公司企业愿景

公司企业愿景（精选6篇）

篇1：公司企业愿景

公司愿景即对未来的展望以及使命达成时的景象，这是一个企业人员的共同目标。下面是小编给大家整理的公司企业愿景范文的相关资料，希望对您有所帮助。

公司企业愿景范文篇一

北京占宇文化传媒有限公司旗下拥有今日鉴藏网、《今日鉴藏》杂志、今日鉴藏美术馆等多个平台，开展国际国内文化艺术交流、营销平台的搭建，国际国内高端文化艺术活动的策划、推广，艺术家的签约、推广及其艺术品的营销代理、销售经纪，并积极开发艺术衍生品，拥有“瑞轩唯品”等多个品牌。

宗旨：坚持独创，深度挖掘，推崇名家，传播文化。收藏名家书画，让好的作品得以推广、流传、收藏。

愿景：致力于打造书画收藏专业导航，佳作典藏推广的最佳平台。

公司企业愿景范文篇二

建设与我国国际地位相适应的兵器工业，打造有抱负、负责任、受尊重国家战略团队，把集团公司建设成为国际一流防务集团和国家重型装备、特种化工、光电信息重要产业基地。

释义：

有抱负，有梦才有未来。梦有多远我们才能走多远。兵器人心中应当永远有着远大的理想和抱负，应当时刻铭记战略性团队的责任和使命，既脚踏实地，又仰望星空，以全球视野、立足国家战略、瞄准行业高端谋划兵器事业发展。

负责任，态度决定一切。有了负责任的态度才能有敬畏之心，才能见微知著、把好事做好。兵器人要以诚信赢得市场，以负责任的态度做好每一件事情、处理好每一个细节，履行好战略性团队承担的使命。

受尊重。有抱负、负责任才能受尊重。我们要以出色完成党和国家赋予的历史使命而受尊重，要以被市场和用户需要和信任而受尊重，要以集团公司的发展壮大、员工的生活更加体面而受尊重。

公司企业愿景范文篇三

·腾讯：称为最受尊敬的互联网企业

·索尼公司：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象

·毕博公司：为顾客创造真实持久的价值，为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最

受尊敬的商业咨询和系统集成公司

·AT&T公司：建立全球电话服务网

·华为公司：丰富人们的沟通和生活

·迪斯尼公司：成为全球的超级娱乐公司

·戴尔计算机公司：在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司

·联想公司：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想

篇2：公司企业愿景

·索尼公司：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象

·毕博公司：为顾客创造真实持久的价值，为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最

受尊敬的商业咨询和系统集成公司

·AT&T公司：建立全球电话服务网

·华为公司：丰富人们的沟通和生活

·迪斯尼公司：成为全球的超级娱乐公司

·戴尔计算机公司：在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司

·联想公司：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想

篇3：浅谈企业战略愿景

那什么是战略。简单的说就是做正确的事, 而不是正确地做事。从企业未来发展的角度来看, 战略表现为一种计划 (Plan) , 而从企业过去发展历程的角度来看, 战略则表现为一种模式 (Pattern) 。如果从产业层次来看, 战略表现为一种定位 (Position) , 如果从企业层次来看则表现为一种观念 (perspective) 。此外, 战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋 (Ploy) 。这是关于企业战略比较全面的看法, 即著名的5P模型。

战略决定了企业如何与其他的企业竞争, 企业不是孤立的存在于社会的, 任何的企业都面临着其他企业的竞争。战略决定了企业的生存发展。企业已经无法回避与竞争对手竞争的问题, 企业管理者每天醒来就必须考虑, 其主要竞争对手昨天在做什么, 今天将来做什么, 企业应如何应对。与对手竞争已经成为常态, 成为企业经营管理十分重要的部分, 因此企业管理者当今考虑的重点不应是回避竞争, 而是进行有效的竞争。

