ERP系统实施试运行的风险管理与控制研究

关键词： 试运行 实施 项目管理 企业

ERP系统实施试运行的风险管理与控制研究（共8篇）

篇1：ERP系统实施试运行的风险管理与控制研究

ERP系统实施设计完成后，将进入系统试运行阶段，然而在系统的运行过程存在着数据、转换、二次开发、制度、安全等风险，我们必须对这些风险加以控制，来保证ERP系统的安全顺利运行。

一、提高数据的准确性与合理性

据经验统计ERP系统的实施是“三分设计、七分管理、十二分数据”，由此可见，数据在ERP系统实施过程中的重要性。所以企业在运行ERP时，要做好数据收集、数据输入、数据处理等工作，保证数据的准确性与合理性。

1.做好数据输入人员的合理分工

由于系统初始化的数据量和种类非常大，如果让一个人或几个人来完成可能会造成数据输入的混乱，为此我们必须在数据输入前做好严格的、合理的人员分工，保证数据输入工作更加有条不紊。比如按照财会、材料、固定资产、生产、库存、订单、供应商、销售、客户等进行合理的分组与组内分工。

2.保证数据收集的准确性

基础数据输入的准确与否是决定系统实施成败的关键，数据正确性包括两方面的含义。首先，收集到的数据本身必须是正确的(即数据来源是正确的)，否则会造成“垃圾进、垃圾出”的数据处理有效率无效果现象;数据本身的正确性更多的依赖于企业各部门数据收集人员，他们应当保证上交数据是正确的，没有遗漏、重复，也没有过时、失实的数据。其次在把收集到的数据输入系统的过程中，不能引入任何附加的错误。避免任何输入的附加错误，应采取(1)定义关键的数据元素，如物料代码、工艺路线、物料清单等。(2)在数据输入系统前，将系统的信息需求与信息使用者的需求进行核对，使每个人提前知道什么信息时可用的、报告是什么样子。(3)定义系统的全部信息和信息来源，识别关键信息与非关键信息。(4)对经常变化的数据，必须在系统内实时反映其变化情况。(5)建立一个相对合理的数据输入的逻辑顺序，避免正确的原始数据由于数据的逻辑输入不正确造成严重的数据附加错误。

3.保证数据输入的格式

在数据输入前，我们根据公司的实际情况已经设置了相当合理的代码体系和数据格式，为此我们在数据输入时应严格按照数据的格式进行，选择合适的数据格式(比如EXCEL数据格式)转换程序，以保证数据的完整与一致性，便于数据的核对，减少数据的输入错误，提高数据输入的效率与正确性。

4.保证数据关系安全性

ERP系统数据间关系非常复杂，除了由关系型数据库系统强制实现的各种数据库级的关系外，还有许多由系统的应用程序来保证的应用程序逻辑(例如一种原材料必须具有一个预先指定的存储该类材料的仓库;一个人员必须具有一个预先定义的该人员所属的部门类)。无论采用何种办法，任何输入系统的数据必须同时满足这两种限制条件，否则可能对系统产生不可预料的后果。

5.做好数据格式设计与数据输入的人员沟通与部门协调。

高效率的ERP系统所需的数据来源于企业生产第一线，因此数据的收集在很大程度上依赖于企业的第一线人员。因此应该在与一线人员充分交流与沟通的基础上设计出他们能够理解和操作的合理数据格式和数据表，供他们收集整理数据之用。同时ERP系统又跨若干个部门，系统所需要的数据来源于各个部门，同时这些数据之间具有一个的逻辑关系。为了做好数据的收集与输入工作，保证数据输入的高效率，必须做好各部门人员的沟通与协调工作，并运用各种激励措施提高相关人员的积极性，以实现数据输入的一致性和完整性。

二、建立完善的系统试运行内部控制制度

保证ERP系统的正常运行是一个复杂的系统工程，我们应该根据企业的实际建立起完善的系统试运行内部控制度。

1.建立健全的ERP岗位责任制

建立ERP岗位制度，要明确每个工作的职责范围，切实做到事事有人管，人人有专责，办事有要求，工作有检查。ERP岗位设置可以根据企业的实际情况按照不同的思路划分为不同的岗位。比如可以把工作岗位分为基本职能岗位和ERP系统岗位。其中基本职能单位可以设置为销售、生产、库存、采购、财务、出纳、稽核、产品开发、物流、投资、战略等岗位。ERP系统岗位分为直接管理、操作、维护ERP系统及计算机软、硬件人员等。各企业可以根据内部牵制制度的要求和本单位的工作需要，在保证数据安全的前提下交叉设置岗位，各岗位保持相对合理与稳定性。

2.建立ERP操作管理制度

通过ERP操作管理制度的建立，明确规定上机操作人员对ERP软件的操作工作内容和权限，对操作密码的严格管理等，杜绝未经授权人员操作ERP软件;预防未经审核的各种原始凭证输入系统;操作人员离开机房前，要执行相应的退出命令;根据本单位的情况，由专人保管必要的上机操作日记，记录操作人、操作时间、操作内容、故障情况等内容。

3.建立计算机硬件、软件和数据管理制度

建立硬件、软件和数据管理制度的建立，要经常对有关设备进行保养、保持机房与设备的整洁等措施保证机房设备和计算机正常运行;确保ERP数据和ERP软件的安全保密，防止对数据和软件的非法修改和删除;对有关磁性介质数据进行双备份，并且存放在不同的位置;对ERP软件更换、修改、升级和硬件设备进行更换时，要有一定的审批手续，并由有关人员进行监督，以保证ERP数据的连续和安全;健全硬件和软件的定时维护措施和有关防治计算机病毒、等入侵的措施。

4.建立ERP档案管理制度

通过档案管理制度的建立，实现对ERP数据档案的管理，并由专人负责;做好ERP数据的防磁、防火、防潮和防尘等工作;对重要的ERP档案进行双备份，并存放在不同的地点;实现对磁性介质档案的定期检查与复制，防止磁性介质的损坏而使ERP数据丢失;同时对有关ERP开发设计有关的档案资料也要进行保管，

三、认真进行模拟运行

实施ERP这样一个大型的信息集成系统，涉及企业所有的主要业务部门，关系到各个业务流程细节，想不“排练”就直接拿到实际中去应用，具有极大风险性。不论是哪个模拟阶段，都要事先拟出模拟提纲，记录模拟过程和结果，寻求正确的运行方法。总之，要建立模拟运行的档案，作为项目管理的阶段成果和下一步改进工作的依据。

1.软件功能模拟运行(原型测试)

软件功能模拟运行的主要目的是为了弄清楚软件的全部功能，以及各个参数之间的关系及相互影响。列出现行管理流程与软件系统的流程之间的差异，分析差异，确定进一步的解决方案。这项工作是在软件己经安装完毕，由软件公司或咨询公司进行了软件应用培训后，在专家指导下进行的。企业结合自己的情况，把设计好的数据录入到系统中进行运行。可以只用极少量零部件(比如说15-30种)的产品来测试，但是必须包罗了企业在管理上需要解决的问题。比如在建立工艺路线文件时，需要在原型测试阶段弄清楚这些参数如果不录入行不行?试一试如果留着空白会是什么结果，录入了又将是什么结果;数据偏大或偏小又是什么结果，影响有多大。模拟测试千万不要遗留下很多“潜伏”的问题到以后再去研究处理，否则，不仅延误实施进度，而且还会挫伤员工士气。

