项目经理无在建工程

关键词： 在建 证明 工程 项目经理

项目经理无在建工程（通用18篇）

篇1：项目经理无在建工程

证明

我处近三年来未接到#####公司项目经理 ## 有在建工程及不良行为的举报或投诉。

特此证明

二〇一三年月日

（此证明仅用于######使用）

篇2：项目经理无在建工程

1、将施工材料没有标明楼号的记入到了“经营成本”科目。“经营成本”科目是《房地产开发企业会计制度》中的损益类会计科目，相当于“主营业务成本”。施工材料应在“原材料”会计科目核算，施工领用并用在施工项目时，记入工程施工—材料费。

2、标明楼号的记入了“在建工程”科目。“在建工程”科目属于资产类会计科目，用于核算企业购建固定资产，你们是为甲方提供施工劳务，并不是为企业建造固定资产，因此应在“工程施工”会计科目核算，工程施工”会计科目属于施工企业成本计算账户。

下面就你提出的问题提出以下建议，供你参考：

一、会计科目设置。根据施工企业的特点和企业会计制度、企业会计准则，你们应设置：工程施工、工程结算、主营业务收入、主营业务成本、原材料等会计科目。工程施工总账科目下设置合同成本、合同毛利两个明细科目，并按项目和成本项目进行明细核算，成本项目包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费等。

二、调整前期差错

1、调整“经营成本”和“在建工程”

借：工程施工

贷：在建工程

以前损益调整

2、因“经营成本”调减了税前利润，应进行纳税调整

借：以前损益调整

贷：应交税费——应交所得税

3、将“以前损益调整”科目余额转入利润分配

借：以前损益调整

贷：利润分配——未分配利润

4、如果你们利润分配已计提了盈余公积金，调整利润分配有关数字

借：盈余公积

贷：利润分配——未分配利润

三、会计科目设置与企业经济核算类型有关，与企业资质无关。根据你的描述，你们公司的施工项目大致会计处理过程：

1、取得施工项目，采购施工材料

借：材料采购(或在途物资)

贷：应付账款(或银行存款)

2、材料验收，按材料成本入账

借：原材料

贷：材料采购

3、施工使用材料

借：工程施工—合同成本—材料费(xx项目)

贷：原材料

4、与甲方进行工程结算

借：应收账款—xx单位

营业税金及附加

贷：工程结算

应交税费—应交营业税

城建税

教育附加

5、甲方支付工程价款

借：银行存款

贷：应收账款—xx单位

6、支付营业税及附加

借：应交税费—应交营业税

城建税

教育附加

贷：银行存款

7、确定工程收入

借：主营业务成本

工程施工—合同毛利(亏损在贷方)

贷：主营业务收入

8、工程竣工结转工程施工与工程结算

借：工程结算

贷：工程施工—合同成本

工程施工—合同毛利

1、已结转到了未分配利润里面的可以随便调整吗?税务局会同意吗?

(1)可以调整。要通过“以前损益调整”科目。

(2)正常的会计账务调整，税务局是不管的。

2、如果要将去年的经营成本今年调入到工程施工科目里，我应该怎么调整呢?请详细说明。

(1)将去年的经营成本调入工程施工科目时

借：工程施工

贷：以前损益调整

(2)结转时

借：以前损益调整

贷：利润分配--未分配利润

3、设工程施工这个科目，是不是必须要有建筑资质的公司才可以设这个科目呢(听财务经理说的)?我们设在建工程和经营成本有何不妥?

(1)工程施工科目，是建筑施工企业成本核算使用的会计科目。工程结算完工后，再转入“工程结算成本”科目。

(2)在建工程科目核算企业基建、技改等在建工程发生的价值。一般企业的固定资产改建、扩建工程等要通过“在建工程”科目核算，工程完工交付使用后再转入“固定资产”。

(3)经营成本科目，一般房地产公司、物业公司等行业在经营过程中所发生的成本支出，都通过“经营成本”科目进行核算。

4、装饰广告公司会计所涉及到的科目有哪些?该如何操作呢?

篇3：项目经理如何加强工程项目管理

1 科学组织施工, 加强施工过程的控制, 提高工程质量

优良的工程质量直接产生于施工过程之中, 项目部施工员、质检员必须对作业班组的施工操作过程中, 包括操作方法、作业流程等时刻进行检查和监督, 以最大限度将质量问题消灭在萌芽状态中。做好工程质量的管理实施, 落实责任, 明确质量目标, 加强过程控制, 认真实施技术质量交底制度, 实施首件样板制, 样板检查合格后, 再全面展开施工, 确保工程的施工质量。对关键过程和特殊过程应制定相应的作业指导书, 设置质量控制点, 并从人、机、料、法、环等方面实施连续控制。必要时开展QC小组活动进行质量攻关。加强质量检验的控制, 主要是从制度上加以保证 (技术复核制度、现场材料进货验收制度、三检制度、隐蔽验收制度、首件样板制度、质量联查制度和质量奖罚办法等) 。通过这些检测控制, 有效的防止不合格工序的转序, 并能制定出有针对性的纠正和预防措施。项目经理要经常对质量落实的情况进行符合性和有效性的检查、监督质量目标的落实, 验证实施效果, 发现问题及时纠正。各类施工技术资料与工程进度同时进行并按类别整理, 分别装入资料袋, 为对竣工验收资料做到准、快、齐奠定基础。