常见的价格战的思维模式已经使企业越来越难以生存下去, 那么为什么中国的企业喜欢运用价格战呢, 而国外的企业却慎用价格战。原因之一可能是中国的大部分企业还处于生存的阶段, 还没有理解竞争真正的含义, 虽然这一阶段生存是第一位的。但严格意义说很多企业还在摸着石头过河, 而实际上企业的发展更需要顶层设计和摸着石头过河, 两者相辅相成, 这里谈的顶层设计指的就是企业在战略的指导下而进行的竞争。原因之二可能是是企业没有清晰的战略意识, 只凭企业主个人或家族对市场前景的认识, 同时中国企业家受中国的国粹——麻将影响。中国的企业主从心里不愿意让供应商赚钱、销售商赚钱, 狠不得他们亏钱, 就象打麻将一样, 上桌无父子, 先看住上家、再盯死下家、同时严防着对家, 不成牌事小, 关键是不让对手成牌是麻将的最高境界。由于商人是逐利的, 他们又必须让自己赚钱, 所以中国的企业很少关心合作方的利益, 其结果是在自己最困难的时候, 没有合作的企业帮自己度过难关, 中国现在的企业在恶性循环中麻将方式中艰难的生存。从政府的层面, 他们知道倾销比涨价的危害性更大, 所以外国政府非常重视对倾销的惩罚。而中国特有的物价局却不管企业亏本倾销。中国就这样在:老板扣员工薪水、合作方希望对方贴钱, 百姓希望商家跳楼“中恶性循环。这不是他们的错, 因为没有裁判、规则只能用从小养成的麻将思维出来混战。

为什么麦当劳和肯德基处于同一战略集群中可以相安无事而实现双赢呢, 原因很可能与他们的战略思维有关, 企业有明确的愿景, 他们是西方的桥牌思维, 双方牌可以不好, 只有配合好, 一样会双赢。麻将与桥牌的区别在于, 桥牌有严格的游戏规矩, 一但你会打桥牌, 那么你在世界如何地方, 一样与对手配合, 赢得胜利。麻将则不行, 中国有数不清的麻将规矩, 不同的地方, 不同的人群, 游戏的规则立即改变, 你要想玩, 你就必须按另三人的规矩办, 你不明白就玩, 赢了钱也拿不走的。

中国企业面临的环境正在发生巨大的变化:市场开放的程度越来越高;竞争越来越激烈;全球一体化的特征越来越明显;显而易见的市场机会越来越少;中国的消费者越来越成熟;技术创新的速度越来越快;中国劳动力的成本和其他营运成本越来越高;中国企业员工的知识水平和管理难度越来越高;等等。

然而无论经营环境如何变化, 企业都无法回避与竞争对手竞争。物竞天择, 适者生存。学会与竞争对手竞争已经成为企业生存发展的必要条件。只有在竞争中成为强者, 才能赢得自己的生存发展空间。中国企业再以价格战的方式竞争是无法实现超越发展的。

企业间的竞争有很多发面, 比如经验、效率、成本、质量、制造、营销、技术、创新、文化、战略等。决定企业成败的竞争, 往往不是不是一般意义上的竞争, 而是最高形态战略的竞争。要想在竞争中取胜, 必须立足于市场机会和企业能力, 有美好的愿景, 制定正确的战略, 并确保企业战略正确地有效地贯彻执行。战略竞争决定了企业的生存, 决定了企业的发展, 决定了企业的成败。

戴尔成立于1984年的小公司, 如果按照传统的营销模式-渠道销售, 戴尔是无法与惠普和康柏竞争。戴尔选择了在价值链中渠道作为突破口, 选择了直销的营销模式。直销模式的成本相对比较低, 客户还可以根据自己的喜好选择自己电脑的配置, 实现了产品的差异化。从而实现了飞跃式的发展。

家电行业可说是中国市场竞争最充分、经营管理水平最高的行业之一。格力电器能再在激烈的行业中脱颖而出, 长期保持中国乃至世界空调业第一的位置, 既有中国空调业快速发展和世界空调制造业向中国转移等外部因素, 当然重要要的还是其管理者正确的战略选择和战略执行。格力的战略是空调专业化。格力通过集中精力、财力、物力和人力, 专供空调产业, 有效的配置资源, 缩短新产品开发周期, 不断的抢占技术制高点。专业化为格力的发展奠定了坚实的基础, 提供了可靠的保证。格力专业化战略使之能再一个快速成长的空调行业保持领先地位, 并且随着产业的发展而发展。

