设

一、医院信息化管理面临的问题

1.缺乏全面预算管理意识。预算与医院战略目标联系不紧密，预算编制缺乏全员性：医院预算管理系统应以科室业务量和需求为基础，面向科室。但目前各医院仅靠财务部门来执行，造成医院财务预算管理工作缺乏计划及合理性。

2.无全面预算管理应用软件。医院全面预算管理的主要内容包括业务预算、财务预算和资本预算。医院为达到科学、精细、灵活的全面预算管理。软件需包括事业计划、医疗计划、财务收支预算、采购预算、资本性预算、现金流量预算、专项预算等。现医院缺乏完善的全面预算管理体系，更未建立预算应用软件，导致预算管理各环节无法衔接。

3.预算编制内容不完整。医院预算内容只停留在院级收支预算及投资项目预算上，未编制部门及科室业务预算;预算项目既不明确又欠准确。缺乏必要的事前论证和事后评价过程。据调研医院未编制采购预算、成本预算、费用及资本预算等，由于医院未划分各责任中心职责，明确其责、权、利，导致预算体系不健全，医院经营效率不高。

二、预算管理的战略定位

从医院治理的角度来看，预算管理是一种与医院治理结构相适应，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制。

1.通过预算，医院战略、经营服务计划都可以得到具体落实，因此预算是医院战略规划重要的组成部分。

2.通过预算，各部门对经营服务目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应。

3.通过预算实施、分析差距、反馈调整，医院就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。

三、实现信息管理软件共享平台

1.全面应用信息化软件：包括全面预算的编制、执行、预算执行结果的分析及对责任单位预算执行情况的考评和奖惩。

2.探索信息化模块执行核算系统：就各责任中心的预算目标的实现过程进行核算，并根据预算执行核算系统反映的信息，定期编制预算执行报告，提供预算执行进度、执行差异及对预算目标的影响等信息，报送医院预算管理委员会，同时反馈给各责任中心。

3.对预算的执行结果进行分析，通过对历史资料的分析，找出各项业务与预算之间发生差异的原因，并确定其责任归属，用以指导医院及各责任中心的业务活动。

医院预算管理软件是集业务量预算、收支及结余预算、资金预算、投资预算等多项预算于一体的综合性预算，预算体系涉及预算目标、预算编制、预算调整、预算控制、分析等多方面。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度与规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度既是预算管理本身的要求，又是将制度从文字落实到行动的前提。医院要把一般性的法律规章，以及《医院财务制度》等行业规则制度作为预算管理应遵循的法律制度，还要在这些制度基础上，从医院实际出发，制订具体的预算管理办法，从而形成一套多层次的预算管理制度体系，具体指导医院的预算管理活动。

四、全面预算编制流程

1.主要依据医院战略计划及历史的成本数据及业务量的变化,采用多种预算的编制方式,真正成为对曰常运营财务运作的依据。

2.预算编制原则。

2.1预算的编制要明确体现或反映出医院整体经营目标，并使这些经营目标数量化、具体化地落实。

2.2预算的编制在技术上要符合要求，有关预算指标之间要相互衔接，要有明确的勾稽关系和平衡关系，保证整个预算的综合平衡和可靠完整2.3预算编制数据模式：20**运营收入预算，较上年增长X%;20**运营支出预算，常规费用(管理类和非业务类项目)较上递减X%0;门(急)诊人次：较上增长X%0出院人数：较上增长X%手术例数：XXXXX例;平均住院日：XX天(20**平均住院日XX天);药品收入占医药收入比例：45%

五、结语

篇3：全面预算信息化建设

一、企业集团预算管理信息化建设的必要性

(一) 企业集团需通过信息化手段对全面预算管理体系进行固化。

企业集团实施全面预算管理通常从制定预算管理制度和确定预算编制方案开始, 经过健全预算组织机构、规范预算管理流程, 逐渐建立和完善适合企业集团自身业务和管理特点的预算管理运行体系。由于全面预算管理是一项系统工程, 强调覆盖全业务、全流程和全体员工, 因此, 企业集团在初步实施全面预算管理之后, 如何在众多成员企业中固化预算管理运行体系, 如何将预算管理运行体系快速导入新成员企业成为一个亟需解决的问题。

(二) 企业集团需借助信息化工具提升全面预算管理效率。

多数企业在推行全面预算管理初期预算编制工作需通过Excel表格手工操作。Excel作为预算管理工具的缺点是报表公式和报表格式易被改动, 数据版本容易产生混乱, 预算科目、产品服务、组织机构等基础资料标准化较差。企业集团通过预算管理信息化能够提高预算编制效率, 将预算管理人员从繁重的手工编制事务中解放出来;能加强预算执行控制和预算分析职能, 从而及时发现问题和采取措施, 更好地支持集团战略目标的实现。

(三) 企业集团需借助信息化手段对预算信息与其他管理信息进行整合。

企业集团管理报告需包含预算管理信息, 而预算执行控制、预算考评过程中也需要及时、准确的获得会计和业务数据Excel预算表单与ERP系统及其他系统不能集成, 是造成不少企业集团预算管理“重编制、轻控制”的重要原因。企业集团可通过规划和实施预算管理信息系统, 使预算管理信息系统与ERP系统及其他业务系统较好衔接, 引入预算预警机制, 强化预算执行监控力度, 有效落实预算目标, 逐步解决可能存在的预算编制与预算执行“两张皮”现象。

二、企业预算管理信息化体系构建

(一) 确定企业预算目标。

预算目标是预算期内公司生产经营活动所要达到的目标和结果, 是战略规划在预算年度中的体现, 是开展预算管理工作的指引。因此企业预算目标的确定非常重要。企业预算实践中预算目标的确定主要包含四方面的内容:考虑企业战略与发展阶段、行业及业务特点、股东要求及外部评价等建立企业预算目标指标体系;基于企业战略规划目标、行业竞争态势、可动用的资源等因素确定销售收入、利润总额、资本性支出等企业年度预算目标;根据各成员企业所处产业链特点、指标本身在预算管控中的可操作性设定各成员企业预算目标指标体系;依照不同成员企业的资源占用和回报预期, 将企业预算目标向下级成员企业分解。预算管理系统在预算目标管理方面需将企业预算目标的确定和分解模型内置于预算管理系统, 有些企业预算目标的确定和分解需经过上下沟通过程, 因此系统需考虑通过权限设定和流程管理工具实现预算目标确定和分解的流程管理。

(二) 企业预算编制信息化。

对于企业预算编制而言, 其主要是完成企业预算数据信息的确认、填写、审核以及上报、批复和相应的分解与调整, 经过审批后的预算, 在没有正式终审前, 还需要再次修改与完善。在预算编制信息化建设过程中, 其主要工作内容是借助预算软件对大量的逻辑关系、定义以及重要参数进行维护。对于预算软件而言, 其主要是根据企业新修订业务逻辑规范, 对各预算数据关系进行有效维护, 也就是常说的预算逻辑。比如在预算编制过程中通常会遇到一些历史性的数据信息, 需要由专人将其录入系统, 详细注明该数据的来源。或者某会议费用的预算, 由上一年度的实际发生数与增长率相乘得出, 因此业务、财务部门对上年度的实际数认定至关重要。然而, 通过信息化技术的应用, 可有效避免上述问题, 业务部门也无需对历史数据中的预算数据质疑。