2.实战性模拟运行(二次开发测试)

所谓的实战性模拟运行，主要的目的是为了测试修订后的系统，把经营管理中的实际数据输人到系统中去，进一步验证，直到确认符合管理需求，可以放心地实际应用为止。同样，模拟之前要有模拟提纲，模拟过程要有记录。实战性模拟的结果，必须得到各个业务部门主管的认可;如果有没有研究透彻的地方，需要及时补课，寻求可行的解决方案。最后，由项目领导小组召开会议，通过演示，征求所有相关的业务人员的意见，取得基本一致同意以后，草拟按照新的业务流程制定的“工作规程和工作准则”，作为切换实施的规范化依据。

3.并行运行

并行运行可以理解为一种切换前的预演，是一种特殊的模拟测试。员工对新系统不熟悉、不放心，不敢把原有的手工管理全部扔掉，所以有一段新老系统并行运行阶段。但是，并行运行会带来一些问题，如新老系统运行的结果不一致时，以什么为准?以老的为准必然会否定新系统的价值，以致新系统迟迟不能用上。新老系统同时运行，每项业务要做双份工作，增加了管理的工作量，加重员工的负担，同时也加大企业的运行成本，因此，并行运行的时间根据系统的特点与企业的实际情况适当的缩短。

4.重视系统切换

不少企业由于受管理基础和人力资源的限制，希望能够分模块逐个实施。ERP是一个信息高度集成的系统，如果先上一个子系统，所有属于其它子系统的业务流程数据，都将通过各类传票用手工录入，因此，不能体现信息集成的优势;而且一个一个模块走，必然会延长实施进度。如果分模块实施，还不利于系统模拟运行，不利于说明一些业务之间信息的相互集成关系，有了问题也不易及时发现并解决，放到以后再补课，必然会引起不少修改返工。有些企业实施了两三年还没有结束，这个问题是其中原因之一。因此，各个子系统最好是一起上，才有可能见到信息集成带来的效益。如果实行分步实施，也应该是先上一个车间，或一个仓库，取得经验后再逐步推广，而不要割断业务流程。割断了业务流程，等于破坏了信息集成，与建立管理信息化的初衷是相背的。

为了顺利切换，要抓好培训，在培训的基础上整理好数据，在基本数据完整后进行模拟。把最后模拟运行的“管理模式”当众宣布并演示，得到广大管理人员和高层经理认可批准后，再到实践中执行。有了群众基础，切换工作就会容易得多。宁可在打基础工作上多花些时间，一定要特别注意项目管理要求的先导与后续工作的关系，一步一个脚印，稳扎稳打，不要在系统切换工作上起波折反复，欲速则不达。

四、系统安全控制

ERP系统是一个集成的系统，通过业务流程实现不同子系统的数据相互传递，不仅包括部门内的、同一企业内部，也包括不同企业间的。同时可以通过网络实现不同地域区的数据传递，于是在系统运行过程中也必须加强系统安全的控制。

1.服务器安全控制

主要考虑系统的容错性和系统所具有的高执行效率，在成本可以接受的条件下，选用具有最高安全级别的容错方案，保证系统永远不会因磁盘故障而发生数据丢失或系统中断，如果其中一个(组)硬盘发生故障，另外一个(组)硬盘中的数据仍在维持系统的正常工作。同时还需要注意高的可读性能。

2.登录安全控制

为保证网络系统可以进行全天候的运行，在设计网络时，应当重视系统中的登录服务，通过两台服务台进行登录权限控制，其中一台为主控制器，另一台作为软备份，从而达到即使系统中一台控制器发生故障，用户也可以登录系统进行日常工作的效果。对于系统中各类用户的权限也是进行分级授权，从而使系统网络安全潜在的不安全因素最小化。

3.数据库安全控制

数据库是企业应用的核心，数据库安全是应当高度重视的主要课题，为保证数据库的安全性，可以采用两种措施来解除数据库的潜在危险。一是通过数据同步复制，将数据分别写入不同服务器系统，时刻保持数据库系统中数据存在两个完全一致的备份，当一台数据库服务器因故障中断，系统管理员只要通过远程管理或电子邮件告诉用户，使用另一配置文件，就可连接到另一个数据库系统，正常进行业务处理.这种同步复制由系统中后台完成，用户并没有因此而产生等待。二是通过可擦写光盘对系统数据库和系统日志进行日备份，保证在人为或其他原因造成的数据不准时，可通过日备份进行即时恢复。

综合所述，系统在试运行过程中会遇到各种各样的干扰，我们应该在ERP系统运行前做好各项运行风险的识别与控制工作准备，为ERP系统持续安全运行减少风险隐患。

篇2：ERP系统实施试运行的风险管理与控制研究

在企业实施ERP系统的过程中可能会遇到的各种风险，包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、管理观念的转变、实施质量的控制和实施结果的评价等多个方面的可能出现的风险。下面逐项进行讨论：

1.实施人员的组织。实施人员对于系统的成功实施至关重要。

ERP的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，它的应用实施涉及到企业的各个部门，各管理人员，从最高的领导层到基层的操作人员。我们不能将系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，没有企业内部人员的参与，供应商或集成商很难对企业的业务和流程有深刻了解，从而难以按照企业的实际需要进行系统实施。同时，在协调企业内部各部门机构的工作时外部供应商也存在种种不便，难以推动和控制整个项目的进展。（一个优秀的项目经理在一定程度上可以保证项目各方协调工作的开展）。由德邦各部门管理人员、主要业务人员、技术人员会同具有丰富系统项目实施和企业流程管理经验的用友顾问共同成立项目实施小组，并建议由解总亲自担任实施小组组长。由项目小组负责制定计划的优先级，系统总体方案，确定企业管理的改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定；由小组长负责组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组无法解决的问题等。只有“一把手”亲自主持，参与和指导系统实施，动员全体员工共同参与，才能克服实施中的困难，取得成功。

项目组长要定期听取项目组的汇报，解决项目实施中遇到的疑难问题；项目组作为日常实施机构，全面负责具体实施工作，以有针对性地解决业务、技术方面的问题，并定期不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益，以有效地减少实施的风险，增加实施的成功率。

2.时间和进度控制。

通常ERP系统的整体实施上线需要三至六个月，甚至更长。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性目标，最终造成项目半途而废或系统上线严重延误。

根据项目的总体目标及阶段目标，对整个ERP项目做整体设计，分阶段、逐步实施。从现状分析、蓝图设计、系统设计、基础数据梳理和准备、系统测试、上线前的最终准备直至系统上线及上线支持。项目的实施工作要严格按照时间进度控制计划执行，实现过程的问责机制。

