会议管理

会议管理（精选十篇）

会议管理篇1

每一个部门都要做好商品规划,我们企业走的路线不是规模扩张,而是做精做细,朝着世界上最优秀的单店来做。从环境、商品、管理到人员的精神面貌、专业能力,就像商业的卢浮宫一样。但是现在我们的商品规划、品类还需要提升,将来把商品做成世界商品博览园,我们要做的不是在中国领先,而是在世界上是最好的。把我们的理念和文化都在商品上体现出来,让我们的爱去推动商业的发展,为人类生活品质的提升做出贡献。

2. 关于思想和胸怀——做一个有自信、有思想、有伟大情怀的人

真正的幸福超越利益和自私,真正的性是纯洁的,性不是生理,而是博爱。树立一个伟大的梦想,因为我们要做一个行业的标杆,让思想去鞭策我们成为一个伟大的人,一个胸怀坦荡的人,一个优秀的人。相信自己,大方一点,宽容一点,舍得一点,用善良的心去对待别人,让理念指引我们的思想,做一个光明磊落、敢爱敢恨的人,一个真实的人,一个拥有伟大情怀的人。

3. 关于尊重商品——尊重商品,不要利用商品,因为它们也是有思想、有感情的,要和它们成为朋友

每一件商品都是有生命的、有思想的、有感情的、有价值的。所以,我们必须要尊重它、要爱它。把对顾客的爱、对自己的爱融入到商品中去,这样的商品才是有灵魂的商品,才能更好地服务于顾客,服务于社会。

4. 关于精细化——无论做什么,都要做出一种境界

前进的路上永远有很多问题,如果你永远都是在推动你的工作,推动你的事业,推动你的人生,向更好、更精细化的方向去发展,把精细化的思想融入到工作和生活中,那么就会越来越自信,生活就会越来越幸福,人生就会越来越轻松。那样我们做的商品才会是有故事的商品,有文化底蕴的商品,有生命、有价值的商品。

5. 关于对顾客的爱——要把爱延伸到商品上面,帮助顾客解决问题

我们做商品的时候是想着顾客的,介绍商品的时候也是想着顾客的,是想办法帮助顾客解决问题的,而不是找理由、找借口。比如说顾客要一件商品,而这件商品是你柜台上的最后一件了,那你肯定不会卖了,因为那是一种感情。如果顾客一定要这一件商品的话,你可以去外面帮顾客采购;如果是停产的商品,那么你就给顾客详细地解释这件商品是什么时候厂家停产的,现在又有哪一件产品替代了它,并且把新的功能讲解给顾客,相信顾客也一定会理解的;如果碰到顾客非要买这种停产的商品的话,那么你就去外边帮顾客买到,前提你一定给顾客解释,这样可能就要增加相应的费用。我们都能这样去做的话,相信会得到越来越多的顾客的认同和理解,至少我们是帮顾客解决问题的,我们能不让它们失望。把爱延伸到商品上面,体现在顾客身上,让商品为顾客服务、为社会服务。

6. 关于缺货登记——不能让顾客失望

商品的品类要齐全,有些东西如果我没有怎么办?我会去外边为顾客采购,甚至去对手店里买,也不会让顾客失望。最远的一次好像是一件单品用飞机空运回来的。当然这样卖一件单品是赔钱的,但是我愿意,因为我不想让顾客失望。我们做商业的就应该有这个责任去满足顾客的愿望。

7. 关于精益求精、专业专注——要做就做一个业态的领袖

虽然我们有了现在的理念,但是我们的技术跟不上,导致了流程不清晰,系统不完善,标准不清晰,对商品文化的理解,对服务的理解都不到位,所以说我们现在的要求要非常高,因为我们要做就做一个业态的领袖。如果我是做电器的,那么我们就是整个电器行业的标杆(质量保证、品类齐全、功能领先、服务完善)。

8. 关于爱顾客——要站在顾客的角度去考虑问题

我们要爱顾客,要想到顾客的需求,不要按照自己的想法去做,要把这种爱融入到自己的做人做事中去,不要站在自己的利益上去考虑问题,不要违背了“利他之心”的理念。爱是什么?爱是最幸福的东西、最美丽的东西、最纯洁的东西、带着爱去做事的时候,才会把商品的价值诠释出来,才会把最美好的东西带给顾客,才能让商品为顾客提升生活品质。

9. 关于利他之心——只有真正高品质的商品,才是真正为顾客着想,才能对得起消费者,这就是利他之心

会议管理企业企业如何管理会议篇2

会议需要多位管理者贡献信息、共同研讨、做出科学决策，需要同时占用他们的时间。对于企业来说，最不可再生的资源就是时间，尤其是总裁等高层管理者的时间。而要同时协调多位高层的时间更是困难，随意扰乱高层的时间安排更是巨大的失误。

另一方面，时间的投入分配，也代表了对业务领域的重视程度，也意味着企业资源投入的倾斜。我们很难说企业很重视某项业务，但就是没时间管。如何在各个业务领域合理地投入资源、召开会议，对业务的稳定发展也是至关重要。

从不少的现状来看，企业高层已经感觉到“乱”，尤其是会议的管理“乱”，这与我们以往提供过咨询服务的很多客户有类似的情况。经过企业内外多年的研究，针对单个会议如何高效地召开，已经有了很多措施;但会议的体系、会议之间的关系还没有引起企业足够的重视。如果不从会议的体系着手进行改进，单个会议的效果也很难体现。会议的改进可以从三个方面着手，目的就是要打造有节拍的会议管理体系：

