油田基层班组安全文化论文

关键词： 油田 基层 班组 文化

金马油田开发公司（以下简称金马公司）隶属中国石油辽河油田，成立于1998年，前身是辽河金马油田股份有限公司，曾是我国陆上石油开采第一家上市公司。金马公司现开发海外河、小洼、黄沙坨3个油田，资源面积36.7km2，年产原油50万t。下面是小编整理的《油田基层班组安全文化论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

油田基层班组安全文化论文 篇1：

安全文化“根”在基层

安全文化是一个企业安全的灵魂，是“人本管理”的重要手段。对于高风险的石油行业来说，安全文化建设尤为重要，它可以把安全行为形成一种习惯，从而有效避免各类事故的发生。基层班组作为油田企业最基本的生产单元，是企业安全文化建设的出发点，也是落脚点。基层就是基础，“基础不牢，地动山摇”，安全文化只有牢牢扎根于基层班组，才不会流于形式，并能发挥出最大的作用。

一、安全文化的概念

安全文化是企业文化的一项重要内容，是企业员工对安全健康的意识、观念、态度、知识和能力的综合体现。

二、企业培育安全文化的必要性

一般认为，引起事故的直接原因包括两大类：一是物的不安全状态；二是人的不安全行为。其中，物的不安全状态问题主要依靠科学技术和安全投入来解决；而对人的不安全行为目前主要采取管理的方法解决，即用各种管理手段强制约束被管理者执行相关制度与标准。

管理手段的有效性根本上取决于被管理者接受和执行管理者意志的态度和意愿。如果被管理者对安全规章制度漠视甚至抵制，则必然会表现出不安全的行为，带来安全上的隐患。

安全文化可以有效弥补安全管理的不足，通过教育、宣传、奖惩、营造群体氛围等手段，提高企业员工的安全修养，改进其安全意识行为，变“要我安全”为“我要安全”，使员工主动自觉的执行安全标准。安全文化解决的是企业每一名员工安全思想意识上的问题，安全文化“根”在基层。

三、基层安全文化建设的意义

如果说企业是安全生产系统的机体，那么基层组织就是这一机体的细胞，基层安全文化建设是企业安全文化建设的“细胞工程”。 积极建设基层安全文化，营造企业良好的安全风气，建立良好的群体安全意识，使基层具有安全文化、安全意识和安全素质，企业的安全管理才能理顺，才可能实现安全生产的良性循环。

在安全管理中，人是第一要素，在安全生产中起着决定性作用。从各类安全事故中可以看出，安全意识淡薄、“习惯性违章”的人为因素占事故发生率的绝大部分。因此，杜绝人的不规范行为是安全管理的重要环节。基层班组安全文化建设就是通过各种载体、手段或有效形式，把先进的管理理念、安全技能，潜移默化地影响到每一个职工，使安全思维和安全意识深入到职工的内心，从而促使职工队伍素质整体提高，实现人人参与安全管理，人人都是安全员，从根本上消除安全隐患，纠正习惯性违章，确保安全操作规程的落实。基层员工是企业安全生产的主体，基层安全文化建设的最终目的就是实现安全生产，保护员工生命安全。

四、基层安全全文化建设的基础

安全文化作为一种亚文化，它的产生和发展脱离不开特定的企业环境。作为石油行业，立足于石油人在几十年勘探开发实践中形成的优秀石油企业文化，立足于中国石油QHSE体系建设需要，立足行业系统自身特点，是石油企业基层安全文化建设的重要基础。目前，QHSE管理体系是规范和强化基层组织运行，有效提升基层组织风险管理水平，实现规范操作的重要指导方法。在石油行业开展基层安全文化建设，要紧紧围绕QHSE体系建设总体要求，从安全生产管理制度的制定、操作规程的编制到行为的规范都必须严格执行QHSE体系要求，只有做到规定动作不走样，自选动作有创新，才能确保安全文化建设的科学性和实效性