因此, 在施工管理中, 必须实行制度化、网络化, 理顺公司的管理制度, 使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会, 要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司, 能更好地实现对现场施工过程的全面控制。

2 抓好建筑市场信息, 强化项目成本控制

项目经理必须掌握了解材料的市场行情, 以及材料的质量、价格、供货能力等方面的信息, 广开材料进货渠道, 实行货比三家, 优选材料供应商, 尽量从厂家直接进货, 尽可能减少中间环节, 科学地组织材料的采购、加工运输、储备, 完善项目采购系统。建立严密的计划和调度体系, 实行各项目之间材料统一调剂, 加速材料资金周转, 以确保正常施工。

在施工机械设备的选用上, 要根据不同的工艺特点和技术要求, 选用合适的机械设备。要能满足施工需要和保证质量的要求。正确使用、管理和保养好机械设备, 为此要健全“人机固定制度”、“操作证制度”、“岗位责任制度”、“安全使用制度”、“交接班制度”等等, 确保机械设备处于最佳使用状态。

3 对项目进度进行有效的控制

既要保证各项工作的深度和质量, 又要缩短整个项目的建设周期, 这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标。以工程项目为对象, 由项目经理为责任者和组织者, 从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程。要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调, 并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系, 并使之密切配合、紧密协作。项目经理应从总体上把握和控制, 协调各分包单位有机结合, 充分发挥各分包单位的工作效率, 在保证施工质量符合要求的前提下, 确保总工程如期完工。

4 提前预防, 增强风险意识, 提高项目风险管理

风险管理是一个经常被忽略的项目管理领域, 却在通往项目最终成功的道路上占据着很重要的位置。项目风险管理的重要性很大程度上就是避免资源的浪费, 项目经理应作好的事项有:风险管理计划编制, 风险识别, 风险定性分析, 风险定量分析, 风险应对计划编制, 风险监督和控制等。

虽然项目风险它只是存在于可能性之中, 但它的不可预见性大, 所以它对一个项目的成功与否的影响其实更大。如果我们能在一个项目中做好项目风险管理, 那么我们就能够让项目的风险出现的几率和次数大大的降低和减少。因为风险和机会其实常常是捆绑在一起的, 作为项目经理, 更应该把风险和机会之间的平衡把握好, 尽量压低风险, 把握好机会。

5 提高合同意识, 有效进行项目合同管理

项目经理要履行好合同, 更要管理好合同, 应用科学管理手段, 做好合同管理工作。项目合同管理的特点是:管理过程持续时间长;对工程经济效益影响大;合同变更多;管理技术高度准确、严密、精细;受外界影响大、风险大。因此必须对工程目标进行强有力的控制, 保证工程实施按预定的计划进行, 顺利的实现预定的目标。对合同实施进行跟踪和监督, 要不断找出偏差, 调整合同实施。对合同实施过程加强信息管理, 提高合同管理水平。对合同管理既要做好主动控制, 也要做好被动控制。

在合同履行过程中进行索赔和反索赔, 是项目管理的重要工作。通过索赔与成功的反索赔能防止或减少经济损失, 提高项目管理水平, 同时也是保护自身利益, 增加利润提高效益的重要手段。

6 转换矛盾, 练好项目沟通管理的能力

项目经理要学会转化矛盾, 要会在上传下达中良好地进行沟通, 提高沟通与协调效果。以人为本, 发扬民主, 科学决策, 以身作则, 思想领先, 把问题解决在萌芽状态。对上正确的观点要善于表达, 对下也要转化通过各种途径将意图传递下去使项目成员理解和执行, 让他们为你服务。要知人善用, 用人所长, 要善于把你领导下的人员变为人才, 体现你的领导艺术。

7 搞好文明施工, 安全生产实行标准化施工

建筑施工对文明施工安全生产的要求越来越高, 项目经理在组织施工过程中, 应把文明施工安全生产放在重要位置, 切实抓紧、抓好、落实实处并组织和成立施工现场文明领导小组与公司形成严密的管理网络, 以达到从纵到横、从块到条, 块块保证, 条条实施。建设文明工地按现代化、标准化要求组织施工是塑造企业“窗口”形象, 有利于控制资源消耗, 降低事故频率, 消除事故隐患多获社会效益和早出经济效益。

8 结语

作为一名项目经理, 应具有良好地敬业精神和职业道德, 具备挑战和坚持到底的毅力。在工程项目实施的进程中, 要多听、多看、多学;要多调查、多研究、多思考;要多鼓励、多表扬、多赞美;不仅要利用自己掌握的知识, 灵活自如地处理发生的各种情况, 注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性。还要团结大家的力量多谋善断、灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理, 才能为企业取得最大的利润。以期获得更大的经济效益和社会效益。

摘要：工程项目是建筑施工企业生产经营的主战场, 以工程项目管理为中心, 提高项目运作质量, 是施工企业生存和发展永恒的主题。

篇4：项目经理无在建工程

关键词：电力工程；项目经理；施工管理

引言：电力工程项目经理是电力工程施工企业项目经理的简称，是施工项目中的最高负责人，因此，在项目管理中，项目经理在整个管理过程中发挥着至关重要的作用，与管理的成败具有紧密的联系。随着我国市场经济的不断发展，我国的电力工程市场竞争力越来越激烈，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，应加强项目经理的作用，从而更好的对工程项目进行管理。

一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用

（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和发布中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义

务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。

三、结语

在电力工程项目管理中，项目经理发挥着非常重要的作用，项目经理的管理效果的高低直接关系到工程项目成功与否。因此，在施工项目管理过程中，项目经理应该重返发挥自身的作用，制定详细的施工计划，协调好各方的工作，采用合适的项目施工管理方法进行管理。

参考文献：

[1]陈旭. 在建筑工程施工全过程管理中项目经理作用探讨[J]. 福建建材， 2014，24（3）：106-107.

