商业连锁企业财务管理论文

关键词： 纳税 筹划 连锁 商业

【摘要】全面预算管理是一种现代化的企业管理手段，对强化企业内部控制，优化资源配置，提高经营效益起着至关重要的作用。通过分析连锁经营业态预算管理存在的问题，利用组织结构框架评价模式，提出目标导向的预算控制方法，以实现全面预算目标效应。今天小编给大家找来了《商业连锁企业财务管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

商业连锁企业财务管理论文 篇1：

商业连锁企业纳税筹划风险检测及策略分析

[摘 要] 本文主要是研究商业连锁企业纳税筹划风险检测与分析，设计纳税筹划风险管理的具体方案。并且对企业如何更好地开展纳税筹划以及政府、社会对纳税筹划应采取的措施提出了相关的对策和建议。

[关键词] 纳税筹划； 纳税筹划风险； 风险化解

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 036

随着我国社会主义市场经济的逐步发展，企业作为市场经济主体的逐步确立，对于追求自身经济实体财富最大化的企业来说，无论税收是多么地合法化，都将作为一种既得利益的损失进入企业的成本。同时，税收作为国家的职能之一，具有刚性的特点，企业只有寻求合法的途径来降低税收成本，实现税后利益的最大化。人们虽然已经认识到纳税筹划的重要性，但是只看到纳税筹划的积极一面，对纳税筹划风险估计不够，造成了纳税人经济、时间等的浪费，得不偿失。文章通过转让定价、维修服务及相关收入等问题的筹划风险的分析让人们在认识到税务筹划的巨大利益的同时，也要考虑到纳税筹划的风险，在纳税筹划时全面地考虑问题，做出理性的决策，并且从内部控制和管理制度等方面提出思考和建议，帮助企业选择正确的纳税筹划方案，达到高效低耗的目的。

1 总部与子公司、分公司之间移库问题

某商业连锁企业的外区店商品调拨采用统一调拨方式，每日销售大件商品均由顾客服务中心统一配送。外区店都有自己的维修、配送系统。为外区店统一配送的商品有时达到180天还未实现销售。关于此问题，我们认为存在极大的税务风险。

《增值税暂行条例》第四条规定：“设有两个以上机构并实行统一核算的纳税人，将货物从一个机构移送其他机构用于销售（但相关机构设在统一县（市）的除外），则在移送实施同销售处理”《国家税务总局关于企业所属机构间移送货物征收增值税问题的通知》（国税发[1998]137号）对上述实行统一核算的企业所属机构建议送货物的纳税问题明确如下：《增值税暂行条例实施细则》第四条是同销售货物行为的第（三）项所称的用于销售，是指售货机构发生以下情形之一的经营行为：① 向购货方开具发票； ② 向购货方收取货款。

售货机构的货物移送行为有上述两项情形之一的，应当向所在地税务机关缴纳增值税；未发生上述两项情形的，则应由总机构统一缴纳增值税。如果售货机构只就部分货物向购卖方开具发票或收取货款，则应当区别不同情况计算并分别向总机构所在地或分支机构所在地缴纳税款。

但对于某商业连锁企业来说，不能采用此项政策。因多数统一配送到各分支机构的商品在移送时并未实现销售，须带到分支机构真正实现对外销售才能实现。所以，这种情形可视为委托代销处理，合理推迟纳税时间。根据《财政部、国家税务总局关于增值税若干政策的通知》（财税[2005]165号）对委托代销作出如下规定：

（1） 纳税人以代销方式销售货物，在收到代销清单前已收到全部或部分货款的，其纳税义务发生时间未收到区部或部分货款的当天。

（2） 对于发出代销商品超过180天仍未收到代销清单及货款的，是同销售实现，一律征收增值税，其纳税义务发生时间未发出代销商品满180天的当天。

2 转让定价问题

对于转让定价问题，即某商业连锁企业移送给各分店的商品按照购进价格确认收入。这一处理不合常规，在一定程度上违背了转让定价原则，极易被税务机关认定为转让定价明显偏低，存在一定程度的税务风险。我们认为可以有以下处理思路：

方案一：完善合同，进行合理性解释或说明

为了说明转让定价问题，某商业连锁企业与其子公司、分公司各签订一份合同——代销商品合同。合同中约定：具体结算价格按照供应商实际供货价格，若供应商有折扣或反利的，则也按供应商折扣后的价格结算。