五、基层班组安全文化建设的途径

要想把基层班组的安全管理提升到文化创建的层次，就要在具体实践过程中使基层班组掌握专业安全文化技能，将基层班组的生产任务、工作条件、人员状况与企业的发展实际相同步、相带动、相结合。

一是突出“以人为本”的安全文化理念。安全文化是一个潜移默化的过程，它既是企业职工安全意识、安全思想和安全素质的结合，也是其行为方式的选择和行为结果的统一。企业安全文化建设，离不开职工的认知和努力，要想抓好基层班组安全文化建设，首先就要从“人本之治”开始。在安全思想文化建设中，我们着重培养班组群体的安全价值观和安全生产的主人翁意识。通过在施工场地、办公场所设立安全警示牌、安全标语、流动宣传栏板等方式，营造良好的安全氛围；通过构筑全方位、宽领域、多层次的安全学习培训体系，使安全理念深入人心。

二是最大限度地调动基层组织的积极性。持之以恒地加大对班组安全装备、文化设施、安全活动的投入，不断引进先进技术，提高安全监测水平，升级管理模式，切实改善工作环境，因地制宜地开展各种培训教育和文娱活动，提高职工实践技能、业务素质和参与安全创建的热情。处理好班组管理中的权利和责任问题，明确安全绩效考核、安全水平监测、事故处罚权限以及相关责任分解，将安全管理关口前移，重心下移，充分发挥班组的主观能动性，使安全责任真正落实到人头，提高安全管理效力。

三是做好班组长的选拔培养工作，着力提高班组业务素质和管理水平。把好“人口”关，通过公开竞争和择优选聘等方式将最合适的人选到最适合的岗位；把好“充电”关，采用定期和不定期的方式建立班组长长效培训教育机制；将工作目标和个人目标结合起来，将企业发展和个人发展统一起来，不断提高他们适应新形势、开创新局面的实践技能和安全素质。通过舞好舞活班组长这个“龙头”，带动班组安全文化创建的顺利进行。

四是培养和弘扬独具特色的团队文化。团队精神是班组安全文化建设的重要组成部分，也是凝聚班组合力，实现班组安全的源动力。培养和弘扬独具特色的团队精神，弘扬先进，鞭策后进，典型引路，整体推进，坚持用先进的知识武装人，用典型的事例教育人，用科学的方法引导人，用总体的目标激励人， 使安全文化创建活动在方法上更具操作性；在目标上更具针对性；在观念上更具时代性。

基层安全文化建设不是一劳永逸的事情，而是一个动态的过程，它受职工的文化结构、素质的制约和影响，必须根据技术的进步而进步、工艺的变化而变化，在不同的时期采取不同的方式，与时俱进、创新发展、不断丰富其内涵；基层安全文化建设不是立竿见影的，而是需要常抓不懈，同时要讲究科学性、普及性和可操作性，在实施途径上要做到有计划、有安排，通过不断地改进，班组安全文化建设才能会在安全生产中发挥巨大作用。

作者：金宏权

油田基层班组安全文化论文 篇2：

严格要求 科学管理 亲情关爱

金马油田开发公司（以下简称金马公司）隶属中国石油辽河油田，成立于1998年，前身是辽河金马油田股份有限公司，曾是我国陆上石油开采第一家上市公司。金马公司现开发海外河、小洼、黄沙坨3个油田，资源面积36.7 km2，年产原油50万t。共有员工2 023人，分别从事油气开采、集输、热注、科研、生产辅助等10个领域的生产作业活动，管理油气场站63座，基层班组138个，油气水井1 300多口。企业管理链条长，班组分布散，施工作业复杂、流动、随机性较强，以及易燃易爆、有毒有害、高温高压的行业特点十分突出。为此，金马公司始终将理念观念和思想认识创新作为推动安全发展的先导，牢记使命责任，将安全生产作为“天字号”工程和企业发展战略的基础，并将其作为第一责任、第一要求和第一指标，统筹生产经营与安全生产的和谐发展。金马公司始终将安全工作作为企业核心价值和基础性工程，连续15年实现了安全生产，被辽河油田评为安全生产特殊贡献单位4次、安全生产先进单位11次。 2010年以来，先后被授予全国文明交通示范单位，全国安全生产标准化达标建设达标一级企业，辽宁省安全文化建设示范企业和健康教育与健康促进工作先进集体荣誉。