1、企业高层的会议时间与运营节拍保持一致

会议是管理的一种手段，而管理要从属于业务，因此企业高层的决策会议时间要与业务运营的节拍保持一致，在业务决策的高峰期要合理避开可调整的会议安排，

要分析企业的业务特点，通常可以一年为周期来看运营的规律是什么，在什么时间点会出现决策的高峰，这些需要进行仔细的梳理，尽量事先安排出来，在此基础上可以分析出决策的高峰期，从而可以提前协调相关管理人员。

2、企业管理中必需的会议要有很强的计划性

对于企业损害最大的就是临时会议，这类会议的出现往往意味着突发事项，但也意味着打乱了所有与会人员的安排。就象某些集团生产管理部，被过多的临时会议打乱了内部的管理，已经影响了具体业务的运营。诚然，突发事项是不可避免的，但企业要尽量减少本可以提前预期的突发事项，企业必须思考如何把一些事项安排的更有计划性，把能提前考虑清楚的必需的会议提前计划好。这样，各参会部门就能够把这个时间提前安排出来，并且提前进行信息的收集和分析。

3、企业高层在各方面的时间分配要符合发展需要，并有一个合适的比例

一个企业的发展是有众多业务领域协同完成的，因此高层对各个业务领域的管理不能因为个人喜好或其它原因，造成在各方面的时间分配不合理。与总部在一个办公地点的部门，可能比较容易地获知最新的企业动态，与企业高层有较多的沟通，也就能采取更多的行动，有了行动就又能更多的沟通，结果就是这个部门占用了过多的企业高层的资源，而其他部门受到了积压，这种时间资源的分配实际上阻碍了企业的发展。

高层会议管理篇3

有效控制，念好“会议经”

经常听到一些企业的高层发出这样的感叹——“开会比较烦!”他们为什么会这么说呢?总结下来，他们之所以“比较烦”的原因有：会议已经很多了，但是临时会议仍很多，常常被会议包围；常常列席一些跟自己负责的领域没有关系，亦不需知情的会议，无法做评论；会议缺少议程控制，议题本身与会议类型不合适，缺少提案，议来议去经常无果而终……

管理大师彼得?德鲁克说时间是管理者最稀有的资源，如果把宝贵的时间浪费在让高层“比较烦”的“会议”上，岂不是太可惜了?

本专题《高层会议管理》与《会议决而不行，谁之过?》两篇文章就将与您共同探讨如何更加有效地利用企业高层管理者的会议时间，让企业最珍贵的资源产生真正的价值。

也许企业对会议进行了管理，建立了会议体系，以为这样就可以完事大吉，《为和谐会议体系“正名”》要告诉您——会议管理没有句号，唯有不断检讨和改进才能使会议体系持续“和谐”。

《给会议戴上“六顶思考帼”》与《精简会议：先梳理后治理》从微观层面与您探讨会议管理两个主题，一个是如何把该开的会开好，提高会议效率；另一个就是精简会议，可不开的尽量不开，可不参加的人尽量不参加，可开得简短的尽量简短，可低成本的尽量低成本。

AMT咨询提出的高层会议管理；认为高层会议的安排应与企业的战略决策，管理流程，业务决策结合起来；形成企业有规律的决策节拍。

彼得·德鲁克被誉为现代管理学之父，他在《卓有成效的管理者》一书中曾经说过：时间永远是管理者最宝贵和最稀缺的资源。除了彼得·德鲁克，还有无数管理大师都在研究时间管理，时间具有的特性在于时间的稀缺性和不可替代性，而所有管理者一生的挑战和研究的重点，都是在时间总量相对固定的前提下，如何能“管的更宽”。管的更宽就意味着管的更少，管的更少还能管的住，这就是时间管理研究的起点。

如图1所示，AMT咨询提出的高层会议管理，就是在时间管理的基础上，沿着企业运行轨迹，逐步认识到会议是高层时间支出的核心部分，是高层掌控企业、传达战略思想的一个基本方式。

时间总量与时机的管理

我们经常看到一些发展得非常快的企业，高层一天有16个小时都在工作，感觉时间用的非常饱满，处理的事情非常多，但时间仍然过得非常快，企业仍存在大量他们认为只要自己有时间就能解决的问题。即使是一些大企业的高层，也是如此。前些时候，柳传志参加一个会议时谈到联想当初化多元化战略失败的教训与经验时说：“在推动新的业务开展的时候，我们实际上还是有足够资金支持，业务骨干的力量基本还是够，缺的是什么呢?现在看明白了，当时主要缺的是领导人——第一把手精力的资源。”

事实上，飞快发展的企业高层的困惑与柳传志所讲，都指的是随着企业的不断发展，企业内出现的问题数量与难度都在增加，对企业高层的挑战正来源与此，在时间总量相对固定的前提下，如何管的少些，还能管得住。

管得住，是对企业高层的挑战。不管多大的生意，在企业控制的链条上是相似的。从董事长、CEO到CFO、CIO，打个比方这些高管加起来的年薪是5000万，那么企业实际上是用5000万来控制营销、研发等上亿的支出，每个领域下又通过工资的激励体系把各个业务体系控制起来。这就是企业高层的杠杆效应：用一个杠杆来控制更大的资源。

在这个领域里，有一个普遍的特征：时间是固定的，一天就是24个小时。时间管理总量不可增加，不会因为企业规模从10个亿增长到100个亿而改变，也不会因为我们给这个高层100万还是200万而改变。

这是高层会议管理的一个重点，也就是在时间总量相对固定的条件内如何有效工作。在有限的时间里，管哪些才能管得住；当企业发展起来，少管哪些还能管得住。

时间管理的另一个重点在于对时机的管理。在企业的实际应用中，时间区别于其他资本，比如与企业中的固定资产、原辅材料相比，后者只要买来东西，可用也可不用，可以存着。但花在一个人工上的成本，当我们把这个人招聘来的时候，就开始支付工资了。也就是说，对高层时间的管理，就是对成本的管理。前者通过数量来控制成本，后者通过工作的有效性来控制成本。