篇5：项目经理无在建项目承诺书

XXXXXXXX（招标人名称）：

我方在此声明，我方拟派往XXXXXXXXXXXXX（项目名称）（以下简称“本工程”）的项目经理XXX（项目经理姓名）现阶段没有担任任何在施建设工程项目的项目经理。

我方保证上述信息的真实和准确，并愿意承担因我方就此弄虚作假所引起的一切法律后果。

特此承诺

投标人：（盖单位章）

法定代表人或其委托代理人：（签字或盖章）

篇6：项目经理无在建工程承诺书

致：平顶山市昭平台水库管理局

我 克金良系河南水利建筑工程有限公司的法定代表人，现承诺本工程拟派的项目经理魏庆宾、项目经理证号：豫141060800105、身份证号：***0191576目前无在建工程。若有虚假，一经查实，愿意承担被取消投标资格（若中标，取消中标资格）的处理。

投标人：河南水利建筑工程有限公司（盖章）日期：2012年7月25日

魏庆斌身份证号：***0191576

项目经理证号：豫141060800105

肖国朋：水豫建安C（2008）0000941

刘瑞春B19110900203

营业执照：注册号***

营业期限：2001年9月17日-2021年9月16日

篇7：项目经理无在建工程承诺书

有限公司：

为确保工程招标工作顺利进行，我公司在此承诺所报建造师无在建工程，并常驻施工现场组织施工，若所报内容失实或有任何弄虚作假行为，我公司愿自动放弃此次投标，若因此给此次招标工作带来不良影响，我公司将自愿承担所有责任。

投标人（公章）：

法定代表人（签字或盖章）：

篇8：谈建筑工程项目经理变更现象

施工企业项目经理的职责, 是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者, 是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。工程项目在办理完前期工程立项、土地许可、规划许可手续后, 要在工程所在地的有形建筑市场进行工程招标活动, 有意参与建设的施工企业会按照建设单位招标文件的要求积极组织施工力量, 结合自身情况提交投标文件。为了能够在评标过程中获得更多的加分, 增加本企业的中标概率, 施工企业会在投标文件中委派业绩较佳、业界口碑良好、所负责工程多次获奖的“明星项目经理”参与投标。在中标后项目开工建设中, 部分工程的项目经理并不会驻守工程施工现场, 有的项目经理每隔一段时间会来施工现场处理一些工程施工过程中遇到的各种问题, 并在需要签字认可的文件、单据上签上项目经理名字;有的项目经理自工程开工建设以来, 从未出现在施工现场, 其职责由同公司、同资质的其他项目经理代为履行。所以项目经理不在施工现场或现场项目经理与中标通知书所注人员名称不符, 且不能出示相关项目经理变更审批手续的情况频繁发生, 就成为政府相关行政职能部门各类工程项目检查的重要内容之一。

2 对项目经理变更现象分析

2.1 为增加中标概率使用“明星项目经理”

在投标过程中, 施工企业会推荐本企业的“明星项目经理”参与投标, 为了在投标过程中利用项目经理自身的优良业绩, 获得评标专家更高的打分, 从而在激烈的施工企业竞争中承揽到更多的工程项目, 以维持企业自身的长远发展和不断壮大。“明星项目经理”自身也受益于此, 可以藉此不断为自己增加业绩“光环”。正是因为实现了“双赢”, 才使得这一行为成为行业内的普遍现象。

2.2 项目经理为公司领导层人员

在施工现场监督检查中, 存在部分工程项目的中标项目经理为本施工企业的高层领导人员。他们在管理部门健全、分公司众多的施工企业过程中, 已经耗费了大量的精力和时间, 几乎无暇顾及中标工程的施工过程, 于是便出具委托书, 委派本企业其他的项目经理全权负责工程施工过程的管理和组织, 所出具的委托书仅为本施工企业认可的文件, 并未到政府职能部门履行正规的项目经理变更手续。

2.3 确因工作需要而发生变更

部分施工企业在中标工程后, 或在工程施工过程中, 因内部组织机构或人员结构发生变化, 加之各施工企业工作人员的流动性较大, 为了使工程组织管理机构能够符合规范要求, 并确保工程质量, 确实需要变更中标项目经理。