构建主题安全文化

金马公司坚持以中国石油《HSE管理原则》作为推动安全管理的强大动力源，认真总结工作实践，深刻吸取经验教训，客观定位安全工作状况，广泛吸纳国内外先进安全文化理念，准确把握公司正处在严格监管阶段的特征。针对 “严格不起来，落实不下去”这一制约安全生产的顽疾，金马公司自2010年开始构建 “严格要求，科学管理，亲情关爱”的主题安全文化。以“零事故、零伤害、零违章”作为目标，以“全员自主管理、企业平安和谐”为愿景，以“领导是关键、制度是保障、技能是基础”为要点，总结形成了“管理的缺陷是安全生产最大隐患”的安全管理观、“谁主管谁负责、谁审批谁负责、谁操作谁负责”的安全责任观、“一切违章和事故都是安全素养的缺失”的安全素质观、“一切事故都可以预防”“预防事故关键是消除和控制风险”的安全预防观、“安全风险无处不在，事故隐患时时都有”的安全风险观、“把复杂工作简单化，把风险作业程序化”的安全执行观、“关爱员工从员工健康时开始 ”的安全亲情观和“关注他人安全，就是珍爱自己生命”的安全道德观。这些具有石油特色的先进理念为公司持续深入推进安全发展、和谐发展提供了坚实理论基础，拓展了安全工作的方法和思路，推动了安全工作持续发展。

安全文化建设主要做法

推进企业安全文化建设，既是进一步落实安全生产主体责任、强化安全基础的有效手段，更是控制生产作业风险、持续改进安全生产的长效机制。金马公司始终坚持“强化顶层设计、加强理念引导，牢筑基层基础、推动养成习惯”整体思路，注重领导引领带动、注重制度科学规范、注重基层执行效果，以及注重员工习惯养成，确保了安全生产形势的可控、在控、受控。

1.突出引领效应，以严格的目标责任，奠定安全文化建设的基石

金马公司上下以有感领导、直线责任和属地管理为原则，大力推动领导干部由重视向重实，职能部门由参与向负责转变，基层员工由岗位操作者向属地管理者转变，构建形成领导层、专业系统、属地单位“三位一体”的安全生产责任管理网络。

强化顶层设计，推动落实一岗双责。公司设置HSE最高组织决策机构——HSE委员会，经理、党委书记兼任HSE委员会主任，定期研究解决安全生产重大问题。按照“管工作必须管安全”的理念，成立了生产运行、计划经营、工艺、党群、财务资产、油田开发、油田建设等7个系统HSE分委会，负责提供专业管理安全技术支撑。业务相关部门设兼职HSE内审员，科级生产单位设置HSE管理组，科级非生产单位设置兼职安全监督，各基层班组设置兼职安全监督员。形成横向到边，纵向到底的HSE监督管理网络。

突出引领效应，自觉践行有感领导。安全工作好不好，关键在领导。金马公司突出“一把手”的第一责任和引领效应，自上而下逐级严抓“一把手”，以身作则、自觉履责，以有感领导作为安全文化建设最直接、根本的推动力；公司建立实施了年度安全生产形势分析、半年安全主题研讨和季度安全生产管理分析机制；领导主动接受安全文化和安全标准化知识培训，带头开设行政正职“安全讲堂”，深入系统解读《HSE管理九项原则》和HSE管理先进理念、方法工具；拓展了管理层安全工作的方式方法，推动了安全工作作风的转变；在干部选配、提拔上，将HSE能力和业绩作为先决条件纳入干部履职能力考核，优先考虑，一票否决；通过理念上的倡导和渗透，行为上的垂范和引导，推动形成了全员抓好安全生产工作的内在动力。