3.实施成本控制。

ERP系统的实施成本通常包括：可控成本和不可控成本两部分。可控成本包括数据分析费用、数据转换费用、集成与测试费用、培训费用等；不可控成本包括软硬件费用、实施咨询费用、维护费用等。对于可控成本，企业要通过科学的分析、周密的计划和严格的控制加以约束；对于不可控成本，企业要尽可能通过掌握更多的信息增强讨价还价能力并通过合同等手段降低风险。

在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。

4.管理观念的风险。

ERP不仅仅是个技术项目，也是管理项目，对项目需求分析只是一些简单的问题的归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的基本思想和方法；又或在应用过程中没有同步实行BPR（Business Process Reengineering业务流程重组），仅是对原有业务流程实行信息化管理，违背了ERP的宗旨，同时也增加了实施的风险。为了适应ERP系统带来的改变，企业在实施过程中，可能会由顾问结合行业先进优秀经验，在组织构架、部门职责、业绩考评体系上作相应的调整，对企业业务流程进行重新设计和优化，去除无效或者不增值的工作环节，实现业务处理的合理化、标准化、规范化，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础。

根据流程范围和重组特征，结合ERP系统的需求，可从三个层次进行：（1）职能机构内部的业务流程重组。（2）职能机构部门之间的业务流程重组。（3）企业与企业之间的业务流程重组。业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人员的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果不能妥善处理这些问题将会给企业带来不稳定因素，这也是实施过程中的一大风险。

人和企业皆有惰性，在旧的模式下磨合久了，未免会产生一种惯性，信息化的变革、业务流程的重组、行为方式的整合，无疑会对这种惯性造成冲击，甚至会触及到最为敏感的人际关系、既得利益、权力分工等问题，这里面既有出自利益调整所产生的振荡和冲突，也有出自观念改变和行为方式转换而产生的不适。这也是一把手项目的原因，减少实施过程中所遇到的主观阻力——信息化的变革给他们所带来的不仅是挑战，还有更加明显的收益。

5.实施质量的控制和实施结果的分析。

除了需要对ERP项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这给企业的长远发展埋下了危险的种子。

篇3：ERP系统实施试运行的风险管理与控制研究

1 ERP控制规范形成过程

首先, 要建立ERP内控工作程序, 明确不同阶段的内控工作目标和内容, 界定内控部门、业务部门和ERP项目实施各方成员的工作职责。针对试点、推广单位, 要分别建立试点单位和推广单位的工作程序。

项目启动和蓝图设计阶段, 主要是界定内控管理的范围, 与ERP蓝图设计建模相结合, 编制ERP蓝图与内控业务流程架构对照表。

差异分析阶段, 主要对业务蓝图、现行内控业务流程、系统配置情况进行差异分析, 开展ERP蓝图建模质量检查和蓝图确认, 进行ERP蓝图与业务流程整合, 检查整合后流程建模质量等。

建立ERP系统的控制规范阶段, 主要是ERP系统试运行, 进行ERP流程风险识别与控制设计, 风险和控制建模。

在流程测试和发布阶段, 企业要根据系统运行情况, 开展管理层审计测试, 对前面建立的风险控制和流程控制进行验收, 更新完善内控规范, 实现ERP业务蓝图与内控流程的整合和对接, 修订内控手册, 发布最终业务流程。

2 ERP系统上线对内部控制的影响

2.1 ERP上线对原有系统的影响

由于ERP系统将业务流程与财务紧密集成, 企业将面临两种选择:ERP系统取代原有系统;原有系统与ERP系统建立接口。企业应从业务角度出发, 结合业务与信息技术的目标, 确定将采取的实现模式。

a.替代原有业务系统, 如:ERP系统采购模块将会替代原有的物资采购系统。

b.增加与原有业务系统的接口, 如未完全取代的重要业务或财务系统, 将会建立原有系统与ERP系统的接口, 例如:建立财务管理系统与ERP系统总账间的接口。

2.2 ERP上线对原有流程的影响

企业采用ERP系统这一管理工具作为企业的管理平台, 在实施ERP系统之前, 必须首先进行业务蓝图设计, 在此过程中对原有的内控业务流程也带来根本性的影响。

2.2.1 新增业务流程

原有控制是通过业务的逐笔审核来实现控制, ERP实施后, 主数据的维护流程将作为新增独立的控制和流程进行实施。例如产品销售价格, 财务部根据实际发生发票价格作为账务处理依据, 同时对价格进行复核。而应用ERP后, 新增了主数据维护流程。

2.2.2 更新业务流程

ERP系统的实施将会对原有业务流程的结构和执行方式产生影响, 其中包括:流程实现方式变更, 流程中的很多业务环节由原手工方式变为在ERP系统中处理;流程的结构发生变化, ERP系统上线后, 很多业务的处理由业务的后端移到前端, 部分业务环节进行了调整, 导致整个流程的结构发生了变化。

2.2.3 流程重要性变化

ERP系统实施后, 由于部分业务流程的风险由业务后端移至业务前端, 同时相应的控制措施也转移到业务前端中 (例如:采购方式流程中增加对采购订单准确性的控制) , 因此该业务流程应由一般业务流程调整为重要业务流程。

2.3 ERP上线对原有风险的影响

ERP是一个战略问题, 而不仅仅是一个技术问题, 基础管理规范是ERP实施的前提。在业务流程优化过程中, 将会增加与ERP系统相关的风险, 因此将会影响原有风险数据库。

2.3.1 ERP系统新增主数据流程带来新的控制风险

例如, 新增的主数据流程, 带来新的控制风险:

a.在建工程转资交易类型定义不正确, 导致账务处理不完整、不准确。

b.会计科目主数据不完整、不准确。

c.新增/变更会计科目主数据未经过有效审批。

2.3.2 ERP系统业务处理方式变更带来的风险

例如, 由于ERP系统业务处理方式的变化带来风险的改变:

a.凭证批输入过账操作不正确, 影响记账凭证的完整性和准确性。

b.开关物料期间未经有效审批。

c.取消物料凭证未经有效审批。

d.配送差异处理未经过有效审批。

2.4 ERP上线对原有控制的影响

ERP系统的应用提高了控制执行的自动化程度, 此外, 系统对业务、财务、内部管理等方面进行整合, 部分控制措施也从财务转移到业务的前端或延伸到业务部门执行。因此, ERP的上线对控制产生了以下影响:

a.ERP系统自动控制取代原有手工控制, 例如, 销售收入确认、发出成本核算。

b.ERP系统的使用带来控制形式的变化, 例如, 销售的稽核, 由于订单的准确性决定了记入总账数据的准确性, 所以有效控制由财务审核转变为业务部门的审核。

2.5 ERP上线对权限管理的影响

随着ERP这样大集成的系统逐渐被采用, 如果系统授权不当, 企业运营的风险也会大大提高。这种风险主要包括两个方面:一是让更多原本没有必要了解这些信息的员工可随时掌握这些信息, 大大增加了泄密的可能性;二是让原本没有必要操作或加工这些信息的员工拥有了这些权力, 增加了管理失控的可能。因此, 还应当建立权限控制策略。

