ERP系统成功

关键词： 存取 组织 引言 系统

ERP系统成功（精选十篇）

ERP系统成功 篇1

ERP (Enterprise Resource Planning, 企业资源计划) 系统功能强大, 能自动集成组织的商业过程, 实现组织内的数据共享, 并能实时存取并生成信息。[1]自上世纪90年代以来, 学者对ERP的研究一直给予高度的重视。尽管其实施的成功率非常低 (Liang et al., 2007) , 但随着实施ERP系统企业绝对数量的增长, ERP系统成功实施后的问题也逐步进入研究领域。

目前, ERP实施和应用的研究尚存在一些缺陷。首先, 通常认为ERP系统一旦上线, 实施工作就宣告结束, 企业就能够顺利使用该系统 (Wagner&Newell, 2007) , 而事实并非如此, 因为ERP的平均实施时间为23个月, 有的甚至长达3到5年。[2]调查显示, “60%的企业会在6年以内对ERP系统进行更新换代, 33%的企业会在1~2年内对ERP进行更新换代, 而40%的企业则在6年以后才会采取同样行动。” (邱燕娜, 2007.http://www.cioweb.cn/show.aspx?id=7125&cid=40) 。事实证明, 有些企业止步于系统选型期和实施前期, 有些企业却在系统上线后, 因为没有产生预期效果而不得不中止。可见, 应用良好的系统, 可以经过简单调整就能适应新的环境, 而应用状况不是很理想的ERP系统很快就会被企业淘汰。从系统上线到日常使用之间依然存在很多问题和挑战, 如果不能有效解决这些问题和挑战, 系统暂停、变更、甚至下线就是一种必然。[1,3]现有的文献大量关注关键成功因素 (Critical success factors) 的研究, 更多针对的是实施阶段, [1,4,5]缺乏针对系统上线后的研究, 很少有文献强调实施后阶段。[6,7,8]其次, 以往ERP关键成功因素的研究大多停留在个体因素层面, 未能深入理解这些因素间的相互关系。

本文力图对ERP系统实施成功和ERP系统成功两个概念加以区别;梳理现有文献对实施后阶段的研究内容, 进行分类;比较ERP系统实施前后研究重点的区别与转移;寻找理论研究的机会。

文献检索与筛选

本文使用Google scholar进行文献检索, 限定结果文献语言为中文简体、繁体和英文。确定与研究问题有关的三个元关键搜索单位, 即ERP success is、ERP success model、ERP CSFs。观察检索结果, 逐步调整检索单位。由于发现元搜索单位的排序和缩写会影响检索结果, 因此, 对最后一个元检索单位进行了全拼、缩写、交换次序的方法。对文献数目超过100以上的检索进行修订后再次检索 (检索结果如表1所示) 。对未选中的文献按引用率和文献来源进行重选, 保留了引用率60次以上的和来自MISQ, ISR, JMIS, JIS, ICIS的文献。最后, 在文献阅读过程中, 对被引征的文献进行回顾, 最终选定了20篇文献。另外, 以“ERP实施后”、“ERP上线”、“ERP应用”对中文数据库进行检索, 并选择源自国内核心刊物的相关中文文献6篇。

(检索项是否包含引号, 决定了检索是否全文匹配。)

文献综述

1. 对ERP成功的研究

ERP成功, 是一个不确定并且高度主观的概念, [9]而对如何定义ERP系统实施成功, 目前还没有被广为接受的衡量尺度。系统成功可以分为通信成功、功模成功、交互成功、期望成功。[10]Law[11]对96家实施ERP的企业进行相关分析, 证明了ERP的成功与组织收益、业务流程改进 (business process improvement, BPI) 高度相关。

以往的文献对ERP系统成功的研究, 主要集中在成功因素的研究和ERP应用效果的研究。[12,13]对ERP系统成功因素的研究, 往往与ERP实施成功因素的研究混为一谈, 也有少部分从ERP运用的视角进行因素研究。[8]

张喆等[14]分析了9篇文献, 找出了衡量ERP实施成功主要的7个尺度, 即用户满意、预期的业务绩效改善、Olive White的ABCD分类法、准时上线、预算内完成实施、系统接受和使用、公司预定的实施目标, 并依据D&M模型, 最终采用户满意、个人影响、组织影响、预期的业务绩效改善作为衡量ERP实施成功的尺度。

2. ERP实施的关键成功要素研究

关键成功因素 (CSFs) 的概念, 最初由麻省理工学院John Rockart (1979) 引入IS的研究领域, 是指组织为了获得较高的绩效, 必须持续并特别关注的少数几个领域和管理活动, 仲秋雁[15]指出, CSFs应具有两个特点:首先, CSFs只是几个最具影响力的因素, 而不是全部因素;其次, 如果无法顾及全部, 那么, 就应该充分关注CSFs。

Nah等从10篇相关文献中识别出影响ERP实施的11个关键成功因素 (Nah, Lau et al.2001) 。Nah等还强调, 这些因素在ERP实施的不同阶段所发挥的作用不尽相同, 比如高管支持不仅在ERP规划时非常关键, 而且在系统上线后的磨合阶段也非常重要。而有些因素在特定的阶段会比其他因素更重要, 比如流程再造在系统选型阶段并不关键, 而在业务蓝图设计时才凸显其关键性。较近一个关键成功因素分析最为全面 (Ngai et al., 2008) , 从大量相关文献中共归纳出3个大类的18个因素, 共包含80个子因素。Zhang[9]提出了10个因素并将它们分为4类。表2对以上三篇文献中的关键成功因素进行了对比。

另外, Marsh[16]通过对澳大利亚宽时兰地区中小企业实施ERP的9个案例进行研究, 指出成功的因素包括:组织跨学科的实施团队、同样规模IT或组织变革项目实施的经历、对ERP实施关键问题的深入理解;失败的因素包括:自上而下的或顾问驱动的实施、IT部门驱动的实施、或者ERP的实施仅当成一种提高效率的技术去解决一些操作层的问题, 而不是作为一种战略上的投资。国内学者对国外学者的研究进行了我国情境下的检验。[14,15,17,18]

3. 对ERP成功因素模型的研究

ERP引用最多的是使用D&M模型。[19,20]有些学者已经注意到若干因素之间存在一定的因果关系。例如, Akkermanstff等[21]开发了一个包含10个因素的因果模型, 该模型试图通过良性和恶性循环的方式来解释ERP实施的成功和失败。其中, 部门间的沟通和协作构成的循环为核心, 而其他8个因素 (如清晰的目标、期望管理、高管支持、项目管理和供应商支持等) 以这个循环为核心, 构建了若干子循环。这个模型加深了人们对因素间关系的理解, 然而该模型没有涉及结果变量, 因而难以应用。King和Burgess (2006) 进一步发展了该模型, 将其中的10个因素归纳为3个大类:组织环境、支持者及项目的组织, 并且增加了“成果”一类, 使得4个大的变量形成了一个动态因果模型。尽管它抽象而且不全面, 但依然可为实践提供一定指导 (King&Burgess, 2006) 。国内也有少数学者进行了因素分类, [14]并构建了ERP成功模型。表3对以上几个模型按影响因素与系统成功进行了分类比照。

4. ERP系统效果评估的研究

ERP的实施需要高额的投资成本, 包括软件、硬件、直接的实施成本以及对系统使用者培训等大量的投资。关于ERP实施对企业绩效的影响一直存在着争论。一种观点认为, ERP的实施对公司绩效有很大的影响, 而另一种观点认为, ERP实施对绩效只有微弱的影响, 甚至没有影响。从现有的结论来分析, 第一种观点占主导。

Hitt研究发现, 已实施ERP的企业绩效会在短时间内有所下降, 但是实施ERP企业的绩效明显优于未实施的企业。[12]Hunton等发现, 已实施ERP的企业, 三年后的总资产净利率、投资回报率和资产周转率均高于未实施的企业。[13]Nicolaou考虑了ERP实施特点对企业绩效的影响, 发现在ERP实施的年份, 大部分绩效指标都较ERP实施前变差。[22]Matolcsy等对企业价值链中核心业务流程的绩效进行了研究, 发现ERP的实施促进了企业整体营运流程的改善。Hendricks研究发现, ERP实施可以提高企业的盈利能力。[23]Poston和Grabski研究发现, 企业销货成本/收入和雇员人数/收入在ERP实施的第三年均有显著降低。[24]徐文娟采集了沪深股市截至2007年12月31日326家可确定实施ERP的企业, 根据确切的实施时间, 对披露的信息进行Tobit回归分析, 验证了ERP上线后的一段时间内, 企业效益低于实施ERP前, 一般在三年后, 会高于未实施ERP的企业, 也高于自身实施ERP前效益的结论。[25]

研究发现

企业ERP系统成功实施方案研究 篇2

企业ERP系统成功实施方案研究

据国家经贸委经济信息中心对国家重点企业和地方骨干企业的信息化状况的.最新调查报告显示,在被调查的638户企业中,已经全部实现综合性管理信息系统(包括CIMS、ERP等系统)的企业只有30户,仅占4.7%,部分实现的也只有196户企业,占30.7%,尚未着手的共有412户,占64.6%.

