物流系统柔性化建设

关键词： 需求 客户 企业 物流

物流系统柔性化建设（精选八篇）

物流系统柔性化建设 篇1

那么什么是柔性?物流系统柔性化的内涵包括什么?企业在什么条件和情况下应该着手考虑构建柔性物流系统?又该如何构建?实现物流系统柔性化的意义是什么?对这些问题的认识和理解程度其实一直以来不仅困扰着研究物流系统柔性化的学者们,同时,还影响着物流业界的实践者们在规划和构建物流系统时的指标考量。

物流系统柔性化的含义

柔性(flexibility),最早于上世纪80年代在生产制造领域被提出。作为从管理视角探讨制造柔性的两位先驱者Gerwin (1982)和Slack (1983)都没有给出柔性的清晰定义,而将柔性仅仅定义为“有效应对环境变化的能力”,这就暗含了柔性变化的被动性。其实,这种被动性只是在“大环境小系统”的情景下产生,系统环境对系统功能具有决定性作用,而系统柔性功能对系统环境的影响甚微。

但是,随着产品的差异化越来越明显,市场不断细分,企业必须主动变化去影响环境,柔性更加成为一种企业主动学习、系统持续地整合内外部资源、制造创造变化的能力,这种能力包括以最小的时间代价、精力代价、成本代价和业绩损失,对环境变化做出决策反应能力、协调反应能力甚至反击能力的综合能力。因此,无论被动应对环境变化,还是主动影响环境变化,柔性的目的都是为了在竞争中获得优势。

随着对柔性的研究认识的不断延伸和丰富,柔性的概念深入制造领域之外的采购、分销渠道和物流等领域,甚至企业管理中的战略、组织和系统等各个层面,同时对柔性的理解也越来越深入。如,Gerwin(1993)从战略的角度出发,提出了四种基本的柔性战略,即适应性战略、重定位战略、储备战略和减少战略;刘英姿等(2002)从系统能力的角度提出柔性能力三个层次:以不变应变的缓冲能力、随机应变的适应能力和主动求变的创新能力。

所谓“物流系统柔性化”,是指通过系统组成结构、人员组织、运作方式和装备组成等方面的动态变化,对需求变化作出快速反应,满足不同种类物流作业要求,同时消除冗余损耗,力求获得最大效益。当前,物流系统柔性化越来越受到企业的关注。

对于物流系统柔性的分类,从系统的角度可以分为三个层面:基本要素柔性、过程柔性、综合(战略)柔性。

其中,基本要素柔性表现为产品或服务柔性、顾客需求柔性、运输工具柔性、运输路径柔性,仓储搬运等物流设备设施柔性和人员技能柔性;过程柔性表现为多路径转移柔性、延迟柔性、计划柔性和执行柔性;综合(战略)柔性表现为物流设施选址与布局柔性、分销配送系统柔性、物流网络柔性、物流信息系统柔性和供应链关系柔性。

物流系统柔性实际上不仅表现为组织内部柔性,更延伸到组织外部即整个供应链,体现为供应链各个环节之间物流转运的灵活性、计划的周密性、关系的协调性、信息沟通的畅通与及时性以及可供选择的物流运输路线和网络的适应性等诸多方面。

物流系统柔性的度量,主要包括定性和定量两个层面。定性判定主要还是从物流系统柔性概念和分类出发,进行一个综合全面的评估;而定量测度就需要对物流系统柔性进行指标体系的构建,范围、灵活性和均衡性是刻画物流系统柔性能力的三个关键维度。物流系统柔性范围是指可供顾客选择的物流服务范围,反映物流服务对顾客需求的适应能力。灵活性体现了物流系统从一个状态转换到其它状态的困难程度,通常可以用状态间转换所需耗用的时间和成本来测度。时间消耗和成本消耗之间存在着权衡关系,为了缩短转换所消耗的时间,可以增加物流系统相关设施设备和人力的投入,但这大大增加了转换的成本消耗。而均衡性是指物流系统状态转换后,物流效率水平和物流精度水平的保持程度。均衡性所考虑的是物流系统在状态转换过程中,物流功能是否受到损害,物流精度和效率是否发生变化以及变化的程度,因为这可能直接影响物流服务数量、质量和计划交货期的满足等。总之,物流系统柔性是由范围、灵活性和均衡性三方面共同决定的。

物流系统柔性化的具体体现

物流系统柔性化集中体现在物流系统的网络结构和运营策略两个方面。网络结构决定了物流系统资源和能力在整个系统中的配置和定位问题,从根本上解决了物流系统柔性能力的可实现程度;运营策略基于一定的物流网络结构,对物流系统中资源和能力的运用,决定了物流系统所表现出来的柔性能力大小。

物流系统网络结构取决于系统中物流节点的位置和能力配置,而其中最为关键的问题就是物流中心选址的柔性。虽然动态选址被认为是最能体现柔性的方法,但是正如前面对柔性测度时必须考虑灵活性,状态转换中的时间和成本的权衡,那么重新选址将不可避免地带来时间耗费和巨大的转换成本。因此,除非环境和需求发生重大变化,在应对一般不确定性的时候,动态选址并不是一个理想的方法。尤其是对于一些已经存在的物流节点或物流中心而言,其资源和能力的大小和配置已经基本确定,实现柔性能力的关键是对现有资源和能力的运作策略,比如在运输车队规模确定条件下,如何安排调运计划以应对需求不确定。此时,实现物流系统柔性能力体现为两种策略,一种是多样化策略安排,一种是快速应变(响应)策略安排。多样化策略就是通过预先构建多种方案和能力来应对可能出现的变化,实际上是一种以不变应变的策略。快速响应策略是一种以变应变的策略,通过灵活的资源配置、运营策略和组织模式使物流系统具备快速转换的能力。

以物流中心为例,物流系统柔性化具体表现为:

☆物流装备柔性化

物流装备是物流系统中物流作业赖以完成的硬件设施、设备和装具等。物流装备柔性化体现为物流装备自身的多用途性、接口的可转换性,以及多种装备动态多重组合的便捷性等等。要实现物流装备柔性化,物流设施、设备和装具的标准化、单元化、模块化是非常重要和必要的。

☆物流作业能力柔性化

物流终端客户的需求受时间、地域等多种因素的影响,具有很强的波动性。物流中心往往都是被动地接受客户需求变化,不能完全通过自身的调节功能将客户需求的波动平均化。当终端客户物流需求改变时,柔性化要求物流中心要经济地提升作业能力,通过对物流设施和设备的重新组合,增加或减少作业人员,以调整物流运作模式,完成动态变化的物流作业要求,而不是以固有的模式、较高的投入,按照最大需求能力去设计建设物流系统。

☆物流系统扩展柔性化

物流系统柔性化还表现在物流系统的扩展能力方面,从组织层面考虑系统资源的获取柔性,也就是能否通过灵活设计物流系统组织模式,比如通过外包或企业联盟等方式获取额外资源等。物流系统扩展能力不单纯指物流作业量的增长幅度,还包括客户需求的多样化会对物流中心提出更多的功能性要求。比如,在有限的空间内,利用有限的资源实现差异化、多样化的服务。这就要求物流系统必须具备更强的适应能力,即当客户需求和物流作业要求变化时,可以对资源进行优化配置,增加功能模块,扩展系统功能结构。特别是对作业时间、仓储条件有特殊要求的物流服务需求,物流系统扩展柔性化将为物流中心开拓更多更广的服务领域。

☆物流系统运行模式柔性化

物流系统运行模式柔性化是指在实现资源动态配置的基础上,按照不断变化的需求和不确定性环境,对物流作业方式、物流作业工具及物流作业人员等进行重新整合和再造,来满足终端客户差异化需求。物流系统运行模式的柔性化与操作的规范化和标准化并不矛盾,而是建立在规范化和标准化基础之上的,它强调资源动态优化配置所产生的物流运行模式的转换和改变,充分共享现有资源,实现资源全程动态优化配置。

企业对物流系统柔性化的现实需求

企业对物流系统柔性化的需求首先来自于企业对克服不确定性的强烈诉求。这种不确定性大体分为两大类:需求的不确定性和环境的不确定性。

需求的不确定性主要表现在物流服务对象的不确定和对物流服务要求的不确定,前者包括物流服务区域的不确定性、物流服务对象的种类或数量不确定等;后者包括物流服务时间、地点、速度、效率和效果等要求参差不齐。