同时，时间管理区别于其他资源管理，有着另一个显著的特征，即时机的把握。这是我们中国人常常讲的“合适的时间做合适的事情”，“合适的时间”与“合适的事情”的匹配，即是时机。时机这个概念，我们进一步解释可以理解为：资源是一样的，但时机的把握决定了做这件事情能否成功。

高层以会议为解决问题的常态，在快速发展的企业中，更可以看到，高层常常临时召开会议，以求问题的快速解决与推进，就是对时机的把握。时机分为二种：一种是重复的时机，一种是不重复的时机。我们以两个实际案例来进一步阐述时机管理在企业管理中的重要意义。

重复时机

每年学生即将毕业的时候，公司可以去招新员工，这是招聘的时机；每年的“十一”长假，商场可以做促销。每年都有这样的机会，这就是我们讲的重复的时机。把握这个时机的根源在于，利用这个时间点可以用少的成本做这件事情，错过了就需要付出更高的成本。在高层会议管理体系中我们用会议的节拍来安排这些会议议题，以稳定这类时机。重复性的时机管理对企业来说是核心的经营内容。

不重复时机

而不重复的时机是什么呢?好比司机开车走在路上，不出事故是因为他在不断监控周围的环境。对企业来说，也一定要把“监控环境”的时间拿出来，尤其是一些关键的环境变化。比如政府高层和竞争对手的情况、KA的管理等，每隔一段时间再去关注一下，保证我们一直睁着眼睛，能够关注到关键点的变化。在高层会议管理体系中，这也是会议节拍与会议议题设计的核心。

基于会议的战略执行推动体系

刚刚我们讲到，高层会议管理的一个重点在于时间总量固定的情况下如何有效工作及对时机点的把握，另一个影响高层时间和企业时间分布的重点是企业业务模式。

先来举个例子。我们都知道，企业高层工作的方式是以发现问题、解决问题为常态。沿着战略路径，不断地推进企业行进的方向、速度。那么，高层是如何认识到一个问题被解决了的呢?

比如你现在想解决一个比较棘手的问题，如果工作还没有做，那么在企业中，拆分工作的步骤通常是这样的：

内部立项，确定关键点，包括责任人，实施时间等。

立项后，在任务执行层面有一个维度是里程碑、计划与进展。问题的解决落成一个任务后，老总的心里仍是担心的，对这个任务的完成情况与结果总要花时间去操心。解决这个担心的方法是需要下属定期汇报，以结果为导向将汇报时间、汇报哪些内容等确定下来。

里程碑和计划确定下来，马上就会面临另一个

维度的落实，即每个子任务的责任人，这些责任人是哪个部门的。在企业内部，是一个划分边界的问题。

如果这个问题企业内部不能完全解决，需要与外部机构一起共同完成。高层关心的还包括解决问题需要多少成本或需要付出多大的代价。

在这个例子中还包含着几层的含义，是AMT战略执行保障体系中提及到的另几个词语：集团管控，战略实施路径，经营分析体系，会议体系。

实际上高层会议管理即是将经营分析指标以会议体系的方式体现出来，每次通过汇报来定期监控。其实对一个问题的拆分并不是难事，而是说当企业的盘子大到一定规模时，问题的出现、解决问题的时间长度与所需资源、问题与问题间的关联都有着足够的复杂度。

所以，在AMT的高层会议体系里，有几个核心的内容：基于高层有限时间内对企业的控制来说，设计了经营分析体系；对企业重点的安排，放在了会议体系的时间分布中；对于时机的管理，以在什么时间开什么会来控制。

总结下来，高层会议体系设计有几个核心要点：高层基于战略的时间分布；对于时机的管理；基于时间对业务模式的调整等。

高层会议管理，由知到行

从表面上看，会议体系的构成大概是：

一年有多少会议?会议的时间、议题的安排与分布是怎样的?

每一次会议，要决策什么?达到什么目标?

需要谁来做决策?哪些人参加?

需要什么信息支持?相关部门需要做好哪些准备?

但实际上看，会议体系是企业管控的核心。上面的内容简要介绍了会议体系对高层时间管理、企业管控的重要意义。下面我们简要梳理一下会议体系设计的重点。

首先，在企业中会议发起有哪些特点，也就是说企业基于什么原因而决定发起一次会议，为什么要高层和业务核心来参与。如图2所示，有以下几点：

集团管理层使用例会制度；

运营层面强调以产品季为核心的业务模式特点；

多业务协调而发起的会议；

重大事件动员与讨论。

事实上，当我们将各种考虑到的因素梳理后，可以清晰地看到会议体系在不同企业中的区别，主要在于其决策规律的不同。然而这些差别，反映在企业内部却是稳定的，即单个企业在决策规律上是有序的。

在设计会议体系中，我们需要特别关注的节点包括：

多个业务之间的协调，同样的月度会议，每次的议题重点是变动的；

考虑议题之间的相互关系，对会议议题的优化；

人员时间的协调和冲突，比如高层时间有优先权；

尽量把多个议题安排成一个会议；

每年根据企业业务需要的时机(如服装企业需要关注气候和节假日等)对会议进行调整；

考虑会议地点的合理安排；

项目里程碑。

每一个考虑因素的背后都是对企业运营的深入理解，都需要认真地纵深思考。如行政体系在安排会议时，常常事先告知参会人员会议的议题。那就以行政通知开会的议题为例，来看下会议议题的设计与优化。