3 对项目经理变更应采取的对策

3.1 调整评标打分标准, 从源头进行治理

因为在评标过程中, “明星项目经理”可以获得更高的专家打分, 从而促使大部分施工企业竞相使用该办法, 私自进行变更, 造成项目内部管理混乱, 扰乱了正常的市场行为, 也为将来可能发生的安全责任事故埋下了相互扯皮、推诿的隐患。形成该现状的关键就在专家评标标准中“明星项目经理”可以得到加分。在各项工程建设过程中, 实际负责这些工程施工全过程的大部分都是非“明星项目经理”, 这些工程项目基本上都能通过工程质量监督部门及其他部门的竣工验收, 由此可见“非明星项目经理”和“明星项目经理”在工程建设过程中同样“适用”, 但“名声”却属于“明星项目经理”, 对实际付出艰辛的那些“非明星项目经理”们存在着不公。可以调整现有的评标办法, 取消对“明星项目经理”的加分规定, 使各施工企业的项目经理在投标过程中享有同等待遇, 而加分的标准则侧重于整个施工企业的业绩。可以按施工企业在一定时期内承揽工程数量的多少, 给予一定量的加分, 以此可以淘汰掉弱小的施工企业, 集中力量培养一批有实力、有声誉的优秀施工企业;按施工企业一段时期内所承建工程获奖情况给予一定量的加分, 逐步培养企业走上良性竞争的道路。通过制定科学的、有效的评分办法, 可以有效改善、避免“明星项目经理”的出现, 从而杜绝频繁出现的项目经理变更现象, 使项目经理能够连续、全面、细致地“跟随”建筑工程项目的“成长”过程。因为政府各相关政策的最终目标, 也是最重要目标就是确保工程项目能够安全、合法、如期地交付给业主使用, 工程质量的优劣、安全与项目经理是否是“明星”没有必然联系, 却与项目经理是否履职尽责、恪尽职守的工作有密切的关系。

3.2 加强对“权力寻租”行为的制约, 理顺变更通道

就整个社会而言, “寻租”是一场损失大于收益的竞赛, 是一项“和为负数”的游戏, 其后果导致社会经济的“内耗”和社会资源的浪费。同时, “寻租”具有明显的示范效应, 它会导致腐败日益严重, 会产生出一种恶性化的趋势。由于“寻租者”不需要技术创新和市场竞争, 通过某种手段就能轻而易举地获得高额利润或超高额利润, 这就为寻租者提供了强烈的刺激作用, 因而吸引更多的人参加寻租, 造成更为严重的腐败行为。权力失去制约必将引起腐败, 比腐败更可怕的是人为设置障碍去谋求“寻租”。职能部门的监督管理工作是要在其切实履行办理义务的基础上进行的, 避免出现“又要马儿跑, 又不喂马儿草”的现象。因为没有一家施工企业及其项目经理愿意冒着被停止投标报名资格的风险, 出现违规行为, 但是如果守规的成本过高、期限过长, 那么“被寻租”现象也将时有发生, 却属无奈之举。若出现上述情况, 既影响职能机构的公信力, 降低了自身威信, 又为日常的管理工作带来了极大的尴尬。

完善和健全部门内部各项监督机制并不能有效解决存在的“寻租”现象, 关键在于相关的制裁措施是否能够落到实处, 使违规部门和人员受到应有的惩罚, 从而逐步杜绝“寻租”现象的发生。相关部门必须采取切实行动, 制裁措施必须要有力度, 能够对敢于进行权力“寻租”的当事人行为起到“伤筋动骨”的作用, 才能有效遏制“寻租”行为的发生, 解除项目经理变更过程中, 行政职能部门所造成的桎梏。各行政职能部门应积极引导、协助需要进行变更的项目经理, 及时为其办理所需的变更手续, 理顺项目经理的变更通道, 使项目经理能够名正言顺的开展工程管理工作。

参考文献

篇9：项目经理无在建工程

摘要:电网工程建设项目的造价管理一直困扰着电网企业,文章着重论述了项目经理在造价管理中应如何去做,希望给项目经理一些启示。

关键词:工程造价管理;项目经理;招投标;施工管理

中图分类号:F284 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)20-0083-01

自从1998年以来,各省电力公司都投入了大量的资金来实施城、农网改造。但由于“两网”改造点多、面广,任务重,工期短,在建设过程中暴露出了一些问题,特别是“两网”改造需要的资金数量巨大,而其中绝大部分要靠银行贷款来解决。为了要求更好的效益,就要控制好电网工程的造价成本。但是电网建设工程项目的造价管理长期存在问题,例如概算超估算、预算超概算、决算超预算的“三超”现象,这些严重困扰着电网建设工程投资效益管理。

加强工程造价管理,就是要合理确定和有效控制工程造价,这不仅仅能够把电网工程建设项目的投资控制在批准之内,更能够合理使用人力、物力、财力,控制固定资产投资效益。项目经理要在自己的职责范围内,依靠科学的方法和严格的制度,把电网建设工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内,使投资控制目标能够实现。

1电网工程造价管理概念与现状

1.1电网工程造价管理的概念

电网工程造价管理与控制的概念为:在一定的社会经济条件下,遵循工程造价运动的客观规律和特点,运用科学技术原理和经济及法律等手段,解决工程建设活动中的工程造价确定与控制、技术与经济、经营与管理等实际问题,力求合理使用人力、物力和财力,达到提高投资和经济效益的全部业务行为和组织活动。

电网工程项目的总投资由固定资产和流动资产组成,其工程造价由建筑工程费、安装工程费、设备及工器具购置费、预备费、其他费用等构成,其中建筑工程费、安装工程费、设备及工器具购置费、基本预备费及其他费用之和称为静态投资;涨价预备费和建设期贷款利息之和为动态投资。

1.2电网工程造价管理现状

我国的工程造价管理尽管已经进不了很多,但与西方发达国家相比还有很大差距。工程造价管理工作还有许多问题有待解决其具体表现在以下几方面:

①工程造价管理与市场价格脱节。首先,国家编定的统一定额需要的过程长,而且变化幅度小,不符合市场的价格水平;其次,各省级的行政单位往往也根据国家定额制定本省的定额。这就造成了与实际的市场脱节。事实上市场的供求变化和价格水平是波动的,各地区的差异也是十分巨大的。因此国家编制的定额的时滞性和盲目统一性必然导致工程造价难以灵敏的反映市场变化。