格力有明确的战略, 和宏大的愿景决定了企业如此快速的发展。愿景决定了企业的战略高度, 而竞争成功的起点有时候就是企业的愿景。与国家或者个人能激发潜能一样, 企业也需要一个远大的愿景, 以此来引导, 感召志同道合者投身供同行的事业。当亨利.福特一百年前说他的愿景是“使每个人都拥有一辆汽车时”, 当时你会认为他是一个疯子, 但在今天的美国社会, 他的梦想已经全部实现。没有远大理想的企业, 犹如没有理想与追求的个人, 很难再发展上有所作为。

远景指的是企业的未来要成为一个什么样的企业。远景为企业的发展提供了发展的方向。

我们没有看到格力早期的公司远景, 也许它最初并没有远景。原因可能是企业处于生存的阶段的时候, 能否活下来是非常重要的。但是当公司解决了生存的问题之后, 就需要有自己的远景和战略的规划。当1995年格力实现中国空调销量第一后, 就开始坚定地走专业化的道路, 朝着世界最好的空调公司这方面努力。

2001年格力电器确定了加快国际化发展战略, 提出了“争创世界第一”的发展战略目标, 加大拓展国际市场力度, 向国际化企业发展。这时格力的远景定位为“缔造全球领先的空调企业, 成就格力百年的世界品牌”。为了实现这一宏大的远景, 格力电器时刻将世界名牌的标准融入到企业管理中, 带动了企业的全面发挥。继续通过加大科技研发力度, 加强国内外市场开拓, 加快产品产能扩张, 依靠“依靠自主创新, 掌握核心技术, 以卓越品质取胜”的发展思路, 以自主创新促进企业进步, 以核心科技提升产业技术升级, 争取以稳健、快速的发展态势继续成为全球领先的空调企业, 最终实现格力百年的世界品牌愿景。

詹姆斯·柯林斯 (Jim Collins) 和杰里·波勒斯 (Jerry Porras) 在其畅销书《基业长青》一书中, 讨论居世界前列的18家高瞻远瞩公司基业长青的理由, 得出的结论是:那些能够长期维持竞争优势的企业, 都有一个基本的经营理念, 基本的理念是这些公司发展史的最重要的部分。这些核心理念柯林斯和波勒斯将他定义为“愿景”。

企业需要有愿景的指导。具体来说企业愿景对企业的发展主要体现在以下几个方面:

(1) 使企业高层管理者对企业的长期发展方向有一个清晰的认识, 减少企业管理者由于对企业发挥方向认识不一致带来的风险。

(2) 它能激发员工, 激励他们为企业愿景的实现而努力。

(3) 它能引导企业所有的部门以愿景来确定部门努力的方向, 使企业各部门行动保持方向一致, 形成合力。

中国古语有云:人无远虑, 必有近忧。企业的发展不能是就发展而发展, 应该是为未来而发展, 必须有一个长期的发展愿景, 不管这个愿景能否实现, 但它至少是10年~20年的, 而去必须是大胆的, 甚至是可望而不可及的.例如迪斯尼, 它刚开始建立愿景的时候就是要把欢乐带给世界;而索尼刚开创时的愿景是要把产品卖到世界各地去, 改变西方对自己产品品质的印象;耐克刚创建时的愿景也非常清楚, “我要打败阿迪达斯”, 实际上在10年之后它真的超过了阿迪达斯, 但从当时实际情况分析是根本不可能的。

愿景可以更有前瞻性、更有想象力, 愿景是需要跨越时空的想象力的, 它可以是10年的、20年的甚至30年的。时间对愿景来说并不是障碍, 障碍在于企业家的心胸和魄力。

最近苏宁董事长张近东在美国的斯坦福大学的演讲里有一段非常有意义的一段话, 也可以解释愿景对企业和个人的发展是非常重要的。“智慧不在一个层次, 较量就不在一个层次;格局不在一个层次, 未来就不在一个层次, 一个没有前瞻性和大格局的企业, 往往会在大变局中迷失方向, 遭遇大溃败”。

参考文献

[1]詹姆斯·柯林斯, 杰里·波勒斯.基业长青[M].北京:中信出版社, 2006, 9.