在合同中约定委托代销的一揽子协议条款，包括其子公司、分公司帮助某商业连锁企业服务客户、开展促销活动等。并强调某商业连锁企业采取统一采购模式，一定区域范围内执行统一物流配送。

方案二：税务一定要调整价格

若税务机关一定调整某商业连锁企业转让价格，则某商业连锁企业计算实际平均毛利率进行解释说明，避免被按照10%的利润率调整价格。而争取按照尽可能低的平均毛利率调整价格补税。但这需要某商业连锁企业有相应证据——毛利率相关的财务数据资料。

3 维修服务及相关收入的处理问题

某商业连锁企业负责商品的安装和维修，是某商业连锁企业的子公司，属于增值税一般纳税人。我们调查取证的具体情况如下：安装收入分为材料收入和劳务收入，其中：收取顾客的材料费计入主营业务收入，收取顾客的人工费计入其他业务收入，由地税代开服务费发票；收取经销商的安装费计入其他业务收入，应收供应商的维修费计入主营业务收入，如洗衣机、电脑等产品均按此处理。

综合分析，目前维修业务的70%～80%收入实现在某商业连锁企业，安装业务收入主要在惠民维修公司确认，且缴纳增值税和营业税还存在一定差别。由于收入确认的主体划分不清，维修服务业务和收入的确认存在主体方面的矛盾，在客观上造成收入与成本、费用不相配比，影响着某商业连锁企业及客户服务中心的损益计算，在一定程度上存在财务风险与纳税风险。

4 维修业务所涉及的零星采购问题

维修业务需要到市场上采购配件，大多没有发票，月采购量为40万元左右。目前的处理是：直接将付款额或收据金额作为进货价格，计入“主营业务成本”，存在凭证不合法且凭证与账簿记录不一致的现象，存在一定的财税操作风险。

5 促销赠品发票问题

某商业连锁企业在对外销售过程中有促销活动，其所涉及的赠品应该如何处理？

例如，销售笔记本电脑配送电脑包是厂家的赠送行为，而厂家将赠品的费用以现金形式付给某商业连锁企业，某商业连锁企业则购买自己的电脑包作为赠品。目前某商业连锁企业的做法是：电脑包由自己的零售店提供，在赠送时由零售店统一开具增值税专用发票，由于是赠品，不需给客户提供该电脑包发票，由某商业连锁企业自己入账。此举不妥，合理但不合法，存在一定的税务风险。

除上述赠品外，零售企业将卖场的库存商品改变为自用或其他活动使用，既不需要进行进项税转出，也不应该按视同销售处理，正确的做法是：直接从库存商品的贷方按不含税成本转入管理费用、营业费用等账户的借方。

6 储值卡（会员卡）与购物券问题

某商业连锁企业对储值卡（会员卡）或赠券行为的财税操作方法如下。

6.1 会员卡

某商业连锁企业会员卡有钻石卡、金卡、银卡、普通卡4种。根据《惠民会员制章程》规定，银卡会员享受无单保修和30日退换货优惠，金卡会员享受家电九折优惠。会员享受的折扣直接在销售时减计销售收入，会员卡不存在税务风险。

6.2 赠券行为

赠券行为属于一种促销手段，也应当按照折价销售处理，而不是分解为销售和现金捐赠两项业务进行税务处理，所以赠券基本没有税务风险。

6.3 储值卡

储值卡主要是购货单位给员工发放福利的购物卡，其基本操作是：企业或顾客（持卡人）先将一定金额的货币存入卡中，某商业连锁企业收到缴来的钱时先确认为预收款，待顾客消费时转作收入。

储值卡在零售业一般有两种情形：① 零售企业先垫付资金，按面值在银行购卡后再出售给消费者，收取的款项冲减往来账，消费者消费后由银行划转，此种方式其纳税时间在货物销售环节。② 零售企业自制购物卡出售给消费者，收取的款项存入银行，此种方式其纳税时间在售卡环节。此种方式并不为税务机关认同，许多地方都予以禁止。因此，储值卡存在一定程度的税务风险。

7 供应商返利问题

某商业连锁企业返利问题的处理模式如下：① 将部分供应商的反利作为促销费，计入“其他业务收入”。② 部分供应商采用折扣低开票的方式返利，或折扣折让形式体现。③ 向一些厂家（供应商）收取店中店的费用，该费用为改装商场，为厂家（供应商）提供一定的营销空间。