②工程造价在招标投标中受到限制。在招投标中,无论采用何种评标方法,都有一共同点,即招标确立标底,报价受国家决定额标准的限制,综合评价的基础上确定中标者。而在理论上最好,实际中可行的最低价中标法在我国目前处于试验阶段。工程造价这一方面限定了招投标的灵活性,导致在招标投标过程中,投资成本偏高,从而导致腐败和暗箱操作,使交易成本无法降低。

③电网工程建设队伍素质参差不齐。在国际上,工程造价预算被认为既是一门科学也是一门艺术。而在我国,尽管从事工程造价的工作人员有几十万,但是大部分人的主要工作是套定额。大部分人员都不清楚如何做好市场经济条件下的价格理论与实务,这也直接导致了建设队伍素质的参差不齐,对电网工程造价的预算也不能达到科学的合理的水平。

2电网工程造价管理中存在的问题

在电网工程建设项目中,从项目经理的管理角度看,主要在以下两个方面存在问题:

2.1招投标阶段的主要问题

当前电网项目的招投标过程中,主要存在下列问题:招标单位不具备招标条件;电网企业将不应拆分的整体工程项目人为划分为若干个分项工程来规避招投标;电网企业擅自变更招标方式;电网企业采用资格预审方式限制竞争或排斥潜在投标人;电网企业采用邀请招标,存在虚假投标人、关系投标人、人情投标人的现象;电网企业招标方式和过程不规范;电网企业的招标文件不能正确地反映工程的实质性要求,造成双方的信息不对称;电网企业采用工程量清单报价方式招标时工程量清单的填写不符合规范;电网企业评标标准不科学公正;电网企业签订的合同与招标文件的实质性内容不一致。

2.2施工阶段的主要问题

一般情况下,电网企业采用招标投标制,一旦与乙方签订了合同,工程造价就基本控制住了。但是工程施工过程中也会存在各种各样的问题,致使电网企业的利益受到损害。其中工程变更引起的造价失控、工程索赔、价款结算控制不严等问题的损害最大也最经常发生。

3项目经理如何做好电网工程造价管理

在电网工程建设项目中,项目经理对于具体的造价管理主要包括以下几项内容:

①资金计划的编制。

②工程款的确认和落实。承包商在申请工程款时,要填写进度款支付申请表,监理应加强施工计量的准确性和及时性(7个工作日内),审核承包商填写的进度款支付申请表,在监理核对已完成的工程量的基础上再由项目经理进行确认,并交由供电公司基建部计算工程进度款,最终由供电公司财务部支付工程款。在此过程中应避免监理审核不力和承包商虚报工程量的情况发生。因此项目经理也要清楚工程量计算规则和费用的构成,根据施工图纸和资料,严格监控承包商的报量,并及时发现承包商工程量计算中的问题。

③工程变更价款的确认和调整。出现工程变更时,相关单位填写工程变更申请单,工程各方确认变更事件的发生,变更价款交由供电公司基建部确认。工程款的变更应当避免因业主提出的变更没有设计的认可而影响工程质量或进度,或者导致工程费用的大幅增加。

④索赔费用的控制。出现索赔事件时,由施工单位提交费用索赔申请表,项目经理审核索赔的相关证据,再交由供电公司技经小组计算索赔费用。如果证据充足、费用合理,则同意索赔。如果是供电公司向施工单位索赔,则供电公司工程建设部应及时通知监理,向施工单位发出“索赔通知单”,并提供相关证据。

⑤工程完成时的结算。按照结算流程来进行工程结算。在工程结算过程中严格按结算流程办事,并完善结算考核办法。日常管理中应注意积累结算资料。避免因结算资料不全而无法结算或拖延结算时间,或结算出现重大计算误差等问题。

4结 语

电网建设工程项目的造价投资控制涉及到诸多方面,它存在与全过程中的各个环节,从项目决策到竣工验收都必须全过程全方位地做好造价控制工作,只有这样才能保证工程造价管理目标的实现。

综上所述,文章尽管论述了项目经理在电网建设工程项目造价管理中起到的相当重要的作用,但是还需要项目经理不断学习和总结,继续摸索出有效的经验和方法,这样才能对电网企业投资的控制起到很好的作用和效果。

参考文献:

[1] 沈晓东.浅议电网建设工程造价控制[J].消费导刊,2009,(3):217.

[2] 沈刘毅.浅析电网工程造价的合理控制及其途径[J].沿海企业与科技,2008,(10):169-171.

篇10：项目经理无在建承诺书

我公司在此声明，我方拟派往项目标的项目经理现阶段没有担任任何在施建设工程的项目经理。

我方保证上述信息的真实和准确，并愿意承担我方就此弄虚作假所引起的一切法律后果。

特此承诺。

承诺人：

篇11：项目经理无在建承诺书

我方在此声明，我方拟派往的项目经理现阶段没有担任任何在施建设工程项目的项目经理。

我方保证上述信息的真实和准确，并愿意承担因我方就此弄虚作假所引起的一切法律后果。

特此承诺

投标人：（盖单位公章）法定代表人或其委托代理人：（盖章）年月日

项目经理无在建承诺书：

我方在此声明，我方拟派往的项目经理现阶段没有担任任何在施建设工程项目的项目经理。

我方保证上述信息的真实和准确，并愿意承担因我方就此弄虚作假所引起的一切法律后果。

特此承诺

篇12：项目经理无在建承诺书113

我系的法定代表人，现承诺本工程拟派的项目经理项目经理证书编号：、身份证号：目前无在建工程。若有虚假，一经查实，愿意承担被取消投标资格（若中标，取消中标资格）的处理。