3 ERP系统对内控管理的推动作用

ERP系统的实施, 将统一规范业务流程, 促进管理提升, 增强企业相关信息安全性, 减少企业内部风险, 这也正是ERP系统助推企业加强内控体制的优势所在。

3.1 强化经营管理活动的全过程控制

企业在适应ERP系统管理理念过程中, 充分借鉴标准流程, 精心设计、不断优化业务流程, 全面提升现有流程, 制定统一的编码标准, 进行全面的数据规划, 收集完整的基础数据, 严把数据入口关, 形成柔性化生产、个性化服务, 提高客户满意度, 集成市场、科研和生产的一体化过程, 对堵塞漏洞提供了手段。通过应用ERP系统, 可以方便地对内控体制进行通盘设计, 更好地对企业的各种业务流程进行整体协调。在传统环境下对“点”的控制, 在ERP系统中, 可以发展成对“线”和“面”的多维控制。可以说, ERP系统将使内部控制的“预防性职能”充分发挥, 而预防性职能的发挥是加强企业风险控制的最佳方式。

3.2 以财务管控带动全面业务管控

以财务管理为核心的ERP系统是一个财务导向的企业全面集成系统, 财务为业务服务。在ERP系统中, 财务与各项业务关系更为密切, 在每一笔业务发生的信息流、物流和资金流中, 财务都可以获得相关的业务信息, 财务部门可以通过对这些信息的综合分析, 对业务的成本费用进行有效监控和管理;通过财务管控有效集成业务流各环节, 所有部门都被有效制约和监控, 做到事前预算、事中控制、事后准确核算。财务部门对相关信息的分析可以预知数据背后存在的风险, 如分析日常经营中操作性的风险, 通过库存分析、应收账款分析、偿债能力分析、盈利能力分析、预算执行对比分析等, 并与同行业比较, 对潜在经营风险和财务风险进行预测和控制以利于高层管理者做到谨慎决策。

篇4：ERP系统实施试运行的风险管理与控制研究

[关键词] ERP 风险分析 风险控制

企业资源计划（ERP）是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

我国的企业自1991年开始引进ERP系统，其实施情况是：有10%～20%的项目可以按期、按质并在预算范围内成功实施；在系统集成方面：有超过50％的是失败的；约30%的系统没有实现系统集成或只实现部分集成；而剩余10%～20%的成功案例大多是由三资企业创造的。因此，关于如何保证ERP项目能达到计划与实施同比、同步？如何进行风险评估？如何实施风险控制问题逐渐成为现代企业生产管理领域的一个研究热点。

一、ERP项目实施风险分析

企业ERP系统的应用不同于新设备的应用，有其特有的规律和方法。成功与否，首先取决于企业最高决策者的观念能否转变；决策者应该具备对新型管理机制的认知与理解。因为在系统实施之前，充分了解系统实施过程中所面临的风险，并建立一套行之有效的项目和风险管理机制是非常必要的。

1.软件匹配风险

由于历史的原因，我国企业长期存在的组织机构臃肿、绩效管理滞于形式的问题，已经严重制约了企业的发展，所以很多企业想借助ERP的管理理念来改善企业管理机制。但是，当前国内的ERP产品普遍存在定位不清、标准化与成熟度不足、缺乏实施队伍与实施方法等问题。因此选择合适的ERP软件和服务商就显得尤为重要。

ERP系统的选择是一项十分复杂的工作。在选择系统时，不仅要从技术角度考虑问题，还要多考虑企业独特性的需求，ERP软件的风格一定要与企业文化相符，对各种ERP软件的优缺点应充分认识，选择适合自己的，而不是选择便宜的。否则，在系统实施后，就会发现具体业务及管理需求得不到满足，而此时已耗费了大量的人力、物力资源。

2.实施风险

ERP在实施过程中也会存在风险。实施风险主要包括：实施队伍的组织、实施时间和进度的控制、实施成本的控制，以及实施质量的控制和实施结果的评价。

(1)实施队伍组织。ERP系统是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点：在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员、尤其是企业的最高决策层并未能亲身投入到系统实施的领导与监管工作中。这将对ERP的实施隐藏着巨大的风险。

(2)实施时间和进度的控制。许多企业在ERP项目实施的开始就没有制定明确的、可行的实施计划，造成不能按时实现目标，项目的完成遥遥无期，领导和实施人员丧失信心，原定的目标发生变化，从而导致最终半途而废或系统上线严重延误。

(3)实施成本。ERP在实施过程中需要投入较大的成本，如软件成本、实施咨询费用等，实施结束时资金的支出往往远远超出当初的预算，许多意想不到的开支使成本急剧增加，实施的成本可能是软件价格的三到五倍。从而可能导致资金短缺、甚至影响到项目的实施。

(4)实施质量的控制和实施结果的评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这对企业的长远发展埋下了危险的种子。

3.需求调研风险

一方面，企业在选型阶段，听信软件服务商的游说而选择了不恰当的软件，这样就会导致在项目开始实施之后还要逐步完善项目的范围，不断地修改ERP系统软件和应用软件，这样必然会导致双方尤其是实施企业资源和时间严重的浪费。

另一方面，服务商为企业提供的解决方案不合理。企业实施ERP的目的，是在更高的层面理清企业的模式、流程和方法，属于宏观概念，因此风险很大。

4.系统集成风险

企业中原先各自分离开发的一些自动化信息孤岛在与ERP集成时会发生很多接口上的困难。要将其有机地集成并非一件易事，数据的共享需要数据的规范和利益各方的协调，一旦考虑不周，很难将系统集成起来。

5.数据风险

ERP软件运行的基础是企业的数据。ERP基础数据的准确与否直接影响系统的命运，对风险的控制影响巨大，主要表现为以下几个方面：

(1)ERP系统是利用信息技术和现代化管理手段，实现企业各个方面数据的及时共享，从而提高企业运转效率，但这种信息技术也同时能够使得错误的信息被迅速扩大和传播。以错误信息为依据所做的决策也是错误的，这种错误可能使得企业因上ERP系统而犯更大的错误。

(2)基础数据的准确性更为重要。作为基础数据的静态数据在系统中会多次被引用，多次参与运算或大批量的被引用，就会出现失之毫厘，谬以千里的效果。静态数据的细小错误，是有很大风险的，且企业规模越大，这种风险越大。试想，某一物品的计划价格高出一分钱，入库数百万件的话，将可能产生数万元的误差。

其次，目前ERP项目实施中普遍存在着不重视系统安全和数据保护的现象。诸如不注意口令保密、数据的备份等。缺乏安全意识的直接后果一是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷，导致系统的瘫痪。二是一旦发生水灾、火灾等不可抗拒的自然灾害以及硬件、网络故障和误操作给ERP系统数据带来的毁灭性打击。

6.终止风险

有许多ERP厂商将项目的验收作为项目的终止，以为这样就已经信息化了，可能存在为了信息化而信息化的现象。因而缺少持续运行的制度，缺少项目总结，缺少问题移交等情况。

二、ERP项目实施风险控制

企业上ERP之前应该首先把管理制度和业务流程规范好；然后做出一個符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的ERP。

