销售组织模式变革

关键词： 变革 院长 网络 模式

销售组织模式变革（精选六篇）

销售组织模式变革 篇1

一、深度营销基本思想

深度营销是帮助企业突破困境、改变现状、建立市场竞争优势最有效的途径, 是对营销4P的结构化演绎, 即以渠道为核心, 塑造差异化的核心竞争力, 产品、价格、促销均围绕渠道而变化, 其核心思想是打造管理型营销价值链, 实现各环节间的有效协同。基本战略步骤:

1、整合有限的资源, 深化与渠道成员的关系, 提升客户关系价值, 加强渠道、买方价值链的有效联系, 建立“从企业--经销商--消费者”的营销价值链。

2、把握竞争的关键环节, 加强整体响应能力, 为客户提供增值服务, 不断强化渠道各环节的优化和管理, 提高分销效能。

3、确立主导地位, 加强营销价值链管理, 获得系统协同效率, 提高产品和服务的有效差异性, 冲击区域第一, 获得持续竞争优势。

二、营销组织的困境

大部分基层营销组织在一个省会城市设立办事处或分公司;地级市只有一个业务员在全权负责。业务员的工作地有两个:业务对象如超市;业务合作伙伴如经销商。随着基层营销的延伸、组织的增设, 再则复杂的营销环境导致不同反应要求, 使得紧密型的管理是日益凸现问题:对市场的灵敏度缺乏、决策时间长、反馈环节多、程序繁杂等。

这种基本上处于“跑单帮”的、远离组织的业务形式, 简单的业务交易关系;粗放式扩张的市场运作;单枪匹马的猎手, 市场营销的业余选手;导致营销的短期行为。随着深度营销的开展将逐渐被贴近市场、反应迅速、专业分工与整体协调的基层组织所代替, 基层组织的增设成为必然, 基层的组织建设迫在眉睫。因为深度营销意味着作业流水线的延长和工作重心的转移。以往那种“一个人跑一个地区、七八杆枪打一个省”的基层营销组织已经满足不了工作的需要。

变革不可避免。营销组织的变革压力来自于一线, 而管理模式的变革压力则来自于公司总部, 内在统一。市场的开拓需要一线营销组织变革, 变革是由于市场环境的变化和竞争的格局导致的结果。

三、营销总部和区域机构职能建设

1、区域机构职能建设。深度营销模式之下, 需要设置常驻的区域市场平台, 往往是以省级为单位建立分公司或者办事处平台, 规模大点的企业还在经销商区域设置二级经营部平台, 这样形成区域市场的策略和执行平台体系, 以适合深度营销的规划和建设体系要求。

区域市场平台职能有:在总部整体策略要求之下, 以分解的区域市场的业绩责任和网点建设责任为目标, 先规划好网点的数量和质量要求, 再由此规划和优化分销结构和层次体系, 以使得分销到网点之间按照分田到户原则, 消除交叉覆盖, 实现分销率的最大化, 为达到分销规划需要建立区域市场的经济水平、消费特点分析数据, 建立网点档案表, 规划好网点建设路径和方法。帮助经销商转型是深度营销的难点, 要经历思想到行动的转型, 要输出管理和技术, 帮助经销商建立科学的生意分析和发展体系, 帮助建立专业的队伍体系以及配套的管理体系。

2、营销总部职能建设

1) 控制权力的“集约化”。公司对于基层营销组织主要是关键点的掌控:客户的开发与取消、各级经理的任免与培训、重大促销与推广的决策、费用率的控制、销售目标的达成。

2) 管理权属的“规范化”。依据“战略决定职能, 职能决定部门”的原则设立专业化职能部门, 公司战略决定了公司相应的管理职能, 管理职能的并合即相应的部门;以专业部门来对应于营销一线的专业分工, 使得信息的处理、问题的应对都各有归口, 没有推脱没有遗漏。

总之, 需要强化区域市场组织平台的建设, 常驻人员在区域市场协同经销商进行市场操作和管理, 对经销商进行布局, 建立网点档案, 分类精细化管理。

四、统一组织构架下营销管理体系的协同运作

总部营销管理体系建设要整体协同, 市场部的策略功能, 销售管理部对客户和区域平台的管理要符合有机性营销组织的管理要求, 既有统一性又有区域的灵活性。通过营销体系的职能建设, 系统对接研产销供及支持职能体系, 拉动整体管理进入体系化运营状态。

1、深度营销的组织体系, 是分离的市场部和销售部, 要界定销售部直线管理职能和市场部专业策略职能之间的分权关系。深度营销模式下总部的策略不是全国一刀切的模式, 需要考虑区域市场的特点, 明确哪些是全国统一的, 哪些是预留空间给区域市场灵活操作的, 才能适应深度营销模式的需求。

2、培育区域组织的能力体系。培训和指导职能建设的整体规划, 区域市场操作的规划布局, 渠道和网点的建设技术和方法, 区域组织和人力资源体系构建, 成立销售管理部, 跟进经销商渠道转型。在招聘培训体系上做到支持营销体系队伍的建设, 在薪酬考核体系既能符合公司的统一管理又能满足营销队伍的个性化。

3、管控的职能建设。规范区域财务管理, 加强防止区域平台和经销商串通套用费用。在统一的财务管理体系上, 及时核销费用, 满足经销商资金周转的需求, 在核销和监察之间取得平衡, 出现虚假情况进行及时的处罚。