(三) 企业预算执行信息化。

预算执行和控制对预算目标的实现有着重要的意义。企业集团预算一经下达, 各成员企业将集团总部批准或核准的预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动的基本依据, 将年度预算细化, 形成责任预算;通过组织预算执行和分期控制, 确保年度预算目标的实现。预算执行和控制包括预算授权执行、预算执行分析与预测、预算调整等内容。在企业预算控制信息化建设及应用之前, 企业主要是通过OA系统加入网上支付报销模块, 以此来处理费用报销、预算对比问题。目前, 企业管理层可将预算下达与日常报账、项目管理以及统计分析工作有机的结合在一起, 并将其纳入到企业预算管理体系之中, 通过强化预算来加大日常经营管理力度。

(四) 企业预算分析信息化。

对于企业而言, 预算并非最终目的, 而且主要是对预算结果进行有效的分析, 并对预算数据完成状况实施概率分析, 对企业完成能力进行全面的考察, 为以后的预算工作提供有效的数据支持。通过对企业预算结果、完成情况的对比分析, 可及时对其进行差异对此, 让后进行层层的分解, 找到其中的影响因素, 为企业经营和投资调整提供条件。预算分析作为企业预算管理中的一个重要环节, 透彻、全面的预算分析对企业预算管理以及生产经营管理等, 都均有非常重要的作用。对于预算分析而言, 其主要是以预算责任主体为研究对象, 以生产经营活动、预算执行活动为内容的记录、反映, 其是预算调控职能得以有效实现的基础和前提, 为企业的预算调整与考核, 提供重要的参考依据。

(五) 企业预算调整信息化。

预算执行时, 因主观与客观因素的影响, 特别是外部大环境发生变化时, 预算调整成为协调企业资源与行动目标不可或缺的一环。对于预算调整而言, 其必须规范化, 而且应当建立一套科学、严格的管理机制。在当前情况下, 外界环境时刻在发生着变化, 如果预算调整过于频繁, 则企业战略目标将难以实现, 企业预算本身也就失去了意义。企业预算调整信息化以后, 预算调整流程会变得更加的清晰和规范, 各关键点也有审核记录, 预算调整也非常的严肃和程序化, 各系统和模块预算数据会自动进行更新, 这在很大程度上有效的提高了预算的准确性。

(六) 企业预算考核信息化。

预算考核主要是对责任中心预算执行状况进行考核, 对预算管理核查, 并在此基础上衡量其有效性和作用, 对当期预算管理进行综合性评定。信息化下的预算考评体系应该包括以下步骤:1.制定预算考评制度;2.明确预算考评对象;考评对象指的各个预算责任中心。不仅对整个责任中心考评, 也对责任中心内部各个成员进行, 使每个员工都参与到预算考评中, 从而提高考评责任中心整体效益。3.确定预算考评周期;根据企业行业的特点, 可以设定季度考评或年度考评周期。4.设计预算考评指标;预算考评指标要根据责任中心的具体特点来设置, 包括财务指标、非财务指标及预算管理指标。其中, 预算执行结果考评指标的设计要利用平衡计分卡, 将企业战略分解到预算目标。包括财务类指标、客户类指标、内部经营过程类指标和学习与成长类指标等。5.规范预算考评程序; (1) 收集考评所需的相关资料。 (2) 对预算与实际执行情况进行比较, 合理地确定预算差异。 (3) 对差异原因进行综合分析, 纠正预算偏差。预算考核信息化建设, 可加强和完善企业内控, 对各部门业绩考核以及奖惩量化, 具有非常重要的作用, 也为对员工的激励提供了科学可靠的基础。

三、结语

伴随着经济的飞速发展, 企业间竞争愈演愈烈, 加上经营环境复杂多变和难以预料。利用信息化手段进行预算管理, 企业能够有效利用现代网络资源和技术, 并在此基础上加强信息化建设, 不仅可以有效地改进和完善全面预算管理体系, 而且可以提高预算编制、控制、分析与考核等方面的质量和效率, 可在很大程度上有效减少企业预算工作的复杂度, 对于实现企业资源的优化配置、可持续发展目标, 充分发挥预算管理在企业日常工作中的地位和作用。

摘要：在当今信息技术飞速发展的大背景下, 企业外部市场环境瞬息万变, 财务管理信息化的快速发展, 预算及其管理信息化的发展显得非常滞后, 而且实际应用过程中也表现出较大的局限性。为满足现代企业的全面预算管理要求, 有效解决传统预算技术的缺陷, 将全面预算管理与信息技术相结合、构建全面预算管理信息系统、实现预算管理信息化是保障全面预算管理高效实施的必然选择。

关键词：企业,全面预算管理,信息化

参考文献

[1]王惠颖.全面预算管理信息化[J].商业经济, 2009, (02) :

篇4：信息化提升全面预算管理水平

信息化对全面预算管理的意义

帮助企业实现战略目标。随着市场环境变化加快，企业的管理者必须应对越来越复杂的决策，并提高及时调整战略决策的能力来保障企业稳定运营。而全面预算管理就是一个可以确保企业年度经营目标达成，加强内部控制，防范意外风险，优化资源配置的有效工具。利用信息化手段将企业既定战略目标通过预算加以固化量化，通过多维建模，搭建覆盖全业务的预算体系，实现从预算编制、预算合并、预算调整、预警控制、预算分析，到预算考核的全过程预算管理需求，保证企业战略目标通过预算真正落地。

提高企业运营效率。现代企业，尤其是大中型企业所面临的市场选择广泛性和内部治理结构复杂性，决定了其全面预算运作的柔性、繁杂性，借助信息技术，有助于帮助企业摆脱过去的繁杂性，提高全面预算管理编制、执行和分析的速度、效率、准确性和标准化水平，从而不断提升集团整体管理水平，降低预算编制的时间和成本。信息化可以对各职能部门进行有效整合，使企业能高效、系统地利用信息，提高企业内部信息的使用效率，企业的管理者能即时了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。

对业务进行实时监测控制。信息化有利于企业灵活采用指标分析、对比分析和环比分析等多种方法进行预算分析，为企业完善预算管理体系提供支持。能强化预算的刚性以及对预算执行的实时控制力，实现全面预算指标下达、预算编制、执行、调整、分析、考核等工作目标；能强化集团内部控制，防范经营风险。对预算的编制、执行、调整等业务情况进行动态监控和分析，及时发现潜在的风险，做到事前预测、事中控制、事后分析相结合的全过程控制，实现提前预警、防范风险的目标，有助于提高企业的战略管理水平。

实现精细化管理。全面预算管理是全方位、全员、全过程的系统管理，它能有效地将企业管理的所有关键问题融于一个体系，全面整合企业的管理，提高企业的管理效率和管理水平，保证企业战略目标的实现。通过信息技术手段对公司预算目标进行层层分解、细化落实到单位可执行的预算指标，使企业管理覆盖到各个业务方面，精细到各个业务层面，使企业管理无盲区、无死角，促使企业实现精细化管理。