环境的不确定性可以从物流系统的内部环境和外部环境两个层面去认识。前者可能表现在物流技术的更迭、物流管理理念和手段的创新等,这些变化直接作用于物流系统内部各个层面和各个环节;后者表现为物流系统之外的商业运营模式的变化、相关产业政策的变迁、宏观经济形势的突变等等,这些对物流系统绩效产生直接或间接影响。

其次,企业对物流系统柔性化的需求来自于生产制造领域柔性化的要求。20世纪90年代,弹性制造系统(FMS)、计算机集成制造系统(CIMS)、制造资源系统(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)以及供应链管理的概念和技术相继出现,其实质是要将生产、流通进行集成,根据客户端的需求组织生产,安排物流活动。因此,物流系统柔性化正是适应生产、流通与消费的需求而发展起来的一种新型物流模式。这就要求物流中心要根据消费需求的变化,如“多品种、小批量,多批次、短周期”等,灵活组织和实施物流作业

再次,企业对物流系统柔性化的需求还来自于物流系统的不完善。比如,一些企业片面追求高新技术,忽视管理水平的提升,造成物流硬件设施本身具有一定柔性,但是操作人员素质和能力并不与之匹配,再加上岗前的培训和管理不到位,无形中减缓了物流运作的效率。再比如,物流系统中金字塔式的组织架构,造成并加重了多层级管理中信息不完全和非对称,又由于物流业务过程中经常需要处理一些突发的甚至是复杂的问题,信息的准确送达将影响到物流整体效率和绩效评价。企业物流系统应该是企业组织结构、管理模式、设施装备和人员的有机组合体,只有全部要素协调一致,才能实现资源的优化配置和系统的整体柔性。因此,物流系统的自身完善和建设是对物流系统柔性化提出的最真实要求。

实现物流系统柔性化的意义

实现物流系统柔性化是企业适应当前市场细分、用户需求多样化形势的必然选择。在生产制造领域,使用柔性化的加工设备,运用JIT (Just-in-time)等方式组织生产,满足小批量、多批次产品、客户定制等需要的弹性专精生产模式已经普遍应用,但物流系统柔性化目前尚未形成比较完整的体系结构。因此,企业应建立以用户为中心的物流服务网络,使供应链上各物流节点能根据企业自身及用户需求的变化,动态策划、组织与安排物流活动,进而实现企业效益的最大化。柔性化的物流运作模式还需要在管理方法和实践应用方面进行不断摸索。

物流系统柔性化建设 篇2

一、烟草商业企业物流信息系统现状

我国的烟草行业物流信息系统建设从20世纪90年代初才起步,水平较低,很多单位只是将现有业务流程和文档票据进行电子化,缺少对现有数据系统的分析和挖掘,形成很多信息孤岛。特别是我国加入WTO以后,烟草行业的竞争进一步加剧,随着烟草商业改革与发展,现有的物流信息系统已无法满足生产、经营、管理的需求,烟草商业急需再次推进新一轮的物流信息化建设。

为此,国家烟草专卖局积极推广“全面访销、全面配送、访送分离、专销结合”的现代物流管理模式,提出了“用信息化带动烟草现代化建设”的口号,要求烟草行业把信息化建设作为一号工程。当前各烟草公司正积极响应国家局号召,开展物流配送管理、电子商务等以推进现代化管理为目标的物流信息系统建设。从单机应用到局域网集成,到现阶段的全省、全国联网运行的新阶段,各省烟草基本上已经构筑了一个遍布全省的烟草系统广域网。

二、信息系统建设的必要性

烟草商业企业采用计算机、收款机、条形码、网络等先进技术和设备,通过物流信息系统的开发应用,对传统商业的经营模式和营销方式进行改造,能够有效促进商业营销规模扩大和经营管理水平的提高。其意义在于:

(一)强化现代化管理

改变传统商业经营凭主观感觉,按经验办事的经营模式和管理方法,克服管理的盲目性和决策的随意性,逐步树立按科学化、规范化、程序化管理的理念。通过加快商品和资金流转,对业务流程全方位监控,从根本上杜绝了卷烟进销存过程中存在的低价竞销、赊销、盲目进货、库存量大等不良倾向,达到精简库存,缩短生产与消费时差,合理调配资金的目的。

(二)提高工作效率

烟草企业通过建立批发网点,利用计算机准确、快速、智能、可靠的特性,建立物流信息系统,统一处理和调节信息流程,以文件和数据库作<优麦电子商务论文>为软件支撑,使从业人员从原始、落后的手工作业状态解放出来,不仅减少开票、报表、统计工作量,提高了及时性和准确性,而且加强了商业信息的系统采集、整理和分析,为领导决策提供科学定量依据。

(三)优化管理决策

信息采集的全面性为企业各级管理者提供了良好的决策支撑,管理者通过查询功能,对经营动态一目了然,便于及时检查指导工作,适时采取相应管理措施。甚至通过计算机联网随时了解全国卷烟市场物价水平及销售状况,为领导分析、预测发展趋势和确定战略目标提供了及时可靠的定性定量依据。

(四)拓展经营领域

通过规范管理,统一标准,树立了良好的企业形象,提高了企业信誉和知名度,促进了销售额的迅速增长,产生了最直观的效益,由此形成现代化管理理念和管理模式所带来的长远效益更是难以估量。信息产生效益,信息转化财富,开发、运用信息的结果就是获得效益。通过现代科技手段,不断开拓新的经营领域,如电话购物、网上导购、电子商务等,形成新的经济增长点。

三、信息系统建设理念

信息系统的建设要想获得成功,必须要贯彻一个正确而有针对性的理念。一般来说,主要有以下几种理念。

(一)供应链管理思想

所谓供应链,其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本

达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

从卷烟流通来看,烟草供应链可以简化为“生产企业-商业企业-零售经营户-消费者”,在市场和利益既定的情况下,烟草供应链既是各环节不同企业的水平竞争,也是供应链上下游企业的垂直竞争。由于受专卖、垄断制度保护,烟草商业企业是最大的受益者。但是,随着专卖管理职能的弱化、行业垄断的打破,烟草商业企业将不可避免地受到供应链上下游企业的利益竞争。因此结合烟草商业的情况,供应链管理是一个长期建设的过程,通过实时响应需求,拉动自身与烟厂间对需求的及时响应,逐步实现工商之间协同计划、协同预测与供应。

(二)价值链管理思想

价值链的概念是波特首先提出的。他认为:任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的活动构成,这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的每一个环节,这些环节相互关联并相互影响。同时,波特指出企业价值链并不是孤立存在的,它存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的系统中。波特把这个跨组织形成的价值链网络称之为价值系统。企业的价值链也是动态变化的,它反映了企业的历史战略以及实施战略的方式。

烟草行业是一条环环相扣的价值链,研发、采购、生产、库存、运输、营销、服务各个环节缺一不可。价值链管理理论为烟草商业提供了一个分析物流信息系统发挥作用的思想和工具,通过价值链可以加快行业的信息化建设步伐,优化企业流程,降低成本,实现物流信息系统对战略的促进和推动。

(三)客户关系管理思想

客户关系管理是以客户为中心的商务战略,是集理念、组织、流程、技术为一体的整体解决方案,是旨在改善企业与客户间关系的新型管理机制。其本质目标是保持有价值的客户,增强企业的竞争优势。客户关系管理主要有3种,即运营型(操作型)客户关系管理、协作型客户关系管理和分析型客户关系管理。当前,客户关系管理的运用通常有两类,一类是体现整个营销功能的运用,即销售自动化、营销自动化、客户服务与支持的结合以及分析型客

户关系管理应用;另一类侧重于运用客户关系管理的核心这一块,即客户策略部分,包含上下游客户的分类、评估及维护,而不需要加入基础运营内容。

早期的烟草商业企业在客户关系和服务营销方面还是空白,更不会有个性化服务;现在的烟草商业企业在销售方面虽然也有采用现代物流模式的,但普遍带有浓厚的专卖色彩。因此,结合烟草物流信息化建设情况,采用侧重于策略类应用的客户关系管理较为符合当前物流信息系统建设的实际情况。