4、衔接市场化的专业制造职能。订单代表了市场的需求, 制造系统依据市场的需求进行改善, 从而拉动采购的及时性。产品质量的合格率要高于行业内平均水平。企业考虑成本时提出的最低批量标准, 以及内部的结算价, 定出有竞争性的价格体系。排除品牌的溢价能力之外考虑企业的制造设备升级和管理升级, 在小批量和成本之间找到平衡。既满足于市场需求, 又能有成本优势。

销售组织模式变革 篇2

王松涛

20世纪90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台；企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产出和地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。因此，企业内外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织，它能快速地满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新，以提高组织的综合竞争力和适应能力。

一、无边界组织的形成及其内涵

传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒（F.W.Taylor）,法约尔（H.Fayol）和韦伯（Max.Weber）等。泰勒的科学管理理论中关于组织的内容有三个重要观点；设计计划部门；实行“职能制”和实行“例外管理”。法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到20世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构----官僚体制。其共同的特点是：以专业化为基础进行劳动 分工；采取严格的层级结构；规模庞大；高度集权化、正规化、复杂化；职责固定而清晰；与外部环境竞争大于合作等。它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性的改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织结构的变革，新的组织结构共同的特点，就是组织边界的模糊化和可渗透性，理论界将其统称为无边界组织。

GE前任董事长兼CEO杰克.韦尔奇先生这样描述无边界的理念：“预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明”“一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。”因此，企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。得益于这一启发，无边界组织的理念认为信息、资源、构想及能量也应该能够快捷便利地穿越企业的“隔膜”，这样，虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高位重的领导，有特殊智能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能却已能远远超过各个组成部分的功能。它以计算机网络化为基础，强调速度、弹性、整合、创新为关键成功因素的一种适应环境快速变化的组织，完全不同于在传统的组织思想中占统治地位的官僚组织。可以从以下几个主要方面进行理解无边界组织。

1.无边界组织实际是以有边界为基础的，并非对所有边界的绝对否定

传统企业组织机构一般包括五种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界、心理边界。垂直边界是指企业内部的层次和职业等级；水平边界是分割职能部门及规则的围墙；外部边界是企业与顾客、供应商、管制体制等外部环境之间的隔离；地理边界是区分文化、国家和市场的界限。心理边界是组织内部成员和外部利益相关者对企业的价值观、观念、认知、感受和评价等认知的心理界限。无边界组织是打破组织的各种边界而形成的新的组织。它并不意味这企业原先各界限的完全消失，而是将传统企业中的边界模糊化，形成像“隔膜”一样的新边界，通过组织协调，提高整个组织信息的传递、扩散和渗透能力，实现信息、经验与技能的对称分布和共享，达到激励创新和提高工作效率，使各项工作顺利的开展和完成。2.无边界组织的优点在于边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散 就像在生物有机体中，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。得益于这一生物现象的启发，无边界组织将传统组织中边界模糊化形成了“隔膜”，虽然“隔膜”能使组织具有外形和界定，但信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越组织“隔膜”，促进各项工作在组织中顺利开展和完成，组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实际是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利展开和完成。

3.无边界组织强调速度、弹性、整合和创新 许多学者认为官僚体制成功的关键是规模、职责清晰、专业化和控制。组织的规模越大，平均生产成本越低，和供应商和顾客谈判时越有讨价还价的能力；职责清晰有利于提高内部的生产效率；强调劳动分工产生高度专业化的部门和员工；这些都需要有强有力的控制。为适应快速变化的环境，无边界组织则强调速度、弹性、整合和创新。它根据外部环境的变化快速反应；员工做弹性制工作，经常变换工作岗位，持续地学习新技能；依据特定的需要，整合不同的员工和部门，更加强调流程，而不是单独的专业化；无边界组织还形成机制、培养氛围鼓励创新和变革。

4.无边界组织的技术基础是计算机网络化

使得组织边界模糊化并顺利运行的技术推动力是计算机网络化，这类工具使人们超越组织内外的界限进行交流。如Intranet使企业内部成千上万的员工可以同时分享信息；电子数据交换（EDI）技术使企业和顾客之间信息同步；Extranet使企业和供应商之间随时交流信息；而Internet使企业能在全球范围进行经营活动。

5无边界组织的形式多样，具有不固定性 根据边界模糊化过程中边界的种类不同，无边界组织有以下几种典型的组织形式。扁平化组织是组织垂直边界模糊化的结果；多功能团队、流程再造跨越了组织的水平边界；学习型组织加强了组织的水平边界的可渗透性；组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供应链、企业集群等多种跨组织的组织形式；地理边界模糊化一般存在于跨国公司里，而组织心理边界的可渗透性存在于学习型组织之中。

二、以信息技术为基础，构建无边界组织

无边界组织是借助信息技术对传统组织结构的创新组织形式，信息技术已成为组织获取竞争优势提高竞争力的有力工具。从经济学观点看，信息技术可以被看做生产要素，可以和资本、劳动等生产要素代替。随着劳动力生产的日益提高和信息技术成本的急剧下降，企业大规模地应用信息技术，减少劳动力的数量，从而降低交易成本。另一方面，通过网络和信息技术的应用，可以提高信息沟通的效率，从而更加方便、全面地监控员工的行为，减少委托人(股东)和代理人(经理人员)的信息不对称有效降低员工的道德风险，促进双方目标保持一致，提高企业运作效率。基于企业之间信息交流的畅通，一种相互关联的、柔性的、灵活的无边界组织将会应运而生。越来越多的现代企业采用将信息技术和组织结构的创新目的结合在一起，实现了组织结构的新变革。