全面预算管理信息化应注意的问题

信息化建设要体现企业的管理思想。全面预算管理信息化建设应与企业战略规划有效结合起来，以战略为先导，围绕战略目标，从企业整体发展战略和业务战略方面考虑。要强化对企业战略目标的支撑，出发点应是企业的管理思想。软件系统应是一个人性化、动态化的系统，而不是一个机械化的系统。从企业管理角度看待全面预算系统，而不是从账务管理系统中导出来的数据罗列和报表管理，真正起到对企业战略管理的强有力支撑。

信息化建设应强调全面理念。全面预算管理信息化建设应当强调的是“全员、全要素、全过程”管理，通过信息化工具实现预算目标的层层分解，达到人尽其职的目的，并通过预算的编制、执行、控制、分析、考核和评价来真正发挥全面预算管理的指导性作用。

信息化建设需坚持全过程控制原则。预算的执行与控制是全面预算管理信息化建设的核心环节。信息化建设要加强事前和事中控制的力度，强化预算刚性约束，实时动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题。要立足以全面、客观的数据为支撑，加强预算的实时在线分析、指标的考核及实时查询等功能，强化预算执行跟踪和预警，以便为管理者及时掌握预算执行过程中出现的问题，不断调整修正生产经营行为，降低企业的经营风险。

构建适用的全面预算管理信息系统。全面预算管理信息化最终落脚点在软件系统上，企业应根据自身战略发展需要构建全面预算管理信息系统。系统规划和设计时应注意：一是功能要全面和实用。按照“事前有计划，事中可控制，事后能分析考评”的模式设计，要求系统能够集成企业各种信息以满足企业预算编制、执行、控制和考核的需要，体现企业中长期战略规划，满足企业全面预算管理庞大的数据需求，促进企业发展战略的分解与落地。二是系统适应性和扩展性要强。能与企业其他信息系统有效集成，达到预算管理全职员、全过程、全系统的维度，能适应目前和未来可能发生的各种复杂情况，具有灵活的应变能力和适应性。三是系统要易用易维护。系统应考虑到各种用户日常使用和维护的工作难度，操作应简单，能自动完成一些维护工作。

总之，在网络信息技术高度发达的今天，全面预算管理信息化是企业信息化的重要组成部分，是企业管理发展的必然趋势。同时，全面预算管理信息化建设是一个长期而复杂的过程，它需要企业尤其是企业领导要高度重视，精心组织、制定和实施信息化方案，不断优化、完善信息系统的功能和提高信息化水平，为企业管理提升提供强有力的保障。

（作者单位：重庆长安工业（集团）有限责任公司）

篇5：全面预算信息系统分析

在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力，企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境，全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。

下图所示为全面预算管理的闭环过程。

作为全面预算管理的开始，企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标，这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标，这些目标即是制定计划、预算的基础，也是对各级单位及人员进行考核的标准。

确定预算目标之后，企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划，而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中，从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。

在预算执行过程当中，需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制，以体现预算对实际工作的指导和控制作用。

同时，还需要定期对预算的实际执行情况进行分析，并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作，使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。

年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中，激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标，从而推动企业战略目标的实现。

综上所述，全面预算管理中有如下几个关键：

全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具

全面预算管理是企业上下全面参与的工作，是全面的业务计划与财务预算的集成

预算的编制过程需要几上几下，多次沟通、协调

预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核

全面预算的推行需要一个循序渐进的过程，需要不断积累经验

2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战

在全面预算管理的各个阶段，需要强调充分的信息共享，缺乏有效的信息共享和沟通机制下，预算管理人员经常会产生下述困惑：

“每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。”

“初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。”

“财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断，预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。”

“预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持，手工操作耗费大量人力，且不能及时发现业务运行中的问题。”

“各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源，财务部门与业务部门都是平级部门，横向的协调耗费精力。”

“市场变化太快，十月份要预测到下一年的年底真的很困难。”

……

在缺乏全面预算管理信息化平台的环境下，企业的全面预算管理普遍面临以下的一些技术挑战。

静态的预算流程

在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。由于这种大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，每年的年度预算确定后，在预算执行过程当中，很难有精力和时间来根据实际情况的变化对预算做出调整，滚动预算、弹性预算等预算管理方法也很难派上用场。

协作困难

手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台，数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效的加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都会给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，预算的申报、审批、下发等管理流程中，各级部门的横向、纵向沟通效率较低。

控制能力差

由于全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程，在预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，使全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。

分析、调整能力不足

在预算的执行过程当中，由于实际执行的发生数据分散在企业现有的各个业务系统之中，在没有专业信息化工具支持的情况下，手工从这些业务系统中将实际发生数据准确提取、汇总出来的工作是非常繁重的。预算分析的周期很长，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。由于预算分析的周期过长，也使得滚动的预算调整成了空谈。

3. IT时代对全面预算管理信息化建设的要求

全面预算管理信息系统在功能上需要覆盖完整的预算管理循环，如下图所示，一个完整的全面预算管理信息系统从模块上应划分为：预算编制、预算控制、预算分析及管理驾驶舱四个主要的功能模块。

在管理流程方面，全面预算管理信息系统应该支持灵活的预算方案定义，同时提供预算编制、审批、控制、分析、调整等全过程的流程支持。预算信息系统要建立在多维数据模型之上[next]

全面预算管理的特点决定了全面预算信息化系统是一个面向分析的管理系统，而不是一个单纯面向交易的业务系统。在面向分析的管理系统中，数据是由多个维度(角度)描述的，如下图所示，销售收入的数据是由产品、时间、渠道、客户、区域、部门、人员等多个角度进行定义的，在对销售收入的预算或实际发生数据进行分析的时候，分析人员可能会关心按产品、渠道、客户等各维度汇总的销售收入，或者按照不同的维度组合进行数据查询，这些都要求面向分析的管理系统建立在一个多维度的数据模型上。

从技术角度来看，只有建立在多维数据模型上的面向分析的管理系统才能满足用户灵活多变的分析需求。预算编制对信息系统的要求

预算管理难点

对信息系统要求

全面预算管理涉及到企业全面的业务逻辑，从销售、生产、采购、财务、费用分摊、成本计算，涉及到企业的方方面面

信息系统要能够灵活的建立企业复杂的业务、财务模型

企业业务逻辑经常变化，并随着企业的管理水平不断精细化

信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求和业务逻辑，系统的模型能够随着企业的管理水平不断精细化

全面预算要求各业务单元广泛参与，各单元的业务分工不同，各自处理相应的数据

信息系统要具有完善权限管理功能，能够设定数据权限(单元格级)，以保证企业的数据安全

企业各业务单元的地理位置可能相距很远

信息系统应该具有较强的可扩展性，适应不同的网络环境，使本地用户和外地用户都能方便的参与预算管理过程

预算的组织协调难度很大，数据审核、汇总的工作量大

信息系统要能够提供预算管理的流程支持

要支持自动的数据分发、汇总，提供预算流程管理的效率

全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算，如成本费用分摊、根据销售和回款计算应收帐款等

系统应该提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率

¨ 快速录入、修改预算数据

¨ 提供业务预测功能

¨ 能够自动生成预算财务报表

¨ 支持自定义的财务模型(如应收、应付计算，费用分摊等)