(四)竞争战略思想

烟草商业物流信息化建设是应对未来竞争的全国性战略,而企业的竞争战略对物流信息化影响重大,指引着物流信息化的建设方向和投<优麦电子商务论文>入重点。企业可以从3个方面确定竞争战略,从而实现竞争优势,即总成本领先战略、差异化战略及集中化战略。总成本领先战略强调依靠最低成本来取得竞争优势,它特别注重采购配送、制造、分销配送这3个环节的成本控制,强调运作的高效性和准确性,着重点是标准化;差异化战略关注市场营销和服务,强调对客户需求的灵活性、及时性,强调差异化、柔性;集中化战略是指根据企业实力集中资源于少数几个市场,实现聚焦。总成本领先和差异化并非截然对立,它强调重点关注其中一面,但不忽略另一面。

降低成本不能减少对零售户应有的服务,因此,烟草商业建立现代流通需要逐步树立起最优成本战略,建立低成本才能积极响应并满足零售户需求、上游客户需求的流通网络,从而创建网络品牌。可见,烟草商业企业必须要注重市场营销及客户服务,物流信息系统才能实现及时准确地挖掘、传递客户需求。

四、结论

零售连锁巨头发力物流系统建设 篇3

青浦物流基地

青浦物流配送中心建筑基地面积91617平方米，总建筑面积70746平方米，其中主体仓库面积为63000平方米，是目前国内最现代化的配送中心之一。

青浦物流配送中心功能定位为B2B+B2C+3PL的模式，即实现供应商向DC供货，DC向门店补货(B2B)，DC直接向客户配送(B2C)，DC向其他零售商或家电厂商供货(3PL)。它采用的是Manhattan Associates的WMS仓库管理，实现与物流设备控制系统(WCS)以及国美永乐ERP系统的无缝连接。

实现集成后的物流信息化管理，可支持国美永乐上海地区的仓储、配送和运输等物流工作。另外，它还具有数据分析、报表、KPI考核功能，为提高新国美集团的物流管理、提高客户满意度提供依据。

国美电器集团信息中心副总监白虹对记者表示，青浦物流基地是目前这个行业内现代化程度最高、最先进的物流基地。“它可以满足整个上海地区国美和永乐门店的物流需求。另外较高的现代化设备也大大降低了产品的残次率，提高了库存周转率。”

国美相关负责人还透露，将在全国建立7个区域物流中心，它们都将以青浦物流基地为蓝本。

物流系统完美融入信息系统

苏宁将营销、物流和采购等统一在一个信息平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到仓库和采购部门，由仓库和采购部门做出相应的配合，如此三方联动大大提高了物流效率。

由于销售、物流和采购在同一平台上，物流部门的效率得到了明显的提高。苏宁信息系统负责人表示，现在销售信息能通过系统实时传送到仓库，操作工人不用等订单汇总后再装车，可以全天候工作。另外，仓库也不再空置出来提防随时到来的采购货物，因为采购信息也是同步传达到物流部门的，物流部门可以根据仓库情况让货物分批到达。

苏宁物流部门的一位负责人说，在商品分类之后，各商品分由物流基地和小仓库分别存储后，现在苏宁每亿元销售额只需500～600平方米仓库支撑，而以前至少是1000平方米，仓库的总面积下降了40％。而进销存统一了平台，仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50～60％，这样给苏宁节省的成本就十分惊人。

孙为民认为，物流管理效率的提高，更大的意义在于库存周转率大大提高了，资金占用率下降了很多。根据统计，苏宁库存周转率则提高了60％，资金占用率降了40％多。

随着苏宁系统应用的深入，苏宁的物流成本将进一步降低。在苏宁的目标中，今后全国将只有30家物流基地统一送货，而现在有70多家。

孙为民表示，今后3～5年内，苏宁将投入28亿元继续改造物流基地建设，统一平台只是万里长征的起点。相比于目前急剧的竞争态势，孙为民似乎更倾向于企业自身的建设。他说，虽然门店数量规模很重要，但是企业的核心竞争力在后台。

第三方物流

单纯从物流成本来看，国美可以达到营业额的1％左右，苏宁要高于3％，而选择第三方物流公司的大中仅占约0.5％，显然在物流成本方面，大中远远低于其他竞争对手。大中认为，选择第三方物流无论在成本方面，还是专业性方面都具优势。然而，大中缺乏的是对于其服务过程中的有效监控，从系统角度来看，大中是指令发出者，其是业务执行者。从理想角度来说，物流公司不仅要提供库存周转率，同时还要在服务等方面进行进一步的反馈，而这些都需要系统的重新开发。在这种情况下，物流服务的有效监控就显得十分重要。

物流：四大支柱之一

宏图三胞把信息平台定位为与物流、品牌、服务三大平台并列的公司四大支柱之一。据相关负责人透露，迄今为止，公司在信息化建设方面已经投入了500万元左右，而且每年还会再追加200万元左右进行系统的维护与再开发，其中在物流部分付出的成本也是不小的。

宏图三胞没有过多利用软件供应商以及第三方的力量，而是依靠自己的力量完成物流部分的改造。近年来，一套完整的、整合了业务流、资金流和物流的信息管理系统不断完善，并在各个部门和流程之间形成了制度与效率的创造性平衡。

宏图三胞包括业务、物流、商务等在内的各经营部门，运用MIS系统，业务部门填写采购、销售订单；商务部门审核订单，生成出、入库单，跟踪往来帐款；物流部门审核出、入库单，确认产品出、入库；财务部门则根据业务流转单据在用友U8系统中手工录入出、人库单，增减库存、往来，记帐、生成凭证，出报表。“现在我们的物流都是日清的，每个月的盘点出入绝不会高于万分之一。财务当晚结完账，第二天早上就能在办公室里看到前一天的毛利情况”，宏图三胞自豪地表示。对往来资金准确及时的掌控，不但为企业做出重大决策和进行成本控制提供了重要参考，还为宏图三胞带来了极佳的商业信誉。

物流系统柔性化建设 篇4

总部位于奥地利的KNAPP公司是世界领先的仓储物流及自动化物流系统解决方案供应商,主要为用户提供包括设计咨询、系统制造和售后服务的整体解决方案。KNAPP最大的特色是拥有丰富的自主研发生产的系统模块,并且在零货拣选方面积累了丰富的经验。

针对物流系统柔性化的有关问题,本刊记者专门采访了KNAPP中国子公司——科纳普自动化物流系统(北京)有限公司总经理陈震天。他认为,物流系统的柔性是适应性的高度体现,是企业为应对外部环境变化和企业内部变化作出灵活调整的能力。作为集成商,KNAPP可以按照客户的实际需要,通过系统设计以及多种设备的组合应用,形成经济适用、方便扩展优化的物流系统,帮助客户实现最大的柔性。

记者对于物流系统柔性化的概念,似乎业内并没有统一的答案,对此您是如何理解的呢?

陈震天:此处所说的物流系统,主要是指库内物流系统,它只是企业整个供应链上的一环,受制于采购和销售两端的牵制。日益激烈的市场竞争,特别是信息技术对市场消费行为的影响,令采购和销售这两端的变化往往始料不及,客观上要求仓库或者物流中心能够做到“兵来将挡,水来土掩”,以便支撑企业业务的正常扩张。然而,仓库往往建设周期长,软硬件投资大,人员培训时间长。因此,增加仓库的柔性设计成为仓库建设的重要考虑因素。

事实上,物流系统的柔性定义不会是单一的,而是应该由业主根据自身的商业特点进行分析,按照轻重缓急进行排序,从系统设计伊始就考虑可能的各种变化,从而实现相应的系统柔性。

我认为物流系统的柔性化至少应该涵盖以下几方面的内容:

(1)作业系统的柔性:在不增加系统额外资源(人员、设备)的前提下,峰值订单的处理能力;

(2)当订单结构发生变化后系统作业能力的适应程度;

(3)当系统硬件或者软件出现局部故障时,系统可以维持的最高吞吐量;

(4)在给定的仓库土建前提下,系统通过增加软硬件投资或者局部调整可以达到的最大性能提升或者变更;

(5)系统对商品属性变化的适应能力,比如周转率、ABC属性变化;

(6)系统对突发事件的敏感度,比如送货不及时、临时促销、人员离职等。

记者KNAPP服务领域广泛,涉及各个行业。请您介绍一下,目前各行业有哪些柔性化的需求,这些需求催生了哪些新技术、新产品?