强化专业支撑，推行目标责任考核。以《安全环保责任书》的形式将HSE责任分解落实到7个HSE分委会、27个机关部门、10个科级单位和138个生产岗位。按照“管工作、管安全，谁主管、谁负责”的原则，各专业系统注重生产运行组织、生产技术管理、地质工艺方案设计、工程建设施工等关键环节安全措施的有效性、稳定性和可靠性，坚持执行季度“三个一”工作机制，即各HSE分委会带头“开展一次体系审核，组织一次隐患排查，进行一次安全观察与沟通”，适时组织特殊时段、敏感时期和重要季节专业检查，强化了专业领域HSE工作的组织领导和技术支撑。

立足属地掌控，深化责权约束。针对班组长对班组人员状况和现场风险最熟悉，以及其作为班组工作最直接的组织者和执行者，金马公司将班组安全责任建设的着力点放在班组长的责任落实上，赋予属地“最高行政长官”的责权，享有知情、检查、否决“三权”。属地区域的所有施工作业必须通报班组长同意，班组长可以随时对施工全过程全方位进行检查，对不满足安全条件的任何施工作业活动可以一票否决；负有监督、反馈、连带“三责”，班组长必须对属地区域的设备设施和生产作业活动进行监督检查，对存在的隐患和问题及时向上级部门汇报，属地范围内发生事故事件及违章违纪行为，班组长都承担连带责任。此外，推行岗位员工履职确认管理，根据员工所在岗位、从事工种、工作内容，明确其岗位职责、安全职责、岗位风险、控制措施，以及岗位应具备的操作和应急技能，将安全责任明确到每个岗位每个员工，做到班组安全工作“事事有人管、人人有专责”。

把激励约束措施作为推进责任落实的手段。金马公司实行“里程碑式”考核兑现和“倒金字塔”责任追究。“里程碑式”考核就是把整体工作目标分解成不同阶段的工作指标，主要包括责任里程考核和目标里程考核，视安全履职成效和目标指标完成情况给予严格考核兑现；“倒金字塔”责任追究就是本着自上而下查问题，自下而上查管理的思路，把现场查找隐患问题的重心落实在基层，把管理的重心溯源在专业系统，通过牵住管理的牛鼻子，推动安全责任层层落实。

2.突出制度约束，以系统的程序体系，巩固夯实安全生产管理基础

规章制度是实现安全生产的有力措施和根本保障。金马公司不断完善HSE制度标准，坚持做到决策有依据，管理有标准，操作有规程。

通用制度建设，注重安全管理的涵盖面和指导性。基于SY/T 6276—1997《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》，突出油气开采风险管控核心，按照统一、规范、简明、实际、实用的原则，金马公司建立了涵盖作业安全、工艺安全、交通安全、个体防护等方面的HSE制度框架，进一步健全完善规章制度的综合性、通用性；修订完善《安全生产管理规定》《交通安全管理办法》《健康安全管理办法》《承包商安全管理办法》《生产安全事故管理办法》《事故隐患排查治理管理办法》等通用规章制度19个；做到制度建设规划、编写、审查、发布、培训、实施、评审、修订的全流程管理，增强了通用制度体系的科学性和指导性。

专业制度建设，注重风险管控的针对性。以HSE体系管理为主线，针对专业领域风险管控需要，按照业务流程、专业标准的功能定位，公司采油系统制定完善《油气管线巡线管理办法》《进入受限空间安全管理暂行规定》《采油作业硫化氢气体防护暂行规定》等规章制度12个，修井作业系统建立《井下作业井控实施细则》《硫化氢区域施工作业安全管理规定》等规章制度5个；油气集输系统针对油气储罐集中，火灾爆炸危害大的实际情况，补充完善《重大危险源管理规定》《关键装置和要害部位管理规定》等规章制度10个；为了提升基层操作执行实效，修订采油班组操作规程59个，热注班组操作规程33个，集输班组操作规程30个，做到了全覆盖、可操作。