¨ 利用内置的财务功能，尽可能减少预算公式设置

预算编制、调整过程中会产生一系列的版本，容易造成版本管理的混乱

系统应该具有较强的版本管理功能，保存不同版本的数据

预算分析对信息系统的要求

多维数据分析对于预算分析功能尤为重要，系统要能够对已有的预算和实际发生数据进行灵活、快速的多角度分析、查询，而不需要通过定义复杂的报表或公式来对数据进行展现，

预算管理难点

对信息系统要求

需要从不同角度了解预算执行情况，洞察差异产生的原因

信息系统要支持多维数据分析，可以灵活、快速的完成下钻、上钻、旋转、切片、切块等数据分析、查询操作。

实际数据分散在财务、ERP、CRM等多个系统中，从这些系统中提取数据耗费大量的工作时间

系统应该提供数据接口工具，具有整合不同业务系统中数据的能力

实际情况发生变化后，预测调整的工作量大，效率低

系统应该提供预测、模拟的功能，快速做出预算调整

预算控制对信息系统的要求

预算控制是企业开展全面预算管理的一个重要环节，也是企业进行全面预算管理信息化需要考虑的一个重要方面。通过预算控制系统，企业预算管理部门可以很方便的对各预算单位的预算进行有效的预警和控制。[next]

通过将预算控制和日常审批流程相结合，在业务活动发生前，通过相应的审批过程，达到事前控制的目标。在审批流程中，业务活动发起人和审批人能够从系统中实时得到该项预算信息(预算数、预算已经发生数、预算余额)，并据其作出业务活动能否发生的判断，审批流程如下图所示。例如，某公司生产部门根据公司预算要采购固定资产，那么首先由生产部这项业务的经办人首先填写采购申请单，然后由生产部经理审核，对于一定金额以下的固定资产采购可能由财务审核即可，而对于一定金额以上的固定资产采购可能还需要主管副总或公司总经理审核，从业务活动发起人填写申请单到部门负责人审批、财务审批以及主管副总和总经理的审批的过程中，控制系统要能够自动在该项业务申请单上显示该项活动的年度总预算数、本月预算数、预算已经执行数、本月实际发生数。

预算分析系统相同，控制系统也需要具有同实际核算、ERP等业务系统及预算编制系统的数据整合能力，保证各模块的信息无缝连接。

决策支持对信息系统的要求

完善的全面预算管理系统除了要为操作和管理层面的人员提供管理和分析功能之外，还要能够为管理决策层提供直观的、仪表盘式的关键指标数据展示。能够动态显示预算的关键性指标数据及指标的实际执行情况。并能够针对特定指标钻取到明细的业务、财务数据。

4. 主流全面预算管理系统介绍

目前市场主流的全面预算管理系统主要可分为Excel、ERP系统的预算管理模块、基于多维数据模型的专业预算管理软件三类。这三类系统的应用能力是依次增强的。

产品

优势

局限性

Excel

¨ 通用的表格工具，使用方便，具有较高的灵活性

¨ 提供大量的公式、宏等计算工具

¨ 系统的购置成本低

¨ 针对个人使用，很难作为多人协同工作的平台

¨ 二维表格体系，数据管理散乱

¨ 缺乏对业务、财务模型的支持，需要定义大量公式

¨ 预算模型调整工作量大

¨ 无法自动获取实际数据

¨ 工作效率低

ERP预算模块

¨ 提供多人协调工作的平台

¨ 提供了一定的业务、财务逻辑，公式定义较为直观

¨ 与财务、业务数据紧密集成

¨ 预算控制能力强大

¨ 不支持或有限支持多维数据模型

¨ 预算模型受限制于ERP的基础数据

¨ 与业务操作集成紧密，实施复杂、周期过长

¨ 更多专注与业务操作层面，宏观分析能力不足

¨ 与不同厂商数据集成能力弱

基于多维数据 模型的专业预算软件

¨ 专业的预算管理平台

¨ 基于多维数据模型，模型定义、编制、分析效率很高

¨ 提供业务、财务模型，减少公式定义

¨ 专业的数据集成工具可以有效整合现有系统的数据

¨ 没有事前控制功能，需要同其它系统配合使用

篇6：全面预算信息化建设

１.香江集团风采

香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已发展成为拥有100多家下属分支机构、20000多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。

集团业务拓展主要包括以下五个板块：

家居流通领域：香江集团投资控股了国内最大的家居连锁机构金海马集团、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集团。形成了横跨家具、建材和装饰三大产业，集制造和销售于一体的在国内绝无仅有的行业优势。

商贸建设领域：香江集团投资控股的南方香江集团，目前在10多个省市建立了20多个商贸建设项目，已开发的商贸物流网络面积达500万平方米。南方香江集团目前已拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台。

房地产领域：面对激烈的市场竞争，香江集团依托南方香江集团采取高起点、高投入的竞争策略，发展高尚住宅产业。目前，已经先后开发了出了具有“中国名盘”称号的锦绣香江花园、锦绣香江-翡翠绿洲、星河湾等明星楼盘。

金融领域：香江集团是广东发展银行、广发证券和广发基金管理公司的大股东，建立了广生投资贷款担保公司，并成功控股了某区域商业银行。

冶金重工领域：2003年香江集团通过收购上市公司山东临工，后者更名“香江控股”，股票代号600162，以及并购入股煤矿、铁矿，为集团在冶金重工领域做大做强奠定了基础。

2、香江集团管理变革与信息化需求

“2003和2004年，对于香江集团来讲非常重要——深化内部管理，加强控制、提高管理效率、减少不必要的中间环节，提升管理手段，是我们团队的工作中心”

香江集团董事总裁翟美卿认为，“推行全面预算管理，是香江集团在集团管理方面最重要的组成部分。”；香江集团 财务总监肖峰雷认为，随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，香江集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而香江集团突出的动作就是在集团本部和南方香江集团推行集团集中财务管理和全面预算管理。全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，努力实现预算目标。在经营期末，预算还可以作为业绩评价的标准，因为预算代表了在预算期间内对企业员工和部门行为结果的期望和要求，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。

2003年4月，香江集团聘请专业顾问公司做财务培训；2003年12月，香江集团与德勤公司签订全面预算管理咨询项目合同，将为集团建立全面预算管理体系。

3、香江集团预算管理流程

2004年4月，经过德勤咨询公司与财务管理部一个半月的调研，出台了香江集团地产项目公司的预算管理方案，香江集团下属的地产项目公司在手工模式下试运行全面预算管理，在取得明显的管理效益的同时，也暴露出以下问题，妨碍了在全集团的进一步推广：

1）编制预算准确性不够

香江集团三级的预算体系，使得集团及其二级集团在编制汇总下属预算结果的工作量很大，依靠EXCEL表设置公式进行汇总，往往由于不能限制报表格式被修改、填入内容口径统一和纠错检查，造成工作效率低下和易出错。

2）预算实时控制成本高

手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现。某些设计的预算控制变成了事后分析。

3）频繁变更降低预算监管效果

因为编制不准确，造成集团出现每月都进行预算调整，同时由于缺乏有效的手段保证流程监管，预算调整的随意性较大，预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。