陈震天:俗话说:“商场如战场”。对历史稍有研究的人都明白,决定战争胜败的重要因素之一是后勤保障,因此在商场上叱咤风云的企业家无不精心搭建自己独特的供应链,仓库便是这个链条中重要的一环。由于市场变化速度越来越快,客观上需要仓库可以应对各种不同的变化。比如服装行业,随着网上服装销售日益流行,大量的退换货和季节性波动对柔性提出了越来越高的需求;医药行业目前主要是以整箱出货为主,但是如果市场发生变化,零拣出货就有可能大幅增加,在欧洲,医药零售门店甚至要求每天送货两次以上,因此订单处理普遍使用全自动分拣系统来应对峰值需求;再比如电商行业,众所周知的“双11”促销,这不是传统节日,而是电商企业在市场竞争过程中创造出来的,这个节日会延续下去吗?还会有其他的促销日冒出来吗?此外电商经营种类不断扩大,如京东商城从主推3C产品,到现在涉及食品甚至生鲜等产品……如此种种,都需要仓库物流系统具有足够的柔性,才能应对。

为了应对上述需求,物流自动化公司和设计咨询人员积累了各种不同的产品和方法,目前在发达国家最受欢迎的是OSR货到人穿梭系统。该系统的精髓是模仿计算机逻辑,即使用最简单的0和1,组成可以与人对弈的复杂程序。该系统由穿梭车、垂直提升机、货架和拣选台组成,通过复杂的订单作业系统将上述模块组合起来,满足各种不同的作业需求。穿梭车和货位数量可以随意扩充,每个拣货人员可以从任意一个货位拣货却无需行走,货位管理由信息系统自行优化,无需ABC分类管理。该系统将存储、分拣、理货、补货、退货等过程,全部整合到同一个货架系统内,采用的却是标准化的简单模块:穿梭车——所谓化繁为简,以不变应万变。

针对中国的实际情况,我建议企业首先应当选择一个适合的信息系统,这是今后柔性扩展的基础,此后可以针对业务的需求,逐步投资自动化硬件系统。

记者KNAPP作为经验丰富的物流系统供应商,在面对用户的物流系统柔性化需求时,是如何有针对性地满足的呢?

陈震天:物流系统柔性化的需求源自用户的业务需求,因此,物流系统供应商在提供柔性化解决方案时,首先需要明确用户的物流系统哪些方面需要柔性化。俗话说:“没有做不到,只有想不到”,只要想到了就有办法实现。针对不同的需求,物流系统供应商有不同的解决方法。比如:电子标签拣选应对吞吐量变化的柔性化设计,特点是需要WMS信息系统与工位设计相配合,订单高峰时段配置较多的拣货工人,订单较少时配置较少的拣货工人;再比如:应对商品ABC周转率频繁变化以及箱拣和零拣比例变化的柔性化设计,可以考虑采用OSR货到人穿梭系统,减少作业系统对上述变量的依赖。

物流系统供应商提供解决方案的一般步骤是,业主明确需求,集成商根据业主需求推荐相关的系统设计和软硬件系统满足这些需求。出于成本的考虑,物流系统供应商的解决方案往往不可能面面俱到,而是根据用户需求的优先级别进行设计。比如,如果收货无法定时定量,则需要考虑暂时存放空间;或者订单峰值和均值相差很大,则需要合理搭配自动化高速订单处理系统和人工拣选作业,做到订单少时不养闲人,忙时不会拖延订单;如果公司预计未来会有市场变化,则在前期设计中就要预留相应的空间以备今后扩展。总之,设计良好的物流系统应该经济高效,可以应对预料之中的各种市场变化。但是,在实践中企业如何获取好的系统设计是最大的挑战,因为选择一个合适的系统设计师不是简单的事情,在设计中,需要大量耐心的沟通,才能确保系统设计能够反应用户的诉求。

记者请您具体介绍一下,KNAPP提供了哪些具有代表性的物流系统柔性化解决方案?

陈震天:随着信息技术的普及,市场日益风云变幻。作为长周期投资的物流系统,如果有足够的柔性设计,则可以“以不变,应万变”,做到“我们不知道要发生什么,但是我们准备好了”。针对这种诉求,KNAPP公司一直在努力,无论从系统设计方面还是从软硬件技术上,都不断有新的成果出现。我们的方针就是通过系统设计实现最大的系统柔性。

这方面最具代表性的产品就是前面介绍过的OSR货到人穿梭系统。目前国际上大规模的电子商务公司竞相采用KNAPP的这个解决方案,以应对变幻莫测的互联网购物需求。KNAPP在OSR穿梭系统的基础上,又推出了采用红外和激光导航的自由行走穿梭车,它比AGV的行驶路线更加灵活,不同穿梭车之间的协同作业模式更加丰富,作业模式可以根据订单需求灵活调整。

KNAPP可以提供的物流设备还有很多,如:采用全自动A架订单分拣系统提高峰值订单的满足率;

使用语音分拣系统解放作业工人的双手;

采用图像识别系统将错误消灭在订单作业阶段,从而无需进行二次复核;

自主开发的WMS系统功能不断丰富,采用模块化设计,灵活性不断增加;

自主开发的WCS作业控制系统,可以根据订单的波动自动调节系统各个模块的配合方式,做到忙时不乱,闲时不空;

投弹式高速分拣系统,每小时可以处理几万件商品的分拣;

悬挂式分拣系统,可以分拣各种不同材质、不同尺寸、不同品类的几乎所有商品。

KNAPP秉承科技为先,以人为本的原则,几乎每年都有新产品面世,因此举不胜举。但是上述这些只是各个模块,真正体现价值的是如何将其组合成经济适用、方便扩展优化的系统。我们参观国内外各种权威的物流展览,看到的大部分公司只能提供特定的自动化模块,少有公司可以设计制造整个系统。这应该是KNAPP最大的与众不同之处。

记者您认为物流系柔性化需求的不断扩大将为物流系统供应商带来哪些影响?

陈震天:目前国内主流市场还是将系统设计、硬件采购和系统集成分开进行,强调整个库房的投资控制,而欧美的采购模式更倾向于将设计和集成交给同一家企业完成,即所谓的交钥匙工程。因为库房柔性化设计要求系统集成商对整个系统的设计有深入的了解,而不仅仅是按照用户提供的设计图进行简单集成,因此需要在系统设计前期就与用户进行深入的交流。如前所述,对用户未来所可能面对的挑战心知肚明,然后根据设备的特点进行有针对性的组合,既满足当前的业务需要,也兼顾到今后的系统柔性变化。否则,当系统使用若干年后,有可能会出现没人敢对系统进行改造的问题;或者是当初集成的软件人员离职了,而文档又没有做好;或者生产某些设备的供应商停止供货了;甚至是系统当初设计存在缺陷,无法变更等等。这些将使用户的投资受到影响。

KNAPP的自动化物流系统业务始于1952年,深刻理解用户的上述诉求,所以一直以来定位于为用户提供一站式服务,交钥匙工程。KNAPP承诺其自动化系统模块与老产品兼容,因此可以最大程度满足用户今后系统扩展的需求。此外,由于整个系统由KNAPP设计制造,所以可以为用户提供周到的售后服务和实现今后系统的扩展优化。

物流系统柔性化建设 篇5

内容摘要：构建适应于电子商务环境的物流系统，是连锁超市企业打造自身核心竞争力的关键。在当前的电子商务环境下，我国连锁超市企业必须从战略高度关注物流系统的建设，在不断提高物流技术的同时，真正把握供给链管理的精髓，并结合自身开展的实际情况，适中选择第三方物流或组建物流战略联盟。

关键词：电子商务

连锁超市

物流系统

连锁超市物流系统是连锁超市经营体系中物流活动所涉及的各个要素构成的一个有机整体，由物流作业系统、物流信息系统和组织管理系统三个子系统构成，涵盖了从商品采购到将商品销售给消费者的整个物流过程，具体包括商品采购、进货运输、商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套效劳的信息系统等。构建适应于电子商务环境的物流系统，是连锁超市企业打造自身核心竞争力的关键。