1.打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化

垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。无边界组织实质是组织扁平化的过程，它突破了这种僵化的定位，权力下放到基层，让对事实的结果负责的人做出决策；职位让位于能力，绩效突出都能获得较高的报酬。在无边界组织中各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。（1）权力分散化。在传统的组织中，决策由上层做出，然后由中下层程序化地执行。这种决策方式在相对稳定的环境中运行似乎良好，但在迅速变化的环境中，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速地反应，从而丧失竞争能力。无边界组织将上层充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策由直接对事实的结果负责的那些员工做出，这既增加了员工的参与度，又缩短了从决策到执行的时间，并提高了决策的准确性。（2）信息共享。高度集中的决策方式相对应的是信息仅由上层几个人所拥有，分散化的决策方式则要求各个员工拥有足够的信息作为决策的基础，所以无边界组织要求从高层到普通员工之间充分地分享信息，这样员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。具体技术通过Intranet、信息管理系统、ERP或数据交换系统等计算机网络工具来实现。（3）培养员工的领导能力。高度集中的决策方式只要求上层具有较强的决策能力，下层员工只需有狭隘的技术能力即可，分散化的决策方式则要求各个层次的员工都具备与决策相符合的领导能力。无边界组织鼓励员工做他所能够做的工作，而不被等级制度或工作工作职位描述所限定，它也非常重视各层次员工包括战略管理等方面的培训与发展。（4）建立基于绩效的薪酬体系。在传统组织中，薪酬体系主要以职位为基础，致使员工努力的目标就是能更快地晋升。在无边界组织中，员工的薪酬主要是以效绩为基础，而不管员工所在组织的层次，较低层次的员工只要效绩突出也能获得较高的报酬。这样员工就能专注于自己业绩的提高，而不一定非要进入组织的管理层，减少了员工追求进入组织上层的动力，从根本上打破了组织的等级。

2.打破组织的水平边界，组建多功能团队 由于各职能部门都依据自身职能的特点行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突。无边界组织则要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体，形成统一的系统。正如杰克·韦尔奇提出“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。”在这个过程中，应遵循以下几个原则：（1）一切以顾客为中心。要求各个部门总的目标就是从顾客的角度去理解他们的需要，尽量满足他们各种需求，对于不符合这一目标的行为将受到排斥。它还要求员工都理解顾客的需求，并且加强与外部顾客的关系，以顾客的需求作为行动的准则。（2）用一个面孔面对顾客。无论什么时候、什么地点，生产、营销、维修等各职能部门的员工都拥有相同的顾客的信息以及以相同的方式面对顾客，保证在顾客面前，企业是一个可信赖的整体。（3）组建多功能团队。这种团队划分为若干具有相对独立性的单位，以拓展新地区、新领域、新业务为目的，最终达到优化企业的各种资源的运用，增进企业应变能力和提升企业整体竞争能力。在特定目标的基础上，最大限度地集合了多种职能部门。例如施乐公司现在通过多专业交叉的团队参与整个工作流程工作，而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，他们要参与整个过程。（4）分享知识与经验。为顾客提供服务时，团队中的每个成员都获得大量的信息，拥有不同的经验和方法。同时无边界组织建立了相应的知识分享机制以分享其中的观念、信息和最好的方法。

3.打破组织的外部边界，实现企业集群化，虚拟化经营

无边界组织则把外部的围墙推倒，让企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社团等外部环境融合，成为一个创造价值的系统，真正做到为顾客服务。（1）供应链管理。供应链管理则是指利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对供应链中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，形成最佳组合，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。它把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来了，各企业之间关系变得更加紧密，信息流通更加频繁，组织边界变得更加模糊。（2）战略联盟管理。它是指与其他有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），通过签订协议、契约而结成优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型组织，以达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标。战略联盟加强了各企业之间的联系，战略联盟管理模糊了组织和个联盟企业之间的界限。具体可采用技术许可证、供应协定、营销协定以及合资企业等多种形式。（3）虚拟化经营。企业虚拟化经营时，关键是要掌握企业的核心功能，将企业有限的功能集中在附加值高的部门，在保持竞争优势的基础上注重品质、成本及周期等其他功能的平衡。虚拟化经营模糊了组织与合作伙伴之间的界限，具体可采用虚拟生产、虚拟设计、虚拟销售以及业务外包等多种形式。（4）网络化经营。网络化经营是各种行为者之间基于信托、相互认同，互惠和互赠优先权等结成长期的关系网络，并随时间推移而强化组织交易的一种经营所形成的结果——网络组织可看做是核心企业组织边界的扩展，或者看作核心企业组织的边界模糊。具体有小企业网络、电子商务、网上社区以及企业集群等多种组织形式。