4）缺乏防患未然的预警

不能对重要事项的执行偏差进行预先掌握，丧失了最佳业务调整的时机。提供从预算目标下达、到预算编制、到预算执行与控制、到预算分析与调整、到预算考核评价的完整预算应用流程；并

与ERP其它组成部分无缝集成，实现对业务的监控和动态预算执行的分析。

4、全面预算管理软件与应用

为解决全面预算体系推行过程中问题，2004年9月，由香江集团财务管理部张永清经理牵头，集合集团下属企业预算管理精英，组成8人预算小组，对集团下属所有企业进行调研，修正预算体系，并于11月底，拿出了改良后的饱含所有行业应用的集团预算管理体系。

2004年12月，香江集团启动用友ERP-NC全面预算管理解决方案，在2004年8月完成第一期集团财务集中管理方案实施的前提下，经过3个月的实施，至2005年2月底，成功地在香江集团本部和南方香江集团下属20多家企业内，实现了全面预算的全流程管理、预算监控与预警机制。

香江集团的全面预算管理应用具有以下特点：

1）、所有业务部门参与预算管理

香江集团推行的集团全面预算管理，不但覆盖三级的下属单位，而且每个按照成本利润中心模式考核的部门都进入了预算执行组织内，纳入系统监管的范围。

同时，按照每个部门的职责，不同的业务经营计划和预算进行相应的预算组织分配。从而保证预算数据来源的全面。

2）、地产项目公司和物业公司执行不同的预算考核指标

根据香江集团本部、房地产项目公司以及物业公司不同的行业经营特点，预算小组确定了相适应的预算考核指标，并确定指标的业务含义和计算公式。同时，借助集团财务管理平台，预算考核可以在全集团内统一标准。

例如，香江集团本部重点在于投资预算、财务费用预算、筹资预算和管理费用预算。

3）、覆盖所有经营环节的计划预算

香江集团的全面预算体系，已经超出了传统财务预算的范畴，而是覆盖财务、市场、销售、采购、人力资源、后勤保障、工程施工等所有部门的行动计划和预算。例如用人计划、广告展览计划、资产处置采购计划、预算资产负债表、利润表和收支表等。

4）、执行严格的预算控制

香江集团针对不同的预算指标，规定了不同的控制方式，并且严格执行。例如，对地产项目公司的管理费用采用重点项目单独控制、其他项目组控制的方式。即对于额度大、可控性强的项目要求单项不能超过预算，同时要求管理费用总额不能超过预算额度例如，地产项目公司的管理费用虽然每个明细项目都设置的预算考核指标，但是只有其中的“公关/招待费”等少数指标要求不能超过预算，同时管理费用总额不能超过预算额度，而其它明细项目的预算额度只作为参照分析，而不强制控制。

5）、预算调整必须严格流程化

为了预算管理的严肃性，香江集团规定，所有收支都必须有预算前提。如果发生预算外的项目，必须经过部门领导、主管领导以及预算管理委员会的集团审批之后，才能执行。

虽然，这种严格流程的方式在香江集团一开始推行的时候，确实造成管理者工作量的增加，但是集团管理层下定决心，通过这种严格流程的管理，使得各下属单位严格对待预算制度，保证预算申报数据严谨性，同时进一步细化预算内容，为2006年预算制定打下坚实的基础。

6）、重大指标的预警机制

对于一个下属机构众多的集团企业，实时监控每个企业的预算指标执行情况，发现问题。因此，以财务管理部张永清经理为首的预算小组，针对不同企业的情况和集团管理目标要求，设计出不同预算考核指标的预警条件，以及发送途径。例如，地产项目公司的工程造价一旦超出当年预算额度的百分之五，系统就自动通过邮件和手机短信的方式通知项目经理和项目总监，以便进行及时调整。

5、实施效果

“通过使用用友ERP-NC全面预算管理解决方案，使得集团预算管理从人为控制、手工管理变成计算机系统自动监控，从而避免了人的主观干预和业务行为的随意性，业务管理内容明细化、量化，特别是预警功能，使得集团领导真正掌控企业！”——香江集团 财务总部 财务管理部经理张永清认为。

1）快速、准确完成预算编制与汇总

用友ERP预算管理系统的网络化应用，使得香江集团分布全国各地的机构能够同一时间报送各自的预算报表，不受时间和地域的限制。另外，系统提供预算编制导航、自动汇总计算和检查纠错的功能，使集团及二级公司汇总各自管辖范围内的预算指标和执行情况时快捷和准确，大大降低了相关人员的工作强度，提高了工作成果的质量。

2）实现实时预算控制

用友ERP预算管理系统可以在财务和项目人员录入业务单据和凭证时，就自动检测预算额度，按照设置的预算控制方式处理业务，从而使得业务的运营处于集团管理层的预想范围以内，降低了经营风险，强化了管理制度的贯彻执行。

3）规范预算调整流程

基于工作流平台的用友ERP预算管理系统不但具有预算调整多级、跨单位审批功能，还提供了在系统门户上的推式提醒和自动链接功能。让管理者非常方便地查看预算调整的申请并进行审批、签署审批意见，实现了预算调整流程的规范。

4）重大指标的预警

用友ERP全面预算管理系统提供的预警平台，可以设置由预警内容、预警条件、通知对象和通知形式构成的预警机制。改变了手工模式下，主动寻找和偶然性捕获异常现象的工作方式，让香江集团的管理者无需担心业务的发展而导致顾此失彼，同样也降低了企业的经营风险。

5)香江集团将信息技术与管理有机融合，构建了财务集中核算和以项目预算为核心的全面预算实时控制模式，这种模式的建立为整个集团的实时反映企业财务状况和经营成果、对项目进行实时监控、以及提升企业竞争能力提供支持。

具体讲：

在核算上，实现了整个集团数据集中管理，实时、动态、准确地反映企业集团财务状况和经营成果；

在控制上，各个分子公司财务人员和项目人员利用精细的全面预算，对包括项目过程在内的所有经营活动进行实时控制，有效地降低成本；

篇7：全面预算信息化建设

业务实体岗位业务流程 财务报表 预算表 各项目单位

考核指标讨论并下达预算表 总经理办公会 制作预算报表并上报 预算报表 合并预算报 表

集团总预算报表

各项目单位会计 财务部 会计

测算下年度预算指标并上报 预算表 会计 说明:

1、预算的编制是一个自上而下分解,自下而上汇总的一个过程;

2、预算编制过程一般是根据各预算单位以往年度情况﹐结合集团整体预算目标﹐制订

各预算单位的预考核指针。下达的指标一般是﹕资产保值增值率﹑利润率﹑营业收入等﹔

1.1.1.1.2 业务工作描述 1.1.1.1.2.1 测算预算指针 1.输入业务数据描述

前两年度财务数据平均数和集团经营总目标(ZRKJ004作为预算基数。2.输出业务数据描述

下一年度预算测算表,(ZRKJ010、ZRKJ011。

3.业务工作过程描述

1各预算单位财务部的会计人员对各预算单位前两年财务数据进行平均﹐计算出两年 的平均指针﹔

2再将计算出的平均指针结合行业发展趋势﹑集团总体目标等因素进行测算;3制作出预算指针测算表﹐报集团财务部。1.1.1.1.2.2 预算审核、汇总 1.输入业务数据描述