议题的确定，通常是由会议发起人来确定的。会议议题确定的影响因素有企业的管控模式、年度战略计划等，在议题设计中有二个核心：一是议题的紧迫性和重要性是确定会议优先级的核心标准，而不仅从参与人、决策人角度；另一个是议题的次序，需要考虑决策议题之间的先后关系、关联逻辑。

以预算类会议议题的安排来看，从预算纲要的安排到年度预算的汇总的时间来看，通常是清晰的。在政府单位，次年预算的安排在上年10月份确定；在企业里，这个时间可能会错后一些，如在当年的1月份完成。无论10月还是1月，我们可以非常明显的感受到，这个时间点的把握是固定的，即必须在这个时间段内完成预算设计的讨论与安排。在议题安排时，我们需要按企业年度经营计划来安排预算类会议。

在这一类会议中，我们又看到，不同的部门参与到了预算设计的不同环节。从高层决策来看，参与的会议在整个预算类会议中是一前一后。但为了支持高层的决策，不同部门提报了不同的数据，这些数据与议题间有着非常明显的上下游的逻辑关联。在安排议题时，我们需要考虑到议题间的关联。

对整个企业来说，会议议题的设计还要更为复杂一些。比如战略类会议对经营类会议的影响，业务运营会议的稳定安排，外部环境对企业决策的影响……统筹考虑后，整个企业全年的会议就像一张地图一样，就可以按稳定的节拍有前有后地开展。

历史建筑消防安全管理会议篇4

[6] LILLY D K. A proposed modification of the germano subgrid-scale closure method[J]. Physics of Fluids A, 1992, 4 (3) :633-635.

[7] HUGGET C. Estimation of the rate of heat release by means of oxygen consumption measurements[J]. Fire and Material, 1980, 4 (2) :61-65.

Apply numerical simulation method to

chemical industry fire investigation

ZHENG Jing-chuan, JIANG Yong, XIA Peng

会议管理篇5

@李景平（西安交通大学廉政研究所副所长）实践中，会存在一些单位自知违规办会而不敢主动公开会议费的情况。即使是一些不怕公开会议费的单位，可能会顾忌公众想了解会议更多的细节而引来误解和麻烦，也不愿公开会议费。因此，会议费公示制度应当进一步细化和具体化，明确规定哪些会议必须向社会公开、应该公开哪些内容，以便公众监督。

@法制周报我们在《会议费管理办法》中看到了过去少见的强化监督和问责机制。对计划外召开会议、以虚报冒领手段骗取会议费、虚报会议人数和天数进行报销、违反规定扩大会议开支范围、擅自提高会议费开支标准等违反《会议费管理办法》规定的行为，不但将责令追回资金，并对负责人员给予行政处分，如行为涉嫌违法的，移交司法机关处理。如果说《会议费管理办法》是一辆大车，这些监督问责举措，就是落实办法的车轮。车轮不能动，再精美的车也只能摆着欣赏。

通过会议精益管理促进会风转变篇6

会议作为发扬民主、科学决策的重要工具, 作为领导、推动工作的重要手段, 作为交流信息、高效行政的重要渠道, 作为依法行政、保障行政程序法制化的重要内容, 是企业管理的一部分。会议本身并不是目的, 而是实现目的的手段, 是为有效进行企业管理的行政活动服务的, 是对大量繁杂企业事务的处理, 长期以来给人们带来了无穷的益处, 避免了很多盲目决策的出台, 有效的推动了管理科学的进步。但是我们也应看到, 在实际操作中存在的一些问题使得会议召开渐渐背离了它本身存在的宗旨和精神。如会多成灾己经成为世界各国普遍存在的问题, 国外研究者发现, 企业经理在会议上所花费的时间达到工作时间50%以上, 日本科长以上的管理干部工作时间的40%是在开会。另一方面召开会议产生了大量的费用浪费, 如差旅费、住宿费等, 参与人员为了参加会议造成了巨大的人力、物力、财力的浪费。

在党的群众路线教育实践活动广泛听取基层意见时, 基层单位普遍反映参加会议费时 (路程时间耗费) 、费力 (旅途奔波) 、费钱 (产生差旅费用) , 迫切要求转会风、消会海。

二、课题研究思路

结合国网达州供电公司会议召开的基本信息, 如:召开会议次数、会议类型、会议召开部门、会议与会人数及会议时长等基本信息, 进行管理模式的挖掘。在会议现状的基础上, 结合精益化思想运用DMAIC方法论深层次地分析会议召开过程中存在的管理不足, 找出现有管理模式存在的问题, 并分析造成这些问题的原因。根据现状的问题, 从减少会议总量、改善会议召开的形式、提高会议的管理模式、减少会议召开所产生的费用支出的角度, 提出更科学、更合理的会议管理精益化方案, 减少会议召开的次数和, 提高会议召开的质量和成效。

三、课题研究工作主要内容

1. 会议现状分析

通过会议召开的现状数据进行分析, 分析的主要内容如下。

按会议规模的大小统计会议召开的次数, 分析不同规模下会议召开的密度, 以及与会人员的数量和与会人员参会的便捷性和成本。

(1) 统计会议召开的总次数。

(2) 统计电视会议召开的占比。

(3) 与会人员参加会议造成的各种成本, 经济成本如:住宿费, 差旅费等;时间成本如:路程时间耗费, 会议时间同总时间损耗比等。

2. 会议开展过程中存在的问题

(1) 及时和准确的会议通知, 能保证与会人员在参会前做出充足的准备, 并对会议的内容有一定的了解, 提高会议的成效。与会的人员存在路途遥远, 以及工作调整等问题, 如何保证与会人员能全员准时的参加会议, 同会议通知的效果和方式密不可分, 针对会议通知存在的问题, 提出合理、科学的管理方案。