4、打破组织的地理边界，实现跨国公司组织 地理边界的存在往往使得新方法、性思想局限于跨国公司的某一市场或区域内而难以传播。而在无边界组织中，跨国公司的地理边界慢慢被打破，不同国家的组织部门相互学习，跨国公司慢慢地与当地的文化相融合。（1）制定全球化的战略和本土化的策略。无边界组织站在全球的高度，将全球视为一个市场，把具有相似需求的潜在购买群体归入一个全球的细分市场，制定全球化的战略。但根据不同国家、不同地区在文化和风俗习惯等方面的独特性，对战略在各国家、各地区的执行做一些局部的调整，即实施本土化的策略。例如麦当劳在全球实施统一标准化的汉堡和薯条，但在不同地区的麦当劳又提供适合当地口味的不同食品。（2）建立全球化组织。全球化战略的实施必须有全球化的组织作为支持，其形式具体有：像宝洁、GE一样的国际公司，转移母公司的信息和资源以面对国外的市场；像菲利普、联合利华一样的国别公司，根据每个国家的不同情况、几乎制定独立的计划，属于多中心向导；像可口可乐、爱立信一样的全球公司，将全球看做作一个市场，由一个强有力的中心整合全球的资源，以满足全球市场的需求。（3）雇佣具有全球背景的高级管理人员。雇佣具有全球背景的管理人员是适应全球化战略这一要求的有效方法。全球管理人员比一般管理人员素质更高，除了基本的管理技术，还拥有很强的语言能力和文化沟通能力。这样，有利于突破国家和文化的界限，从全球的极爱哦度对组织的发展进行系统的思考和规划，从而打破组织的地理边界。（4）克服文化的差异性。由于历史的原因，各个国家和民族都有各自的文化和风俗习惯，忽略这种差异性，就会造成跨国经营的失败。而无边界组织非常重视培养文化的敏感性，尊重其他国家与民族的文化，并利用其差异性，建立起促进当代优秀经验和方法向跨国公司其他地区流动的传播机制。

5.打破组织的心理边界，创建学习型组织

销售组织变革必须考虑的6个因素 篇3

之所以失败的更多，有两个关键原因：第一，销售团队是非常注重利益的知识型组织，任何人的问题在这个组织中都会被放大。第二，销售组织变革的方法论支持太少，可利用的销售组织变革工具也太少，绝大多数的销售组织变革都是“摸着石头过河”的。

这与当今市场销售型组织所处的阶段关联。市场上绝大多数的销售型组织都是野蛮生长，对于销售人员的态度往往是适者生存，对于销售团队更多是像对待“团伙”一般，讲究短期激励多于长期培养。

在企业变革中，销售组织变革的管理是最难的。任何销售组织的变革都是企业的秘密，外界很少知道或参与其变革过程。那么，销售组织变革究竟有哪些可以遵循的规律和方法？我们本期共同来探讨。

销售组织变革必须考虑6个方面的因素：

1、与买方协调一致的销售流程和方法论

“为什么要有销售流程？”简单的答案就是销售流程为参与销售工作的每个人提供了一个路线图，能够告诉大家下一步该做什么，更有可能实现可重复的成功。如今少有营销活动是完全一个人进行的，并且无论你的销售周期是简单的单一事件或是由长时间的一系列的事件组成的——知道做什么、什么时间做以及如何去做，对于提高核心销售指标都有着至关重要的意义。

“客户的行为模式已经发生了变化。当今，客户都具备了比较完善的购买流程。因此，销售型组织应该重新设计它们的销售流程。”

销售流程应该是一个系统化、一系列的行为，或是能够达成结果的定义好的一系列可重复的步骤。如果遵守这个流程，那么这些步骤能够稳定地产生可预期、可验证的结果。一个销售流程定义能够提升销售绩效的端到端的步骤，除此之外， 一个结构精良的销售流程能够识别具体的销售和管理角色及任务，并且将具体的方法论集成进来，实现流程的顺利执行；同时销售流程也为销售管理和辅导活动提供了一个合理的环境。

2、销售与营销的整合

根据调研，我们发现绝大多数的销售人员不知道如何为他们所提供的产品进行恰当的价值定位。有超过90%的销售人员不能有效使用价值定位信息。如果真是这样，就意味着公司仍然没有教会销售人员如何有效的为客户定位价值。营销往往与销售严重脱节，并且营销材料与销售团队的需要根本不相符合。我们经常看到营销材料充实了产品特性细节，或者是为了提升品牌形象的概念性内容， 而真正忽视了客户所在行业特征与他们真正关心的业务问题。这并不能够帮助销售组织完成业绩。

经过调研研究，我们发现优秀企业的市场营销工作可以改善销售组织的产出率，有效的市场营销信息可以极大帮助销售组织的产出和效率提升：

①他们的销售任务完成率比同行高出25%；

②他们的销售机会赢率比竞争对手高出20%，并且销售预测准确性高出很多；

③提出建议书后他们赢得业务的成功性更高；

④他们的高层销售和交叉销售成功率远高于竞争对手；

⑤他们给予客户的折扣率比同行低80%。

标杆的市场营销信息传递机制需要一个正式的流程，用来在营销和销售组织之间建立强有力的整合纽带。这个流程包含多个步骤，包括问题/方案对照、防御性差异化、关键业务问题和方案提示等内容。

3、销售培训和持续学习

在为客户提供销售培训的二十多年里，我们有一项重要发现，就是销售培训的“半条命”现象——当销售培训展示给受训人员新的技巧、新的能力、新的技术、新的销售方法，但没有进行强化和巩固训练的话，那么销售培训的价值将在几个星期内就会消失殆尽。实际上，我们的研究发现，平均销售培训的半衰期大约在5.1个星期。换句话说，一个半月之后您的销售培训内容的一半将会从参加学习的销售人员的记忆里消失。除非进行有效的强化训练，否则您的销售培训就等于事倍功半。

进一步而言，我们发现销售培训中平均84%的内容在3个月里就会消失得一干二净。这个结论阐述了人类对知识的记忆力和行为保持的普遍原理。销售培训与其他的技能学习没有什么不同，但仅仅进行销售培训是不够的，虽然最初它会带来一些增量的改善，然而这些改善很快就会消失。