各预算单位上报的预算测算表(ZRKJ010、ZRKJ011 2.输出业务数据描述

调整后的预算测算表(ZRKJ010、ZRKJ011及按各口径汇总的汇总预算表(ZRKJ005、ZRKJ006。

3.业务工作过程描述

1集团财务部会计人员依据预算单位以前年度的报表,对预算测算表中的数据进行审

核;2对审核的报表进行适当调整,按照考核指标及下属公司进行分类汇总。;3调整、汇总后上报总经理办公会;1.1.1.1.2.3 预算指针讨论并下达 1.输入业务数据描述 预算指针测算表 2.输出业务数据描述

预算指标表(ZRKJ004,ZRKJ005,ZRKJ006。3.业务工作过程描述

1总经理办公会组织相关业务部门及各预算单位依据预算测算表及各单位编预表进

行预算指针的讨论;2讨论完成后﹐将确认的各项预算指针下达到集团财务部及各预算单位﹔ 1.1.1.1.2.4 调整并上报最终预算表 1.输入业务数据描述 集团下达的总体预算指针。2.输出业务数据描述

预算资产负债表﹑预算损益表﹑分部门制订的各项收入、费用支出预算(ZRKJ001。3.业务工作过程描述 各预算单位在接到集团总部下达的预算指针后﹐对原预算进行调整﹔ 2 预算调整完成后上报并执行;1.1.1.1.2.5 合并预算报表 1.输入业务数据描述

各预算单位上报的预算报表。2.输出业务数据描述

合并集团预算表(ZRKJ004、合并资产负债表、合并损益表。3.业务工作过程描述 集团财务部按照报表合并的规则﹐对各预算单位的预算报表进行合并﹔ 2 制作全集团的预算报表﹐报集团管理层﹐完成整个预算的编制过程。

1.1.1.2 预算执行和控制 1.1.1.2.1 业务流程 业务实体岗位 业务流程 财务部 进行预t算对 比分析

预算对比分析表 账务数据 会计 预算数据 说明:

1、目前集团财务部对预算的执行、控制过程还只限于对预算执行情况的分析;

2、分析对比的指标是基于年度预算进行的,还需要依赖于人工对其指标进行进一步分

析。

1.1.1.2.2 业务工作描述 1.1.1.2.2.1 测算预算指针 1.输入业务数据描述

年初确订的预算表和到分析期为止的财务账务数据;2.输出业务数据描述 分析期预算完成情况表(ZRKJ014,ZRKJ015,ZRKJ016。3.业务工作过程描述 1 财务部在每个指定分析期间将财务实际发生数额与预算进行对比;2 在进行预算对比时需要将一些预算外数值剔除,以保持预算口径的一致;3 调整后分别进行按本期、累计、上年同比进行对比分析﹐制作对比分析表,报各部门及集团领导。

1.1.1.3 固定资产及资金投入预算编制 1.1.1.3.1 业务流程 业务实体 岗位业务流程 各项目单位

审批固定资产预算固定资产预算表 总经理办公会 执行预算

各项目单位会计编制并上报固 定资产预算 固定资产预算表 会计

说明:

1、固定资产及资金投入预算与财务预算的编制过程不同,固定资产预算主要是为了对

固定资产支出的控制;

2、一般是由固定资产购置单位根据实际情况制订出全年的固定资产购置计划,报总经

理办公会审批;

3、资金投入预算的编制审批过程与固定资产基本一致,不再单独说明。1.1.1.3.2 业务工作描述 1.1.1.3.2.1 编制固定资产预算 1.输入业务数据描述 固定资产购计划 2.输出业务数据描述 固定资产预算表(见附件?? 3.业务工作过程描述

1预算单位财务人员根据本单位固定资产购计划编制各项固定资产明细预算表(见附

件??;2同时还要报送固定资产预算的分类汇总表(??。

1.1.1.3.2.2 审批固定资产预算 1.输入业务数据描述 固定资产预算表 2.输出业务数据描述 审批后固定资产预算表 3.业务工作过程描述

1报上来的固定资产预算表,首先需要集团财务部进行汇总;2总经理办公会对各项固定资产预算进行审批;1.1.1.3.2.3 预算执行 1.输入业务数据描述 审批后固定资产预算表 2.业务工作过程描述

1预算单位根据审批后的固定资产预算,监督预算的执行;2同时,集团财务部根据固定资产预算对购固定资产的资金进行管理和控制,从而全

面控制固定资产预算。1.1.1.4 产生的统计报表

1.1.1.4.1 XX单位预算编制表 1.1.1.4.1.1 制作者及使用者 制作者:财务部会计组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.1.2 用途

用于对上年实际进行对比分析,在此基础上编制年度预。1.1.1.4.1.3 样张

2005年度总经理办公室预算ZRKJ001。1.1.1.4.1.4 编制描述 1.数据来源

2004年度预算及2005年度实际数 2.数据项说明

1预算表中的项目是根据单位预算的项目内容设置的;2表中“2004年基本预算”栏数据取自2004年度预算值,“2004年实际数”来自账 面的实际发生额;3“2005年基本预算”即是根据前两项数据结合集团公司整体目标测算的预算数;4报表中的项目一般在会计科目设置时都有相对应项目;1.1.1.4.2 集团2005年度经营目标总表 1.1.1.4.2.1 制作者及使用者 制作者:财务部综合组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.2.2 用途

用于将各单位的经营目标进行汇总分析,以形成集团的总体预算目标。1.1.1.4.2.3 样张

香港集团2005年度经营目标总表ZRKJ005。1.1.1.4.2.4 编制描述 1.数据来源

2005年度各单位经营目标 2.数据项说明

1本表是根据下属二级汇总单位进行的汇总指标表;2数据项中的经营资源、收益额、核心经营目标、其它经营目标等均是由其下属公司

预算报表汇总而来;1.1.1.4.3 XX2005年度经营目标表

1.1.1.4.3.1 制作者及使用者 制作者:财务部综合组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.3.2 用途

用于将各下属单位的经营目标进行汇总分析。1.1.1.4.3.3 样张

2005年度总经理办公室预算ZRKJ006。1.1.1.4.3.4 编制描述 1.数据来源 各单位预算表 2.数据项说明

1表中的数据项均是由各单位根据集团总目标制订的目标;2表中的考核指标不是固定的,会随市场环境、集团方针等进行改变;1.1.1.4.4 集团2005年度固定资产购置预算表 1.1.1.4.4.1 制作者及使用者 制作者:财务部综合组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.4.2 用途

用于汇总集团的固定资产购置预算,以便进行总体安排。

1.1.1.4.4.3 样张

香港集团2005年度固定资产购置预算表ZRKJ007。1.1.1.4.4.4 编制描述 3.数据来源

2005年度各单位固定资产购置预算 4.数据项说明

1本表是对集团公司固定资产购置预算的汇总表;2报表是按照集团下属公司以及固定资产的分类进行汇总的;3汇总表中同时要反映出各单位及各类固定资产预算所占比例。1.1.1.4.5 集团2005年度固定资产购置预算明细表 1.1.1.4.5.1 制作者及使用者 制作者:各下属单位财务组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.5.2 用途