商业返利作为促销费或者商场改装费，都存在一定程度的财税风险。还有一些变相处理返利的办法，都可能给企业带来棘手的税务风险。

8 商业连锁企业纳税筹划风险化解建议

某商业连锁企业作为大型连锁超市，近3年来业绩斐然，在商业连锁领域名列前茅。经营业绩的突飞猛进，也带动管理和财务的发展。尤其在财务管理和会计核算方面，都取得了骄人的成绩。但我们通过调研也发现，某商业连锁企业的主营业务收入呈上升趋势的同时，也存在一次纳税环节的风险与隐患，其增值税与企业所得税负担也在逐年不断攀升。

8.1 提高纳税管理创新意识

在实地调研、资料审阅和访谈过程中，我们发现某商业连锁企业对税务会计核算、纳税计算与申报等纳税管理各环节存在的问题，缺乏探究根源、主动改进、创新管理的意识和精神。

8.2 提高纳税意识

全员纳税意识不强，重大经营管理决策对税收因素缺乏考虑或考虑较少，纳税管理没有形成企业财务与其他业务部门协调分工管理的合理格局。

企业税收起始于各项经济管理活动，反映于税务会计核算和纳税申报。企业纳税筹划风险化解和税收负担的降低是一项系统工程，强调各业务部门的相互协作和配合。咨询过程中，财务外的业务部门对税法了解较少，往往只在出现问题之后，才反映或求助于财务部门。各单位在重大经营管理决策时，对税收因素考虑不够，没有进行纳税评估和最优纳税筹划方案设计，增加了纳税风险和税收负担。

8.3 纳税风险不能从内部控制和流程角度获得根本性解决

针对存在的纳税问题和税企争议，各单位主要依靠于税企关系，将问题暴露得时间拖后或暴露的程度降低；而忽视了寻找政策依据、设计风险化解方案等根本性解决方法。

8.4 通常渠道实时获得税法信息

税务会计与财务会计的分离、税法的快速变化等对纳税管理人员提出了高于财务会计人员的要求。咨询中调查表明，各接受评估单位的纳税管理人员均没有固定、通畅的渠道实时获得税法信息，对税收政策的知悉速度滞后于税法的高频率更新。针对税收政策的理解和应用，主要依靠自身的判断，缺少外部专家的指导，致使应用中出现偏差和误导。

8.5 纳税管理制度需要完善

纳税管理制度不全面、不系统、不细化，没有建立起“经济行为 + 会计核算 + 纳税筹划”的整体纳税筹划体系和纳税风险管理体系。

与财务会计制度相比，各单位的纳税管理制度不全面、不系统、不细化，存在和单位实际情况结合不紧、操行差、系统性不强的问题。纳税管理仅局限于财务和税务角度，不能从经济行为、合同管理、会计管理、会计核算、方案设计等多个方面建立系统的纳税管理和风险防范体系。

主要参考文献

[1] 张中秀. 纳税筹划宝典[M]. 北京：机械工业出版社，2004.

[2] 麻晓燕. 税收筹划的风险与控制[J]. 福建税务，2001（12）：18.

[3] 朱淑珍. 企业纳税筹划风险的理论分析及应对策略[D]. 北京：首都经济贸易大学，2009.

[4] 伍红. 企业纳税筹划的风险与防范[J]. 企业经济，2008（12）.

[5] 李大明. 企业税收筹划原理与方法[M]. 武汉：武汉大学出版社，2008.

[6] 蔡昌. 企业纳税实务与税收筹划全攻略[M]. 上海：立信会计出版社，2010.