不断的学习过程始于销售流程定义，并且要包括确定执行销售流程所需的具体角色和活动，这样就能够准确定义销售人员和销售管理者需要掌握的知识、技巧和技能（KSA）。换句话说，就是销售的技能必须建立在销售流程的基础上。对销售人员进行结构化的KSA评估，掌握每个人的知识、技巧和技能水平并且找出存在的差距。

我经常会听到销售总监说他们是建立了“合理”的销售流程，可是当问到销售流程是否可以量化、是否可以跟进的时候，往往答案都很模棱两可。缺少销售流程的依据，就很难对销售知识、技巧和技能加以训练。因为，你最后也不清楚到底哪里出了问题，仅仅是凭着经验和感觉判断销售人员需要什么技能和知识。

4、销售管理系统与原则

说到销售管理系统，很多人都会直接联想到CRM客户管理类系统。其实，销售管理系统并非仅仅是一个软件系统，它包括是整套管理的理念、原则、流程、相关的销售活动、以及管理活动。有效的销售要求销售管理者具备更高的管理技能，这比简单的管理“管理数字”难以掌握。销售管理人员也必须具备辅导销售人员的能力，使他们能够遵守流程并应用具体的销售方法。

当销售组织变革开始时，辅导能力极大依赖于定义良好的销售流程。这个销售流程提供了共同语言、明确的职责、问题诊断、可检验的成果，创造了一个重要的销售环境，所有这些都是为统一可重复的一线销售实践工作提供了基础。

为了提供有效的辅导，销售管理人员需要深入掌握解决方案销售的所有基本准则，包括区域管理、客户规划、战略机会管理和销售执行等等内容。

5、销售知识管理

对绝大多数的公司来说，激烈的竞争、产品线的复杂性和广度、不断变化的市场因素、新产品的推出和进入新市场的挑战都在增加。正如我们所预见的，变革的步伐和复杂性使销售知识管理（Sales Knowledge Management – SKM）受到更加严峻的的挑战。

最新的调查所收集的信息表明，销售组织面临一个新的必须完成的任务。虽然传统的销售培训和持续学习对能力提升有着十分重要的作用，但它们无法解决当今对知识的精确需求。解决销售知识管理的挑战已经势在必行。

解决在销售变革过程中这些知识管理的挑战，能给销售组织带来显著的收益。销售知识管理涉及的不仅仅是技术，建立一个与销售流程和能力蓝图相一致的“知识体系”是十分重要的。缺少知识体系的销售组织变革必将流于形式，年年变革，缺少沉淀。

6、技术驱动因素

销售组织变革中的一项重要因素是技术驱动因素。 我们已经知道遵循销售流程可带来许多可衡量的好处。除此之外，很好地遵循销售流程的公司，得到客户值得信任的伙伴关系的概率也越大。销售流程的成熟度和采用CRM技术之间存在着紧密的关系。换句话说，采用结构化的销售流程，CRM的采用率才会得到较大的提高。这能在系统上保证销售组织变革的有效性和可持续性。

总结

从销售组织变革谈销售团队管理是一项系统性的工程。销售组织变革需要战略性组织设计，而不是应对性组织设计。

销售组织模式变革 篇4

■网络新兴技术提供了功能强大的研发工具和前所未有的创新平台,使得创新活动可以跨越时空,呈现无时不在,无所不在的特征。

中国科学院院长白春礼在中国科协年会云南省党政领导与院士专家座谈会上表示,中国组织模式持续变革,体制机制不断创新。网络新兴技术提供了功能强大的研发工具和前所未有的创新平台,使得创新活动可以跨越时空,呈现无时不在,无所不在的特征。而且呈现多样化、开放化、网络化、集成化等一系列的特征。对于新一轮科技革命会有哪些新的突破口呢?我们组织了一些专家进行了两年时间的研讨,总结了科技革命的历史进程,分析的科学技术内在矛盾和发展,着眼于现代化的重大需求,综合分析提出一些判断,认为在能源和资源领域、信息网络领域、先进材料和制造领域,在农业领域、人口健康领域和关于基本的科学问题,比如研究宇宙起源与演化、生命起源等等。

销售组织模式变革 篇5

一、O2O模式的含义

O2O这个概念最早来源于美国,即Online To Offline, 从字面意思来看就是线上线下,或者说线下到线上、线上到线下,线上线下融合。在主流商业管理语境中,这原是一种如今国外已经比较成熟的商家模式,其含义是融合了线下商务的机会以与日趋成熟的互联网营销结合在一起, 让互联网成为线下交易的前台。近年来,随着移动互联网的发展和智能终端的日益普及,O2O被提及时往往是一种移动互联网时代的思维模式,那就是虚实结合,线上线下互动,网络世界和实体世界的融合。

新世纪以来随着互联网经济大潮的崛起,在全世界诞生了一批优秀的互联网企业,中国的优秀企业家们在这股商业革命中尤为抢眼,他们的管理实践催生了很多新的管理方式方法、思想和模式。其中比较有名的有雷军提出的互联网思维、马云的平台共享思维等等。而O2O模式则是随着移动互联网时代到来而迅速被关注的新的商业思维,也产生了很多的O2O的商业实践,如团购网站、本地生活、传统企业转型都在探索着这种新的思维的落地,这也使得O2O更加深入人心。

O2O不仅仅在商业语境中不断被提及,它更是现在社会经济发展的一种崭新形态。如果说之前的时代是网络世界和现实的割裂,那么以后则是网络和现实的融合。 O2O代表着我们思考问题和解决问题的一种崭新的理论工具和现实方法。高校学生是这个时代最具时代气息的一群人,网络的社群性和现实的社群性在这个群体相互交织,因此O2O在这个群体的体现是最明显的,那么原来的社团管理模式必须要适应这种社交O2O融合的背景而有所突破。