作 者：孙耀 作者单位：苏州大学财经学院刊 名：中国会计电算化 PKU英文刊名：CHINA COMPUTERIZED ACCOUNTING年，卷(期)：“”(10)分类号：F2关键词：

ERP系统成功 篇3

【关键词】中小企业 信息化 中小企业 ERP 成功实施

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0187-01

1、引言

随着我国对于中小企业发展方面等一系列措施的出台，中小企业面临着更加激烈的国际、国内市场竞争，企业面临的经济环境也相当复杂。在这个复杂动态的市场竞争中要想立于不败之地，必然要提升自身的核心竞争力。企业的核心竞争力的提升方案有很多种，也和企业的规模有密不可分的联系，当公司人数较少时，管理者对于公司的各项信息和资料是清晰可控的，当企业进一步发展成百人以上千人以下的中小企业时，企业的各项业务数据和信息使得管理者无法合理掌控，此时，ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划能极大限度地帮助企业管理者在最短的时间内掌握企业的各种状态，从而实现信息数据标准化，系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但是对于中小企业实施ERP又不是一件简易的事情，期间有的误区如果认识不清，可能会得不偿失，这将给企业带来发展的瓶颈。结合实际ERP项目实施过程中的经验以及研究其他实施ERP信息化项目企业的情况，先剖析了一些较为常见的误区，再详细分析了一些成功实施ERP的关键步骤。

2、中小企业ERP实施误区

据统计，目前企业实施ERP成功率不足30%，这在行业内已经是不争的事实，甚至有“企业不实施ERP是等死，实施ERP是找死”的无赖言论。这也从侧面反映了企业面对ERP系统进退两难的处境。究其原因，主要有以下误区中的一种或者几种造成的。

2.1 企业ERP系统切入时机不准

依据企业发展规模、发展机遇、以及其相应的管理状况，适时推进企业信息化管理，否则就可能有增加工作量而非提升工作效率而带来的企业成本增加或系统闲置的后果。

2.2 决策者对于ERP认识理解不到位

决策层领导错误的认为上了信息化系统就可以解决一切问题，以为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程，是实施IT人员的工作，和企业员工关系不大。其实，ERP是一种借助信息技术实现规范、集成、控制、优化企业内外业务流程的解决方案。ERP的实施应该是企业全员参与的行为，而不是单个部门的行为。ERP本身不能解决企业的管理问题，它是针对业务流程的解决方案，是一种经营思想；企业的管理问题只能由管理者自己来解决，企业不能错误地把ERP当成管理本身过分的依赖ERP来解决问题，甚至错误的把ERP当成万能工具。

2.3 决策者对ERP建设支持力度不够

很多企业的高中层领导在刚刚提出信息化建设时都很支持，但随着项目推进的过程，涉及到理念、业务流程、做事方式甚至是原有部门的构成及其职能在内容上发生变化或变革时，如担心HR系统中的薪酬信息泄露、人员信息的保密性无法得到等等，ERP系统的推进可能会遇到一些阻力。此时如果决策层的支持力度不够，也就为ERP系统项目埋下了的失败的种子。

2.4 让ERP信息系统适应现有不规范流程

信息化系统本身就是一种借助信息技术实现规范、集成、控制、优化企业内外业务流程的解决方案。成功运用ERP系统的企业都将实施信息化项目作为一次管理流程规范化、标准化，一次变革的机会。而往往失败的案例是客户要求信息化系统去适应他们的需求和不规范的流程，从而使系统定制化繁多，不仅没有提高工作效率，反而使工作量成倍增加，最终导致一线的工作人员不愿意再继续使用系统。

3、中小企业成功实施ERP关键步骤

3.1 可行性调研分析

企业内部首先要达成一致意见，在认清企业当前发展环境与形势下，公司领导组织成立信息化项目团队，对企业内部进行信息化管理的需求分析，结合外部条件以及其它企业信息化建设的效果，对本企业是否上ERP系统的进行可行性研究。

3.2 售前咨询引导

ERP项目咨询团队在配合客户进行前期的售前咨询过程中，恰当的售前引导对于企业高层实施ERP的意识、看法或者观念可能会起到很大的影响，这又在另一方面反过来进一步影响推动项目的实施。比如，消除企业领导对于实施ERP抱有的不切实际的期待心理；加深企业高层对ERP信息化的认识；解释好相关的工作分工和所谓的“利益”问题等等。

3.3 成立实施团队

相对于企业内部的信息化项目团队，实施方毫无疑问必须成立专业化、标准化、高效率的实施团队，便于与用户方业务团队的无缝对接。实施团队在需求调研前需要熟悉相关文件并充分准备好交流材料，如详细研读技术附件、需求分析、调研提纲、基础数据准备等等。宗旨是双方团队接触前，实施团队掌握的材料熟悉的信息材料越多越好，越细越好，这样便于现场交流沟通，便于形成更进一步的细化文档。

3.4 需求分析交流设计

前期的工作准备结束后，双方信息化团队进入需求分析交流设计阶段。这个阶段主要有以下几点需要注意：（1）抓住关键用户。注意把对口的关键用户培养成主导推动用户群的主角；（2）建立信任机制，要展现出自信，树立专业威信；（3）总体介绍+适当引导+认真听取+补充挖掘+及时总结+范围控制=待确认的交流纪要（把每天的沟通结果及时形成会议纪要请用户确认，避免双方理解有误差，这步对于后期系统设计至关重要，不可或缺）；（4）对于用户提出的当前自己也还没考虑到的领域知识问题，不要急于给出不确定的答复，可以思考明确了再回复。经过上述详细的调研以及后续的系统设计，ERP信息化系统已经在整体双方可控的范围内了。

3.5 培训实施上线

系统开发设计完成距离实施上线无论在时间上还是用户的意识上都是一个关键的转折期，这个时期的把握好坏对于ERP项目的成功上线也很重要。该阶段包括的工作较多（现场测试、培训、上线、考核以及运维保驾等等），接触的人员可能也较多（可能涉及到人员的变动、甚至关键用户请长假、离职等等），自己要考虑周全，做好变动预案，以达到临场随即应变。在这个阶段里，培训可能会经过好几轮，可以在机会成熟的时候以用户为主导，甚至可以考虑让关键用户来培训一般用户，这样来增加关键用户对系统的认识等。

3.6 知识系统迁移

上述所有的工作做完后，并非代表整个项目的结束，值得注意的一点是ERP系统项目的实施会形成很多资料文档，这些信息可能并没有立马被用户消化吸收，那么我们就需要把这些信息归档整理成规范的资料，或移交或培训用户查阅，通过他们的实际使用操作，进一步将规范化、标准化、流程化的ERP信息化管理思想贯彻到实际工作中去。

4、小结

浅谈ERP系统实施成功的标志 篇4

一、ERP系统释义

ERP系统即企业资源计划系统,利用信息技术,实现对企业资源的全方位管理。ERP系统不仅对企业的资金进行有效的分析,同时还对人力资源进行科学的管理,作用于企业内部的组织结构优化中,实现企业的平稳发展,通过ERP系统实现管理的高效化和智能化,实现资源利用的最大化。随着市场竞争压力的不断加大,企业面临的风险不断加大,只有保证ERP系统在企业内部的成功实施,才能为公司的决策提供全面的数据支持,才能增加企业抵御风险的能力[1]。

二、ERP系统实施成功的标志

(一)系统运行一体化

ERP系统实施成功的最明显的标志就是与企业其他的管理系统相适应,在无管理上的冲突时,保证系统运行的一体化,企业管理部门的工作人员必须要依托ERP系统提高管理工作的效率,提高管理工作的质量,如财务部门,利用ERP系统对企业的财务情况作出科学的分析,对资金流向以及财务风险作出有效的预判,保证财务管理的有效性,又如在生产管理部门,利用ERP系统实时掌握生产各要素的信息,准确制定生产计划,保证供货量的充足,保证生产链的稳定。ERP系统的实施,必须要促进企业各生产部门的协作,实现内部资源的跨部门利用,促进信息流、物流、资金流的一体化发展,实现资源的共享,才能帮助企业明确生产目标、掌握资金动态,减少资源的浪费,实现高效的管理[2]。

(二)业务办理规范化

企业实施ERP系统,能够最大程度的提高资源的利用率,能够提高业务办理的效率,通过ERP系统,能够分析出业务办理流程的结构缺陷,基于企业的发展现状以及市场的需求,重新构建业务流程,并根据企业管理的现状,制定出业务办理的规章制度,实现企业的现代化发展[3]。ERP系统的成功实施,必须要保证企业业务办理的规范化,提升企业面对市场复杂行情的灵活应变能力,以规范化发展提升企业的综合实力,提升企业产品的质量,树立企业的品牌文化,扩大企业的竞争优势。