1.软件风险控制

选择ERP软件时必须遵循以下四个步骤：理解ERP原理，分析企业需求，选择软件，选择硬件平台、操作系统和数据库。

在选择ERP软件之前，企业首先要分析企业自身特点，分析企业的商业模型，了解企业当前迫切需要解决的问题，哪类软件能适应企业并帮助企业解决实际问题。

在选择软件的过程中管理业务人员要积极参与，制定明确的整体选择目标，对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，从各使用部门出发去考虑软件的选择问题。在选择过程中既要考虑软件的技术路线和技术特点外，还应详细考察软件供应商或管理咨询公司提供的服务，在购买软件的同时还要购买服务，选择软件功能不能按企业的大小来区分，而要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理特点的不同来选择适用的软件。产品结构简单，软件功能应覆盖进销存，继承财务管理，以控制资金流为目的。产品结构复杂、生产周期长的软件功能还应由MRPⅡ扩展至供应链管理，通过控制物流达到控制资金流。对大批量生产的集团公司软件功能应着重分销管理，以减少分销点的存货加快资金周转。

2.实施风险控制

(1)实施队伍的组织。实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员，以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高ERP系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。

有的企业采取将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者相反地，完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都将增加系统实施的风险。没有企业内部人员的参与，软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解，从而难以按照企业的实际需要进行ERP系统实施；反之，企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，在协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便，对推动和控制整个项目的进展存在困难。

由企业内部人员和外部咨询顾问共同组成项目实施小组的另一目的是为了将软件系统的知识和项目实施的经验传授给企业的用户，使企业能够通过一个项目的实施，经历“知悉－接受－拥有”的过程，最终实现企业自身持续改善的目的。如果企业内部的实施人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作，把实施项目视为外来咨询人员的责任而不是企业自己的工作，将直接影响到咨询人员对企业用户进行知识和经验的传授，从而造成系统上线、咨询顾问离开、企业用户不会维护使用的尴尬局面。

在实施项目的组织中另一个突出的问题是：由于ERP系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成，因而，如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象是一个急需解决的问题。

(2)实施时间和进度控制。ERP系统实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。在这一过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。

(3)实施成本控制。ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用，但国内企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。

实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，客观上造成实施的不成功。

3.实施质量的控制和实施结果的评价

除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。

(1)需求调研风险控制。企业在ERP选型阶段，应充分描述自己的目标，服务商用IT技术实现软件系统功能，双方应该随时互动，这样才能准确定义即将实施的ERP项目的范围。服务商和企业双方都要给予高度重视，务必在合同签订之前准确描述和把握企业的需求，界定项目的范围和目标。并且将项目的范围明确写到双方的服务合同中。

(2)系统集成风险控制。可通过系统测试来完善实施应用方案，通过事前控制，避免事后的风险。通过系统建设阶段的系统集成测试，即模拟运行来验证方案的可行性，对于存在的问题进行记录，并提供解决方法，来优化系统的流程。

如先在周末进行正式数据模拟运行，各个部门的业务代表负责本部门的所有业务操作，并提供相关的报表要求。通过”感观”交流，提出有针对性的问题，避免那种盲目的赶进度的上线模式。

4.数据风险控制

在ERP系统中，最重要的资源是数据和信息。数据分为静态数据和动态数据两种。在系统实施前，要做好静态数据的收集与整理工作，在系统实施之初，要做好动态数据的转换工作。

(1)静态数据的准备。在ERP系统中静态数据很多，如存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构(BOM )、工艺流程等等。静态数据准备工作是项目实施中的基础工作，整理、准备的静态数据将最终用作产品环境的正式数据；数据整理的进度将直接影响系统上线的进度；数据整理的质量将直接影响以后产品；环境的运行质量。

①静态数据准备也往往成为影响项目进度的关键瓶颈。静态数据准备的工作量大小，与企业的基础管理关系很大，基础管理到位的企业，静态数据比较完整，好整理，基础管理不到位的企业，不少环节缺少应有的编码，实施顾问要和企业方商定编码方案，如物料编码规则、供应商编码规则等，都需要制定。所以，静态数据准备要用专业的方法来做，也可以作为一个子项目来管理，要提前做好计划，制定静态数据准备方案，提出要求，召集相关人员讲清楚整理的目的和要求，最后做好测试和检测检查。

②静态数据成功导入之后，在系统上线前，需要对ERP系统进行全面的测试。一方面，测试是为了及时发现错误并及时纠正，避免把错误遗留在批量发布部署阶段：这时候发现的问题比较容易修改和调整，一旦方案被最终确认，将会面向所有ERP的用户发布，当最终用户开始使用后再发现系统存在问题，那么修复和调整的工作量就会几十倍甚至几百倍的增加，要对每一个用户重新发布，对他们做解释说明和必要的培训，更严重的是有的错误甚至不能动态修复，要修复就要所有用户停止使用，重新来过，这样很可能导致系统的失败。

(2)动态数据的转换。静态数据录入或导入到系统后，系统进入动态数据转换阶段。

①首先要制定一个详细而可行的动态数据转换计划。在这个计划中要明确转换前数据准备的时间、负责的人员等信息，明确这个阶段的重要性，并在时间紧、数据量较大的情况下安排好切实可行的计划，包括人员的落实，数据的来源、数据的校验等，并提前通知到各单位、部门和个人，有必要的话还应该通知客户的相应供应商和客户，使得各方面资源都能够统一配合。

②动态数据转换是一个里程碑式的任务，而且一定要快速、准确按时完成，动态数据的转换在系统实施中周期相对短暂，一般在4～5天的时间就要完成转换工作，因为系统正式上线之前，原来的系统已经停止使用，所以需要提前将业務单据处理掉，或将业务单据压一段时间，然后在新系统中补录等等。为了不影响业务的正常运行，这就要求动态数据的转换过程要尽可能地快，以缩短业务等待的时间。

如果能严格按照上述要求对动态数据进行转换，可以有效地控制由于数据引发的ERP项目实施的风险问题。

5.持续运行阶段风险控制

在正常运行ERP之后，做好思维准备。从ERP系统的主体来说，企业首先要有企业会出现暂时低潮的思想准备，因为ERP是个系统工程，是对企业深层次问题的改变，是一次变革。新事物的初始阶段，必然会涉及到适应性的问题，而实践表明，那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。其次，要有持久性的心里准备，大多数企业在实施了ERP后，许多人就会大松一口气，重视程度下降，这样往往会对整个系统失去控制，企业应该把ERP看作改革平台，而不是改革起点。

企业实施ERP系统是效益与风险并存。在充分认识到ERP给企业带来巨大效益的同时也应该防范风险。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，这是任何一个准备实施ERP系统的企业应该有的充分准备。

参考文献：

[1]蔡颖:APS供应链优化引擎(ERP高级计划)[M].广州：广东经济出版社，2004

[2]王纹:MYSAP集团战略管理[M].上海:东方出版社，2006

篇5：ERP系统实施试运行的风险管理与控制研究

摘 要：目前，越来越多的企业通过实施ERP系统管理生产经营业务运作，因此给企业带来了新的业务控制风险。文章通过论述企业在ERP系统中如何通过合理有效的权限管理，加强企业内部风险控制、防范的相应措施。