用于明细反映固定资产购置预算的细目,以便进行审核和控制。1.1.1.4.5.3 样张

集团2005年度固定资产购置预算明细表ZRKJ008。1.1.1.4.5.4 编制描述 1.数据来源

2005年度各单位固定资产购置预算明细 2.数据项说明

1本表可集中反映全集团固定资产购置预算的明细,同时此表样式也同样可以用于下

属公司报固定资产预算明细使用;2下属单位的固定资产预算明细是依据本单位的固定资产购置计划批复编制;3明细表中要详细填列各项目固定资产预算的名称、项目、数量、金额等项资料。

1.1.1.4.6 集团2005年度项目资金回流/(投入预算表 1.1.1.4.6.1 制作者及使用者 制作者:各下属单位财务组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.6.2 用途

用于反映项目资金的回收以及投入的预算情况,加强对资金使用的考核和控制。

1.1.1.4.6.3 样张

集团2005年度项目资金回流/(投入预算表ZRKJ009。1.1.1.4.6.4 编制描述 1.数据来源

2005年度投资项目的资金回收计划以及投资计划

2.数据项说明

1本表按投资项目按资金回流以及资金投入预算进行编制;1.1.1.4.7 集团及其附属公司2005年度财务收支盈亏预算完成情况表 1.1.1.4.7.1 制作者及使用者 制作者:财务部风管组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.7.2 用途

用于对预算的完成情况进行对比分析。1.1.1.4.7.3 样张

香港集团及其附属公司2005年度财务收支盈亏预算完成情况表ZRKJ010。1.1.1.4.7.4 编制描述 1.数据来源

2005年度财务收支盈亏预算和2005年度财务收支盈亏实际执行情况。2.数据项说明

1“项目”按照全集团的营业收入、非营业收入、各项费用支出、业务费用、各项税

款、折旧总额、其它项目总额等项目列示;2“200X年基本预算”反映年初各项目制订的全年预算;3“200X奋斗指标”更高目标的预算,2005年起已不使用;

4“账面数”反映各项目至考核期为止的财务账面数;5“特殊项目”为保证预算考核口径而需要从实际发生数中剔除的项目;6“剔除特殊项目后的实际数”是账面数减特殊项目后的数额;7“实际数完成预算%”计算实际完成占预算的百分比,以此来考核预算的执行情况;1.1.1.4.8 集团有限公司2005年度基本收支盈亏预算完成情况表 1.1.1.4.8.1 制作者及使用者 制作者:财务部风管组 使用者:财务部、集团领导

1.1.1.4.8.2 用途 编制集团有限公司按部门分解的年度预算。1.1.1.4.8.3 样张 集团有限公司 2005 年度基本收支盈亏预算完成情况表 ZRKJ011。1.1.1.4.8.4 编制描述 1． 数据来源 各部门编制的 2005 年度财务收支盈亏预算情况表。2． 数据项说明 1 将各部门编制的预算合并反映 1.1.1.4.9 协记货仓有限公司 2005 年度基本收支盈亏预算完成表 1.1.1.4.9.1 制作者及使用者 制作者：财务部风管组 使用者：财务部、集团领导 1.1.1.4.9.2 用途 编制集团下属分公司编制的预算完成情况表。1.1.1.4.9.3 样张 中旅协记货仓有限公司 2005 年度基本收支盈亏预算完成 ZRKJ012。1.1.1.4.9.4 编制描述 1． 数据来源 子公司 2005 年度财务收支盈亏预算和考核期为止的账面数。2． 数据项说明 制作过程同集团及附属公司收支盈亏预算完成情况表（ZRKJ010）1.1.1.4.10 集团有限公司损益分析表（预算完成表）1.1.1.4.10.1 制作者及使用者 制作者：财务部风管组 使用者：财务部、集团领导 项目文档-调研报告 10/13 1.1.1.4.10.2 用途 将预算项目按 12 个月展开，分月进行预算分析。1.1.1.4.10.3 样张 集团有限公司损益分析表（2005 年度收支盈亏预算完成情况表）ZRKJ013。1.1.1.4.10.4 编制描述 1． 数据来源 2005 年度预算及 2005 年度实际数 2． 数据项说

明 1 本表是一个综全反映全年预算招待情况的报表，它将本年每个月的本月发生数、每 月累计发生数、上年同比发生数、与上年同比数、与预算的对比数进行统一列示； 2 3 4 5 6 7 本年度 1-12 月份各项收入及支出账面实际发生数分别在 1-12 月份各列填列； 本年度 1-各月累计发生数也同时填列； 上年同比 1-12 月份的发生额填列上年 1-12 月份各列； 与上年同比增减%项目是根据本年发生与上年同比增减计算后得出； 完成基本预算指标情况项目是根据实际发生额与预算的对比计算得出。2005 年基本预算项目取自年初制订的预算。1.1.1.4.11 2005 年度两证业务盈利预算完成情况表 1.1.1.4.11.1 制作者及使用者 制作者：财务部会计组 使用者：财务部、集团领导 1.1.1.4.11.2 用途 用于反映两证（台胞证、回乡证）收入、支出、利润等指标的实际与预算完成情况以及 实际与上年同期对比完成情况的对比分析。1.1.1.4.11.3 样张 2005 年度两证业务盈利预算完成情况表 ZRKJ015。1.1.1.4.11.4 编制描述 1． 数据来源 2005 年度预算及 2005 年度实际数 2． 数据项说明 1 本表是一个相对比较特殊的预算对比分析表。目前，集团的两证业务收入实际上是 11/13 项目文档-调研报告

分两部分分别入账的，一部分在集团公司，另一部分在中旅社。因此在编制此表时 就需要将中旅社的两证收入部分拿过来与集团总部的两证收入一起进行账外编表； 2 报表中的“项目”按照两证的营业额、制证成本、两证业务毛利、其它收入、人事 及业务费用、两证业务盈利等，以上项目均按集团和中旅社分别列项反映； 3 “2005 年 1-X 月实际数”按集团公司和中旅社两部分的账面实际 1-X 月份收入、成本、费用等数据填列，同时营业额还需要按台胞证、回乡证及所占比例分别填列； 4 5 6 7 “上期同期实际数”根据上期同期账面数据填列； “同期增减数”及“同期增减%”是本期与同期对比计算得出； “2005 年度预算数”取自年初的两证预算； “全年预算完成情况%”项目是根据实际发生额与预算的对比计算得出。1.1.1.5 对信息化的期望和要求 我们对集团财务预编制和控制的信息化要求进行了了解，他们的需求主要集中在预算编 制和预控制的自动化方面； 1 辅助预算编制 希望计算机系统能够提供一些辅助手段，协助预算的编制。希望能够提供根据前一 或两年度实际发生数额，加上增减比率自动产生本年的预算测算数； 2 预算自动分解 将全年预算分解到各月，可提供多种方法。例如：按 12 个月平均；按上年实际发