岗位制度建设，突出员工的执行性和可操作性。针对重点薄弱环节及施工作业活动，金马公司健全完善了班组执行力的安全管理“八项制度”，以及“三图”（生产工艺流程图、危险点源控制图、巡回检查路线图）、“一卡”（岗位操作指导卡）、“一表”（HSE检查表）、“一本”（HSE活动记录）和《岗位应知手册》《风险控制措施确认规范》。并将岗位记录台账从34种精简到27种，内容从163项精简到138项，优化了基层基础工作内容，增强了制度体系运行的操作性和有效性。此外，公司把审核评估作为提升制度执行的有力抓手，每季度采取外聘专家审核及内部交叉审核等方式，检查制度的落实执行情况，促进了规章制度建设从形式上的符合到执行过程的有效。

3.突出行为控制，以规范的贯彻执行，提升安全生产风险管控能力

金马公司积极探索推广科学简明的员工操作和施工作业风险防控方法，同时运用数字化技术打造终端控制平台，实现生产运行全过程的在控、受控。

构建操作“屏障”，以标准化操作行为防控人身伤害风险。金马公司对岗位操作流程进行了优化，制定标准统一、步骤清晰、直观简明、通俗易懂、易于掌握的操作程序，以提升员工现场操作执行实效。一是建立岗位标准工作流程，班组员工从上岗到交班的全过程工作内容（上岗条件、岗位风险与控制措施、生产参数监控、日常管理、岗位操作），以图示化的形式告知员工在岗位上“干什么、什么时候干、怎么干、干到什么程度、有什么危害、怎样预防和控制”。二是推行岗位标准操作程序，通过对操作规程整理分析，把每项岗位操作分解成一系列具体步骤，明确每个操作环节中的生产参数、操作风险和控制措施，保证不同水平和经验的员工都能达到相同的操作结果，实现了规范操作、全面受控的岗位操作要求。三是简明应急处置程序，结合现场演练评估，梳理应急方案，提炼应急步骤和应急管理的流程化，提升了基层班组应急操作的执行效果。以洼一联合站突发停电后流程应急处置为例，全站共有流程阀门1 368个，为了使操作者在应急处置中快速确认阀门位置和功能，将与应急处置相关的7个阀门进行数字编号和颜色区分，按照应急处置程序，不同技能水平的员工都能在第一时间做出应急响应和准确的应急处置，提高了应急处置效率。四是实施风险分级管理，系统评价生产区域、设备设施，以及生产工艺和承包商施工危害，依据矩阵法确定每个区域、每台设备、每种工艺、每项操作和施工作业风险等级，对生产区域、员工操作和承包商施工实行三级管控，明确管理权限、管理责任、审批责任和操作责任，推动安全生产责任归位，提升风险控制水平。

构建微控“屏障”，以无缝隙的管理行为防控施工作业风险。承包商施工作业一直是安全管理的难点和短板。金马公司通过建立微信管控平台，对承包商施工作业实行实时跟踪、步步确认、远程指挥的无缝隙管理。现场安全监督人员在施工前对安全防范措施，施工作业人员资质及作业许可票证进行逐项落实，确认合格后，将施工准备情况以语音和图片的形式，通过微信平台向上一级生产指挥人员汇报，经审核确认后，发出施工指令。施工过程中，现场监督人员对每一个易发事故环节的风险防范措施落实情况，定期向生产指挥人员汇报，再次评估确认安全措施的可靠性。各级生产指挥人员可以随时命令现场安全监督将施工过程的管理状况进行传递汇报，督促监督人员认真履职，实现施工作业风险全过程受控。