二、高校社团组织O2O模式的趋势

1.移动互联网浪潮

随着智能手机和平板电脑的普及,移动互联网时代已悄然来临。相比之前的PC端互联网,移动互联网更加开放,创新更加活跃,中国乃至亚洲地区逐渐发展成为全球范围内最具潜力的移动互联网应用区域。李克强总理提出“互联网 + ”的概念,尽管是对经济领域而言,但是对于我们高校社团管理依然有着很深的启示。移动互联网的浪潮改变不仅是商业或者说经济领域,这是对我们整个社会经济生活各个层面的深层次变革,高校社团必将首先受到影响。O2O模式则是这种互联网浪潮最明显的体现和表现方式,“互联网 + X”带来的是线上和线下方式的融合,通过移动终端设备的融合,网络世界和现实世界的界限已经被泯灭,网络世界走向现实,网络组织的线下发展, 用时髦的词语即“面基”。与此同时,现实世界也在更大范围、更深层面、更多形式、更多受众地向网络虚拟发展, 走向线上。这不仅是社交网络化的简单复制,而是对整个社会组织形式的深远变革,以往传统的限于时间、空间的断续的社交方式和在此基础上的社团组织都会在时空界限被打破之后重新整合,尽管目前还没有成型的模式出现,但是由社交网络巨头引领的社交工具的创新迭代就是一个很大的例证。

2.高校学生的新兴结社形式

笔者从事高校学生工作以来,发现一个现象,那就是高校学生的结社方式与之前相比更加多样化。每年新学期总有那么一些不太愿意加入学生社团的学生,却在以另一种方式组织自己的兴趣和爱好群体,那就是网络虚拟世界的另一种意义上的“社团”,这使得我们高校教育工作者对于学生的综合能力评价显得有些跟不上时代的步伐, 对学生的考量也不那么客观。简而言之,就是学生结社方式由线下现实生活转而成为线上线下双线发展,并且出现了双线融合即O2O的趋势。首先,高校社团呈现出跨学校、跨区域、跨职业的趋势,随着社交工具越来越发达,社会联系越来越紧密,高校学生的活动范围大为拓展,各个学校之间的学生基于共同愿景结社,这种结社目前还是以本地化为主要特征,但是已经在往跨区域方向发展。同时,由于学生视野的拓展,其结社成员已经不仅仅局限于学生,这一方面是已经走入社会的学生与校内的联系,另一方面是校内与校外的结社。这些结社呈现出很明显的线下走上线上,线上回归线下的发展轨迹。

3.线下社交和线上社交的融合

社交化是互联网发展的一个重要侧面,同时也是互联网发展的必然结果。而社交正是社团结社的内在驱动和实现目标。传统社交基于面对面的人际交往和现实交流, 在高校而言则是同学之间、同专业之间、同校之间的共同爱好的交集。互联网社交则是传统社交的拓展。即时通讯、社交媒体、网络论坛是网络社交的重要表现方式,如百度贴吧、新浪微博、人人网正是这种网络社交的发展产物。 在移动智能终端得到大面积应用之后,移动互联网为线上社交和线下社交提供了重要的物质基础,高校中移动终端的普及也为高校社团的线上线下融合充实了技术可能。 网络社交本地化模块的加入顺应了这种线上线下融合的趋势,基于本地化的社交方兴未艾。陌生人社会可以在本地化的社交模块实现快速的交集,如南京师范大学的爱跑俱乐部就是一个典型,通过腾讯QQ的附近功能实现俱乐部会员的召集、会员感情的联络和活动的发布,而活动的具体组织则是在线下完成,活动后期的宣传和推广则又是聚焦于线上,将线下社交和线上社交的融合体现得十分突出。

三、O2O模式下高校社团的组织变革路径

在高校社团组织不断O2O的大趋势下,现有的高校社团必须要有相对应的组织变革,才能跟上不断发展的学生社团组织发展的形势,才能更好地服务于学生工作的开展。总的来说,高校学生社团组织变革路径有如下几个方面。

1.社团组织的互联网化

面对互联网浪潮的冲击,特别是移动互联网对社会经济的影响不断加深( 其中对于高校学生社团尤为明显) , 各行各业、各种社会组织都面临着怎么适应互联网时代的课题。李克强总理提出的“互联网 + ”的思想对我们高校学生社团有着很好的借鉴意义。李克强总理在今年两会首次提出,互联网 + 是一种新经济形态,即发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用。通过对高校学生组织的互联网化,将现有组织架构进行升级,按照互联网时代的组织规律重新梳理现有学生组织,设立线上线下的组织管理部门,统筹线下社团和线上社团的管理和发展,用线上资源为线下扩大社团成员和组织边界,用线下社团将线上优质活动落地,创造更加贴合学生需要的校园社团生活。例如,互联网 + 创业协会的模式,就是利用现有的网络资源和技术支持,捕捉互联网新经济的发展机会,挖掘高校学生的创新潜质,使得社团活动效果更加凸显。