(三)绩效监控有效化

ERP系统通过利用信息技术,实现对企业各部门的信息全覆盖,增强了企业的信息收集能力,实现了信息资源的实施共享,基于对数据、信息的全面掌握,能够有效的帮助企业通过数据的分析,制定合理的生产、经营计划,为企业的决策活动提供数据上的支持,ERP系统实施成功的关键标志是实现绩效监控的有效化,通过数据收集的全面性和及时性,可以为企业制定绩效管理报表,通过信息管理平台,能够对数据进行实时的更新和监控,不仅可以真实的反映出企业管理上的漏洞,有计划的完善管理制度,摆正管理方向,同时也可以根据绩效监控的变化,制定出符合当前发展需要的目标,设计符合企业自身特色的发展道路,促进企业的快速发展[4]。

三、保证ERP系统实施成功的措施

(一)保证资金的充足

ERP系统并不是简单的一个信息应用平台,企业为了保证ERP系统的实施成功,必然会根据ERP系统的要求,不断调整企业的内部结构,调整规章制度的内容,因此,为了保证ERP系统的成功实施,首先就要保证企业活动资金的充足,只有具备了一定的财力基础,才能保证企业在调整内部结构时有一定的空间,才能保证企业内部的改革有效进行[5]。ERP系统实际上加强了企业各部门之间的协作力度,尤其是针对规模较大的企业来说,协作能力是考验企业管理水平的重要指标之一,为了能够发挥ERP系统的作用,就必须要提高企业各部门人员的知识与技能,要针对ERP系统做出合理的培训计划,同时,还要升级企业内部的软件系统,在硬件设施上要满足ERP系统的要求,而这些都需要一定的经济实力才能完成,所以,企业在实施ERP系统前,要对企业的活动资金做出有效的分析,同时对在投资上要做出计划,最大程度的节省投入成本,保证ERP系统的成功实施,保证企业的现代化发展[6]。

(二)保证系统选型的正确性

ERP系统随着信息技术的不断发展也在逐渐的升级和完善中,在功能上不仅作用于企业的生产、销售以及财务管理,同时也逐渐向市场投资管理、企业设施管理等方面发展,未来企业的发展必将面临工业化与信息化结合的现状,而基于ERP系统形成了企业内部闭合管理模式也是应对市场环境复杂、市场竞争压力过大的有效措施之一,因此,企业在选择ERP系统时必须要保证选型的正确性,并非所有的生产企业都适用于ERP系统,只有在具有硬性生产要求的企业才适用于ERP系统,才能发挥出ERP系统在管理以及数据收集方面的作用。另外,现阶段企业实施ERP系统都是采用合作的模式,在选择技术提供单位时,必须要注重其信用记录以及资格认证,降低企业在实施ERP系统面临的风险,保证ERP系统的成功实施[7]。

(三)保证基础数据的全面

数据是ERP系统运行的前提要素,同时也是反映ERP系统作用的根本,因此,保证基础数据的全面,是保证ERP系统分析准确性的前提,所以,企业必须要在ERP系统实施前,就做好基础数据的收集与整理工作,由于数据收集难度较大,且资料较多,一旦数据出现偏差,则会造成无法估计的后果,影响了ERP系统的有效性,因此,企业在实施ERP系统前,要做出长期基础数据收集与整理的规划,可以通过组建基础数据收集与整理的工作小组,明确职责,保证数据收集与整理工作的全面和真实,另外,在ERP系统实施以后,也要对数据进行检查,保证ERP系统的有效性,降低企业的风险,实现企业的现代化发展。

(四)重视系统的试行

由于ERP系统是一个庞大的网络系统,因此,为了保证企业实施ERP系统的成功,降低企业在实施ERP系统时的成本损失,必须要采用系统试行的方式,用以检验系统的稳定性和有效性,可以通过搭建小型的网络平台,将各部门的部分数据录入到系统中,检查ERP系统运行的效果,并针对不完善的地方进行有效的调整,同时检测ERP系统的安全性,降低企业面临的风险,实现企业的平稳发展。

四、结语

综上所述,系统运行一体化、业务办理规范化、绩效监控有效化是ERP系统实施成功的标志,只有保证资金的充足、保证系统选型的正确性、保证基础数据的全面,同时重视系统的试行,才能为企业实施ERP系统创造有利的条件,才能最大程度的降低企业运行的风险,减少投入成本,扩大资源的利用率。

参考文献

[1]韩佼男.浅谈中国石油企业成功实施ERP人力资源管理系统建设的关键因素[J].经营管理者,2013,09(22):164-166.

[2]雷宁.ERP系统在企业中的实施与应用研究——以SKY公司ERP建设为例[J].计算机光盘软件与应用,2013,09(22):23-24+26.

[3]谭菊梅,王东.浅谈企业成功实施ERP系统的因素——青铝集团五年ERP之路[J].软件和信息服务,2010,09(11):74-75.

[4]李焱,赵苹.跨越ERP上线后使用陷阱的多层次能力研究——基于企业用户视角[J].科技管理研究,2014,09(04):179-185.

[5]王守信,方天选,李丽萍等山西省“十二五”期间推进两化融合及发展软件服务业的战略研究第一篇山西省“十二五”期间推进两化融合的战略思路研究[J].机械管理开发,2011,05(01):1-22+25.

[6]周晓华.ERP实施对企业绩效的影响研究——来自中国A股上市制造业的证据[J].宏观经济研究,2011,09(04):62-66.

ERP成功案例经验 篇5

ERP成功案例经验分享一：能够选择适合的ERP软件产品：

任何一家想要实施ERP的公司都会有其行业通性和自身的特殊性，选择ERP软件产品时，既要考虑到ERP软件产品的通用性，还要考虑随着公司业务发展所要求的ERP软件产品的扩展性，当然也要考虑到当前公司员工文化素质水平所要求的ERP软件产品的易学易用性，最后就是要选择有良好用户口碑的软件供应商。这是成功实施ERP的前提。

ERP成功案例经验分享二：关注ERP系统操作的培训：

这些能够成功应用ERP的公司往往非常重视员工的ERP系统操作培训，从基础资料的准备到业务流程试用再到项目实施阶段，ERP成功案例公司组织充分的各层次人员操作培训，并把对ERP系统操作以及培训过程同员工的绩效考核结合起来，取得了非常好的效果。对企业员工做全面的技术培训，以熟悉ERP 系统结构和运行要求，使企业能自主处理ERP系统运行中出现的问题。改变企业员工对ERP的认识，提高业务水平和系统的操作能力，从而提高工作效率，为企业节省成本。

ERP成功案例经验分享三：采用严格科学的ERP项目管理：

实施ERP的过程中，任何企业都要制定严格而科学的ERP项目管理制度与考核奖惩制度。其中项目组人员承担着ERP系统实施规划及日常维护任务，要求非常高。结合企业日常工作中的实际业务，对公司经营过程中遇到的各种问题进行集体讨论。当然，过程中出现的问题必须得到及时解决， 从而保证了企业ERP实施思想及管理办法及时落到实处，也是ERP成功案例的基础。

ERP成功案例经验分享四：准确的ERP数据：

ERP项目成功实施的重要因素分析 篇6

关键词:企业管理;软件;培训

中图分类号:F270文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)01-0113-03

一､引言

ERP系统是一种先进的现代企业管理系统,在国外已得到了广泛的应用｡20世纪80年代以来,特别是进入90年代,随着我国经济的改革开放,ERP引进了我国｡目前上马ERP项目的企业很多,其中有少数企业应用得较好,但大多数企业应用效果并不理想,有些企业甚至以失败而告终｡据统计,在所有的ERP系统实施项目中,一般只有10%~20%能按期､按预算成功实施,实现系统集成;约有30%~40%系统没有实现集成或只实现部分集成;约50%的企业项目实施遭到失败｡大量失败的案例对我国企业现代化管理进程造成了相当“坏”的负面影响｡经过对大量成功和失败案例进行剖析,加之笔者多年来参与企业实施管理信息系统的实践经验,笔者认为,除某些特殊因素(如企业重大的机制和人事变动､企业经济效益滑坡等)外,有许多关键性的､共性的因素值得我们反思｡本文将对这些因素展开讨论,以期能对我国已经或即将实施ERP项目的企业提供有益的参考和帮助｡

二､ERP项目实施成功的重要因素分析

(一)在项目实施前做科学充分的需求分析

有不少企业认为,ERP是“标准化的企业管理模式”,因此在上马ERP项目时,只需要直接套用即可,而用不着去搞什么需求分析(或系统分析)｡

实际上,这是一种十分错误和有害的偏见｡

首先,我们应看到对于中国企业来说,ERP是一种先进的企业管理模式,从其自然属性上讲,它是通用的,其基本原理和管理逻辑对我国企业都是适用的｡但ERP软件又是一种特殊的商品,它具有社会属性,受到国情､方针政策､规章制度､企业体制､企业特点､企业文化和企业环境的限制和影响｡我们必须承认在行业与行业之间､企业与企业之间确实存在的这种个性差异,它甚至是许多企业生存和发展的“绝招”｡因此,在上马ERP项目时,要结合国情和厂情做好用户的这种个性化需求分析工作,只有这样,才能使ERP系统的应用具有坚实的基础和实际的意义｡那种忽视企业个性差异,企图用所谓的“标准化模式”去塑造和改造中国所有企业的做法,不仅会限制企业持续发展的活力,更主要的是会使企业陷入ERP项目实施的“泥潭”,耗尽企业的精力甚至拖垮企业｡