连锁超市电子商务运行模式

在连锁超市中，电子商务开展的第一个层次是超市内部的电子商务活动，主要发生在各连锁店与总部之间；第二层次是超市的外部电子商务活动，主要发生在采购及销售环节。

内部电子商务

连锁超市企业的内部电子商务是指在超市内部通过网络实现交易的数字化。连锁超市企业有许多经营网点，利用电子定货系统〔EOS〕、销售时点系统〔POS〕等信息化管理系统对各连锁店的内部订货以及配送业务进行数字化管理，是连锁超市企业内部电子商务的主要内容。连锁超市内部电子商务的开展一方面可以提高企业内部的运营效率，另一方面也是外部电子商务开展的根底。

采购电子商务

连锁超市企业的采购电子商务是指超市面向供给商进行采购的电子商务活动。连锁超市的采购一般由超市总部统一进行，总部将各连锁店的订单汇总之后，通过互联网广泛的选择适宜的供给商下单，并进行网上结算。另外，总部还要保持与供给商的紧密联系，一方面对供给商的商品种类、库存情况以及生产能力等进行在线监控，保证订单的按时履行；另一方面也将所有货品的销售信息放在网上，方便相关供给商安排生产和备货。

销售电子商务

连锁超市企业的销售电子商务是指超市通过在Internet网络根底上建立电子商务网站，面向客户进行销售的电子商务活动。销售电子商务要求连锁超市企业的商务网站提供商品浏览与搜索功能、购物车功能、下单及订单的查询和取消功能、在线支付功能等。连锁超市企业在消费者下单订购并完结支付之后，通知配送中心对顾客进行直接送货。另外，连锁超市企业也可以进行网络营销，以此来促进网上销售。

电子商务下连锁超市物流系统的特点

物流系统信息化程度提高

物流信息化是电子商务的必然要求。连锁超市物流信息化表现为超市物流信息收集的数据库化和代码化、超市物流信息处理的电子化和计算机化、超市物流信息传递的标准化和适时化、超市物流信息存储的数字化等。因此，条码技术、数据库技术、电子定货系统、门店分销物流系统、电子数据交换等信息技术广泛应用于连锁超市物流系统中，使交易各方的时空距离几乎为零，促进了信息流、商流、资金流的结合，极大的提高了连锁超市物流系统的信息化程度。

物流系统的可控性增强

电子商务环境下，借助于Internet和增殖网〔VAN〕，在物流系统信息化的根底上，连锁超市企业建立起了物流配送系统的计算机通讯网络，包括超市总部、物流配送中心与供给商或制造商的通讯网络，超市内部的通讯网络，以及与下游客户之间的通讯网络。这样，超市可以适时的获得供给商的信息，保证采购订单的按时完成，也可以适时的查询库存情况、在线订购的订单执行情况以及各连锁店的销售情况等。另外，连锁超市企业采用在线货运信息系统、卫星跟踪系统等先进的技术手段，还可以实现对货物的实时跟踪。总之，在电子商务环境下，连锁超市企业对物流配送的实时控制代替了传统的物流配送管理程序，实现了整个过程的实时监控和实时决策，使物流系统的可控性增强。

物流系统的运作速度加快

快速反响〔Quick

Response〕已经成为电子商务环境下连锁超市企业竞争的主要手段，而物流配送是决定反响速度的关键因素，因此，要提升超市企业的竞争力，势必要求加快超市物流系统的运作速度。在传统的物流配送管理中，由于信息交流、物流设施等的****，完成一个配送过程的时间比拟长，但这个时间在电子商务环境下会变得越来越短。首先，任何有关配送的信息和资源都会通过网络管理在几秒钟内传到有关环节，计算机系统管理使整个物流配送管理过程变得简单和容易；其次，自动分拣系统、自动存取系统、自动导向车等物流设施的使用，可以扩大物流作业能力、提高劳动生产力、减少物流作业的过失；另外，围绕电子商务的开展对物流系统进行优化，通过减少物流环节、简化物流过程，也会提高物流系统的快速反响性能。

物流配送的效劳半径放大

传统的连锁超市的各门店都有固定的商圈，业务的增长主要凭借开设新门店，相应的仓储中心或物流配送中心便直接为这些门店效劳。因此，传统的连锁超市的物流配送的效劳半径有限，一般在几十公里以内。但由于电子商务具有跨区域的特性，故其物流活动也具有跨区域的特征，这就要求超市物流系统将散置在各地的分属不同所有者的仓库通过网络系统连接起来，使之成为“虚拟仓库〞，进行统一管理和调配使用，因而电子商务环境下连锁超市企业的物流配送效劳半径货物集散空间都放大了。

电子商务下连锁超市物流系统的建设思路

电子商务环境下，商品与生产要素在全球范围内以空前的速度自由流动，要求超市企业物流系统的运作效率不断提高。当前，电子信息技术已经被我国连锁超市企业广泛的应用，但受人才、传统观念等一些方面的制约，整体的物流技术从软硬两方面来讲都还比拟落后，尤其是物流信息管理系统并未真正的建立起来并发挥其作用。另外，我国很多连锁超市各有各的供给商和物流渠道，采购批量小，采购本钱高，这种分散、低效、高耗的物流组织形式，也是制约我国超市企业开展的原因。适应于广泛开展电子商务的时代要求，我国超市企业必须从战略高度关注物流系统的建设，在不断提高物流技术的同时，真正把握供给链管理的精髓，并结合自身开展的实际情况，适中选择第三方物流或组建战略联盟。

实施供给链管理

供给链管理〔SCM〕是一种集成的管理思想和方法，它以信息流和物流为纽带，将该网络上的所有节点企业整合在一起进行管理。随着全球化进程的不断加快，市场竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是供给链之间的竞争，连锁超市企业作为物流的执行者和管理者，供给链思想的树立对其开展具有十分重要的战略意义。

在电子商务环境下，全球市场的竞争日趋剧烈、市场高度分割、产品生命周期大幅缩短、顾客期望值不断攀升。随着经营规模与范围的不断扩大，进行科学的经营决策和合理的资源调度、实现销售产品与消费者需求的匹配以及对消费者的快速响应、处理与代理商和供给商等贸易伙伴的关系变得越来越重要，这就要求连锁超市企业将供给链管理、物流一体化思想贯穿于整个超市的运作过程，实现供给链管理，促使超市企业与上下游供给商之间能最便捷、最快速的进行订单处理、单证交换、销售和库存等业务数据的共享等，进而帮助超市企业随时掌握各经营网点的销售情况，充分了解顾客需求，合理规划平安库存的最正确水平，合理调整企业的广告策略和价格策略，提高资金利用率，增强超市企业的盈利能力。

有效客户反响〔ECR〕是实现供给链管理的有效途径，在具体的实施过程中，连锁超市企业可以根据自己的具体情况选择推动式或拉动式的供给链管理市场策略，但都必须以客户为核心，以电子数据交换〔EDI〕和网络技术等信息技术为根底，与贸易伙伴密切合作、共享利益、共担风险。

借助第三方物流

TPL〔Third

party

logistics〕物流代理关系是建立在双方利益共享、风险共担的平均利润原那么根底上的一种新型工商关系，TPL物流代理的定义为：“物流渠道中的专业化物流中间人，以签订合同的方式，在一定期间内，为其他公司提供的所有或某些方面的物流业务效劳。〞第三方物流企业有良好的专业知识与经验，以及现代化的物流技术与储运设施等，能够提供平安管理、技术指导和信息反响等多项物流系统效劳。

对于大型连锁超市而言，通常物流业务量巨大，建有较为完善的物流系统和配送体系，但在某些业务方面仍然需要与第三方物流公司产生业务合作，尤其是在电子商务环境下物流半径的不断扩大的情况下，在长途运输、区域仓库等方面的业务，外包的优势较为明显，故可以进行局部外包。对于中小型连锁超市企业而言，由于规模小导致物流业务量相对较小，资金有限，不适于自己建设如配送中心等一些工程投资大，回收期长的效劳性工程，更需要充分利用第三方物流，完成物流配送任务。