4.突出素质建设，注重习惯养成，助推安全文化建设进程

金马公司在生产经营过程中，始终将安全文化作为提升安全管理的有效支撑，注重安全生产硬环境的打造和岗位技能素质软实力的提升，不断提高本质安全能力和水平。

第一，全员进行危害辨识，打造安全生产硬环境。

金马公司建立了《班站区域对标隐患排查清单》，立足生产部位、设备设施、工艺流程、员工操作和施工作业活动5个方面，实行班组、站队、作业区三级排查管理，做到排查区域分级化、排查点源数量化、排查标准具体化、排查人员明确化、排查覆盖全面化。2014年以来，金马公司量化评估岗位、部位危险点源15万3 212个，系统梳理岗位风险773个，实行风险四级管理，其中班组级498个，基层队级148个，科（作业区）级单位级96个，厂处级31个。公司推行了现场目视化管理，开展以生产区域为单元的属地专管模式，细分岗位区域，建立管理职责、管理内容和工作标准，实施现场责任目视化、风险目视化、工具目视化、工艺目视化、人员目视化和上锁挂牌等安全控制程序。由此，基层生产岗位属地管理的责任，生产部位管理的状态、方法更加清楚，风险更加醒目，流程更加清晰，生产现场各种要求更加直观，大大提高了现场安全执行能力，为实现岗位安全提供有力保障。

第二，进行基本素质达标工程，提升安全生产软实力。

开展需求式培训，提升员工技能。立足岗位工作需要，本着“干什么、学什么、缺什么、补什么”的原则，金马公司对员工采取需求式培训。以岗位操作规程、危害识别、风险控制、应急处置等知识为重点，按照需求调查、能力评估、矩阵建立、计划形成、培训实施、效果评估6个步骤，实施个性化和针对性的培训，有效提升员工岗位操作技能；注重班组长在班组操作上的传、帮、带效应，强化其组织能力、执行能力和技术能力的培养，组织班组长到大庆油田、长庆油田、宁夏石化、海尔集团调研学习，开阔眼界，汲取经验，以达到精细化管理。同时，将培训效果作为改善培训、岗位调整的重要依据，实施“优秀员工优先推荐担任班组长，优秀班组长优先推荐到上一层管理岗”的人才发展战略，20多名业绩突出的技能骨干、技术专家和优秀大学毕业生逐步走上班组长和生产管理岗位。

安全经验分享，提升员工自主管理意识。金马公司将安全经验分享活动作为班组的班前、班后会和组织各项安全活动、安全培训的一项重要内容，用3～5 min时间，讲一个安全知识，分享一个听到、看到的事故、事件，使员工获得启发，接受教训。比如 “身边事故大家谈”活动，岗位员工收集整理身边的未遂事件和习惯性违章行为，并提出吸取的教训及得到的警示，进而规范自身行为，这种人人亲自讲安全活动的开展，使“想安全、能安全、会安全”成为岗位员工的思想共识和自觉需求。

岗位“四重关爱”，构建安全生产和谐环境。金马公司始终将“关爱员工从员工健康时开始 ”的亲情观，作为构建安全生产和谐环境，推动安全文化进程的基石。即关爱员工身体健康——岗前、岗间、离岗的健康监护，检测职业危害因素，以及为其配备职业防护设施；关爱员工心理健康——将EAP（员工帮助计划）工作融入班组安全生产管理，普及心理健康知识，定期举办危险要害岗位员工团体心理辅导，开展心理健康一对一咨询，面对面交流，解决内心烦恼；关爱员工工作环境健康——治理噪声超标场所，改造密闭式加药系统及配备化验室密闭式通风橱；关爱员工饮食环境健康——改善小伙房环境，检测生活饮用水水质，以及食堂从业人员健康体检；使亲情关爱和安全生产融为一体，增强了员工“以企为家”的归属感，对安全文化的形成起到了良好的推动作用。