我方特此承诺。

投标人：（盖章）

法定代表人：（签字）

篇13：项目经理在园林工程中的作用

1 首先园林项目经理在园林工程项目管理中应该做到、做好如下几个方面

1.1 施工图审查

施工图既是工程项目的施工依据, 更是管理的依据;施工图的设计质量直接对施工质量、工程进度和工程造价造成很大的影响, 也对项目管理的综合质量产生不容忽视的作用。

1.2 施工方案审查

施工组织设计方案的审查及确认是必不可少的重要环节:施工组织设计方案是施工单位对于负责承担的施工项目的“现场施工大法”, 是施工过程中一个重要文件。施工单位的施工组织设计方案编制合理, 再加上现场施工管理得力, 整个工程项目的圆满完工就有了保障。

审查工程进度表:对工程进度表存在的通病, 如缺少劳动力平衡计划;未将需甲方配合的项目时间列入计划等情况要及时纠正。

审查施工方案:施工方案是保证工程项目施工质量的重要手段;也是工程质量管理要素中一个重要的方法要素。对于施工方案中防水、隔音、结构、机电、环境保护等方面的重要项目要严格审查, 对于新材料新工艺、新方法更要慎重审查。

1.3 材料样板和材料价格审查

施工用材审查确认必须精心细致:工程建设材料是构成工程建设项目的主体, 是构成项目成本的一个主要内容。同样建材质量也是工程建设质量非常重要的因素。项目经理对此必须做到精心细致, 万万不可掉以轻心。项目经理可以着重抓住这样几个基本要素:材料的性能价格比;建材的环保性;对建材市场行情有基本了解, 以保证材料结算价格的合理。做好过细的市场调研工作, 掌握材料的供货渠道及货源信息。

2 作为项目经理, 还应该做到

2.1 从自身抓起, 做好建设单位的管理规范。

建设单位作为绿化工程项目建设的“总管”, 其管理层的结构, 管理的方式、方法、管理人员的素质、思路将直接影响项目管理的好坏, 因此作为建设单位, 在绿化项目管理中应做到以下几点:

(1) 摆正管理者的位置, 提高管理者的素质, 理顺管理者的思路, 统一管理者的思想, 树立管理者的威信。项目的管理实际是一种对人的管理, 而作为建设单位的管理者, 只有从自身着手, 形成规矩, 方可形成规范榜样, 使管理得到进一步落实。 (2) 明确规范章程, 建立管理制度, 使管理有据可依。“没有规矩, 不成方圆。”作为一个绿化项目的工程管理, 建设单位应从一开始就明确有关要求和制度, 如付款方式, 奖罚方式等, 并严格执行, 做到以理服人。 (3) 分清职责, 逐级考核, 为各级管理者创造发挥的空间。作为建设单位的管理者, 应明确该做什么, 不该做什么, 避免越俎代庖现象, 调动设计、监理和施工单位管理者的积极性。

2.2 发挥设计者的潜力, 强化现场服务和操作流程。

一份好的设计图纸是一个优质工程的先决条件, 设计是否有新意、绿化配置是否合理将直接影响到工程建设的成败。因此, 在设计方面着重于以下几个方面:

(1) 集思广益, 充分发挥设计者的潜力。设计并不是简单的制图, 一个成功的项目设计应具备一定的主题和构思, 并通过合理的手法加以体现。因此, 在作好沟通的前提下, 充分发挥设计者的的潜力, 避免瞎指挥的现象。 (2) 责任到位, 强化现场服务。使设计不仅仅局限于图纸, 真正做到“化蓝图为现实”。 (3) 严格图纸会审制度, 牢牢把握事前控制。减少不必要的施工返工。 (4) 设计变更有依有据。为作好投资控制, 强调设计变更依据, 确立相应的操作流程, 避免变动图纸的随意性。

2.3 加强监理的选择和管理, 提高监理积极性。

监理单位作为在工程的建设管理过程中, 起着承上启下的的作用。监理组的工作质量将直接影响到工程的质量、进度、投控等诸多方面, 因此在监理的管理上力求作到以下几点:

(1) 注重总监和现场监理的考核与选择。总监到位率必须在80%以上, 在人员上保证监理工作的管理质量。 (2) 制定切合实际的监理考核办法和细则。定期进行考核检查, 发现问题督促整改, 使监理工作有章可循, 并以此作为今后项目选择监理的重要依据。