(2) 会议规模的确定, 关系到会议的选址、会议展开的类型、会议召开的时间安排以及与会人员的工作安排、会议的成本控制等。没有科学合理的会议管理机制, 就容易对会议的开展照成影响。例如:如果没有有效的会议管理方案, 就可能存在会议选址冲突, 会议选址同与会人数不匹配造成会议无法进行或者是资源的浪费, 会议的人员安排和时间安排不当造成与会人员工作冲突无法参与会议, 会议的设备管理和维修工作不足造成会议无法开展, 会议的参与人员安排同会议展开的类型的选取不当造成会议成本的不可控等问题。

(3) 会议总量的控制。会议的召开是为有效的对工作实施进行安排和规划, 为工作提供指导思想并节省具体工作的工作量和工作时间。但召开的会议过多, 就造成了时间的浪费, 并且过多的会议也会对日常的工作造成影响, 得不偿失。为减少会议的总量, 通过归类分析会议召开的类型、会议召开的部门、以及会议的时长统计, 对会议召开过多的类型和部门提出科学的管理方案, 针对时长较短人数较少的会议, 提出改进措施, 例如利用电话传达或者是文件发送的形式等来代替传统会议减少会议的数量。

3. 会议管理优化

(1) 会议总量优化。根据会议现状分析和会议开展过程中存在的问题分析, 提出科学的管理方案减少会议的数量。例如:针对与会人员较少, 与会内容较少的会议, 通过文件发送、电话传达或者是视屏传达的方式, 减少会议的数量以及资源的浪费

(2) 会议召开形式的优化。一个会议的顺利召开, 面临着多方面的困难。例如:会议的参与人员可能面临路途遥远、工作协调困难难以参加的问题, 会议的地址可能存在冲突和没有地址进行会议安排等问题。针对这些问题, 可以提高电视会议的比例, 通过电视会议解决会议选址以及路途奔波的问题。针对电视会议, 提出科学的设备管理和维护方案, 针对人员的签到提出合理的管理方案。

(3) 会议成本优化。会议的开展会面临的各种各样的成本。如:选址成本, 参与人员时间成本, 各种费用的开支 (交通费、住宿费、差旅费) 等。针对会议成本优化, 主要通过减少会议的总量和会议召开形式的优化来实现。

(4) 会议管理优化。建立数据库, 对一年中会议的总量和召开会议的形式和类型、以及会议时长和会议规模进行数据统计。建立科学的管理方案针对会议人数规模合理匹配会议的选址和会议的大小;针对会议的重要性和会议的时间长短, 科学合理对会议的时间顺序进行安排。针对会议的特点和内容的多少, 提供会议开展形式的推荐方案。

4. 预期结果

通过会议总量的减少和会议召开类型的改善, 减少会议召开的成本。通过科学合理的会议管理方案, 实现了会议资源利用的最大化, 减少了资源的浪费。对会议的科学管理保证了会议的顺利召开。

摘要：根据中央《八项规定》各级党委政府、事企业单位都对进一步规范会议管理, 精简会议, 改进会风提出了新的要求。如何既能提高会议效率和质量, 又坚持厉行节约、反对浪费、规范简朴、务实高效的原则?本文认为坚持实事求是, 从实际出发安排会议, 严格控制会议数量、规模、规格, 提高电视电话会议占比, 降低会议费用支出是关键。

设计企业会议管理的系统改进篇7

一、设计企业会议管理的特点

设计企业管理层级、服务对象的多样性, 使得会议管理具有以下特点:

(一) 会议层次多样性。

设计企业主要服务于基础设施等工程项目, 会议层次具有多样性, 上到国家部委、省市级层面, 下到项目部、项目组层面, 会议的内容和人员差异较大。

(二) 会议实效要求高。

设计企业会议的主要目的是传达要求、解决问题, 参会人员多, 甚至由于工程特点地域分散。因此, 对会议的实效要求较高, 一方面有利于节省时间和资金成本, 另一方面减少相关服务方的抱怨, 提高服务质量。

(三) 会议延续性强。

工程项目具有长期性、持续性的特点, 一个项目从可行性研究到竣工验收需要几年甚至十几年, 在项目执行中不断出现新的要求和困难需要协调。因此, 会议往往不是孤立的会议, 一般是前段工作的延续, 为后续工作铺垫, 会议的延续性较强。

二、会议管理存在的问题

(一) 会前准备不充分, 协调决策效率低。

会议召开前, 一方面是召集会议方没有明确会议的目标、预期, 会议资料准备不够充分;另一方面, 参会人员不掌握会议内容、不能及时决策。这两方面导致会议决策效率不高, 工作协调困难。

(二) 会议进程把控弱, 讨论意见分歧多。

会议的主要形式就是围绕议题充分讨论, 集思广益提出有效的决策意见。但在会议主持过程中, 往往会出现不可预见的分歧, 甚至“跑题”, 导致会议时间延长, 效率降低, 各执一词无法形成共识, 难以达到决策的目的, 浪费参会人员时间。

(三) 会后督办缺保障, 会议成果落实难。

会议的成效很大程度上取决于执行的力度, 如果会议的决议无法落实, “决而不行, 行而不果”, 会议反而成为形式主义。另一方面, 会议虽然形成工作要求, 但由于参会单位仍各持己意, 存在抵触和畏难情绪, 加之缺乏会后的督办保障措施, 最终导致会议的决议难以落实。