作者：伍冬凤

商业连锁企业财务管理论文 篇2：

商业连锁零售企业全面预算管理的规范完善

【摘要】全面预算管理是一种现代化的企业管理手段，对强化企业内部控制，优化资源配置，提高经营效益起着至关重要的作用。通过分析连锁经营业态预算管理存在的问题，利用组织结构框架评价模式，提出目标导向的预算控制方法，以实现全面预算目标效应。

【关键词】连锁零售全面预算混合式模式

一、引言

全面预算管理是指企业围绕计划目标，借助预算工具对其内部各预算单位实际控制的财务、实物和人力等各种资源进行分配、考核和控制，有效组织和协调企业的日常经营活动，实现降低经营成本、提高经济效益的可持续发展战略。这一管理模式是一种科学有效的内部控制方法，将企业经营活动目标与资源配置相结合进行量化设计，把所有责任单位、人员和工作环节纳入管理体系，全面整合各种实物流、资金流、信息流和人力资源流等资源进行全过程、全方位动态管理。

二、我国商业连锁零售企业在全面预算管理应用中存在的问题

连锁商业作为新型业态，基本特征主要有多店铺经营、网络化流通、标准化管理。这一业态自进入国内后，随着国民经济快速发展和城镇化加快推进得到了飞速发展。新的经营模式带来了商品流通领域的一场革命，连锁经营模式为全面预算管理提供了组织保障，公司执行统一规划、分级管理的体制，所有门店和职能部门要求严格执行公司预算管理制度；全面预算管理为连锁经营模式提供管理工具，企业应用预算管理工具完善内部控制，提升经营管理质量，促进企业可持续发展。随着企业逐步发展并日益成熟，全面预算管理正在商业连锁零售企业中广泛实施，但在实际应用中还存在诸多问题亟待改善。

（一）预算目标与发展战略相互脱节

战略是为实现企业使命或长远目标确定的整体行动规划，战略是预算之起点，预算以战略为导向，也是保证战略实现的基础。有些企业只注重短期预算目标而忽视长期发展战略，预算实施过程中脱离长期发展战略的指导，管理行为缺乏目标性和全局性，可能导致年度指标与长期发展战略产生偏离甚至背道而驰，各期目标不一致也将带来指标衔接问题，无效的预算管理不可能真正服务于企业的可持续发展。

（二）组织机构不健全，管理职责不明确

很多企业管理层和财务以外的职能部门认为预算管理是单纯的财务管理行为，应由财务部门承担预算编报和控制等职责，其他部门很少直接参与管理，仅仅依靠财务部门设置的专职甚至是兼职预算会计，负责整个公司的预算管理工作。缺乏完善的组织机构和明确的管理职责，预算管理只是一种形式停留在指标编制阶段，无效的管理增加了财务人员的工作负担，又无法避免地存在部门之间协调和执行问题，全面预算管理的前瞻性和权威性也成为无源之水，无本之木。

（三）缺乏有效的控制手段和管理方法

预算控制是实施全面预算管理的关键环节，及时、准确的信息能为管理者做出科学决策提供有效依据。商业连锁零售企业内部预算单位众多，预算编制周期冗长，调整审批环节繁复，指标上下传递缓慢，传统的信息资源管理方法严重影响了预算控制的过程和结果。目前大多数企业还在使用传统的EXCEL等办公软件进行预算数据处理，无法实现信息快速传递和数据有效共享，影响预算管理效率同时存在数据安全隐患。

（四）预算编制和执行不考虑外部环境变化，指标缺乏客观性和灵活性

很多企业在编制预算的时候往往会忽略对市场环境的调研和预判，而采用简单增量预算方法，以上一期间的预算或实际业绩为基数，结合预期目标对指标基数进行增减调整并完成预算编制。商业连锁零售企业受宏观经济环境影响较大，随着时间推移企业外部环境发生变化，历史数据已经不能作为预算编制基础，闭门造车式的预算过于主观，缺乏科学性和实用性；同样，编制完成的预算进入实施阶段后，指标适时、适度作出调整才能保证管理效率。

（五）考核、激励机制不完善

多数企业虽然已经实施全面预算管理，但考核机制较为简单，无法做到指标分解落实到责任单位和人员，管理结果不与经营成果挂钩，企业对预算管理过程和结果缺乏必要的监督和检查，执行过程和结果评价大多依靠个人意志而不是量化指标进行管理，无法保证客观公正。企业虽然已经设置奖惩制度，但是各部门员工对预算工作不了解，对自身所担负的职责不清晰，导致激励政策沦为虚设，严重影响员工工作积极性。