关键词：ERP；ERP系统；权限；风险；IT；内部控制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）17-0140-02 ERP系统权限管理与内部控制概述

1.1 ERP权限管理概述

ERP是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）的简称，主要宗旨是将企业的所有资源通过信息化系统进行科学合理的组织、管理和控制，以求收益、效果最佳化。ERP系统是以软件为载体，为企业采购、生产、库存、销售、财务等业务人员提供的一个统一经营管理工作平台。

企业要把ERP系统用好，必须依照企业内部各部门岗位职责的划分，在ERP系统通过合理的授权，才能在ERP系统完成各部门的业务操作。对每个岗位业务操作的合理、有效授权，即权限管理。

1.2 内部控制概述

内部控制是企业防控内部运营和操作风险的程序、制度、措施和方法的总称，是对企业内部职能部门和业务单位实施管理和控制的系统方法。IT一般性控制就是对所有利用计算机和通信技术进行企业业务集成、转化和提升的信息化管理平台进行风险控制。

一般基于企业业务层面的内部控制是把企业的关键业务按归口管理要求，划分成流程，通过流程内风险控制点的形式加以管控。比如内控货币资金管理、固定资产管理、一般采购管理等流程中，都会考虑IT应用控制的要求。通过ERP系统权限管理实现IT内部控制措施和

手段分析

随着ERP系统被越来越多的企业所认同，企业业务运作更加依赖于ERP系统，导致企业出现了新的业务风险。如何对这些风险进行有效防范，需要在ERP系统授权配置管理上深度融合企业内部风险控制的要求，既要有识别风险的意识，又要有防范风险的措施和手段加以保障。

2.1 配置控制

配置控制指对系统功能启用的控制，主要有两层含义：①保证启用系统自动控制功能，自动实现对业务风险及操作规范性的控制；②按照标准模版要求，统一配置系统。例如：对于物资采购流程，在ERP系统中创建采购申请的权限由物资部门计划人员拥有；根据采购审批制度，在ERP系统中合理配置采购申请的审批流程，要求在系统中至少进行一级审批。

2.2 业务操作控制

业务操作控制是指为了保证用户在系统中能够按照规范的业务流程进行系统操作而设置的相关控制。业务操作控制包含业务流程控制、数据输入控制、数据质量控制等。该环节要防范未经授权非法处理业务、系统处理不正确导致业务无法正常运行风险。例如：销售模块客户主数据维护流程，客户主数据的维护必须经过审批。

2.3 权限控制

权限控制是指为了保证用户职责的有效履行，对其在系统进行操作或数据访问的控制。权限控制包括角色分配管理、关键系统操作授权管理、ERP组织级别管理等。例如：应收帐款管理、信用管理流程，权限控制要求客户信用主数据的维护必须经过审批；在ERP系统中维护客户信用主数据的权限由经授权的财务部门信用主数据维护管理员拥有；基于不相容原则，该人员不能同时负责销售订单创建/维护。

2.4 不相容岗位分离控制

不相容岗位分离控制特指通过系统操作权限分配中的不相容权限控制达到不相容岗位分离的作用。不相容岗位分离是指那些由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务、岗位或系统操作权限，不相容岗位分离即对这类行为予以控制。例如：对于物资采购流程，在ERP系统中进行发票校验的权限由财务部门发票校验人员拥有，基于不相容原则，该人员不能同时负责操作收货过账；进行付款的账务处理的权限由财务部门付款账务处理人员拥有，基于不相容原则，该人员不能同时负责付款申请。ERP系统的权限风险分析

3.1 来自系统层面的风险

由于系统管理员、应用管理员等系统维护人员能直接接触数据库软件、熟悉信息系统技术，他们的有意作案或无意的误操作所造成的影响很难估量，所以这些关键技术人员需持证上岗，签订保密协议和授权书，同时必须有严格的管理制度，严格约束。

此外，为防止非法用户和黑客侵入信息系统，可通过设置防火墙、采用身份识别系统等技术防护措施。

3.2 ERP权限设计缺陷带来的风险

主要表现在权限设计不当，存在与用户工作岗位不相称的系统权限，有违背不相容岗位原则的系统用户和角色。这样在出现误操作时，给系统带来的危害是很大的。

3.3 授权不当带来的风险

①超职责范围的授权导致用户权限过大。这种情况一般存在于岗位变迁，权限只增不减，不再负责的业务权限未删除；②人员离职，用户、密码未及时变更；③擅自把用户给非岗位人员使用。

这些权限的不当使用，都会给ERP带来信息泄露，违规操作等业务风险。

3.4 不相容岗位职责不分带来的风险

一个员工拥有多个系统帐号、一人拥有跨模块流程的权限、一人操作多岗位业务，这些都可以造成不相容岗位权限交叉、信息泄密等风险。利用IT内部控制管理规避ERP权限风险的措施

和方法

企业信息化带来的IT风险已经成为企业风险管理的主要方面。在此结合内部控制管理要求，总结规避ERP权限风险的措施和方法。

4.1 实施IT风险评估

企业信息化建设初期，常常会忽视风险评估，随着企业在IT内部控制要求日趋明确化，IT风险评估也就毫无争议的成为企业防范IT风险的必要措施。IT风险评估主要包括IT目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。IT目标设定可以理解为IT战略与IT规划，IT风险识别与分析应对包括对信息资产的风险、IT流程的风险以及应用系统的风险识别分析与应对。企业在具体实施方法上可以选择业界口碑好，具有相应资质的第三方公司帮助进行风险评估。经过IT风险评估，信息系统安全问题风险分析和评价、系统安全建设整改建议就一目了然，做到心中有数。

4.2 做好IT控制措施与监督检查

IT控制措施包括IT技术类控制措施和IT管理类控制措施。

①IT技术控制措施主要是对防火墙、防病毒、入侵检测、身份管理等安全设施、软件定期更新，做好安全防护策略；权限管理方面，ERP系统相对于其它的应用系统，其集成性的显著特点，使得ERP系统的权限管理更具代表性。具体规避ERP权限风险的方法建议定期梳理风险权限、不相容权限、敏感权限等，通过定期专项检查、内控审计等方法规避权限风险；目前有的企业通过开发权限风险分析工具辅助人工检查，也一个不错的参考方法。

②IT管理类控制措施，主要是制定相应的管控制度与规定，如开发管理、项目管理、变更管理、安全管理、运营管理、授权审批等；制定规范业务流程，明确岗位职责的相关文件。通过管理制度的落地执行，有效控制风险。

③聘请业界有资质的专业审计公司做IT风险控制检查。结 语

总之，IT一般控制流程是企业内部控制体系不可或缺的内容，ERP系统应用到企业内部控制中，特别是ERP权限管理贯穿于内部控制的所有流程，是企业内部控制日益完善的标志。企业在应用ERP系统的过程中，应该注意防范以上文中分析的各种风险。