2.4 提高施工单位素质, 规范施工单位行为。

施工单位作为绿化项目的具体操作者, 既是管理的对象, 也是建设单位服务的对象。

(1) 树立“质量第一”的观念, 使施工单位的认识统一到工程管理中来。a.组织培训。由于施工单位的素质不一, 特别是项目经理的层次差异较大, 建设单位通过培训的方式, 如内业资料培训、施工技术培训等使参建人员素质得以提高。b.明确施工要求和计划。通过交底、例会、现场会、观摩会等形式, 明确建设方的要求和计划, 使施工单位能跟上建设单位的节奏, 作到步令统一。c.制定详细的考核细则和办法。通过制定对人员、设备、土壤管理、水分管理、肥料管理中耕除草、修剪工作、植保工作、防台防汛、成活率、景观效果、文明施工、技术措施等要求使施工程序和施工工艺科学规范。d.建立奖惩制度。将考核结果与工程款挂钩, 做到奖优罚劣, 给施工单位带来一定的促动。 (2) 注重建设过程中的每个环节, 从源头控制问题的发生。a.对土方采取一票否决制, 建立土方监督员制度, 通过合理的土壤改良和地形处理, 确保土方质量。b.建立苗木质量的三抽检制度。从苗源地开始把关, 确保苗木质量。c.拟订苗木的种植及相关技术措施细则。通过制定《苗木种植技术要求》、《特殊苗木种植技术要求》等, 确保苗木在采购、运输、种植、养护、绑扎等方面的规范运作, 确保种植后的景观效果。d.拟订养护管理要求及考核制度。使施工单位认清养护的重要性, 加强苗木后期的养护工作。e.制定病虫害发生的预测预报制度。将病虫害的发生控制在早期, 避免大规模病虫害发生带来的损失。f.合理安排交叉施工工序。做好与市政、管线等单位的配合协调工作, 减少相互之间的影响。

3 技术创新是建设管理中的保障

绿化项目的实施不是简单“种地种菜”, 建设单位应指导和鼓励施工单位运用新工艺、新材料、新方法和新手段来改善施工过程中的工艺以提高苗木的成活率和景观效果。

篇14：杨镜良:项目延期公司无责

对于项目未能及时开工的原因，棕榈园林董秘杨镜良书面回复了《投资者报》的采访要求。他解释了上述工程未能及时开工责任不在公司，并承认市政工程存在一定的回款风险。

《投资者报》：棕榈园林与聊城市政府于去年签订的17亿元项目合作协议中，公司负责的徒骇河景观工程原本应该于去年6月25日开工，但到目前为止，延期已经一年，主要原因是什么？

杨镜良：总体而言，徒骇河项目由于河道清淤和市政道路建设等基础配套原因，不具备大面积施工条件；加上设计方案的调整、优化，施工图的设计和落地合同即整体合同框架下的施工合同也需要走完相应的流程。后期施工合同落地后，目前进展良好。

对于这样的特大型的市政项目，开工前准备工作流程较长，需要预留足够的时间。从主觀上讲，我们公司一直都在推动工程进展，但进度欠佳。

《投资者报》：据我们从聊城市政府方面了解，徒骇河的河道清淤工程和道路建设进展并不顺利，而公司的绿化项目必须在这两个项目完成的基础上才能动工，目前开工是否具备条件？为什么我们在现场只看到一台松土机在作业？

杨镜良：河道清淤及市政道路建设这两项工程并不是我们公司的业务。但据前线同事反映，我们公司施工标段的清淤和道路也已经完成了，不会影响到公司现在及接下来的施工。你们在现场看到的“只有一台松土机”在作业，是因为该工段土方及地形整理已经基本完成，因此无需更多。

《投资者报》：现在是否有具体动工时间，公司此前对项目延期是否有所预期？

杨镜良：今年6月11日，聊城市徒骇河置业投资有限公司与我们公司签订了《聊城徒骇河景观工程示范段实施协议》，本协议为去年整体合同的实施合同，公司于当日履行了公告义务，并由“徒骇河工程建设指挥部”马上启动了开工。

到目前为止，我们已完成示范段西岸土方及地形整理，园建铺装及水电预埋也已经进场，预计到今年7月上旬完成园建、水电工程及部分绿化工程。示范段东岸目前正在紧张地开展施工图设计，为进场开工做好准备。

《投资者报》：棕榈园林与聊城市经济开发区合作的九州生态园项目应该在今年10月完工，但至今都没动工，该项目何时能开工？

杨镜良：关于九州生态公园项目，暂定于去年4月25日开工，合同原定工期18个月。但该项目直到今年5月才取得开工令并正式进场施工，目前这个项目已交付的场地约450亩，正处于排水及地形整理阶段。

《投资者报》：市政项目前期需要垫资，对资金要求较高，棕榈园林聊城项目的延期，与资金有关吗？

杨镜良：以上提及的两个项目，延期原因与资金问题无关，我们公司在市政园林BT类业务上有适当的资金安排，公司目前营运资金也可以满足经营所需。

《投资者报》：聊城两个项目均延期开工，但公司对项目延期的原因并未进行披露，这是否符合规定？

杨镜良：深交所在中小板信息披露业务备忘录第15号中规定，“上市公司应及时披露日常经营重大合同的进展情况，包括但不限于合同生效或合同履行中出现的重大不确定性、合同提前解除、合同终止等”。

公司目前对重大合同进展主要通过定期报告来披露，对项目的进展披露比照上述15号文的有关规定，在及时性方面有待加强。

《投资者报》：公司对市政园林和BT模式的前景和风险如何看待？

杨镜良：我们认为，城镇化是国家发展的必经之路，市政业务存在大量需求。

从短期来看，由于地方财政对土地出让的依赖明显，房地产调控一定程度上减少了地方政府的财力，对市政园林工程款或BT工程回购款的支付构成一定的压力，存在一定的回款风险，主要表现在回款期会进一步延长。园林企业在承接市政园林业务或BT类业务时，应根据自身的现金流及融资能力来控制风险。