三、设计企业会议管理的改进要求

结合设计企业会议管理的特点和存在的问题, 提出了会议管理改进的具体要求。

(一) 做好会前准备。

会前准备拟定合理的会议计划, 在会议计划中确定会议的目标、流程和内容, 及时通知与会者按时参会, 并提前做好参会准备。通过发放会议资料使与会者了解会议的主要内容, 清晰会议的目的和重点, 确保在会议期间取得成效。对会议的整体内容进行合理的规划和分解, 确保每一个议题能够有效进行。

(二) 会中事务管理。

1.加强对会议流程的控制。会议主持人应按设定的流程合理控制会议节奏, 说明会议的整体内容和思路, 明确会议的重点和目的。会议中, 按照会议计划和要求, 参会者发表对会议决策的明确意见, 并进行充分讨论。2.做好会议内容记录。与会的秘书人员做好会议内容的记录, 确保会议的整体内容完整性。对会议的流程、主要内容、发言人员和决策内容进行记录, 方便持续跟踪和内容查找, 使整个会议更具有约束力和规范性。

(三) 加强会后督办。

1.会议结束后注意及时整理会议文件, 对会议形成的决策、意见和发言内容进行整理, 形成会议纪要下发执行。2.加强会后的督查督办, 对会议决策的内容跟踪检查落实, 及时反馈问题, 协调解决执行过程中出现的困难, 确保会议的精神和要求得到执行。

四、会议管理系统的功能设计

通过上述分析和研究, 对企业会议管理的改进提出了明确要求, 需要在会议管理上建立制度和流程, 促进改进要求的执行。本节在企业办公自动化系统基础上, 对会议管理系统的功能进行设计。

(一) 会议室信息功能。

会议室信息功能主要用于对企业内部各类会议室进行网上统一管理, 其功能主要包括会议室添加、删除、维护等。

(二) 会议申请功能。

会议申请功能主要实现企业各级会议的网上申请, 包括会议申请、会议室使用情况查询、已安排会议查询、会议审批等。

(三) 会议通知功能。

会议通知功能用于在会前及时让参会人员了解会议的相关信息, 及时提醒人员参会, 包括会议信息填写、通知参会人员、反馈通知阅读情况等。

(四) 会议纪要功能。会议纪要功能主要包括会议纪要草稿拟定、领导签发、分发、跟踪检查、承办部门反馈等。

(五) 统计报表功能。

统计报表功能主要对会议室的使用和会议管理情况等各项信息汇总统计分析, 便于加强对会议的统筹管理。

五、结语

企业会议管理系统能够将企业各项会议管理工作有机地结合起来, 以信息化的管理方式, 高效完成会议管理工作, 降低时间和资金成本, 更好地服务企业发展。

参考文献

[1]韦小柏.浅谈如何做好现代企业会议管理工作[J].中国高新技术企业, 2014 (20) :149-150.

[2]冯涛.企业会议管理系统的设计分析[J].数字化用户, 2013 (26) :105.

全国企业文化社团会议聚焦心力管理篇8

本次会议分为心力管理研讨和企业文化社团经验研讨两个议程。上午, 与会代表参观了江苏黑松林粘合剂厂有限公司, 并就公司董事长刘鹏凯的“心力管理”模式进行了研讨;下午, 与会的企业文化社团负责人对各自协会开展工作的情况进行了交流, 并对下届会议召开的议题提出了中肯建议, 会议确定明年的社团研讨会由中国化工企业文化建设协会主办。

研讨会上, 黑松林粘合剂厂有限公司董事长刘鹏凯做了《用“心力管理”打造幸福黑松林》的主旨报告。他首创的“心力管理经验”在业内外引起了不小的反响, “心力管理”的核心理念是“心之所及, 力之所达”, “心力”在实践中就是指人依据自身的心思和能力、精神与体力、思想和才智, 发自内心做好某一件事的精神力量。黑松林粘合剂厂有限公司位于江苏著名古镇黄桥, 这家只有51名员工的企业, 却创造了人均年销售额100万元的惊人业绩。刘鹏凯强调, “通过心力管理, 企业的凝聚力、亲和力得到增强, 更提升了企业的市场竞争力。”20年来, 黑松林参与了9项国家行业标准的制定, 与多家世界500强企业形成稳固的合作关系, 产销率增长达50%以上。黑松林推行的心力管理, 是将员工的心之所及, 转化为力之所达的过程;是将企业团队层面的意识培育转化为物质层面的生产力资源, 并有效地进行集聚、发散和增效的过程;是不断引导员工善用其心, 自净其心, 增加爱心, 发自内心, 共同构建心心相印的和谐发展的过程。

黑松林的管理成长之路成为中小企业发展的成功范式, 引起与会专家、学者的共鸣。中国企业文化研究会孟凡驰、张德、贾春峰、司马云杰等专家, 分别对黑松林心力管理经验进行了评价, 认为是中小企业“以人为本管理的范式”。中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰评价说, “人心的培育于己、于人、于组织都意义深远。”他强调, 大事必做于细, 管理必成于精, 形之力源于心之力, 心力聚于文化价值。作为企业家, 刘鹏凯不满足于做一个管理匠人, 而是致力于成为管理家, 在繁忙的管理中, 注重体悟, 善于思考, 发现规律, 助企发展。“心力管理”证明了三点, 一是文化建设要以人为本, 以心为要, 应该把人看做文化建设的主体, 平等对待, 爱人、尊重人;二是中小企业加强文化管理的必要性和可行性;三是企业家在文化建设中的关键作用。

中宣部原理论局副局长、著名学者贾春峰说, “‘心力管理’对管理学的创新和发展, 具有重要的理论启示和实践意义。彰显了两大魅力:一个是细节管理的魅力, 另一个是心力管理的魅力, 值得在全国尤其是众多的中小企业中推广。”