2.社交应用的内组织化

社交应用作为高校学生移动终端必备应用之一,已经成为不可或缺的一个身体“器官”,是各项身体感官的延伸,也是高校学生社团组织线下线上融合的最佳耦合器, 应该成为高校社团组织变革需要考虑的重要因素之一。 在互联网经济当中,移动社交一直被认为是下一个风口, 在高校社团组织变革中也不例外,线上学生组织的实体化和线下社团组织的虚拟化都可以通过社交应用的衔接实现有效沟通。建议在高校学生社团中设立专门的部门运营,统筹双线发展,同时将移动社交贯穿于社团组织宣传、 社团招新、社团活动、资源争取、后期宣传的全链条中,从而扩大社团的影响范围和活动效果。重点可以放在微信朋友圈、公众号、微博推广等比较成熟的领域,借鉴其成熟的运营经验,服务高校社团组织发展。

3.线上线下的可融合性

在高校学生社团组织变革中,由于O2O的时代大趋势和社团线上线下发展的现实,在社团组织中实现线下线上融合十分必要。在各大高校中尽管还暂时没有这种尝试,但是在商业领域的实践已经能证明这种融合的可能性。为了让高校社团适应已经互联网化的学生校园生活, 将线上社团的组织模式融入到实体社团中,就需要在高校社团中成立专门的O2O融合部门,做好线下活动和线上互动的衔接。同时,高校社团的管理者也应该在意识上顺应这种趋势,在组织活动和社团发展战略上将线上社团和线下统一考虑,只有这种统一考虑才能将社团活动办得具有时代气息。

销售组织模式变革 篇6

关键词：互联网+,中小学艺术教育,新型艺术教育组织模式

一、引言

李克强总理在今年的政府工作报告中提出了“互联网+”的新概念。所谓“互联网+”就是指以互联网为主的一整套信息技术 (包括移动互联网、云计算、大数据技术等) 在经济、社会生活各部门的扩散、应用过程。“互联网+”的本质是传统产业的在线化、数据化。随着“互联网+”时代的到来, 医疗、执法、广告、传媒、航空、环保、教育等行业中处处渗透着“互联网+”的影子。“互联网+”为这些行业的发展带来了无限可能, 创新无时无刻不在发生。为了跟上时代的步伐, 做到培养出符合21世纪现代化的人才, 中小学艺术教育中引入“互联网+”这一概念显得尤为重要。

二、传统艺术教育组织模式

传统的艺术教育组织模式通常采用按部就班、层次分明、有共同教学目标的统一模式。往往把一些具有不同水平、特长、文化背景的学生安排在一起进行授课, 并且授课均具有步调进展一致、教学目标相同的特点。这种用统一的授课模式对不同的学生进行教育, 并用统一的考试模式对其表现进行综合评定的方法, 最明显的缺点就是不能做到因材施教, 不能针对不同特长的学生进行艺术培养, 其导致的最直接的结果就是没有合理利用现有资源, 做好每一个同学的艺术教育。现如今, 我们都知道, 相比于传统的艺术教育组织模式而言, “互联网+”时代中小学校艺术教育课组织模式作为一种新的教育技术手段, 更加可以推动学习的个性化, 激发每个同学的兴趣与活力, 给予其发展的广阔空间, 真正做到因材施教。

三、“互联网+”时代新型艺术教育组织模式

在当今的时代潮流下, 萌生出了一些新的艺术教育组织模式弥补了传统艺术教育组织模式的不足。例如Power Point、翻转课堂、慕课 (MOOC) 和创课等数字技术的发展正推动教育发生着深刻的变革, 创意、创新与创业教育将成为教育改革的突破口。

1. PPT课件教育方式。

在美国科罗拉多州落基山的一个山区学校———林地公园高中, 教师们常常被一个问题困扰:有些学生由于各种原因, 时常错过正常的学校活动, 且学生将过多的时间花费在往返学校的巴士上。这样, 导致很多学生由于缺课而跟不上学习进度。2007年春天, 学校的化学教师乔纳森·伯尔曼和亚伦·萨姆斯开始使用屏幕捕捉软件录制Power Point演示文稿的播放和讲解。并把结合实时讲解和PPT演示的视频上传到网络, 以此帮助课堂缺席的学生补课。现如今, PPT课件教育方式成为主流, 广泛应用于各中小学院校的艺术教育及其他科目的学习中。

2. 翻转课堂。

翻转课堂包括两个阶段, 先是线上学习阶段, 这个部分学生的时间是自由的, 由学生自己控制, 可以跳跃式学习, 也可以反复学习;再就是线下的学习, 这个部分是学生与教师共同参与的, 教师通过引导和答疑使学生与教师之间、学生与学生之间形成互动, 从而强化知识点, 达到更好的教学效果。翻转课堂能帮助同学们课后多次重复学习教师上课讲的知识, 直到自己全部掌握为止。这对学习遇到困难或者学习能力较差、学习较慢的同学起到了很大的帮助。应用到中小学艺术教育中, 有利于同学们对课上的内容达到更深层次的理解和认识。

3. MOOC。

大型开放式网络课程, 即MOOC (mas-sive open online courses) 。2012年, 美国的顶尖大学陆续设立网络学习平台, 在网上提供免费课程, Courser-a、Udacity、ed X三大课程提供商的兴起, 给更多学生提供了系统学习的可能。这三个大平台的课程全部针对高等教育, 并且像真正的大学一样, 有一套自己的学习和管理系统。再者, 他们的课程都是免费的。目前这种形式的互联网教育模式主要吸引的人群是大学生和想主动学习新知识的人, 对中小学生来说知识过于难理解, 所以暂时没有应用到中小学艺术教育中。但这种教育模式还是能够为中小学教育工作者提供一些想法和思路。