篇15：项目经理无在建工程

兹有********有限公司，从2014年04月08日起（公司成立之日期），至2016年6月20日止，在工程建设施工过程中无质量安全事故。

特此证明！

主管部门（盖章）

年 月 日

项目经理无在建工程证明

兹有********有限公司，项目经理***（证书编号：*****），截至2016年6月20日，无在建工程。特此证明！

主管部门（盖章）年 月

篇16：项目经理无不良行为记录保证书

公司项目经理 目前没有在建工程，无不良行为等情况，如被发现存在以上现象，责任由本公司承担。

二〇一三年 月 日

篇17：项目负责人无在建项目证明

(招标人)：长汀县住房保障投资经营有限公司

本承诺书声明：我公司拟派出担任长汀县新民小区廉租住房3—7号楼埋设排污排水管井阻塞渗漏维修工程项目的建造师郑艳兰，闽235111251420(姓名，证书编号)系本公司正式职工，保证在长汀县新民小区廉租住房3—7号楼埋设排污排水管井阻塞渗漏维修工程(招标项目名称)项目施工期间无承担其它在建工程施工项目；如有违约，我公司愿接受招标人的任何处罚，并承担全部责任。

投标单位： 福建汀晟建筑工程有限公司(公章)

法定代表人：(签字)

篇18：项目经理在工程施工中的重要作用

一、项目经理是工程安全的第一责任人

安全问题无小事, 在工程项目中, 最重要的是安全问题。今天, 工程中普遍实行项目经理负责制, 项目经理是项目工程安全施工领导组最重要的领导, 对各个工作和总分包的管理人员进行安全工作任务的分工, 确定工地安全管理的目标, 做好工人在进入现场的安全组织教育培训工作, 确保“杜绝重伤以上人身事故和重大机电设备、火灾、交通事故, 轻伤率控制在10‰以内, 重大安全隐患整改率达到100%, 提升设备完好率100%”的安全责任预期目标。

项目经理每月应严格按《施工安全检查标准》对模板支撑、塔吊、外架、施工用电和施工机具等设备进行验收和检查评分, 并按《安全考核标准》对安全员、技术员、施工员和材料员等管理人员进行考核, 以通过经常性的检查抽查排摸安全隐患, 有效地控制事故发生。

二、项目经理是工程质量的负责人

工程施工中, 项目经理是质量工作的最重要的责任人, 对工程的质量负有不可推脱的责任。项目经理必须对工程进行科学地管理, 科学地组织, 科学地建立各种内部质量保证体系;必须对所负责的项目质量进行监督, 并接受其他各部门的监督和检查。建筑过程中严禁偷工减料, 严禁使用不合格产品和原材料设备等, 并派专人做好这部分的检查工作。在验收时, 严格按照设计标准对建筑材料、构配件等进行联合验收, 并对所有的材料、构配件和工程设备等承担全面的责任。

项目经理必须对分部分项工程进行全过程、全方位的检查, 尤其是对于各种隐蔽工程, 若不符合合同规定的质量要求, 应要求进行整改, 整改达不到要求的必须重做。严格确保地基基础和主体结构的安全和质量, 在其满足规定方能签字验收。

三、项目经理是施工阶段的投资的监督人

投资成本控制是指在项目各项成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物力资源和费用, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生的和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本范围内, 以保证成本目标的实现。这是项目经理应具备的能力, 在施工过程中较进行任务单和领料单的管理, 并和施工预算相对比, 找出其中大的差异, 并分析产生差异的原因, 以节约成本, 减少劳动力和物资资源的消耗。

四、项目经理是工程组织进度的指挥者

项目施工过程中, 在总体目标的规划和管理下, 在预期的时间内实现规定的任务, 是项目经理的重要任务。

施工进度计划分为年度计划、月度施工计划、周施工计划, 甚至可以细化到日工作计划。项目经理应坚持基本建设程序和施工顺序, 确保关键线路等重点, 信守合同, 确保工期, 讲求质量, 确保竣工与配套。

五、项目经理是工程项目合同和信息管理的影响者

在工程合同的签订过程和投标的过程中, 项目经理应对工程的工期、项目的难易程度和资金的来源情况有所了解, 以便在工作实践中有所准备, 有利于工程的施工工作。

在工程的实施过程中, 项目经理应组织人员随时做好工程的信息记录工作, 进行施工的信息管理, 完善工程准备阶段、工程施工阶段和工程的竣工验收阶段的文档资料, 并对工程的全过程进行记录, 以完善工程的各种存档资料, 方便以后查询。

六、项目经理是施工过程中沟通协调的纽带

对于施工过程中就项目总体目标的设定、项目计划的审批、各类物资的落实和项目进度的分析汇报等, 项目经理需要与公司的管理层沟通, 通过沟通协调处理项目团队内部的各类冲突、项目相关部门间的冲突, 项目部和业主监理部门之间的冲突以及沟通贯穿于项目管理的整个过程, 是项目经理的日常主要工作。

项目经理应该尽可能地去倾听他人的建议, 在对方讲话时适时给予眼神、动作的鼓励, 同时可以适时适当适度表达自己的看法和感受, 但不要直接批评对方。适当给予语言、表情及情绪上的回应, 让对方感觉到并了解自己的想法和感受, 从而达成观点的认同。

项目经理要想变成一个高效的沟通者, 必须学会如何倾听。面对不同的沟通对象、环境、范畴和内容, 应有独特而有效的沟通联络方式。如, 对于同一个议题, 面对逻辑性较强的人所用的沟通方式不一定适合于特别注重情感关系的人, 反之亦然。唯一不变的是热诚的积极的倾听是保证有效沟通的基础。

七、结论