其次,需求分析也是鉴定系统是否适合于企业的参照标准｡ERP系统选型是一项十分复杂的工作,就所有系统而言,一些表面上的需求容易满足,但更深一步的具有企业特性的需求才是用户在选择系统时需要重点考虑的因素｡如果用户不对自身的需要作深入的分析,往往就会在系统实施一段时间后,发现所选系统并不能满足企业具体业务和实际管理的需求,但此时的系统已安装完毕,并已耗费了大量的人力和物力｡类似这种不做深入的需求分析而错误地选择系统,导致企业大量资金､资源及时间浪费的例子,在我国已屡见不鲜｡

所以做深入细致的需求分析,是企业上马ERP项目前,首先要考虑的因素｡

(二)恰当慎重地选择合适的ERP软件系统

成功地实施ERP项目,另一个重要的因素就是应恰当慎重地选择合适的ERP软件系统｡这种重要性是毋庸置疑的｡这里我们仅提出几个应注意的原则｡

1.尊重企业的行业特点

因为不同的系统其开发的侧重点不同,所适用的行业也各不相同｡比如,就制造行业而言,不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭,在进行生产计划和物料需求计划时,软件将物料清单的结构展开,其计算方法存在很大区别,所产生的采购计划､销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异｡很难想象一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果｡药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成分的含量及生产时间,若采用了装配型产品制造业的核算系统,则无法准确追踪上述两个因素,整个系统的功能也随之大打折扣｡作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力､财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面｡因此,进行正确的系统选性,必须要重视企业的行业特点｡

2.考虑软件所采用的开发工具的先进性和成熟性

界面友好､智能化水平高､模块化和开放性好､数据结构和代码结构合理的ERP软件,有利于ERP系统功能的扩充､改进或升级｡要做到这一点,在选择软件时,除了要考虑软件开发者应具有很好的开发水平外,还需要考虑软件所使用开发工具和软件平台的先进性和成熟性｡

3.系统应具有良好的安全机制

企业的经营､技术和生产管理数据的安全保密性,对于企业来说至关重要｡而利用操作系统､数据库系统原有的用户认证和访问控制机制在安全控制的力度､细度､广度上,均无法满足现代应用程序的需要｡因此,系统选型应考虑其具有良好的安全机制｡这包括访问控制､用户认证､数据保密､数据备份､入侵检测､远程安全访问､病毒防范等多个方面｡

4.软件供应商应具备较好的本地化服务能力

售后服务与支持直接关系到项目的成败｡这方面的重要性在国内已逐渐被人们所重视｡

因为,ERP系统是一个发展的系统,需要随着企业的发展不断进行完善和改进,这就要求ERP软件供应商要有较强的后续服务能力｡对于服务,企业不应盲目地追求知名度较高的公司,而应实际考查软件供应商在企业所属地区的本地化服务(或开发)能力和服务响应能力,毕竟由于文化背景､业务经历､地域限制等因素,任何公司都不可能在所有地区和所有领域确保都有良好的服务｡因此,那种只认大公司或国外公司就一定服务好的认识,是不可取的｡“只买对的,不买贵的”这句商业名言,同样适宜于软件系统的选择｡

(三)将领导决策层对项目的重视和支持贯穿于项目实施的全过程

企业领导的支持和参与是企业ERP项目实施成功的关键｡这一条已被国内外大量ERP实践经验和教训所证实｡这有以下几个方面的原因:

1.企业ERP的上马是一项投资巨大的工程项目,领导决策层必须下决心投入较大的人力､物力和资金,并监督这些资金的合理使用,才能保证项目的顺利进行｡

2.企业ERP的实施工作是一项巨大的系统工程,它几乎触及到企业的所有部门和人员,需要统一计划和协调,如果没有拥有企业调度大权的企业领导全程支持和参与,只凭少数计算机中心人员来推动这项工作,其后果是不可想象的｡

3.企业ERP系统的建设不是局部的技术改造,它牵扯到企业的管理机制､组织机构､管理模式和技术方法等几乎所有内容,这些改革都是属于企业全局性的重大决策｡如果不经企业重要决策层进行周密而慎重的研究,是根本行不通的｡

4.ERP不是一个单纯的计算机系统,而是一个以计算机为工具的人—机结合系统｡要使系统真正地发挥作用,就必须要涉及到人的认识､工作方式､工作习惯和思维方式的转变｡要成功地实施ERP系统,就要有充分的思想准备去改变企业中这些原有的不合理因素｡这其中,所遇到的阻力和传统“惰性”是无法克服的｡因此,如果没有企业领导的时时推动和号召,要克服这些阻力和“惰性”,几乎是不可能的｡

(四)在ERP项目的实施过程中应始终将对全体职工的教育培训放在首位

ERP实施是一项艰巨而复杂的高技术工作,实施项目成功与否,人的因素是第一位的｡ERP项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员,因此要完成这项工作,就必须要提高所有人员(包括各级领导､管理人员和职工)的技术水平和素质｡首先,在技术方面要培训员工能主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来,尽快地适应和使用新系统｡对软件与企业实际流程有出入的地方,应能积极主动地想办法变通,以在系统中得以实现;其次,培训还应包括人员的理念和认识方面,要通过培训提高全员对实施ERP项目根本意义的认识,提高积极性和主动参与意识,提高和增强全员的信心和热情,使所有员工都能尽快地进入角色｡

培训要贯穿于项目的始终,应分阶段､分内容､分人员､分管理层次进行｡

只有在ERP项目的实施过程中,始终将对全体职工的教育培训放在首位,做好了坚实的培训工作,才能使项目具有长久､鲜活的生命力｡

(五)重视做好项目实施前的基础工作

ERP系统与传统管理的思想､方法､手段都不相同,其成功运行必须要有准确和完整的生产､经营､管理等数据作支撑｡然而,由于种种原因,我国大多数企业的生产､经营和管理数据常常不规范,生产过程也经常无法按预定计划运行,处于不可控制的状态,加上外部市场法规不健全,行政干预时有发生,合同不按期履行等等,造成了项目实施基础十分不完备的状况,影响了ERP项目的成功实施｡

为此,企业在实施ERP项目时,应在项目实施基础上下工夫｡首先,要转变观念,大胆地学习和借鉴国外先进的管理理念和经验,对企业中存在的不合理工艺流程和物流过程进行必要的优化调整｡要善于权衡传统管理制度的利弊得失,逐步建立先进合理的管理制度｡其次,在企业内部的各有关部门之间要进行反复的协调,以对传统手工管理中基础数据不统一､不完整､不准确的混乱局面加以整顿,解决传统管理中由于条块分割机制造成的从设计､工艺､计划､供应､生产到成本核算口径不一致的问题,建立和规范统一的数据标准,使信息的收集､输入､处理､输出和使用流程符合ERP的逻辑要求,以便系统顺利集成｡

(六)重视对项目实施全过程的科学组织和管理

大量实践的成功经验和失败教训告诉我们:“ERP成功与否,三分技术七分实施”｡我们常常会看到同一个品牌的软件应用在不同企业中,由于系统应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异｡ERP系统是一个大型复杂的系统,推行ERP对于传统企业而言是一场“大革命”,所涉及的问题无论从深度上､还是广度上都是前所未有的｡因此,在实施ERP项目时,加强项目的管理对实施的成功具有十分重要作用｡

项目管理的要点就是要建立强有力的组织机构,制订详尽的项目实施计划,制定各种规章制度和项目进度､质量的评测标准,进行项目各阶段的考核和评估｡只有强化项目管理和执行严格的规章制度,才能保证工程项目的实施成功｡

三､结语

ERP是一种标准的计算机管理系统,也是一套先进的现代企业管理模式,对于我国大多数传统企业来说,它还是一件“新生事物”｡在项目的实施过程中,目前还没有一套完善､成熟的理论做导引,这需要不断地总结失败和成功的经验教训,从中去寻找和重视那些有规律性的､具有重要作用的共性成功因素｡只有这样,我们才能少走弯路,避免失败,提高项目实施的成功率｡

参考文献:

[1] 赵廷超,许继.实施ERP失败的案例分析[J].电子商务世界,2005(2).

[2] 郭立甫,王汉新.企业ERP实施关键成功因素分析[J].商场现代化,2006(5).

[3] 孙立辉.国内企业实施ERP失败的原因分析[J].企业天地,2005(6).