参考文献：

篇6：ERP系统实施试运行的风险管理与控制研究

在ERP系统的运行过程中，设备是不可缺少的重要因素。因此，相关工作人员要合理把控设备系统的安全风险。总的来说，设备安全风险主要来自自然灾害和人为因素。如果企业在发展过程中不重视设备风险，没有实施相关预防机制，在事故发生后，企业便不能在第一时间内做出应急反应，最终损坏设备。ERP系统属于管理媒体范畴，具备先进的思想，可以维护管理内容。ERP系统依赖先进的计算机软件，如服务器分布式结构、多数据库集成、电子数据交换等。在计算机病毒的威胁下，人们在开展风险控制工作的过程中，并不具备良好的主动权，导致ERP系统容易受到风险影响，数据质量和安全度严重下滑，也正是由于存在上述问题，企业内部控制的有效性将会受到严重影响。

2.2   管理部门内的控制风险

在ERP系统作用下，传统企业金字塔式管理结构将会朝着扁平化方向发展。企业传统管理方式主要以多层次、严格指令等形式为主，但在扁平化管理模式出现之后，控制并不与权力等同，而以维护企业健康发展为主。在此种情况下，企业发展对内部组织结构、领导风格等均提出了新的要求。此外，企业在实施内部控制手段的过程中，职责分离是其中的一种重要形式，主要实施目的就是避免内部人员出现徇私舞弊等问题，给企业带来严重的经济损失。在ERP系统中，倘若企业没有有效分离相关工作人员的职责，部分人员便可以随意进入其他数据系统，甚至还可以修改或删除数据信息，不利于企业的长远发展。

2.3   信息传递的控制风险

篇7：ERP系统实施试运行的风险管理与控制研究

来自：杭州集控

应用杭州企业ERP系统对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。实现企业现代化信息管理系统，需要IT的技术支持。更重要的是需要人才加以启动、实施和维护。这种人才既要懂IT技术，同时还必须具备一定的管理经验。两者缺一不可。但在较短时间内产生大量的这种复合型人才，是非常困难的。

一、ERP人才培养的必要性

从理论上讲，ERP实施需要复合型人才。通常看待ERP有三个不同的层次，首先ERP是一种先进的管理思想和方法：其次，ERP为一种软件，在软件中融人了管理思想和方法；再次，ERP将软件实施为现代化企业信息管理系统。对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。因此ERP人才要具备复合知识，至少要具备管理、计算机和专业知识。

从实际情况看来，很多企业在上ERP项目时。问题就出在实施环节上。突出表现为：ERP人才数量不足。或者ERP人才能力不足。ERP实施需要三个不同层次上的人才：

ERP的高级人才。指企业的CIO(首席信息官)。他的要求非常高，一方面对技术有熟练的掌握。另一方面，还必须有丰富的管理经验，能够把技术和管理紧密结合，能够把常规的管理技术与自己的公司特点想结合。

ERP实施顾问。要求是技术和管理的复合型人才。一名合格的ERP实施顾问从知识层面上讲，必须有财务知识、计算机知识和管理知识；从经验上看，要有一定的企业管理实践，了解企业的管理整个过程：从技能上，还要求有较好的沟通能力和语文表达能力。而符合这些要求的人才，现在很难找到。

普通的应用人才，必须懂得ERP的基本原理。能够熟练操作ERP的相关工具。”2004年8月12日。在大连东北财经大学举办的“用友ERP实验中心交流大会”上。中国软件协会副秘书长许建刚下了如此结论：有50070的ERP的失败案例，是由于缺少ERP的应用人才造成的，由此看来，实施EBP人才的培养不仅必要而且迫切。

二、ERP人才缺乏，培养缓慢

据估计，到目前为止，国内合格的EIuP实施顾问不超过1000人。在全国的3190多万家企业中，除了300余家上了ERP项目的公司外，剩下的企业有60％以上有意在近三年内实施ERP这就有可能在3年内产生大约300万名ERP实施人才的需求。这个巨大的缺口，将成为国内企业实施ERP的严重障碍。

那么。造成ERP人才缺乏的主要原因是什么呢?笔者认为，主要是由于长期以来复合型人才的培养机制不合理。

从人才来源看，目前国内的ERP人才大多依靠正规院校的学历教育。据统计。当前国内ERP从业人员3／4以上，来自全国各大高校和科研机构的计算机专业和软件相关专业。来自于职业技校和社会培训机构的不足1／4。这成为ERP人才培养缓慢的直接原因。从专业配置看，ERP涉及多学科，它需要的是复合型人才，而目前国内的高校很难找到相关专业，即便是单纯的管理专业或IT专业，又因为教材的老化，不能适应企业管理的进步和IT技术的发展，学生往往不能学以致用。这成为国内ERP人才结构不合理，应用型人才缺乏的主要原因。

三、校企共建ERP实验中心，建立ERP人才培养体系

从长远来看，要从根本上解决ERP应用人才的缺乏问题。应该从中央到地方、从院校到企业形成一个ERP人才专业程度较高、由各方面专家、教授组成的ERP人才联动培训网络。利用高校和企业的资源优势，校企共建ERP实验中心，是整个联动培训网络的核心环节。

（1）校企联合共建ERP实验中心的可行性。

实验中心构建的三大要素是硬件、软件和人员。

首先，高校对实验教学的重视和投资力度的加强，为实验中心建设提供了硬件基础。近年来，高等教育在立足人才市场，转变办学观念上有了长足的进步。其中一个重要的方面就是提高了对实验教学的重视程度，并逐年加大对实验教学的投资力度。因此，实验中心就有了赖以存在的硬件基础。

其次，ERP市场的成熟促使应用软件有了广阔的选择余地。国外软件加快本土化进程。国内软件逐渐成熟。各厂商在抓紧瓜分市场外，不乏一些有远见的供应商也瞄上了教育这一巨大的潜在市场。反过来讲，高等教育对ERP市场也在格外关注，许多院校都审时度势。准备将ERP内容带进课堂。让教育与市场尽快接轨。在志同道和的基础上，合作方式可以是灵活多样的。

最后，实验中心的市场化运做模式。将最大程度地发挥人的积极性。实验中心传统的投资和运作方式所带来的种种消极后果，不利于人才的培养和实验中心的管理运营。需要探索新的模式，市场化的运作方式有利于实验中心长期稳定的发展。