篇8：全面预算信息化建设

关键词：全面预算,管理信息化

企业预算在我国企业管理中非常的重要,全面开展预算可以很好的提升企业的经济发展以及进步,并且能够很好的促进企业经济效益的增长。全面预算主要是将关于企业的一切信息进行全面的统计预算。主要的特点是在信息的全面性。信息的全面性包括企业的员工以及全方位的管理等。预算不仅仅包括企业的财务部门还包括企业整体的发展与进步,只要是企业经济涉及的方面全部在企业的预算范围之内。但是现在企业的全面发展还存在很多的不足,还需要进行详细的改善与创新。

一、详细的了解企业全面预算的信息化本质

对于企业来讲全面预算对企业的发展非常的重要,全面预算管理现在正朝着信息化的方向发展,这样的发展形式能够很好的促进企业全面预算管理水平的提升与进步,这也是近年来预算管理中重要的效果之一。但是信息化预算管理在很多方面还存在着不足,还需要进行提升信息化预算管理,并且企业在进行全面的预算编制以及控制分析等方面还需要一些完善的地方,并且进行比较合理化的分析与改进。

二、企业预算信息化对于企业的影响

(一)全面预算信息化关系对编制的作用

预算编制在企业的管理中是一项比较耗时耗力的工作,同时也是全面预算管理中最重要的工作之一,在进行编制的过程中需要消耗企业一到两个月的时间,有的时候会更加的长。企业在进行预算编制的同时一般都会采用传统的编制习惯从上到下或是从下到上、上下结合等方式,还有的时候会利用上下多次循环的形式进行预算的编制。这样可以很好的保证企业预算管理的准确性以及严谨性。但是企业在进行预算的编制时需要大量的资料以及项目,繁琐的过程,全面信息管理预算为企业建立一个全面的信息管理系统,能够很好的促进企业各个部门与单位之间在信息上的交流与沟通,逐渐实现信息预算资料方面的传递与审批或是反馈,同时还可以利用强大的计算机系统进行相互之间的联系,提升企业预算方面的编制质量以及编制的效率。

(二)预算管理系统对于企业预算控制方面的作用

在企业中很多的预算管理不能对执行方面进行有效的控制与分析,并且在实施全面控制期间具有很多的难点与不足,在企业的业务方面经常实施对比预算,并且根据这样的管理形式进行为企业信息预算的管理,并且在确认方面及其的困难。全面信息预算管理在这方面有效的解决了其中存在的不足,企业可以有效的进行企业预算方面管理以及信息的掌控,同企业的财务系统以及企业的费用系统还有企业的业务系统等进行集中管理的形式,预算管理主要的管理形式就是进行集中管理,将企业中预算管理的项目在预算周期之内就进行及时的管理,并且掌握实际发生的数据,在进行业务系统信息处理时需要根据自身的预算设置进行及时的预警控制以及条件管理,及时的进行信息的查处,实际发生情况的管理。若是企业的信息数据超出了企业信息资源的管理范围,或是达到了企业的预算控制条件,需要进行及时的事前预控。企业全面信息化预算系统的建立将企业的信息资源管理以及预算控制进行了增强,并且强化了企业预算的实际控制能力与约束能力。

(三)预算管理系统对于企业预算分析方面的作用

信息化的企业预算管理系统不仅在企业的预算控制方面还有企业的编制方面具有重要的作用,在企业的预算分析方面也具有很重要的促进作用,可以帮助企业进行数据的分析与掌握,在进行信息化的预算之后企业的预算数据分析就迎刃而解了。预算管理在企业的预算分析方面主要起的作用于解决的问题就是保证企业信息的时效性以及数据的灵活性。在之前的企业数据管理方面经常会出现掌握的数据不够全面或是不够及时的现象发生,这样会严重的影响到企业经济方面的发展以及进步,并且对与企业的经济预算也会产生严重的阻碍。企业将预算管理进行信息化之后,企业就可以及时的通过信息平台了解组织结构以及预算项目与预算期间等进行适时的查询与分析。对于企业的预算管理项目中的需要的企业预算数据以及企业的执行数据等进行相互的对比以及分析,若是发现数据的不同便可以进行详细的分析,了解其出现差距的原因。在进行预算管理的系统中企业可以比较灵活的运用数据分析的指标以及数据之间相互对比的分析与环比的分析等进行企业资源的掌握,为企业资源中的预算管理以及经济决策管理等提供比较充分的支持。

三、实施企业的全面信息预算管理需要注意的事项

怎样更好的进行企业信息的全面实施,是企业现在的面临的重要的问题,也是保证企业经济更好的运行以及项目更加合理实施的重要方针。本文主要从以下几个方面进行信息预算管理的分析。

(一)提升企业对于全面信息预算管理的了解与重视的程度

企业的全面预算管理系统在企业中是一种比较系统的关系形式,并且对于企业的经济来讲也具有不一样的含义,在实施的过程中对于企业的经济增长以及经济运行的促进也具有显著的效果,全面信息预算管理用实际的行动将企业的预算管理进行了提升。就目前来讲,对于企业的全面预算从最初的认识到逐渐的熟悉程度在很多方面还具有不一样的程度,有些企业对于这方面的意识可有可无,或是可以很好的也可以没有。在实际的企业经营管理过程中,很多的企业在预算方面的管理水平并不是很高,其中还存在一些不足,所以企业在进行信息化语预算管理的同时一定要及时的注意对于这方面的了解与掌握,加强对于企业预算管理的重视,逐渐的加强对于预算管理的实施。这样才能更好的促进企业预算管理质量的提升以及企业经济运行方面的成熟与进步。

(二)重视企业最基础的工作的管理

在很多的企业中经常出现的现象是对于比较基础性的工作的态度不够重视,很多时候都是你编制你的预算结果,我执行我的经济业务,这样就会导致企业的经济管理严重脱节,所以企业在进行全面的信息化预算管理时一定要及时的进行基础性工作的掌握,更好的发展企业在这方面的重视程度。这样企业才能很好的将信息化全面预算进行的更好,促进企业经济发展的更加迅速。

(三)选择比较合适的信息管理软件

企业的全面预算信息化管理需要信息化的软件才能更好的运行。从现在企业经济发展以及运行上来看,很多的企业在建设以及应用方面具有一定的经济实力,在软件的使用方面也是采用比较专业化的形式进行系统的运行。所以在进行经济发展的同时一定要注意企业信息化软件的选用,一定要具有一定的专业性,这样才能很好的实施企业的信息化数据的管理以及促进企业全面预算的成熟。

四、结束语

对于企业来讲全面信息化预算主要的作用就是更好的促进企业经济的发展以及进步,能够更好的将企业的各种数据进行有效的统计与管理,加强企业在经济发展方面的进步。现在的经济发展以及社会的进步对于企业全面的预算来讲需要我们更好的掌握住信息化步伐的发展与进步,也需要我们适时的注意经济运行的动向。只有熟练的掌握住企业经济发展的过程以及步伐,才能更好的促进企业经济的进步。

参考文献

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[2]李瑞苹.浅议企业全面预算管理的信息化建设[J].现代商业,2014,09:193-194.