The Important Factor Analysis during the ERP Carried out Successfully

LI Li-zhi

(College of Accounting,Henan Finance and Economics College,Zhengzhou 450002,China)

Abstract: As an advanced manag

ERP系统成功 篇7

一、ERP实施方法分析

许多的ERP软件厂商经过几十年的发展, 在对企业进行ERP系统实施的过程中都总结了一套属于自己的实施方法论。软件厂商利用这些实施经验, 进行企业资源管理, 提高ERP实施成功率。在分析ERP厂商的实施方法论后发现, 以下几点在企业实施ERP的过程中都必须全力解决, 否则就会导致项目延期或者失败:

1. 项目准备。

项目准备阶段是项目计划和启动准备阶段, 首先, ERP的实施少不了人员的参与, 所以需要详细确定双方项目负责人。项目负责人根据项目内容组建项目小组, 安排小组成员的具体工作内容, 并将项目责任逐一落实到人。其次, 详细调研企业高层管理人员, 了解其真实的需求, 结合项目功能, 预测项目能否实现。所以, 了解企业高层的需求对于实施方确定项目基调并得到高层支持起到了关键性作用。第三, 编制详细的实施方案和计划, 实施方需要编制项目总体实施方案和具体实施计划, 并与客户讨论确认权力范围, 从而可以有效推动项目实施进度、控制风险;第四, 对企业中高层进行前期培训, 前期培训有利于ERP理念及先进管理思想的传递, 减少来自决策层的阻力。

2. 蓝图设计。

蓝图设计阶段是分析项目需求阶段。首先, 详细了解企业的业务流程, 系统梳理和总结企业业务流程及其特点。分析企业业务需要优化改进的地方, 将多余的业务节点去掉, 对照系统标准流程进行匹配, 寻求解决方案。其次, 蓝图设计与确认。在对企业流程进行梳理分析之后可以进行蓝图的设计, 新蓝图需要与客户高层进行详细沟通, 确认涉及到的流程的各个关键节点, 直到双方达成一致。

3. 系统实现。

系统实现阶段是系统开始全面实施阶段。此阶段的项目内容主要有:系统初始化、二次开发、单元测试、系统集成测试、编写系统操作手册等工作。因为已经确定双方项目组负责的范围, 所以双方项目经理需要协调沟通各自团队的成员按照实施计划进行工作安排, 以防止项目延期和中断。

4. 上线及支持。

上线及支持阶段代表着系统已经可以正常运行了。首先, 需要对用户进行耐心的辅导工作, 因为新系统必然会改变用户以往的操作习惯, 而辅导工作的开展则会最大限度降低来自用户的负面情绪;其次, 进行项目交接工作, 系统上线代表软件实施方的工作已经完成, 后续的维护工作应交由企业方项目组负责。因此, 企业要在实施方进行软件实施过程中, 专门培养企业内部的ERP系统实施顾问, 以便做好项目交接。

二、ERP实施成功要素分析

1. 集团高层的全力支持。

ERP项目实施工程被称为“一把手”工程, 纵观企业实施成功的案例, 无一不是企业集团高层领导全力推动和参与实现的。在ERP项目实施的过程中既需要领导在某些关键节点进行“拍板确认”, 更给下面员工起到了鼓励作用, 让员工看到企业改革的决心。此外, 高层领导的参与有力推动了实施进程, 防止出现实施方与其他业务部门沟通不畅、阻碍项目实施的情况。

2. 项目团队的建设。

ERP项目的实施, 历时周期长、涉及范围广、参与人员多, 双方项目团队是ERP项目实施成功的关键, 他们直接参与项目的全部过程, 包括前期准备、蓝图设计、系统实施和后期系统支持阶段。实施方的实施经验和成员素质会直接影响项目实施的效果。对于企业方项目团队, 既需要分担项目实施的工作, 同时也会作为沟通者与其他业务部门进行沟通, 保证项目的顺利进行。在上线支持阶段, 企业方项目团队会作为实施方知识转移的对象, 进行系统后续的维护工作。

3. 项目关键节点的把控。

ERP项目实施是一个非常复杂繁琐的过程, 必须在前期进行详细的规划。为了对项目进行把控, 必须将项目进行科学分割, 按照“小步快跑”的思想, 一步步实现。在关键节点和风险点上, 一定要抓住节点的问题所在, 坚持“先固化, 后优化”的原则, 既要防止出现需求远远高于实际和需求频繁变更等问题。同时, 也要在固化项目流程的关键节点上, 果断进行推进项目实施, 防止项目出现变故或延长项目实施周期。

4. 习惯的改变。

ERP项目的使用必然会对企业原有管理模式和员工习惯产生较大的影响, 在项目实施过程中, 坚持“从简单的入手, 慢慢地适应, 逐步地深入, 全面地整改”原则, 让高层领导感受到ERP系统对于企业管理带来的方便, 让用户慢慢感受到ERP为他们工作带来的便利, 从而减少因为人员使用习惯所带来的压力。

5. 严格的培训。

ERP系统是一个依托企业业务流程并且集成性很高的管理系统, 所有参与用户既需要熟悉本部门的业务, 同时需要对ERP系统进行操作, 只有这样才会实现系统与业务结合的目标。普通员工往往是系统使用最频繁的, 他们肩负着流程发起的职责, 所以对员工进行认真的培训是ERP系统进行推广必须要做的工作。

ERP系统成功 篇8

ERP (Enterprise Resource Planing) , 中文译作“企业资源计划”, 是一种基于计算机信息管理系统的现代企业管理模式, 它致力于在企业管理的各个环节中, 充分利用现代信息技术建立信息网络系统, 使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合, 实现资源的合理调配, 从而提高企业管理的效率和水平, 并最终提高企业的经济效益和竞争能力。

目前国内企业购买ERP软件的不少, 但真正实施成功的却不多。许多企业花了大价钱购买ERP软件, 却没有达到预期的目的, 分析其中的主要原因如下:

(一) 理解ERP系统管理思想

ERP是一种先进管理思想。从系统的角度看, ERP有三层结构:低层是计算机网络和数据库技术等;中层是管理软件——过程管理模块;最上层ERP系统隐含了一定的管理模式, 体现了现代管理思想和管理方法。在这三层结构中, 最重要的是管理思想和管理方法。企业有什么样的管理思想, 就会设置什么样的组织结构和业务流程。ERP系统实施的重点是需要转变企业管理观念, 进而使企业流程重组和优化。软件只是对系统的技术支持, 而在ERP系统中管理人员是最高决策者和参与者, 必须把ERP看成一种管理思想, 整体功能架构是ERP成功实施的关键。例如北田公司运用ERP失败案例, 北田电器是一家连锁公司, 占据了当地电器市场的半壁江山, 公司2006年引入ERP系统, 希望ERP带给企业管理效率, 提高企业的竞争力。可是公司人员并没有转变原来企业管理观念, 他们既没有进行ERP再造, 又没有实行标准化流程, 没有实现管理的精细化和集约化, 企业仍然沿用原有组织模式, 未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革, 导致ERP项目出现了很多失误。譬如为实现配送中心按POS前台销售时登记的客户送货地址安排相关车辆运送商品这一业务, 项目组的研发人员专门开发了配送中心送货模块和POS前台录入送货地址模块。可是, 由于开发人员与一线项目实施人员在信息、技术上的沟通不到位, 整个ERP实施队伍内部的相互扯皮问题, 很多销售送货单据无法及时传送到配送中心, 结果大大延长了商品的送货时间, 直接影响了日常销售, 给顾客带来了不必要的麻烦。公司本身在整个项目的管理上都还没有实现严格的流程化, 必然导致项目出现问题和风险。

(二) ERP系统同企业业务流程重组相结合

为了使企业的业务流程能够快速响应环境的变化, 企业必须保持内外业务流程信息的敏捷、通畅, 加强企业员工和供应商以及客户的信任关系。多层次繁琐的组织机构必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应, 因此, 提高企业供应链管理的竞争优势, 实施ERP系统企业业务流程、信息流程和组织机构进行重组。否则导致对应的管理数据收集不同, 数据收集困难、ERP系统功能不能激活。这个重组已不限于企业内部, 而是把供应链上的供需双方、合作伙伴都包罗进来, 系统要考虑整个供应链的业务流程, 才能为ERP的顺利实施奠定必要的基础。

(三) 体现精益生产的思想

ERP系统对生产方式管理思想体现在两个方面:其一是“精益生产”的思想, 即企业把客户、销售代理商、供应商和协作单位纳入生产体系, 同他们建立起一个利益共享的合作伙伴关系, 进而组成一个供应链。其二是“快速制造”思想, 当市场上出现新的机会, 而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时, 企业组织一个由特定的供应商和销售渠道构成的一次性供应链, 把供应和合作单位看成是企业的一个组成部分, 用最短的时间将产品推向市场, 时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。

(四) 中西方会计制度存在的差异

目前国内的ERP软件, 大多数是国外的著名ERP软件汉化后的产品, ERP软件一般包括采购、库存、销售、生产、财务等模块, 由于软件是为国外企业编制的, 其财务模块也是按西方会计制度编写的。由于中西会计制度存在的差异, 国内企业在实施ERP软件的财务模块时往往会面对种种困难。只有弄清ERP软件中会计思想与我国会计制度的差异才能正确估计面对的困难, 找到最合适的解决办法。例如对于“货到单未到”的处理, 所谓“货到单未到”是指企业在采购过程中, 采购的原材料先到达企业, 而采购发票单要在途一段时间才到。对于这种情况, 国内企业会计处理的方式有两种:一种是不入账;第二种是月末“暂估入库”, 月初“红字冲回”。对于第一种方式, 财务部门的处理比较简单, 并可以通过财务与仓库的对账来体现“货到单未到”的数量。由于财务账无法正确反映企业的库存情况, 容易造成账实不符, 并且如果允许车间领用未记财务账的原料, 则财务的原材料账上容易出现红字 (即库存数量为负数) 的情况。采用第二种方式, 虽然在数量上不会出现红数, 但当库存数量比较少时, 容易造成库存成本的异常。