从开展的战略考虑，连锁超市企业在使用第三方物流效劳时，除了能获得专业效劳能力、技术和本钱优势外，还可以获得战略层面的好处。首先，可以将有限的资源配置到自己的核心业务上，提高自己的竞争力。其次，可以减少投资，降低风险。现代物流领域的设施、设备、信息系统等的投入是相当大的，而且由于物流需求的不确定性和复杂性，导致投资存在巨大的风险。而采用第三方物流，却能防止这些风险。因此，随着社会专业化分工越来越细，实行物流外包将是今后连锁经营开展的趋势。虽然我国第三方物流行业的规模和效劳水平还有待提高，但随着越来越多的超市企业采用第三方物流，两者之间将不断的相互促进，从而走上一条良性循环的开展道路。

组建横向物流联盟

物流联盟〔Logistics

alliance〕是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。其目的是实现联盟参与方的“共赢〞。连锁企业与第三方物流企业的长期合作会形成一种战略性的纵向物流联盟关系，这在上局部已有阐述，这局部我们主要论述连锁超市企业间横向物流联盟的组建。

以交易费用理论分析，物流联盟的建立减少了交易的不确定性和市场的多变性，有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。从组织角度分析，联盟企业双方在相互合作组织协调交易的同时，仍保持各自的相对独立性，组织成员间仍存在着竞争，可以维持较高的市场效率，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。

连锁超市企业可以灵活的采用物流共同化的联盟方式，包括即通过建立企业间的结合共同组建物流体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。物流共同化具体包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化以及物流管理共同化。物流资源是指人、财、物、时间和信息；物流的设施及设备包括运输车辆、装卸机械、搬运设备、托盘和集装箱、仓储设备及场地等；物流管理是指商品管理、在库管理、配送管理、作业管理、本钱管理等。

物流系统柔性化建设 篇6

关键词：敏捷物流；敏捷物流系统；产业链公司

中图分类号： F252 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）24-1-2

1 敏捷物流系统概述

1.1 敏捷物流系统

实际上，敏捷物流系统是将敏捷物流的一系列特有能力引入物流系统之中，获得敏捷物流的优越性。较之传统物流系统，敏捷物流系统更加具有柔性，客户订单完成效果更优。

1.2 敏捷物流系统的特点

敏捷物流系统首先要求合理化。即在设计之初，系统中各要素之间在逻辑以及流程上更加合理配置。

物流系统是由各要素各功能相互协作共同完成货物的流转，且构成系统的要素是相互联系，相互影响和相互作用的。一个系统要素的变化随之也会引起系统其他要素的变化，从而使整个运行状况发生变化。

1.3 敏捷物流系统的变量及其要求

①快速响应。最快速地满足客户的个性化需求。网络经济时代，企业实行敏捷物流系统的一个重要竞争优势就在于速度。系统中各企业按照敏捷物流观念组织生产，并根据敏捷这个原则驱动生产组织方式，在敏捷制造技术支持下，能够以最快速度响应客户需求。②市场敏感。敏捷物流系统对市场变化应该是极度敏感的。而所谓市场敏感是指企业掌握并对实际需求进行快速反应。企业生产计划的制定应该以实际需求为驱动，并不是基于对以往历史数据的统计分析而做的计划。③客户个性化。在推行敏捷物流管理的战略过程中，要对客户在电子商务环节实现个性化订单服务，客户可在电商平台上根据公司对产品功能的介绍，自主选择零部件，设计产品的款式、尺寸，客户的需求信息最为直观地反映到产品设计、规划阶段，成为企业最有价值的信息资源。④合作性。物流系统成员间是平等合作的伙伴关系，它们以快速响应市场为目的，根据市场需求以自身的核心竞争力加入敏捷供应链，实现利益共享。⑤集成性。敏捷物流需要不同企业或企业内不同组织根据市场需求将人力资源、管理、技术以及其他资源在不同层面上达到有效的优势集成。⑥互补性。在敏捷物流中，各企业均需具备自身的核心优势，当然也存在缺陷和不足，本企业只负担本身优势责任，使技能、管理和信息优势得以集成，从而加强整体竞争优势。

1.4 敏捷物流系统构建要求

在构建敏捷供应链时，敏捷供应链根据市场和客户的需求变化，进行研发、设计、生产和销售，即敏捷物流系统采用按单设计生产模式，这种模式要求为其服务的敏捷物流系统需要达到以下要求：完全满足客户需求，敏捷响应，高效率低成本，可重构可扩充。

①完全满足客户需求。敏捷供应链最主要的目的就是要满足客户高度不确定的产品服务需求，这也成为供应链对敏捷物流最主要的要求。敏捷供应链中设计生产环节都可以经由信息系统网络，了解客户的现实及潜在需求，并能够运用CAD（计算机辅助设计）、CAM（计算机辅助制造）和相应的管理手段，满足客户需求。②敏捷响应。敏捷供应链达到完全满足最终用户需求还必须尽量缩短订货提前期，即对客户的需要做出反应并提供货物的周期要完全可控。③高效率低成本。物流成本是物流活动所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。敏捷物流系统能够快速响应敏捷供应链的需求是目标，但也要考虑物流成本的问题。

2 新疆能源（集团）产业链公司及其供应链

2.1 新疆能源（集团）产业链公司介绍

新疆（能源）集团产业链有限责任公司是新疆能源集团有限责任公司控股子公司。

其成立于2013年1月，注册资金1000万元。主营业务是煤炭的批发销售。一般经营项目：能源资源类产业供应链综合服务。其中包括：资源能源投资，焦炭兰炭、重油、燃料油、化工产品、石油制品、石油焦、石脑油、蜡油、清洁燃油、沥青、润滑油、矿石产品，金属材料、钢材建材、化工产品、机电产品的销售、货物装卸、仓储服务，设备租赁、煤炭洗选；钢材、铝材成型加工、信息咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口，国际货运代理等。

产业链公司围绕着“主要为大型能源资源项目”提供供应链集成服务，为能源集团更好地发挥自治区战略管理平台发挥作用。

2.2 产业链公司供应链分析

双方的合作分为三个方向：

2.2.1 内销煤合作

保利德翔公司以产业链公司名义向其指定的下游客户供应煤炭，保利德翔公司承担在供货过程中煤炭的供应、运输、交货、质控、结算等责任，产业链公司负责在煤炭到达用煤企业之后按已供煤炭结算金额不高于83%的比例向保利德翔公司付款，余款待下游用煤企业回款后支付。保利德翔公司按照产业链公司所垫付的资金总额，按照预定比例向产业公司支付资金服务费。

2.2.2 疆煤外运合作

①产业链公司向保利德翔公司发出发货通知单，保利德翔公司在接单之后申请铁路运输计划。②运输计划得到铁路部门批准之后，产业链公司向保利德翔公司预付100%的煤款以及铁路运费。③保利德翔公司将煤炭装车，并在铁路大票起票后，将其与煤炭增值税发票交给产业链公司。

2.2.3 川渝储煤项目合作

由新疆保利德翔煤炭运销有限公司提供煤炭资源，由新疆能源集团产业链有限责任公司支付运费，由具有仓储及装卸能力的第三方提供储煤场地，三方共同合作，在4—9月，铁路运费压力不大时，在四川大量储煤，在用煤紧张时对外销售，所得利润按照各方出资比例进行分配，形成三强联手的疆煤外运格局，打开疆煤外运的新局面。

2.3 产业链公司敏捷供应链存在的问题

①决策不合理。供应链是围绕核心企业的，而链条中的每个企业在决策时需要考量的要素都不尽相同，因此，难免会出现与效益背反的现象，即某个供应商提高自身效率或降低成本反而导致整个供应链的效率下降或成本增加。产业链公司作为供应链的核心企业，无法有效管控其他供应商的决策，势必造成决策上的不合理现象。②沟通难度大。在传统的企业理念中，直线职能制组织结构被经常使用，而产业链公司采用了更为先进的扁平式组织结构，因而在信息沟通过程中，由于组织形式的差异，经常出现大量无效沟通以及数据冗余，这种情况往往造成供应链沟通成本高，有效沟通能力差的弊端。③无法做到快速反应。产业链公司与保利德翔公司的合作囿于合同条款，当情况发生变化的时候，双方由于组织之间的藩篱会出现沟通不畅，无法快速反应，会造成成本增加的后果。④节省成本的效果不明显。在产业链公司和保利德翔公司的合作中，双方只是承担了己方独立的部分。两公司所构成的物流模式缺乏敏捷供应链减少物流活动的总成本，从而减少供应链的总成本的优势，从而削减了业务外包而节省下来的成本，自然而然的，产业链公司发现这条供应链的成本并未降低到理想的效果。

2.4 引入敏捷供应链的必要性

我们知道，敏捷供应链强调物流的速度，增强供应链柔性，并且物流成本可以得到进一步降低。敏捷供应链的这些特点可以解决产业链公司所遇到的一系列问题，从某种程度上说，构建敏捷供应链可以让这条以产业链公司为主导的煤炭产运销体系达到进一步的优化，使得链上的各个节点企业获得更高的利润，也能够提供更好的服务。

3 总结

产业链公司作为当下煤炭运销行业较为先进的企业，整合链上企业资源实现共赢，更好地满足客户需求是其关注的焦点，引入敏捷物流供应链是它实现以客户为核心，以柔性为优势，以供应链效率为目标的企业战略的必由之路。

参 考 文 献

[1] 李伊松.基于供应链的敏捷物流系统构建研究[D].2009.