4. 创客空间。

“创客”一词来源于英文单词“Mak-er”, 是指出于兴趣与爱好, 努力把各种创意转变为现实的人。他们是一群坚守创新, 持续实践, 乐于分享并且追求美好生活的人。创客的标准定义其实是未经最终确认的, 有着多元化的理解, 目前所说的中国创客也是不仅包含了“硬件再发明”的科技达人, 还包括了软件开发者、艺术家、设计师等诸多领域的优秀代表。而对于中小学艺术教育而言, 在课堂上, 学生更多的是完成教师布置的作业, 而在创客空间, 学生是自己提出想法, 然后自己想办法去实现, 碰到问题, 也是自己去查资料, 想办法慢慢解决。创客空间是一个自主、开放的空间, 学生们在这里学习和探索, 加上教师的技术和设备支持, 可以更好地激发学生们的学习兴趣和创新意识, 培养他们动手解决问题的能力以及团队合作精神。

四、“互联网+”时代新型艺术教育组织模式的优劣势分析

1.“互联网+”时代新型艺术教育组织模式的优势。

“互联网+”时代新型艺术教育组织模式引入中小学艺术教育课程具有明确的目的性和重大意义, 在学生的学习、课堂教学效率提高等方面产生了积极的影响。在艺术教育中互联网科技的引入激发了学生的学习兴趣, 调动了课堂气氛, 指导学生对艺术有了更深层次的了解, 使教学达到了超出预期的效果。新型艺术教育组织模式使学生成为了学习的主体, 教师在教学过程中起到帮助学生学习、组织学生学习、指导学生学习的作用。互联网成为了学习的主要途径, 而课本变成了一种辅助工具。这种以互联网为主体的模式适应了时代的发展, 与新时代培养人才的目标相一致, 真正体现了信息化时代与时俱进的特点。

新型艺术教育组织模式的引入很好地解决了中小学艺术教育当中遇到的资料不足等问题, 使学生可以对需要学习的内容进行下载利用, 避免了传统艺术教育中对时间、地点等的限制。不但扩大了学生的知识量, 实现了资源的共享与交流。同时提高了艺术知识的利用率和价值, 增强了艺术学习的感染力。互联网通过动画、图文、音频、视频等形式将艺术知识展现给学生, 在带给学生视觉听觉享受的同时, 采用更加通俗易懂的形式加深学生对艺术知识的理解。互联网引入艺术教学解放了传统艺术教学中以课本为主的教育形式, 使艺术教学不再像以前那样枯燥难懂, 不再给人艺术教育就是高高在上的感觉。

新型艺术教育组织模式的引入使得“艺术全球化”成为可能。虽然全球在政治、文化、经济等领域的联系越来越紧密, 但是目前的中小学艺术教材中并没有详细具体地介绍来自各个国家、各个民族的艺术形式和艺术知识, 同时对本民族的艺术知识学习也只局限在某些如民歌、民族舞等领域, 不能让中小学生更好地了解我国乃至世界的艺术走向与艺术发展史。不利于对中小学生艺术能力的培养。而互联网引入艺术教学的新型教育形式改变了这一传统艺术教育的不足, 有助于适合21世纪社会发展趋势的创新型人才的培养。

2.“互联网+”时代新型艺术教育组织模式的劣势。

当然, 目前的中小学艺术教育中的新型艺术教育组织模式也存在着各种各样的问题。有些专家提出, 互联网教育减少了教师与学生之间的互动, 学生与教师之间的交流减少。教师不能第一时间得到学生的掌握程度, 不利于后期的学习。还有专家提出互联网引入艺术教育更适合于自制力较强的高年级学生。因为互联网属于开放式的教育, 互联网上的内容第一时间传达给学生, 而这些信息是没有经过筛选的, 对于自制力差的中小学生来说, 很容易受到不良的影响, 不利于中小学生心理健康的培养。而一些教师提出的问题似乎更实际一些, 每个学生的家庭环境不同, 并不能保证所有学生 (比如偏远地区, 网络不发达的地区) 都能进行互联网学习, 这会使学生的成绩产生两极分化, 不利于教师的管理, 且会使学习差的同学丧失学习的自信心。同时, 互联网学习提高了同学们自主学习的可能性, 但是长期的自主学习, 使学生与教师之间、学生与学生之间的沟通减少, 不利于学生们集体意识及团队意识的培养。

为此, 面对“互联网+”时代, 一线教师应该从以下几个方面做起:首先应该不阻止学生们通过互联网学习, 鼓励学生们利用在线课程、手机应用程序等进行学习。其次, 主动利用社交工具 (例如组建微信群或微信公众平台) , 营造师生之间的社群学习氛围。再次, 关注本学科在线课程的开发, 积极开放地与其他线上教师进行交流, 并有意识地将有关课程整合到自己的教学过程中。最后, 逐步开发自己的小规模在线课程, 让自己的教学影响更多学生。从而拓展自己的平台, 让自己与更多有追求的教师可以更进一步地探讨研究。关注学生, 研究学生的需要, 引导学生学会线上线下学习。

五、结论

总之, 面对“互联网+”的挑战, 教育不能坚守避战, 也不能任由互联网“肆意妄为”, 而是应该从教育变革的真正需求出发, 抓住机遇, 直面挑战, 让教育在“互联网+”的“风口”飞得更高、更稳、更远。

参考文献

[1]孙丽.互联网教育之变革——翻转课堂[J].心事, 2014, (20) .

[2]李四达.大数据时代艺术教育模式探索[J].艺术设计研究, 2015, (02) .