在ERP软件中体现西方会计采取一种不同的方式, 认为“货到单未到”是一种普遍存在的情况, 并为此情况专门设置了一个账户, 称为“应付凭证”。当采购的原料入库时借记“原材料”, 贷记“应付凭证”, 当采购发票到达时借记“应付凭证”, 贷记“应付账款”。即使货与发票同时到达, 也同样按上述方法记账。“应付凭证”的月底余额在贷方, 表示“货到单未到”的总金额。发票到达后, 如果发票金额与记账金额不符, 则并不调整“原材料”科目, 而是将差额记在一个专门的“库存调整”科目上。“原材料”与“库存调整”科目的结合就能反映企业的实际库存金额, 这类是国内计划成本计价法。

采用这种方法的依据是认为估价与实际价格相差不大, 从整个原材料长期库存看, “库存调整”科目的总余额接近于0。采用这种方法的好处是不会引起原材料成本的异常, 处理也比较简单。但一般情况下, 所有原材料的单位成本乘以数量后的总额, 与原材料科目的余额存在差异。

二、实施ERP系统的风险分析

企业引进ERP系统管理可能存在着两方面的风险:外部风险和内部风险。

(一) 企业外部风险

由企业的外部环境条件所引起的风险, 是指我国企业所处的宏观经济环境, 企业必须适应外部环境, 企业的运作必须符合法律法规、文化道德、地理位置等方面的要求。其次, 是指实施企业所处的行业环境。实施ERP系统的企业所处行业的供应链结构和规范程度的好坏在很大程度上会影响企业ERP系统的项目实施的结果。供应链上游的供应商的可靠程度、供应链下游的需求信息的可靠程度和及时程度都会影响实施企业运行ERP系统的效果。而企业所处的供应链上下游节点的好坏主要取决于这些节点上的企业的管理水平与信息技术利用程度。在项目实施过程中, 如经济出现波动, 像当今国际金融危机, 企业可能无法筹措到足够的资金来维持项目的贯彻始终, 可能会导致股东、客户或供应商的不满。

(二) 内部风险

由于企业经营管理的内部原因引起的风险, 也称管理风险。如企业在实施ERP系统过程中遇到的信息技术风险、系统实施风险、系统访问风险等。

1.信息技术风险

信息技术风险有软件功能风险、软件选择开发风险。

(1) 功能性是符合软件使用过程中每个用途的准确度, 功能风险是ERP系统本身存在各种功能不足或潜在的缺陷。主要存在的软件功能风险有:软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性。如一套ERP产品有数百万行源代码, 而每一行源代码都可能影响到程序的其他部分, 并且各个部分之间又可能相互影响, 因此, 一个小小的错误就可能导致整个系统崩溃。

(2) 软件选择风险。面对市场上种类繁多的软件, 企业在选择软件时, 会遇到软件选择风险。软件选择风险包括:企业是否清晰地认识自己的需求和期望, 管理人员是否对运作流程与管理思想的转变做好准备, 公司的供应商是否具备系统所要求的基本素质与系统集成和配合;企业如何综合地评估ERP系统, 包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面;企业如何将自身实际需求与软件很好地进行匹配, 从而选择最适合自己的ERP系统等, 如果缺乏明确的实施期望和业务目标往往容易导致系统实施失败。

2.系统实施风险

大多数ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段, 而是在于ERP系统的实施阶段。系统实施包括实施人员的组织、实施成本控制等。

实施人员的组织。ERP系统是大型、集成数据库, 所有的模块都在物理上和逻辑上相互关联, 需要同一时间对它们进行恢复处理, ERP系统会影响到与企业直接有系统关联的供应商和其它第三方的业务系统, 同时, 对于ERP系统这样的实时业务系统还需要相应的在线实时监控以确保在严重问题发生以前或对其它业务产生影响前能够得到及时处理。所以企业对ERP系统管理模式应有战略上的价值认识, 高层领导应介入ERP系统, 软件商派驻的实施人员只能起一个参谋、指导和安装实施的作用, 真正发挥领导、组织、调度、指挥作用的应该是应用企业。ERP系统实施队伍应由具有丰富系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员组成, 成立项目实施小组, 这样可以提高系统实施的成功率, 缩短实施周期, 减少实施风险。相当多数的企业领导认为, ERP项目是高新技术, 企业只需要做好配合就行了, 大权旁落, 听之任之。其实, 这样的想法和作法都是错误的。如果企业将系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商, 或者完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施, 无疑将增加系统实施的风险。没有企业内部人员的参与, 软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解, 从而难以按照企业的实际需要进行系统实施。反之, 企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验, 在协调企业内部各部门机构的工作时存在许多困难, 难以推动和控制整个项目的进展。

3.系统访问风险

ERP系统将所有大量的业务应用功能集成在一个系统环境之下, ERP系统用户就可能有更多的机会访问其它与之不相关的信息。虽然, ERP系统中都有权限控制的功能, 但这并不能完全保证信息的保密性和完整性。另外, 通过无线或远程登录ERP系统在这两年已开始推广, 它们在一定程度上进一步增加了访问系统的机会。伴随着这些访问几率和途径的增加, 对数据的准确性控制和各类恶意攻击将对系统构成威胁。

三、企业应用ERP系统的准备工作

企业实施ERP项目, 目的是为了提高企业的管理效率, 增强企业的竞争力。ERP系统是一个对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统, 最大的特点是对人、财、物的有效整合, 核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。资源整合的主要宗旨在于建立不同部门、公司之间的信息交流通道, 缩短作业时间, 减少人力、财力、物力资源的浪费, 维护信息的一致性, 增强系统的效率。想成功实施ERP系统, 必须对此要做全面认识和规划, 做好下面准备工作。

(一) 做好项目实施规划

企业在应用ERP项目前必须清楚企业自身的现状, 明确引入ERP项目的目标, 最好明确ERP项目实施的总目标、分目标与分阶段目标, 这样选择和实施都会做到有针对性。在项目开始实施前, 首先要做好项目实施的整体规划, 各分项目的实施都应在整体计划所确定的框架内进行, 以保证整个项目实施的协调一致。一定要注意企业方的项目组成员必须积极参与项目的讨论和实施, 弄清楚ERP系统管理的来龙去脉, 逐渐培养一支企业自己的ERP系统应用、维护的队伍, 降低ERP系统实施过程中的风险。

(二) 建立ERP系统安全防护策略与制度

通过确定关键信息、岗位配置、工作人员的权限, 明确企业ERP系统信息的使用范围和处理方式。保护计算机设备、设施, 防止病毒、黑客等入侵、篡改和破坏, 监督管理员、应用人员在安全管理制度和安全规范下严格执行安全操作和管理。

(三) 做好ERP系统安全防护技术的实施

主要是服务器安全控制、登录安全控制、数据库安全控制三大项的实施。这是对信息安全防护策略与制度执行情况的监控手段, 是维护信息安全管理体系的保障。设置不同程度的安全控制功能, 包括用户密码、入侵锁定、超级用户访问等等。对访问风险控制采取下面措施:访问权限的定义和访问权限的使用应由不同的人员来执行, 权限应局限于用户的工作需要, 根据用户在业务流程中的角色来定义并符合企业级安全策略的要求。

(四) 数据库安全控制

由于ERP系统使用较大的数据库, 这就对数据完整性提出了要求。如果数据的准确性、完整性不能保证, 那么ERP系统的使用是没有任何意义的。实施ERP系统所涉及的数据主要分为两个部分, 一部分是静态数据, 主要是基础数据, 如代码、手工处理时的库存数据等。另一部分是动态数据, 主要是业务发生后产生的数据, 如订单上的数据、入库单和出库单上的数据等, 企业在实施ERP系统之前必须要做好各项数据的准备工作, 若各部门收集的数据不准确, 编码不规范, 格式不统一, 就会造成各部门上报的数据不一致, 将会使系统运行后产生大量的垃圾数据, 使ERP系统的输出结果失去了它的准确性, 无法为各级人员提供决策依据。数据的输入一般有两种方式, 一种是人工键入;另一种是通过数据录入装置, 例如条形码扫描。对于后一种方式, 数据录入的差错风险较小, 但人工键入的方式, 差错率就比较高。实践证明, 建立完善的输入控制机制是有效化解这方面风险的手段。

(五) ERP系统培训管理

通过培训让企业的各级人员明确ERP系统的理念, 并且应该明晰实施ERP系统后各个岗位的人员的新工作方式和相应带来的人员变革。只有提前进行学习和培训, 企业管理者才能与实施顾问一起研究和解决在实施ERP系统过程中遇到的各种问题, 最终降低ERP系统的实施风险。因此成功实施ERP系统, 必须重视培训, 而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训, 从项目的实施开始到后期, 相应的培训都是贯穿始终的, 必须要有完整的培训知识库, 注重科学性、有效性、实用性, 分阶段、分层次进行, 借助培训手段统一员工的认识, 提升管理理念和技术技能。

只要以科学严谨的态度对待ERP系统信息安全, 建立切实有效的ERP系统信息安全管理体系, 把握ERP系统中蕴含的先进管理思想和管理方法, 提前进行学习和培训, 企业管理者与实施顾问一起研究和解决在实施ERP系统过程中遇到的各种问题, 注意规避各种风险因素, 才可能将企业ERP系统安全风险降至最小, 取得最佳实施效果, 并希望对准备实施ERP项目的企业有所帮助。

摘要：企业实施ERP项目其目的为了实现企业内外资源优化配置, 以提高企业的管理效率, 大幅度提升企业的竞争力。为了提高ERP系统的应用效果, 减少实施风险, 提高成功效率, 就ERP系统应用中的几个重要问题予以阐述。

关键词：ERP的内涵,ERP的实施风险,解决办法

参考文献

[1]孟贵珍.中西会计制度差异在ERP软件实施中体现[J].中国会计电算化, 2002 (5) .