连云港市企业文化研究会会长李万来说:我曾经先后5次带领连云港市的400多名企业代表到黑松林考察学习, 大家都为黑松林的文化管理感到震撼。我的体会有三点:一是人心可靠, 通过心力管理, 使最不好管的人心理顺了, 执行力强了;二是人品可贵, 刘鹏凯以真心换诚心, 善用其心, 自净其心, 增加爱心;三是人乐可福, 员工们能在快乐的氛围中工作就是幸福。

四川省企业文化学会会长达凤全教授认为, 黑松林坚持以人为本的心力管理, 弘扬的是良善文化。“心力管理”展示给社会的“心”, 是企业的良心, 做人的善心, 管理的细心。有了这样的“心”, 任何管理难题都可以逐步化解, 企业发展的“坎”都能跨越。

会议管理篇9

“两会”会议, 包括开闭幕大会、主席团会议等有着特殊与会对象且具有相对固定的会务流程的应用。此类政务会议对会议准备、会议进程管理、会议控制等均有着严格的要求, 因而对后台的会务管理平台也有着更高的要求。

目前在行业内, 也有着一些以服务“两会”会议为主的会务管理平台, 但它们通常都是由设备厂商根据其所提供的设备应用而开发的, 如会务发言管理平台、表决管理平台、签到管理平台等, 并不能覆盖此类政务会议的完整流程和全部应用。

随着政务会议系统的日益完善, 用户对此类会议的后台会务管理平台也提出了人机界面要更智能、更全面的需求。在这种情况下, 传统的会务管理平台已不能很好地满足系统使用要求。

基于以上需求, 应用一套具有模块化、定制化的应用特点, 且针对政府各种形式比较具体的会议而设计的智能化会务管理软件是较理想的解决方案。

大型政务会议的会务管理平台系统运行于Microsoft Windows平台, 将会议准备、管理和控制功能集成到多功能的图形计算机环境下, 其软件设计基于时尚的人机工程学, 并且立足于软件和操作系统方面的最新发展趋势。

大型政务会议的会务管理平台的硬件架构, 如图1所示。

会务管理系统平台是各个功能软件模块运行的基础平台, 用户可以根据特定的系统要求将任意模块结合装入, 会议的全面管理可集中到一点控制, 使得操作方便和高效, 数据分配更容易。

大型政务会议的会务管理系统平台的会务管理流程, 如图2所示。

会务管理平台包含8个主要功能模块。

(1) 与会人员管理模块

会务管理平台内置了一个数据库, 用于存储和读取所有出席会议人员的信息。与会人员必须在代表库中进行登记注册, 才可以使用会务管理平台报到, 进入会场。

这个数据库可以提供会务管理所需的基本资料, 用于后续的议程安排、权限设定和表决管理。

(2) 屏幕显示定制模块

屏幕显示定制模块针对各会议厅功能, 以及不同会议对大屏显示内容、显示风格的要求各异的问题, 把屏幕显示的定制权限交给用户, 使用户可以自由定制屏幕的显示风格和所要显示的内容。

该模块兼容所有会议厅中常用的显示终端, 如投影机、大屏幕和等离子屏幕等;具有多屏显示功能, 配合信号处理系统可以实现不同的屏幕显示不同的内容, 各种屏幕显示内容、显示顺序的调整方便快捷。

(3) 议程管理模块

在会议开始之前, 管理人员需要对会议的议程进行编辑准备, 使用会序控制模块能推进会议的进程。会务管理平台可以录入每个会议所要讨论的议题议案、会序、发言稿以及议题议案的发言表决模式。工作人员可以在局域网内的任何一个终端向会务管理系统提交会议议程。

(4) 会议报到管理模块

在会议开始之前, 管理人员可通过报到机, 结合与会人员管理模块统计出本次会议的实到人数、应到人数、缺席人数等。

(5) 会序控制模块

在会议开始之后, 大会主持人和后台工作人员通过会序控制模块来完成事先准备好的会议会序。系统自动将本次会议议程显示出来, 大会主席可点击相关议程标题启动相应设备, 实现会议功能。会议过程中, 机房管理人员可以在机房中通过网络同步控制会议流程。

(6) 会议表决管理模块

会议过程中, 与会人员按照会序中设定好的表决议程对大会议题议案进行表决, 会议表决管理模块能自动统计出表决结果, 并将表决的动态内容实时显示出来。表决管理模块具备限时表决功能, 大会议题议案的表决时间可以自由设置。

(7) 演讲提示模块

会议过程中, 大会发言人可通过演讲席上的触摸显示屏来控制发言讲稿, 实现发言文稿的翻页和自动滚动显示等操作, 从而帮助自己实现脱稿演讲。

(8) 会议设备控制管理模块

会议设备控制管理模块按照功能划分用户接口区域, 实现图形化显示布局等, 功能完备, 界面简洁, 可使用户对操作的对象和步骤一目了然。通过该模块, 后台管理操作人员可以在会议的全程对会场上的所有设备进行全程控制。

会议管理篇10

虽然会议时间为2010年2月，但这份会议纪要所暴露出的股东内斗、董事长与总经理不合、内部管理混乱、千疮百孔的制度，让业界不堪入目。

俗话说“家丑不可外扬”，一个人不顾个人风险，不惜公司骂名被传，也要自曝家丑，背后一定受到了某些刺激。

公司声明自相矛盾

东方基金对此一直毫无反应。直到这件事在网络上发酵数日，2011年2月23日晚才给媒体发送了一份简短声明。然而，从《投资者报》记者收到的这份声明来看，几大怪状不得不说。