三、商业连锁零售企业在全面预算管理应用中相应的对策

针对上述问题，要在我国真正实现全面预算管理的过程控制，在明确企业战略规划的前提下，应从以下几方面着手完善管理体系。

（一）建立健全预算管理组织机构和管理制度

企业必须建立符合现代企业制度的治理结构和管理体制，设立专门负责全面预算管理的组织机构，如预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理最高决策机构，由企业最高管理者、各职能部门负责人和其他相关人员组成，商业连锁零售企业中各职能部门、连锁门店是最基础的预算单位，每个单位设置专职或兼职的预算负责人、预算管理员等岗位，采用上下结合、分级编制、逐级汇总、授权审批、过程控制、结果分析等方法，执行领导负责、全员参与、全程监管的混合式预算管理模式（如图1所示）。

结合企业战略规划和发展目标，管理层负责制定适用于预算管理的规章制度和工作流程，授权预算管理部门履行日常监管职责，明确各责任单位和人员岗位职责，确保管理的有效性和规范性，最终实现将所有资源纳入预算控制体系，预算管理深入经营活动每个环节的目标。

（二）保持全面预算管理与长期发展战略目标一致

预算编制的前提是进行战略分析，战略是企业在对内外部环境分析的基础上，为实现其使命和目标而制定的整体行动规划。通过科学的市场调研和资源配置，明确行业发展趋势、市场竞争环境、企业长短期目标、重大事件等影响因素，将发展战略目标融入全面预算管理。在既定的目标指导下展开预算管理，有助于企业克服管理盲目性，提升经营管理水平。虽然商业连锁零售企业通常以年度为周期编制预算，但所有企业日常管理应当建立在永续经营前提下，相比之下根据企业长期发展战略制定的长期预算较年度预算更显重要（如图2所示）。

（三）结合内外部各种影响因素，采用科学的编制方法

商业连锁零售企业应结合市场情况制定发展规划，布局零售网点，扩大销售规模和市场占用率。企业根据自身经营需要，执行有效的预算管理，推进低成本运作策略；逐步改进传统的预算编制方法，结合自身管理需要灵活运用零基预算、弹性预算和滚动预算等多种编制方法。零基预算不考虑以往期间历史数据，只考虑预算期间合理情况，进行综合平衡编制的预算，主要适用于门店新开或者经营期间起始预算；弹性预算基于弹性的业务量，以未来不同业务规模为基础编制的预算，主要适用于随业务量变化而变化的指标项目；滚动预算需要参照上一期指标完成情况，调整编制下一期预算，并将预算期连续滚动向后推移编制的预算，主要适用于销售指标预算。企业应该按照各种预算编制方法的特点，综合考虑业务类型、组织结构、经营特点、管理目标等因素，对预算中不同项目采用不同的编制方法。

（四）借助信息系统管理，强化执行过程控制

商业连锁零售企业存在的基础是数量众多的门店，标准化是连锁经营最大的优势，所有门店执行统一标准，但不同门店可能受其所处市场环境、竞争对手、管理基础、人员配置等因素影响，有需要实施差异化管理。经营中统一标准、个性化管理的要求决定了企业全面预算管理的难度，目前很多企业全面预算管理处在起步阶段，建立一个及时、高效、统一的网络化预算管理系统势在必行，借助ERP软件系统规范化收集、整理、传递各种管理信息，支持企业内部各预算单位的预算编制、控制和分析等工作，真正实现各个预算单位的有效参与和数据共享，强化全面预算管理。

（五）严格执行管理规范和操作流程

企业依据事前计划、事中控制和事后分析原则进行预算管理。预算编制采用上下结合方法，预算最高管理机构发布指标核算内容和制定规则，作为标准指导责任单位的预算编制工作；由最高管理层就发展战略、预算目标和考核标准等问题与参与者进行反复沟通，参与者负责编制初稿并报上级预算管理机构审核，各级管理机构逐级确认并最终完成预算；在年度预算的基础上将指标分解到季度和月度；执行过程建立岗位责任制，预算指标分解落实到各个责任单位和人员，依据责权范围对指标进行过程控制并承担责任；期末及时分析执行情况，根据差异大小和产生原因改进控制方向，依据审批权限调整后期预算指标，确保预算的合理性和可执行性。