(2)ERP实验中心功能分析

实验中心的培养目标明确为：培养ERP应用人才。作为综合实验基地，按教学、科研、社会服务三位一体的功能设计。其功能特征如下：

第一，多元化的功能。①实验内容的多元化。ERP实验中心提供对企业运做的全部流程进行模拟实践的功能，包容营销、管理、财务、生产等各个方面的实验需求，综合性强；②实验对象的多元化。对内，实验中心面向全校学生开放，覆盖较多的学科专业和不同的学历层次，达到一定的规模和较高的投资效益。实验中心实行开放式管理，在实验项目、实验时间、实验考核办法等方面，给学生提供较大选择余地。有利于因材施教，促进学生特长的发展，培养具有创新能力的人才；③社会服务功能的多元化。社会服务功能的开发可以从以下几个方面考虑：利用ERP实验中心。举办各种针对岗位的短期培训，无疑会为社会实际工作者提升自身能力提供一条有效的途径，也是教育社会服务功能的开发尝试。企业高层主管可以利用实验中心丰富的案例库、强大的专家资源实现管理新跨越。以培养ERP高级人才为主旨的各类培训的兴起，开始解决高等教育与市场的断层问题，其中很关键的一个环节是实践。ERP实验中心可以提供最好的条件。利用实验中心开展面向社会、面向企业的科研活动。承接企业解决方案研究，能够充分发挥实验中心的资源优势，同时带来可观的经济效益；④成为现代教育、教学示范中心和学术交流基地。在高等教育中引入现代化教学手段是各学科教学的发展趋势，也是高校教学的基本要求。ERP实验中心凭借其精良的设备、完善的教学课件、精心构思的仿真实验设计，能够最大程度地调动学员的主观能动性。取得最好的实验效果。为探索现代教育教学方式提供借鉴，同时成为学术交流的基地。

第二。仿真功能设计。实验中心的特色在于搭建了一个仿真企业平台，在走出校门之前。提前完成由学校向社会的过渡。为此，在实验中心的仿真功能设计上，要力求作到三个仿真。①仿真企业环境。对环境的设计和各个实验流程的设计，使实验者有一个接近或仿佛置身于企业的实际环境中的感觉。这种环境可使学生自觉调整自身不同于课堂上课的状态，促使学生主动去思考、规划自己的实验过程和实验步骤，主动加入群体活动中去完成实验。环境模拟的越真实，实验教学的效果就越高。环境模拟不仅包括一个单位内部的工作环境，还包括企业与外部关联单位之间的工作关系；②模拟职能岗位。模拟实验中，一种设计思路使每个学生以企业实际业务流程为牵引，针对一个特定系统的业务，由实验者模拟企业不同部门、不同的工作岗位，独立完成业务处理。在局域网完备的环境下，可以由不同的学员模拟企业中的不同岗位，每个岗位都具有相应的责、权、利。让每一个学生都找到相应“职业角色”的感觉；③仿真企业流程。在仿真企业环境中，以企业业务流程为主线，将各个业务部门、各个职能岗位。有机地连接在一起，将系统性地经济业务深化理论与实践全面结合，使每个实验者深刻地体会局部与整体的关系。体会自己在流程中所处的位置和应完成的工作，体会到企业基于流程的运做模式。

四、结论

我国著名ERP专家、清华大学教授侯炳辉认为，复合型信息管理人才的严重匮乏，将成为企业信息化的一个巨大瓶颈。如果说国家信息化已经把企业信息化推到了前沿，那么企业信息化又把信息管理复合型人才的培养问题推到了幕前，解决好人才问题，是企业信息化的重要保障。校企合作共建ERP实验中心，培养信息化的复合型人才，是建立ERP人才培养体系的关键。

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篇8：ERP系统实施试运行的风险管理与控制研究

一、优化了核心业务流程, 规范了管理, 提高了企业管理水平

过去, 该企业曾出现:仓储部门在发货时没有完全通过ERP系统, 致使ERP记录不完整, 财务无法从E R P系统取数, 仓储部门又没有其他辅助记录 (如手工台帐等) , 只是月末将所有的出库单交给财务, 没有汇总, 财务无法统计领料情况, 平时成本是按物控人员根据BOM表做的标准价格结转的, 年末财务部门根据盘点结果倒挤全年成本;由于大量的帐外存货没有入账, 导致的结果是:成本不实, 少转成本;车间浪费现象严重, 失去控制。

通过实施了ERP不但能快速准确地处理大量信息, 而且克服了许多手工管理随意性大、计划性差等无法克服的困难, 改变了原有的手工管理模式, 利用企业积累的经验, 初步实行知识管理, 较好地实现了全厂资源的优化配置, 如业务员对销售业务实行全程负责制, 从签订订单、发出商品、催收账款、给付发票到核对账务全面负责, 计划部门从ERP系统打印出库单, 业务员、财务人员审核签字开出发票后, 仓储部门办理出库手续;如特殊情况当时不开发票, 出库单由业务员专夹保管, 待开发票时填制开票申请附出库单经审批后再由财务部门开出发票, 月末应向财务部门报送已发货未开票明细。这样较好的解决了发货后部分货物没有开发票, 财务部门也没有确认收入, 此部分未开发票的发出商品没有明确由那个部门管理, 财务部门与销售部门也没有进行核对的问题。

再例如库存管理, 通过详细分析测算, 确定了系统中库存的最大量和最小量, 制定合理库存计划, 运用预警机制, 通过系统集成仓库事务处理, 自动生成采购计划, 既可以有效降低库存, 减少库存资金, 加快资金周转, 又能保证正常的生产经营需要。

二、打破信息壁垒, 信息高度共享

通过建立畅通, 高效的网络平台, 先进的应用系统, 各部门内外信息壁垒被打破, 信息高度共享, 提高了工作效率, 增强了工作的透明度, 目前全厂共有210台计算机投入局域网, 共设置了110个ERP系统用户, 设置了31个EIP系统用户 (其中公共用户全厂都可以使用) , 基本实现了构建高效的企业内部信息网络和应用平台的目标。

三、建立了统一的数据平台, 降低了数据成本, 提高了数据的准确性和权威性

为了确保ERP系统的有效运行, 我们结合工厂的实际编制了14120多项物资编码, 并收集、整理定义了物料的十多种属性;设置了帐户别名530个, 会计科目1226个, 物料计量单位42个, 物料类别6大类、52小类, 子库存24个, 货位21个;还编制了物料清单1020多个, 形成了较为准确的产品结构资料。现在这些静态的数据和生产经营过程的动态数据 (如采购合同、库存记录、细录任务等) 通过系统的集成, 一点录入, 多点联动, 既有效的减少了由于数出多门而造成的数据失真情况, 做到了在保证数据准确的同时, 又降低了数据的获取成本, 实现了数据的高度集成。

四、强化了成本费用控制职能, 解决了单车成本核算问题

利用ERP系统可对企业业务系统各流程中的每个环节的成本变化情况进行跟踪, 每个工序、每个环节只要产生增值, 系统就立即动态地进行成本滚动, 可实现对各项成本费用按月、按单位进行分析控制。而且通过报表开发, 解决了单车成本核算问题;各单位可以通过运行报表, 适时地了解掌握本单位在任何时间段所发生的各项成本费用情况, 使成本费用可以得到有效的控制, 从而提高工厂的经营管理水平。

五、为提高财务工作效率奠定基础

通过ERP系统的实施, 使财务系统与分销和制造系统高度集成, 所有销产供的数据都直接从销产供的业务活动输入到财务成本系统中来, 无须人工重复录入。各种事务处理所发生的原始凭证都是在业务发生的同时自动生成、自动编制记录凭证, 并可自动登录过帐。保证了资金流、物流的同步及数据的一致性, 从而提高了财务工作效率, 并可运用从系统中得到的资金和成本信息, 加强财务分析, 为决策者提供及时的、准确的财务数据, 用于指导和控制生产经营活动。

六、实现绩效监控动态化