物流系统柔性化建设 篇7

一、各方企业推陈出新展示技术实力

创新是企业发展的不竭动力,特别是对于本身具有“前沿性”、“开创性”等突出特性的机器人产业来说,产品能否推陈出新更是至关重要。目前来看,我国智能物流机器人市场还处于初级阶段,市场空间巨大,各方参与者明显看到未来的潜力,都在加大力度进行新产品或技术的研发和推广,这在本届CeMAT ASIA展会上得到了充分体现。

如,瑞仕格将该公司新一代的高效率轻载货物存储系统与智能化的机器人拣选相结合,展示了未来仓库所应具备的高效率、灵活性与可靠性,受到参观者的高度关注;德马泰克则首次向亚洲用户展示了“货到机器人”解决方案,其中RapidPick XT机器人拣选工作站凭借高效、精准的工作能力吸引了无数观众驻足。

从国内企业来看,新松机器人自动化股份有限公司(简称“新松”)最新推出的轻载、重载复合机器人无疑是本次展会的一大亮点。新松复合机器人由车体和车载机械手两部分组成,通过将AGV与机械手相关技术的完美融合,真正实现了机器人“手脚并用”的工业应用,填补了国内技术空白。其中,新松轻载复合机器人是国内首台智能柔性7轴机器人,它基于智能移动机器人、柔性多关节机器人、视觉识别技术的综合应用,可快速布局于自动化工厂、仓储分拣、自动化货物超市,实现物料自动搬运、物品上下料、物料分拣等;新松重载复合机器人同样迎合了市场新的需求方向,其车体负载能力能够达到2吨,机械手负载能力能够达到50KG,已经在控制系统、运动单元、搬运单元全部实现国产化,可以实现全方位灵活运行。新松重载复合机器人的研制成功同样属于国内首创,在国际上也是率先推出的,标志着国产机器人水平再上一个新的台阶。

合肥井松自动化科技有限公司(简称“井松”)携“重型五轴桁架机器人”亮相W2馆F6-1展位,吸引了大批的参观者。据该公司总经理姚志坚介绍,重型五轴桁架机器人属于井松自主研发产品,可长期工作,便于操作维护。桁架机械手又名龙门式机械手,以XYZ直角坐标为基础并加以扩展。作为一种成本低廉、系统结构简单的自动化机器人系统解决方案,直角坐标机器人可以应用于点胶、滴塑、喷涂、码垛、分拣、包装、焊接、金属加工、搬运、上下料、装配、印刷等常见的工业生产领域,在替代人工、提高生产效率、稳定产品质量等方面都具备显著的应用价值。姚志坚表示,在推进“两化融合”和工业4.0的大背景下,井松将不断创新产品研发,为客户创造更大价值。

苏州艾吉威机器人有限公司(简称“艾吉威”)推出的无反射板激光自主导航叉车也是一大重要创新。无反射板激光自主导航技术是艾吉威自主研发的具备国家发明专利和高新技术产品认证的国际领先AGV导航技术,是目前国际上导航技术研究热点。配备无反射板激光自主导航技术的叉车不需要铺设包括反射板、磁条、二维码在内的任何辅助标志,快速自建地图,可随布局变动,真正实现零维护、零施工、柔性化搬运。据艾吉威相关负责人介绍,该产品自面世以来客户反响热烈,现已在三星集团、国家电网、长城汽车、巨石集团、中天集团等知名企业得到大量应用。

此外,针对城市停车需求大、解决难问题而推向市场的智能泊车AGV也在此次展会上高调亮相,吸睛无数。如怡丰机器人、海通机器人、海康威视等企业都在展会上推出了自己的智能泊车AGV,其中怡丰机器人展出的梳齿型停车AGV属于国内首台激光导航泊车AGV机器人,定位精准度误差少于5mm,行驶速度最高可达1.5米/秒,平均载重量2.5吨。这款万向转动的停车机器人,可为现有停车场增加40%以上停车位,解决目前停车难以及存量停车场无法增量改造的问题。其具体应用案例南京夫子庙怡丰机器人车库也由此成为全球首个机器人停车库。

二、系统柔性化和客户体验成竞争焦点

近年来,随着互联网、电子商务的迅猛发展,消费者的需求也在逐渐转变,更趋于多样化和个性化,企业的订单处理也呈现出“多品种、小批量、多批次、高时效”的特点。企业要想高效率、低成本、更灵活地完成物流作业,拥有一套柔性化的物流系统显得尤为重要。其中,物流机器人也面临着同样的需求。本届展会,对于物流机器人,参展企业除了突出产品的创新点,强调更多的便是系统的柔性以及如何提高客户体验。

本届CeMAT ASIA展会上,北京极智嘉科技有限公司(简称“极智嘉”)所带来的“极智机器人拣选系统”即充分体现了柔性化的理念。该拣选系统通过移动机器人搬运货架实现“货到人”拣选,集成了先进的软硬件技术,拣选人员只需根据显示屏和播种墙电子标签的提示,从指定货位拣取相应数量的商品放入订单箱即可。极智嘉市场与公关经理高云帆坦陈,目前中国物流市场对于自动化设备的需求日趋增长,市场竞争愈发激烈,在这样的情况下,如何使自己的仓储机器人更具柔性化,成为企业赢得市场的重要竞争力。未来,极智嘉的机器人拣选系统会向着更加柔性的方向发展,在部分环节实施模块化发展的同时强调满足客户的个性化需求,产品的适应性更强、工作效率更高,客户的体验度也会随之更好。

柔性化的发展理念在上海快仓智能科技有限公司(简称“快仓”)推出的仓库智能订单拣选系统解决方案中也充分展现。该公司销售总监郑新庆介绍,快仓的智能订单拣选系统解决方案可以简单归纳为“货架到人,系统主导”,颠覆了传统人工采拣的仓储分拣模式,以自动化运输机器人为手段,以集成众多人工算法的软件系统为核心,低成本、高效率地实现了“货到人”的仓储分拣理念,从而为客户提供更先进、更柔性化的订单拣选解决方案。

物流隐性成本显性化探讨 篇8

关键词：物流隐性成本；显性化一、物流成本的重要性

物流行业对于经济发展有着重要的意义和作用。在当今世界,物流业已经成为支撑国民经济发展的基础性、战略性产业。物流是市场流通的心脏,物流越发达,市场越繁荣,经济发展就越有活力。而随着物流业的发展，控制物流成本的重要性则渐渐体现了出来。

（一）控制物流成本的重要性。在十二届全国人大一次会议上，商务部的数据显示，2012年我国社会物流总费用9.4万亿元，约为GDP的18%，比世界平均水平高6.5个百分点，比部分国家高出近一倍[1]。而2014年6月3日的《马士基集团在中国影响力报告》指出，在发达国家，物流成本平均占成品最终成本的10-15%，在发展中国家，各种低效现象导致物流成本显著增高，占成品成本的15-25%甚至更高，而对中国的制造商而言，物流成本可高达生产成本的30-40%[2]。

以上种种数据和政策表明，物流成本和国家、公民息息相关。特别是随着电商行业的急速发展，淘宝、京东、亚马逊等等电商巨头都纷纷把降低成本的目光瞄准了物流。自建仓储、干线和支线结合配送、建立自提点等方式都是现代企业尝试降低物流成本的措施。