（六）管理以人为本，加强人员业务培训和部门信息流转

人是预算的制定者、信息的使用者、管理的执行者和指标的被考核者，一切预算工作都是围绕人开展。商业连锁零售企业必须依靠扩展门店数量和销售规模占据市场份额，所以在企业发展过程中，人的因素至关重要。很多连锁门店规模较小，管理基础薄弱，从业人员相对较多但素质参差不齐，实际管理中所有预算指标必须直接或间接落实到责任人，需要管理层统一思想、明确方向，调动企业中一切资源保证预算管理目标实现。针对目前状况，全面预算管理需要明确财务部门在企业预算管理的指导和监督职能，加强预算业务培训，提高全员预算管理意识，形成所有部门定期沟通机制，协作处理实施过程中存在的问题，提升预算管理水平。只有不断地提高从业人员素质，提升企业管理水平，才能满足更多消费者的需求，真正实现企业和社会价值最大化。

（七）灵活控制，建立科学的考核和奖惩机制

商业连锁零售企业预算管理因参与人员众多，流程复杂，必须确保预算控制的灵活性。预算内审批执行正常、简化的流程控制，超预算审批执行柔性原则控制，明确授权范围和审批权限，实施中允许责任单位在授权范围内使用超额预算或者在超出授权范围报上一级或更高级预算管理机构审批后使用超额预算。

依靠有效的考核和奖惩机制保障企业全面预算管理顺利实施。预算管理是执行科学绩效考核的基础，适合企业的机制可以打破传统的平均分配模式，提高资源配置的合理性和利用率。绩效考核必须明确考核指标，优化考核方式，完善执行机制，强调过程控制，保证业绩考核在企业各环节的充分落实和有效执行，通过考核，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动员工积极性和创造性，实现企业发展战略。

四、结语

就商业连锁零售企业而言，实施全面预算管理是企业现代化必经之路。预算管理的科学化、规范化程度，反映企业在市场经济条件下的经营管理水平。全面预算管理贯穿于企业日常经营各个环节，有助于商业连锁零售企业确立门店营销策略，调配公司人力财物资源，减少跨部门沟通成本，对企业战略目标的实现起着至关重要的作用。

主要参考文献：

[1]蒋骋.商业连锁零售企业的全面预算问题探讨[J].中国乡镇企业会计，2011（6）.

[2]刘艳汾，朱越鹏.连锁医药零售企业全面预算管理问题探讨[J].中国总会计师，2010（4）.

[3]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013（5）.

[4]编写组.高级会计实务[M].经济科学出版社，2015.

作者：黄彬

商业连锁企业财务管理论文 篇3：

构建广东烟草“20支”基于风险管理的内控体系研究

摘 要：完善的、基于风险管理的内控体系是为保证企业经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，在企业内部自我检查、制约、纠错和调整的体系机制，贯穿于企业经营活动的决策、执行和监督等活动的始终，涵盖每一项经济活动，具有全面、全民、全过程控制的特性。从2018年下半年开始广东烟草在全省范围内推动“20支”全零售网络的建设，试水以体验经济为代表的新零售，旨在建立保障烟草主业的“20支”全零售连锁网络，推动广东从烟草大省向烟草强省转变，实现从量到质的提升，达到高质量发展的目标。随着“20支”连锁门店规模的扩大、业务的扩展，运营过程中风险无法避免，构建科学合理的内控体系，既可以实现对风险合理管控，也可以促使公司管理层科学决策，保障企业的长远发展。

关键词：风险管理;“20支”;内控体系

1 构建广东烟草“20支”基于风险管理的内控体系的背景

面向多变的外部环境和激烈的市场竞争，企业要生存和发展，必定会面临各种风险，如外部环境的经济周期风险、政策法规风险、市场环境风险和流动性风险等，企业内部的决策管理风险、制度设计缺陷风险、信用风险和营运风险等。企业面对风险并不是消极面对、无能为力，可以构建基于风险管理的、完善的内控体系来防化。一套科学有效的内控体系既兼顾企业经营活动的合法合规、财务活动的真实可靠和价值的最大化，还具备在企业内部自我检查、自我纠错和自我调整的功能，贯穿于企业经营活动的决策、执行和监督等活动的始终，涵盖每一项经济活动，具有全面、全民、全过程控制的特性。