编辑 刘莉莉

作者：张晶华

油田基层班组安全文化论文 篇3：

自主管理在班组安全管理中的探索与实践

安全生产是企业永恒的主题，而班组是企业的细胞，一个班组工作的好坏将决定一个企业的发展。因此，要实现安全生产，加强班组建设尤为重要。近年来，长庆油田随着发展规模的不断扩大，原油产量的不断攀升，基层班组数量也在不断增加，加强班组自主安全管理成为企业安全生产工作的重中之重。

一、自主管理在班组安全管理中的实施背景

1.自主管理是适应时代要求的必然选择。自主管理是指组织的员工通过自我约束、自我控制、自我发现问题、自我解决问题，以变被动管理为主动管理，进而实现自我提高，推动组织不断发展与前进的一种管理方式。当今社会，人性和个人权利越来越受到重视，实行自主管理是时代的要求。

2.自主管理是提高基础管理水平的现实需要。长庆油田生产区域点多、线长、面广，随着近年来生产规模不断扩大，基层班组数量不断增加，班组集中管理难度大。班组通过实施自主管理，积极发挥班组成员的个体作用和团队作用，提高基层员工的工作积极性、主动性和创造性，不断提高独立作战能力，使基层组织能够积极围绕生产经营目标，不断发现基层工作的难点和焦点问题，有效提高基层基础管理水平。

3.自主管理是强化班组管理的重要手段。班组整体素质取决于班组中个体素质的总和，市场化的不断深入，使得班组队伍结构复杂，合同化、合同制、劳务工等多种用工形式并存，不同层次人员有不同的思想观念，不同的做事方法，不同的知识储备，从而增加了班组安全管理难度。同时，班组长素质的差异，使得班组安全管理开展不均衡，存在差异性，为此推行自主管理成为强化班组管理的重要手段。

二、自主管理在班组安全管理中的探索实践

1.选拔胜任的员工担任班组长。班组长是班组管理的中心，班组长的思想素质、业务能力和工作态度直接关系到班组建设的好坏。针对大多数班组长文化层次不是很高，但工作经验丰富，缺乏有效管理的方式方法的实际，要注重从知识培训、技能培训和素质培训等多角度入手，着重加大班组长胜任力提升、班组建设、自主管理等为主题的管理培训，通过培训和观摩交流，让他们在工作中借鉴经验，提高标准，把先进的班组管理模式和方法，植入到班组管理中去，增强班组内动力。

2.持续开展班组安全培训。安全培训是班组开展安全管理工作的关键，是实现自主管理的基础。培训能使员工树立正确的安全观念，增长安全知识，遵守安全法规，增强自我防范意识和事故预防能力。班组安全培训的形式、方法可以灵活多样，但要结合班组的实际，尽最大可能的追求培训效果。（1）班组要制定安全培训计划。根据岗位人员的基本情况制定培训任务、目标，计划还要兼顾生产的要求，个人与集体的要求，做到统筹兼顾。（2）班组培训内容要符合实际。班组培训要根据岗位需求，人员技术水平制定出合适的培训内容，补充比较薄弱的方面，强化擅长的方面。（3）班组要选择合适的培训方法。班组培训要采用理论学习和现场操作相结合的方式，从培训对象、培训内容、培训形式、考核兑现四个方面入手，建立PDCA动态循环培训模式，切实有效地提升员工队伍的业务素质和岗位操作能力。重点做到培训内容上“分岗”，提高员工整体素质；培训时间上“分期”，巩固员工业务技能；培训形式上“分类”，拓宽员工培训形式；培训考核“分层”，提升员工工作绩效。