（二）控制物流隐性成本的重要性。从结构上来看,物流总费用包含三个部分,即运输费用、保管费用、管理费用。而从比例来看管理费用更高一些。而在运输费用、保管费用和管理费用之间，除了企业实际发生的成本费用，还有很大一部分成本是不以金钱形式存在的，隐匿于成本费用之后，而又真实对企业的物流成本造成影响，这部分成本则是隐性成本。

在任何一个包含物流的企业中，物流隐性成本都是不容忽视的。显性成本往往很好计算，比如说物流活动中实际发生的人工费、材料费、运输费、办公费、水电费等，它们都能清晰地计入企业会计账户中。而隐性成本，则往往是一些机会成本和风险成本，有的看不见，有的是定性的指标，很难被企业显性化出来，同时量化成定量指标计入企业的成本核算中去。但是，难衡量并不代表不重要。相反，有些学者认为，控制物流隐性成本往往比控制物流显性成本来得更为重要一些。比如说，延期交货所造成客户流失，并不是能通过单纯的一次货物成本来衡量的，它还包括以后长期的客户流失成本，那么，客户流失成本是多少呢？这点非常不好计算，同时也体现出隐性成本计算的复杂性。

二、物流隐性成本产生原因

（一）仓储管理中隐性成本产生原因。在物流系统中,仓储管理是非常重要的。制造企业由于要进行生产,必然要储存一些原材料,来应付企业的正常以及非正常需要；而商品流通企业，尽管没有生产这一环节，但是在商品资金转变为货币资金之前，必然也要经过仓储这一环节。库存过多，会产生巨大的资金占用成本，货物损毁成本以及货物贬值等成本，而库存过少，则会带来销售机会的流失，更有甚者会带来优质客户的流失。要想控制库存管理这块的物流隐性成本，必须先分析它的产生原因。

（1） 仓库人工成本居高不下。物流行业的刚性成本中，很大一部分是人工成本，而人工成本在仓储管理中体现得较为明显。现在正处在传统仓储中心向现代仓储中心转型的重要时期。我国仓储自动化、标准化与信息化管理仍处于较低水平，以致于在仓储作业中劳动力成本占有的比重很大。（2）存货所占资金的机会成本。存货过多，则就会发生库存资金的占用。一方面，占用的资金会产生占有资金的利息损失，影响企业的资金周转，产生一系列的蝴蝶效应。另一方面，积压的库存则会产生库存降价、损毁的风险成本，以及库存呆滞产品所带来的损失等。（3）缺货损失。缺货对企业造成的隐性成本一般有销售机会的损失、延期交货成本和客户流失成本。可以说，缺货给企业形象带来的打击是巨大的，这也是为什么大多数企业宁愿囤积货物产生库存积压成本也不愿意缺货。

（二）物流运输系统中隐性成本产生原因。运输隐性成本主要体现在物流运输过程中发生的返程或起程空驶现象、对流运输、倒流运输、迂回运输、重复运输等等现象。而究其深层次原因，则应归因于企业高层战略管理问题，以及现今中国物流业组织化、专业化、信息化层次低的问题。

（1） 中国物流运输现状。我国物流业的组织化、专业化、信息化程度低。物流企业小、散、弱的格局没有根本改变。据中国物流采购联合会统计,我国现有约1110万辆载重汽车,经营主体超过720万家,只有一台车的个体运输户占公路运输市场份额的40%。由于信息化滞后,车找不到货、货找不到车的问题十分常见,即使在上海这样的物流发达地区,2011年货运汽车空驶率仍高达37%,是欧美平均水平的3倍[3]。（2） 企业战略管理。而在物流运输市场体制还不健全的条件下，企业应该和国家一起努力，争取减少物流运输过程中的隐性成本。在企业战略制定中，应该建立适合企业自身的一套理论模型，将企业运输工具、运输环节、运输时间、运输费用和运输距离等解释变量考虑进来，以求使得企业利润的最优化。例如在运输工具的衔接上，应该将企业自身条件与市场环境结合考虑，寻找两者之间的动态均衡。

三、物流隐性成本显化性探讨

（一）运用聚类分析显化物流隐性成本。聚类分析的目的是使得属于同一类别的个体之间的距离尽可能的小,而不同类别上的个体间的距离尽可能的大。根据聚类分析这一特点,可将物流隐性成本从物流成本中抽离出来，再进一步显化[4]。

（1） 显化库存成本。仓储管理中的隐性成本主要包括存货所占资金的机会成本、由于物流服务不到位所造成的缺货损失，以及库存积压降价处理和库存呆滞产品造成的损失等。企业要显化这些隐性成本，就必须对这些损失做出评估。比如说运用期望损失最小法来确定订货批量，维持缺货损失和库存积压之间的平衡。即当需求大于订货批量时，期望损失是机会损失；而当需求小于订货量时，期望损失是超储损失。而将需求量的分布率与需求量和订货批量之差的乘积，再分别与机会损失和超储损失相乘之后的最小点，就是最佳订货批量。而模型中的单位机会损失和单位超储损失，则要根据物流行业内以及企业自身过去资料和经验来推算出来。比如说可以在充分调查研究的基础上，企业计算出缺货一次的平均机会成本和货物积压一次的平均超储成本，然后企业根据企业缺货的次数和货物积压的次数就可以估算出整体的机会损失和超储损失了。（2） 显化运输成本。上文已提到，物流运输隐性成本主要来源于运输过程中发生的返程或起程空驶、对流运输、倒流运输、迂回运输、重复运输、过远运输、托运方式选择不当等现象。企业应该根据自身现状，针对本企业在一定期间内发生上述现象的次数、平均成本损失做出记录，并对下一阶段的隐性运输成本做出预测。要想保证运输隐性成本预测尽量准确，可以将每一阶段的时间段分细一些，并将一些科学的预测方法结合起来，比如指数平滑法预测等。

（二）运用模糊集合显化物流隐性成本。根据模糊数学理论,集合依其是否具备明确的内涵和清晰的外延边界,又可分为普通集合和模糊集合。其中模糊集合是一个模糊概念,概念的内涵和外延都是不确定的，如物流隐性成本。因此对于这类模糊概念,只能用模糊集合来描述[4]。

模糊集合看起来将物流显性成本和物流隐性成本的边界模糊化了，但事实完全相反，它以模糊化的方式清晰地将物流隐性成本量化出来，形成了和物流显性成本有一定对应关系的集合。它将物流隐性指标放在了一个（0,1）的区间里，我们可以假设如果等于0,说明完全不属于物流隐性成本;等于1,说明完全属于物流隐性成本。

以库存隐性成本为例，我们给A产品库存一年以上的权数设为1，表明A产品已经完全失去价值，A产品的原价全部归为物流隐性成本；而我们给A产品库存半年以上，一年以下的权数设为0.6，表明60%的A产品价值已经失去。以此类推，企业可以根据调查研究来给不同的物流隐性成本指标设定权数，最终得出物流隐性成本。而将所有影响物流隐性成本的解释变量加权结合起来，就得到最终的物流隐性成本。

四、总结

本文虽然例举出聚类分析和模糊集合的方法来显性化物流隐性成本，但显性化物流隐性成本真正困难的地方不在于选用模型，而在于如何找到物流隐性指标和显性指标之间的对应性，这样才能更好地将隐性成本转化。

当然，降低企业的物流成本，除了显性化物流隐性成本，还可以在物流隐性成本产生根源上对隐性成本进行遏制。比如说，企业通过实施定制化生产的精益物流管理来降低缺货损失和库存过多造成的损失；通过与其他企业整合的方式将企业运输系统整合起来，降低运输成本的浪费；通过“LuGuo系统”实现”“智能配送，精准分流，非人力自动送达入户”的目标，解决城市物流的“最后一公里”问题等。这样正反相辅，才能真正降低物流成本，使企业在物流方面获益。

参考文献：

[1] 《十二届全国人大一次会议》 ，2013.3.4. http://www.china.

com.cn/news/2013lianghui/2013-03/08/content_28174325.htm

[2] 《马士基集团在中国影响力报告》 ，2014.6.3.http://www.

logclub.com/thread-145487-1-1.html

[3] 《商务部“商贸物流”发布会》 ，2013.11.26. http://www.chi

na.com.cn/v/news/2013-11/26/content_30712771.htm

[4] 崔爱巧，李春杰.供应链中物流隐性成本的挖掘及对策研究[J].科技资讯，2012(11)：214-215