从2018年下半年开始广东烟草在全省范围内推动“20支”全零售连锁网络的建设，试水以体验经济为代表的新零售，旨在建立保障烟草主业的安全，推动广东从烟草大省向烟草强省转变，实现从量到质的提升，达到高质量发展的目标。截至2019年12月底，在全省20个地级市（深圳除外）已开业161家直营店、加盟店和合作店，按照广东烟草“20支”建设规划，预计2019-2024年“20支”品牌连锁门店（包括直营店、加盟店和合作店）达目前主业总户数（约72万户，2019年数据）的20%，超10万户门店的规模。在新形势下，多变的市场形势、激烈的企业竞争，创立初期各种内外部不确定分险因素，将随着“20支”商业连锁规模的扩大、业务的扩展，激化可能性逐渐增大，有些甚至危及企业的生存发展，只有建立了行之有效的内控体系，才能获得稳定且持续的发展。

2 构建广东烟草“20支”基于风险管理的内控体系存在的问题

2.1 风险意识不强，防控意识淡薄

在新经济新零售大环境下，借助广东烟草的强大财力和网络优势，“20支”品牌商业连锁实现了快速发展，运营规模不断扩充，旗下直营店、加盟店和合作店数量不断增加，给企业整体运营管理工作增添了新的难度。加上地域的差异，性质的区别，对各门店进行统一管理，存在相对难度，一旦管控工作不到位，必将触发系统风险，影响企业的长远发展。

从新常态下国有企业发展的视角看，企业经营发展与内部控制同等重要。目前很多地市“20支”公司管理层及工作人员在管理思想上深受母公司影响，对“20支”所处发展阶段、经营管理和内部控制的相互关系认识不深入，在经营理念、经营决策等方面不能充分考虑其科学、合理和可行性。更有甚者认为规范经营、内部控制会吓跑客户、失去机会，把抓内控与促发展对立起来。此外，把内控体系建设当作书面文章，认为履行和完善内控体系的责任在财务部门，把内控体系与报账流程手续简单等同，以致出现不按章办事，规避内部控制监督而无视风险的现象发生。

2.2 规章制度不健全，内控体系不完善

企业内控体系是以规章制度为基础，以有效监管和防范化解风险为目的，建立全方位过程控制体系、关键节点控制和以流程分解的方式表述经营管理活动过程而形成的管理规范体系。要想在激烈的市场竞争中脱脱颖而出，健全的规章制度和完善的内控体系必不可少。自开展经营业务一年多来，“20支”已初步建立了内部控制的相关规章制度，但影响企业内控体系有效发挥的风险依然存在。一是规章制度不健全，内控体系不完善。在构建体系过程中，缺乏对制度执行情况的监督，内控体系形同虚设，职责不分，权责不清，权责不匹配等现象突出，严重挫伤了员工的工作积极性。二是风险管理水平不强。对于品牌加盟、数据加盟的加盟店和数据共享的合作店，“20支”连锁企业内部控制怎么运行，外部风险怎么防化，内部运营、管理、流动性等风险怎么应对，缺乏相应的控制管理体系。三是专业部门、专业岗位缺位。随着规模的扩大，风险触发点的增多，专业的内部审计部门，或是内部审计岗位，依然缺位，不能实现对企业运营情况进行有效监管，缺乏对财务工作运行及执行情况进行审核，疏于风险管理工作的开展及财务风险的防范，可能会加剧企业风险的出现。

2.3 风险应对缺乏预判，财务风险加剧

“20支”商业连锁自2018年下半年以来，通过母公司的雄厚的资金注入，发展迅速，至2019年底，全省范围内“20支”品牌直营店、加盟店总量已达到161家。随着规模的扩张，“20支”商业连锁财务风险问题也凸显。一是会计职责不分。公司创立初期，由于人员岗位限制，财务人员数量缺乏，很多都是母公司借调或兼职，不兼容岗位不分离，岗位职责不对应现象依然存在。二是资金使用结构不规范。流动资金是连锁企业发展的关键，对企业的经营发展至关重要。但目前“20支”普遍存在的现状是库存高企，商品滞销现象严重。为了追求当下的经济收入，不顾市场周期波动，门店具体实情，采取了不合理的购销政策，极大程度上影响企业财务健康发展，造成严重的存货管理压力，降低企业资金周转效率。三是财务管理不能统一管理。目前“20支”商业连锁在财务管理方面受管理层主观意识方面影响依然存在，使得财务管理体系在统一管理方面存在难度，内部控制不完善，容易出现财务决策失误、管理秩序混乱等问题，缺乏对资金运转情况的监督，对购销业务的规范，对库存结构的缺乏统筹，财务风险发生可能性增加。