[2]冯树军.ERP实施中的“八项降险原则”.IT专家网, 2008-04-21.

ERP系统成功 篇9

一、ERP系统实施准备阶段

首先, 在实施ERP系统之前, 制造型企业需要明确有关支撑或满足未来业务发展需求的长期IT规划, 好的IT规划能够引导企业致力于企业业务能力的持续提升。其次, 企业需要在项目管理团队的协助下明确ERP系统的实施的内容和范围, ERP实施不是模块越多越好、软件越先进越好, 要寻求与业务能力相匹配的系统软件, 选择好的软硬件方案以及有经验的项目实施团队。在此需要特别指出的是, 在ERP系统的选型以及实施团队的选择过程中, 项目管理团队 (特别是监理组) 的作用至关重要, 由于其自身丰富的项目管理经验, 对项目实施团队的组建以及项目运行机制的安排能够提供极其有价值的建议, 能够极大地避免信息的不对称对制造型企业ERP系统选型和后续实施带来重大影响。

二、需求分析阶段

虽然影响ERP系统实施成功的因素众多, 但是能否紧密结合制造型企业的业务流程非常关键, 如果ERP系统无法满足企业的业务需求, 势必影响到后续系统的测试与转移交付, 最终影响到系统的上线。因此在需求分析阶段, 需要进行详细地需求分析, 认真研究企业业务运作特点, 明确企业的业务需求, 同时明确ERP的作用、特点及其适用条件和范围, 最终形成规范的蓝图设计报告。对于了解客户需求的模式, 通常有两种, 一种是调查式, 一种是模型式。具体选择哪一种依据企业实际情况而定。对于制造型企业来讲, 多采用调查式, 例如访谈、专题讨论等形式。此外构建顺畅的沟通机制非常关键, 特别是咨询顾问需要耐心细致的去明确并分析关键用户所提出的问题, 避免访谈、会议流于形式。避免出现纠缠于细节, 而忽视关键问题所在。同时, 关键用户自身也要团结一致, 防止实施方在需求分析阶段利用企业内部各部门之间的矛盾, 规避用户需求。

三、实施阶段

ERP系统实施是核心环节。在实施阶段, 通常需要按照项目管理的运作机制, 明确项目办、项目实施小组以及业务组之间的职责所在, 依据预先设定的议事规则和计划安排逐步推进。

1) 对于项目办, 通常需要实时了解项目的推进情况, 以及项目推进过程中所碰到的难点, 及时协调相关资源加以解决;

2) 对于项目实施小组, 需要明确需求的分类 (是采用系统标准配置, 还是需要进行功能增强开发) 。对于标准功能, 可以直接进行配置;对于二次开发, 企业需要慎重考虑、认真分析, 在修改软件和改变企业现行制度之间进行权衡抉择。不开发, 无法满足客户的个性化需求, 开发过度, 容易导致项目管理失控。依据AMT项目管理经验, 识别其优先级, 明确处理的时间点以及相关责任人等对项目的推进至关重要, 保证责任落实到位。

3) 对于业务组, 要熟悉自身的业务操作规范和业务流程, 必要情况下应根据顾问的建议对部分的业务流程进行归并或优化, 系统不单单协助业务操作, 更重要的是致力于管理提升。同时要按照需求说明以及项目实施小组的规范要求准备业务数据, 例如BOM信息、原料编码、供应商信息、员工信息、考勤信息、工资信息等。对于无法收集到的数据, 要明确处理办法。收集、校验、导入三个环节要特别注意, 特别是数据的校验和导入。

此外实施阶段还要完成单元测试、集成测试、用户接受测试。单元测试重点是ERP系统的各个模块, 对子程序进行验证, 测试相对较细而且繁琐。集成测试重点关注模块间的衔接以及参数是否能够正确的进行传输。用户接受测试主要针对业务功能类、业务流程类、业务集成类、性能类以及其他非功能性的用户测试需求。对于每一阶段的测试, 实施团队均应提交完整的问题清单、测试报告, 便于项目办对项目进行有效管控以及后续运维工作的开展。如前面所提到的, 制造型企业ERP项目涉及较多的模块, 对于集成测试和用户接受测试要求更高, 因此, 需要企业关键用户全力参与, 通力合作, 在保证关键用户积极性的前提下, 策略性的推进是确保测试工作成功的关键。由于ERP系统本身的复杂性, 其对于开发机、测试机、生产机的各自的作用也有明确的要求, 尽可能规避开发顾问操作不规范所带来的实施风险。

四、模拟运行

无论多么优秀的顾问, 多么强大的开发团队, 最终要接受实际业务运作的检验。让企业停止实际的业务运作进行系统运行, 风险太大而且也不太现实, 这时候模拟运行就显得至关重要了。如果能够在模拟运行环节中, 发现系统运行的大多数问题, 熟悉系统的各项操作及部门之间如何通过系统进行业务沟通等环节, 系统切换就相对容易。模拟运行不仅检验ERP系统软硬件环境的搭建情况, 更重要的是让各个部门直接体验系统上的作业流程。

为了确保制造型企业ERP系统模拟运行取得成功, 我们认为应该重点关注以下三个方面:

1) 形成规范的模拟运行策略。在模拟运行阶段, 项目组通常需要就模拟运行计划安排、工作检查列表以及相关的责任清单等进行说明, 保证系统模拟运行工作切实到位。

2) 模拟数据的准备。由于模拟运行与真实的作业环境几乎完全一样, 因此, 应尽可能采取真实数据模拟的办法, 例如过去一个月的业务数据进行模拟, 由于关键用户对于业务数据相对熟悉, 便于与模拟运行结果进行比对, 发现潜在问题。

3) SOP作业规范。在ERP系统实施前, 通常会对企业已有的业务流程进行梳理重组。根据企业的实际作业模式与ERP系统提供的参考流程, 制定了符合企业实际作业要求的指导手册。在模拟运行阶段, 各参与模拟运行的单位需严格按照作业规范或指导手册进行操作, 与此同时, 实施顾问也要进行培训并给予指导。

五、系统切换

系统切换是ERP系统实施的关键节点, 直接检验系统实施的质量。在此阶段, 通常需要关注主数据, 对数据的完整性、准确性进行核查, 特别物料BOM进行详细检查, 静态数据相对来讲, 处理较为容易, 但是对于大量的动态业务数据, 如采购订单、生产订单等需要构建明确的处理机制, 甚至包括大量的异常业务的处理, 均需要进行全面、细致且通盘考虑。对于任务的切分, 依据其对于系统切换的影响, 分为上线前和上线后, 对于可能影响上线切换的工作给予重点关注, 例如报表、程序开发等。形成指导切换的纲领性文件, 例如上线计划、上线切换策略、上线工作检查表、问题的处理机制等, 保证上线工作切实到位。在此要特别强调:依据于ERP系统实施经验, 要避免出现手工作业与新系统并行使用的情况发生。

六、系统运维

作为大型的ERP系统, 在上线后, 关键用户依然可能会发现存在各式各样没有预估到的问题。对于涉及面较广的问题, 由项目办出面组织各相关单位协调处理, 对于各模块内部的问题, 由各个模块组长协调形成解决方案。此外, 利用月结对整个系统进行全面的检查, 重点关注各会计科目、总账科目以及各种单据的传输情况, 以及不同模组之间的协同情况。构建完善的问题处理机制, 例如重大问题, 5小时内解决;一般问题, 12小时内解决等等, 切实保障系统正常运行。在此需要特别强调的是, 由于制造型企业数据量较大, 对于运维风险的管控需要特别注意, 及时做好数据的备份和灾害应急预案, 避免出现影响系统的正常使用的重大问题。

1) 构建运维机制, 明确相关责任人。由于运维工作涉及到服务器管理员、网络管理员等, 对于各类运维人员要加强安全教育工作, 保证责任切实到位。

2) 加强关键用户登陆账号管理, 避免账号外泄导致重要数据外泄, 在运维阶段, 对用户权限的任何变更, 均应有详细记录, 以备核查。

3) 转变运维机制, 由“救火式”运维向“防火式”运维转变。运维工作重点在于如何规避潜在的风险, 防止各种情况的发生, 而非出现问题解决问题。

4) 加强系统优化工作。经过一段时间的使用, 运维人员对于系统的运行情况有了全面的了解, 因此, 需要定期对系统进行优化, 提高系统的运行效率。例如建立对系统数据关键点稽核的制度, 从制度上要求和保证各个用户及时、准确、完整的数据录入, 提高ERP系统运行质量。