一是，声明的发信人为某公关公司，落款没有署名。二是，声明直接称，“关于此次网络事件”云云，对事件本身含糊其辞。隐含的意思仿佛是已经人尽皆知，不用交代。三是，声明称流传内容是“网站上利用非法手段获取东方基金非公开信息，是相关文件的部分内容，有恶意删減”，而且对于决议“所有参会董事无任何分歧”。

录音是“网站上”传出？试问，网站怎么会自动录音，并且自动整理成文字，而且还偷偷飞进一家基金公司的董事会会议现场窃听？再比如，如果这些非公开信息果真是“相关文件的部分内容”，那东方基金即是承认这个录音内容有部分属实，为何未对虚实作说明？即便“有恶意删减”，又如何说明无任何分歧？显然这个正面回复有些自相矛盾。

四是，通篇声明态度僵硬，而且对持有人没有一点交代。记者就此会议内容的来源采访东方基金一位中层领导，他不置可否。而当记者问及“为何没有对持有人有一句交代，是否准备这样做？”该人士回答称“没必要吧，这些内容只是在媒体间传播，影响力小，持有人没多少看到。”

这无不透露出这家基金公司管理混乱、缺乏诚意、无视持有人的存在。

付勇离职之争

我们随着会议内容联想下，什么样的原版录音能删减得如此高潮迭起？

会议内容第一项议案是“审议关于对会议提前通知期限进行豁免”。诱发因素是多位董事对董事长未按照提前十天通知期限仓促开会，纷纷表达了自己的不满。

第二个议案是“关于付勇副总经理辞去并要求解除劳动合同”。付勇曾是东方基金前明星基金经理。其对于东方基金的重要性，当时的董事长李维雄的原话是：“东方基金管理的总规模，按净值算102亿元，其中东方精选占了83亿多元，占的比例还是非常之大的，如果东方精选出现了问题，那就证明东方基金出现了问题。”

按一位董事的话，则是“总体占公司利润率90%，如果这只基金不存在，或许我们赖以生存的基础就有问题了。”截至2010年四季度末，东方精选规模只剩66亿元。2009年付勇管理该基金时，回报为101%，在同类96只基金中排第3。付勇离任以后，东方精选2010年净值增长-0.99%，同期在117只混合型基金中排83位。

值得指出的是，付勇正是在这一会议召开10天后正式离职的，后加盟长信基金。但付勇离职并非会议真实主题，更让人惊叹的内容，是公司高管、大小股东之间借此互相“开炮”。

就付勇的离职问题发表意见时，李维雄指责总经理单宇因为四件事情处置不当，直接导致付勇离职。

李的指责涉及四件事：2009年9月4日，单宇进入公司不到3个月，仅以电话方式对投研团队进行了调整；9月16日，单宇提议当时并非东方基金员工、未有充分调研的戴春平担任投委会副委员，而分管投资的副总经理付勇提出反对意见；9月28日，东方基金oa系统所有资料全部消失；因单宇不在，李维雄在一位员工任职材料上签了字，但之后单宇处置了经办此事的两位当事人。

对上述事件，董事邱建武当场直指，“这件事情挺矛盾的已经摆在桌面上了，董事长和总经理很明显有突出的矛盾”，“单宇觉得他在执行公司的章程，李维雄觉得自己身为董事长的职权有异议。”

随后，就“大股东同意付勇离职”一事，董事黑学彦认为这证明大股东愿意承担责任。而单宇就反称，“这件事情最后都压在大股东的身上也是不恰当的。”李维雄回应，“大股东就应该承担大股东的责任。”

单宇当即反驳：“应该是董事会，对副总经理的任免应该是董事会呀。董事会休会期间应该是董事长的责任吧。”董事安红军回应，大股东不参加董事会，影响小股东和大股东之间的信任。

在讨论付勇走后“怎么向市场交代”时，单宇称，“短期的投资就由我来负责。”刘锋质疑，“你怎么承担?你的方法是什么?”单宇回答，“我分管投资、研究业务，我直接兼投委会主任不就完了?”

黑学彦忍无可忍，“大股东完全把内部矛盾暴露在董事会和小股东这里，还要让小股东给你们做工作。”席间，大小股东唇枪舌战，小股东虽然对大股东专权不满，也毫无对策，大股东则借“规章制度”步步紧逼。

内部管理诸多内伤

记者注意到，在会议中，李维雄还指出公司“去年（2009年）发生了两起很严重的分管风险控制的事情”。据记者调查，第一件事为，东方基金先后对东方精选进行三次赎回，但并未发布任何相关的申购和认购公告。违反了证监会相关规定。

此外，成立于2008年6月的东方策略成长，规定“投资于债券资产的比例为基金资产的5%~40%”。但成立一年多，该基金各季报中均未配置任何债券资产。记者查看该基金迄今为止的历年资产配置发现，只有2010年三季度其债券配置比例为6.66%，而其他季度均未达到配置标准，明显违反基金契约。

不难发现，在当时会议之后，东方基金对产品的投资管理仍未符合契约要求，此种逾越证监会规定之举，无不显示出东方基金至今仍然存在投资管理混乱的状态。

该公司另一件堂而皇之的事情，是对李维雄的去留“自摆乌龙”。

2011年1月31日，东方核心动力招募说明书（更新）摘要中，李维雄已经不在董事会之列，而由单宇“代为履行”。在此期间，东方基金并未发董事长任职公告。在东方基金官网上，显示李维雄仍为公司董事长。而且在上述说明书中，公司法定代表人仍为李维雄。

其官网上李维雄的致辞赫然醒目：“对国家诚信，意味着遵纪守法、规范经营；对投资者诚信，意味着把基金持有人的利益作为公司的第一着眼点，坚持稳健经营的策略。”最新《基金法》征求意见稿，也首次明确“基金份额持有人利益优先”。