2.4 内控管理文化有待更新，综合素质亟需提升

一是内控管理文化处于建立阶段，创新性不足。“20支”现有管理者受烟草主业多年形成的管理文化的影响，经验为主，对于新的企业，新的尝试，无法用新的思维、新的理念来驱动新的内控管理模式。二是面向新事物、新发展，管理者应对新局面的综合素质亟需提升。“20支”现有管理者出身于主业，受烟草主业的影响，对于新兴的“20支”商业连锁，还存有主业稳定型发展阶段管理思想的束缚，业务知识、法律意识、管理能力、工作态度缺乏向市场要效益的理念，加上“20支”处于初创期，在内部控制业务培训不足，如何控制、何以控制经验缺乏，难以实现内控管理目标。

3 构建广东烟草“20支”基于风险管理的内控体系的举措

3.1 推进“20支”内控管理文化建设

一要创新内控管理模式。改进和消除与现有新局面不相容文化的影响，使“20支”的内控管理模式更适应激烈的市场竞争，有利于企业的创新发展，突破现有竞争格局。二要营造尊重企业内控管理的文化氛围。通过自上而下推进内控管理制度建设、宣贯内控管理知识等措施，牢固树立内部管理意识，把内控思想落实到各个环节，转变为员工的行动自觉，营造出一个重视内控管理的企业文化氛围。

3.2 构建科学合理的应对风险内控体系

把构建科学合理、基于风险管理的内控体系作为建设“20支”现代企业管理的重要标志。一要按照全面性、重要性、制衡性和有效性等内控原则对现行制度进行修订，确保制度科学、完整、合理和可行，把动力与压力、激励与监督等制衡因素融入其中。二要确立执行内控制度不力、缺位等的问责机制。因执行制度不力、执行环节缺失，导致风险发生乃至严重后果予以严肃问责，确保内控制度贯彻和执行的有效性。三要把控财务内控风险的产生。针对目前“20支”财务岗位的现状，适当增加财务岗位轮换。根据企业运营要求，明确各项工作分工，确定岗位职责，减少由于人为因素引发的财务风险。

3.3 通过持续改进，提升管理水平

“20支”商业连锁作为一个初创企业，内控管理是一项全员参与、持续改进的系统工程，需要把懂经营、通管理、知法律和风险意识高度敏感的复合型管理人员配置到管理岗位。一要在机构岗位设置上恪守“不兼容相分离”的原则，互相监督、互相制约，决策与执行分离、经办与监督分离、授权与执行分离。二要通过持续改进计划，提升管理水平。加强企业管理人员内控管理业务的学习培训，掌握和运用好内控管理的业务技能，让内控制度落到实处，使内控体系真正发挥出应有的作用，防空风险的发生。

3.4 强化内部监管，加强风险管理

（1）提高企业的风险管理水平。结合“20支”发展现状和企业发展规律，把风险管理理念融入内部控制活动中，构建风险管理下的内控管理体系，及时发现运营环节中的存在问题，制定应对风险举措，减少运营风险，实现企业稳定发展。

（2）完善常规监管机制，包括内部监督和外部监督。一要完善内部审计监督机制。根据内部审计规范性标准，不定期对会计凭证、财务报表和财务各个岗位兼容情况进行内部规范性审计，优化内控管理机制，引导各项工作的规范有序进行。二要定期聘请外部审计机构对企业经营业务进行会计报表、经济责任等专项审计，减少企业经营业务的合法合规性审计。三要根据定期内控体系进行风险排查。企业可以结合内控管理体系，根据内部控制管理要素在企业内部进行不定期风险排查，减少企业运营风险出现。四要设定绩效考核的科学评价体系。结合目前“20支”发展实际，把企业经济效益的成长性和品牌的影響力作为评价主体，构建科学完善的评价体系，对企业运营管理的各项活动进行客观公正的评价。

参考文献

[1]张吉，林丽萍.连锁零售企业财务风险防范对策探讨——基于内部控制环境视角[J].财会通讯，2014，（01）：119-120.

[2]陈从刚.基于风险控制的连锁企业内控体系构建[J].中国市场，2019，（28）：91-92.

[3]陆旭.连锁零售企业财务管理改革探析[J].会计师，2019，（03）：25-26.

作者：邓忠飞