[2]唐东方.战略对决[M].北京:中国经济出版社, 2012, 7.

篇4：公司愿景为什么重要？

所以我现在就来谈谈愿景的问题。

当年维珍开始从唱片行业向其他行业进军时，各种专家和竞争对手都强烈反对，理由是我们注定会失败。他们认为我们不仅缺乏专业人员，而且这也不符合维珍的总体愿景。

但最近的统计显示，从那时开始，维珍已经创立了超过400家公司，而且维珍集团的成功也证明了一点，那就是公司愿景不应限制得太死，否则会抑制团队的想象力。

为公司确立一个总体愿景是很有必要的，这个愿景要由每项业务的目标战略做支撑，同时还要形成一个整体。分项战略和整体愿景不应该冲突，它们应该是互补的，哪个都不能凌驾于另一个之上。

创办公司总是充满着挑战，各种资源在每位创业者身上的分配也不尽相同。当面对怎样让公司继续发展这个问题时，你可能会发现，公司的愿景需要在发展的过程中不断调整。

我第一次创业时办了一本叫《学生》的杂志，目的是让1960年代的学生有一个平台，可以对当时的重大问题发出自己的声音。

当时越战正在升级为焦点问题，16岁的我希望我的杂志成为一个强有力的反战阵地。《学生》杂志先是开辟了邮购唱片业务，随后我们创办了连锁唱片店，后来又开了间录音棚，然后成立了唱片公司—从那时起，我们才拥有了维珍这个品牌。

回头看看，我们的目标肯定在随着时间的推移而变化和发展，但所有这些企业都贯穿着一个共同的元素：它们都致力于提升人们的生活品质。我们的具体策略大多各不相同—比如提供更有优势的价格、提升产品、改进服务，或者提高对关键问题的关注度—但我们的业务最终都会落脚在提升生活品质这个共同目标上。和其他创业者一样，我也在公司成长的过程中，不断学着去引导公司发展，从而帮助我建立公司的总体愿景。

总体愿景是公司持续成功的基石。到现在50年过去了，维珍的业务遍布航空业、移动通信业、银行业、太空旅游业，以及其他很多领域，业务遍及几十个国家，但我们依旧极度关注改善社会这件事。我们还建立了一家非盈利性基金会—维珍联合（Virgin Unite），在气候变化、资源保护、促进和平、培育初创企业方面做出努力。

当你在建立和领导一个有着许多业务的集团时，一定要避免高高在上地对下面指手画脚。如果你这样做，就会扼杀你的管理团队，让他们无法建立真正具有行业差异性、强烈目标感和独特愿景的业务。

与此相反，你必须学着授权，因为你不可能有精力去亲自管理每项业务遇到的具体挑战。我就总是把很多经营控制权授予我的高管团队，这让我可以把精力放在思考公司宏观问题或者公司愿景上，而我的管理团队则会保证对业务的持续关注，让我们能提供高品质、创新和令人满意的服务。

那怎么样才能知道是否达到正确的平衡状态了呢？

企业运营是有它的相似之处的。在维珍集团各项业务之间，有一个共同的因素将它们联系在一起，那就是工作中的幽默感和无忧无虑的氛围，它也为我们的客户带来了愉悦的体验。这种愉快的感觉源自我们重组市场的执着，并让我们能用创新的方法做事。

无论是维珍大西洋航空、维珍金融、维珍活力健身，还是遍布全球的维珍移动，只要你接触到它们，就会注意到它们和其他公司不一样—我们从不过度看重我们自己。老把视线放在自己身上有什么意思呢？

无论你如何看待公司的愿景，只要记住让它清晰而又明确，你就走在正确的道路上了。