ERP系统成功 篇10

但是众所周知, ERP的实施从来都是失败与成功相随, 几家欢喜几家愁。如何以最大的努力促进国内中小企业实施ERP系统成功?本文从国内中小企业的某些特点出发, 以预备期、导入前期、实施运行期、系统升级与改善四个阶段, 试图探讨国内中小企业成功实施外购模块化ERP系统的过程。

第一阶段:预备期

ERP系统的成功实施既不是软件开发企业凭借一己之力就可以所向披靡的, 也不是实施企业可以完全不管不顾软件顾问的建议与要求一意孤行就能成功的。ERP系统的成功实施应该是软件系统与管理体系的完美结合。

首先要选择合适的ERP软件 (假设已考虑软件成本及性价比等因素) :

1、对于中小企业而言购买模块化的ERP软件是比较合适的选择。既是量力而行, 也可根据实际需要循序渐进分时段引进不同模块。但是ERP软件要有一定的可调整性, 意即能实现一定程度上的顾客化;

2、适合行业特征。虽然很多ERP软件可以满足加工装配型企业复杂的生产管理实际要求, 但并不是所有的企业都具有这样的生产管理过程, 因此要选择那些既不功能多余, 也能满足行业需求的E R P软件;

3、考虑ERP软件对远程接入的硬件和环境要求。有些企业可能有分布在不同地域的厂区, 或者有的公司需要把与自己有关联的其它企业纳入同一个ERP系统, 这时就涉及到远程接入;

4、软件系统自身的成熟度。例如软件开发公司的背景, 软件的安全性评估, 对于数据安全的措施, 该ERP软件使用用户达到多少, 软件第一次发布年限, 售前售中售后技术服务的方式、费用和技术支持的及时与否等等;

5、软件系统更新与升级的代价;

6、能否实现ERP软件模块分阶段导入;

7、充分了解该ERP软件的优点和缺点, 尤其是本企业能否接受该软件系统的不足。

其次考虑与ERP软件匹配的企业导入模式:

1、导入架构。这是建立在企业对自身生产运作、市场、财务等过程的认识和理解基础上的。一个处于正常运转中的企业存在现行的运行过程与模式, 企业在考虑如何导入时, 需要考虑是否要在ERP系统中改变现有过程, 亦即企业目前的生产、财务、人力资源、仓库管理、销售模式的适用性。对企业而言, 这是一个从头审视自身运行过程合理性的机会, 但是太急太多的改变可能会对ERP系统的实施“雪上加霜”, 故企业对此应慎重决策;

2、比照现实过程实现系统各功能模块的平稳衔接:可以照搬现有流程进ERP系统;也可改进后导入ERP系统。

第三, ERP项目主导小组的强势介入。

组建ERP项目主导小组是推进ERP实施的组织措施。ERP系统是一个牵涉到企业方方面面的“大工程”, 如果没有高层的全力支持、全面配合和充分理解, 无法想象ERP系统可以成功实施。因此组建强势的ERP项目主导小组势在必行。

第二阶段:导入前期

正如众多文献表述, ERP的实施过程也是企业知识系统的有效整合过程。根据ERP的工作原理, ERP将把企业管理中平时很难完全整合在一个共同信息平台上的BOM、工序流程、作业流程、审核流程、前后关联关系体现在ERP系统中, 也可以认为是对企业各类知识的显化过程, 是对企业管理的一次全面清醒认识, 也为企业提供了审视这些流程的合理性的机会。

首先做好ERP实施的知识准备:

1、对ERP实施主体的认识。如果在法律意义上只是一家公司, 那么ERP实施主体唯一确定;如果是法律意义上的多家公司, 但在ERP系统中希望以一个公司形式出现, 或者为了方便ERP系统的实现视其中的某家公司为生产部门, 某家公司为商务部门、统一财务部门、市场部门等, 此时需要向软件提供方技术人员表达清楚意愿, 因为这涉及到ERP导入的总体架构。此时还可能涉及到异地远程解决方案, 一般ERP软件都可以提供。也可以如前文所述, 把ERP具备异地远程解决方案作为选择ERP软件提供商的条件之一。

2、货品资料编码:这是必不可少的环节。但是编码不应简单视为给货品一个代号。货品编码要具有系统性, 规律性, 可扩展性, 方便与实际货品名称接轨, 考虑从属关系, 数量单位的确定 (方便换算) , 方便记忆, 使用者易于接受的形式等等。

3、BOM导入:BOM是ERP系统的核心内容, 但是在做进ERP系统时, 应慎重考虑如何更好利用ERP系统, 例如在BOM分层问题上可以根据企业实际, 兼顾库存管理的便利和节约库存成本, 灵活决定BOM层次。以液洗类清洁用品生产企业为例, 在实际管理中不一定强化半成品的存在过程, 但是在BOM层次的设置上可以设置半成品这一层。

4、系统起点数据导入:库存数据的准确性, 统一时点性;其他数据如财务数据, 人力资源数据等的正确与同步性。

5、企业过程管理导入:体现在ERP系统中各种业务流程的设置, 单据审核流程的设置, 这是企业知识系统特别是那些沉淀在组织情境中的无论显性还是隐性知识的再现和显化过程, 并且以系统数据的形式保存下来。这种整合也是组织学习过程, 视ERP的导入和更新是组织系统提升能力的过程。

其次做好系统实施的组织准备:

1、组织造势, 使员工充分认识到系统带来的便捷性和企业实施的决心。

2、与ERP软件企业充分沟通, 了解该ERP软件的特点, 在应用中规避弱点, 利用优点。

3、强势的ERP项目推行, 可以采用逐步加码, 逐步严格的管理策略。

一般来说, 员工使用ERP系统会产生初期的不适应, 特别对有些管理不够规范和严格的企业, 员工的惰性会在系统实施后暴露无疑, 所以容易招致员工的反感及抵抗。因此企业最高层对系统实施要充分了解与支持, 这种支持不仅表现在人、财、物力等方面的支持, 更重要的是最高层对企业导入ERP的战略意义的认可, 认同ERP可能为企业管理带来的优势。

第三阶段:实施运行期

企业ERP系统必须与实际运行同步, 这是ERP系统长期有效的关键。因此在ERP系统的实施运行期, 系统与实际的同步是控制要点。众所周知, ERP系统的输入包括客户订单, 预测需求, 这些附带时间要求;生产环节的多个节点具有前后承接关系, 为方便仓库管理和成本结算, 一般都会设置严格的流程, 前事不毕, 后事不续。但是在ERP实施运行的过程中, 一方面可能ERP系统处于不断完善和更新中, 总有问题要处理, 这样导致在系统中某些工作的延误, 出现实际与系统的脱节;另一方面有可能在工作中, 员工不愿按照严格的工作流程执行, 或者已习惯系统实施前的工作模式, 例如仓库管理人员某些情况下先把货品发出库, 然后再补出库记录;或者先把系统中尚未走完流程但实际上品管人员已经给出合格结论的成品先放行出库, 这时系统中该货品还处于待验状态, 可实际上早已出库, 这样势必影响订单处理人员的备货出库等工作, 仓库管理人员可能还会等有空时再补出库记录, 这时实际与系统出现严重脱节;或者生产部门领料人员火急火燎要领料出库, 来不及办手续, 仓库管理人员为了支持生产, 急忙发货, 这样造成库存数据不准, 从而影响需求分析, 进而影响采购订单的产生, 会造成下一阶段的生产缺货;因缺货导致紧急采购, 造成采购人员工作安排混乱, 采购成本上升, 与生产部门人员关系紧张, 形成恶性循环。这样还造成财务部门成本结算不准, 进而影响产品定价等。

第四阶段:系统升级与改善

随着ERP系统软件的不断升级, 例如ERPII的出现, 企业可根据实际需求在现有ERP基础上升级与改善。ERP系统的升级与改善包含三层意思:一是原有ERP软件提供商开发出更高级别的系统软件, 在原ERP基础上的升级;二是新的软件开发商开发的ERP系统可以满足企业新的业务增长和管理需要, 采用新的ERP系统;三是企业在现有ERP基础上的模块功能扩展。以上ERP系统的升级与改善都可以建立在现有E R P运行的基础上, 特别是数据的准备、组织准备、人员准备等都有良好的基础。

企业E R P系统的成功实施与运行是一项任重道远的工作。企业坚持ERP系统正确的实施与运行, 最终将享受到这一先进的集成管理系统带给企业的各种优势。

摘要：本文从国内中小企业的某些特点出发, 以预备期、导入前期、实施运行期、系统升级与改善四个阶段, 试图探讨国内中小企业成功实施外购模块化ERP系统的过程。

关键词：外购模块化,ERP系统,实施过程

参考文献

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