3.推进班组安全文化建设。（1）完善视觉安全文化。结合标准化井场和标准化站点建设，统一规范安全警示牌、标识牌，流程导向、安全色和劳动保护用品等，实现防护设施的规范化管理。（2）规范行为安全文化。结合岗位标准作业程序，通过有效的培训教育和宣传，提高员工操作技能和安全意识，形成自主管理和团队管理的安全行为，实现操作规程流程化、程序化、图示化。（3）建设体系安全文化。坚持每周至少开展一次安全活动，每月至少组织一次HSE岗位风险辨识与自我防范活动，及时分析和削减风险；结合阶段性工作，适时分析可能存在的风险，及时发现薄弱环节，制定可行的防范措施，堵塞漏洞，同时根据《HSE达标班组考核验收标准》每季度组织一次考核验收，强化班组HSE活动阶段化管理。

4.总结推行适用的班组安全自主管理方法。（1）基础工作制度化。一是建立健全班组安全管理制度。健全完善的安全管理制度是班组开展工作的基础，是规范员工行为的依据，是引导员工的安全标准。二是完善各类台帐记录。台账记录是班组安全工作的记载，是班组安全活动的集中反应和安全工作水平的体现。在日常工作中，班组要对巡回检查记录、班组安全活动记录、员工安全培训等资料进行真实、及时、准确的填报并及时进行更新完善，做好第一手安全资料。三是加强资料管理。班组安全活动的各种资料比较多，有上级下发的安全文件、学习材料、安全培训资料、工作记录、会议记录、报表等资料，班组应加强对这些资料的规范管理，分类管理摆放，专人负责，防止资料丢失造成工作上的问题。

（2）安全管理目标化。一是安全目标的制定。班组是一个集体，安全工作也要制定目标，具体目标指标做到量值数据化，把目标指标按照各岗位进行分解，形成不同岗位的小目标。二是安全目标的实施。要实施安全目标，首先要加强班组成员相互间的信任，增强集体责任感，明确岗位安全责任，激发班组成员对待安全工作的积极性、主动性和创造性。三是安全目标的考核。安全目标的考核要与其岗位责任制为基础进行，考核要从严从实，严格把关，相互监督考核，对安全目标指标的实施情况每周进行小结，月度进行考核。

（3）班组管理规范化。一是规范员工行为。作为班组主体的员工其行为必须进行规范，员工的劳动纪律，岗位操作，巡回检查，设备维修保养等工作过程都必须按照制度进行规范。二是规范班组管理。在严格遵守上级各项安全规章制度的基础上，班组应针对当前存在的薄弱环节，进一步建立和完善各项安全管理规章制度。三是规范班组安全监督。在做好安全工作的过程中安全监督必不可少，班组应建立班组长与成员之间、成员与成员之间的相互监督。

（4）岗位操作标准化。一是加强岗位标准作业程序的培训。通过岗位标准作业程序“三步”管理工作法、“五式”推广法、“五双措施”等行之有效的推行方法。二是抓好日常作业的标准操作。在单人作业上让员工通过自我学习和思考，加强业务水平，规范作业行为；在配合作业上，和“四有一卡”结合，控制多人作业风险；在相邻作业、关联作业、交叉作业上，与HSE作业计划书相结合，做到密切配合、互相监督、互相连锁。

（5）班组氛围民主化。一是注重全员参与。班组安全工作要全员参与，人人出主意、想办法，所有成员都要亲身体会安全工作的酸甜苦辣，同甘共苦。二是强调人性化管理。班组应实施人性化的管理理念，个性化的差别要区别对待，班组在安排工作时要充分考虑员工的操作技能、学历、性格、性别、年龄等因素。三是搭建员工成长平台。班组应帮助每个人成长，帮其制定个人职业发展规划，多为员工成长创造条件和机会，助其实现个人梦想。

（6）优化班组安全环境。一是班组长要学会授权。要保证班组的安全决策顺利进行，班组长就要给班组创造良好的执行环境。二是班组长要会作安全宣传工作。在推行新的安全管理制度、落实上级新规定、解决安全问题时必须加强宣传和舆论引导。三是安全措施要得力。任何一项安全决策的实施都有风险，要保证安全决策顺利实施，就必须制定科学、合理的实施预案，对自己可控的风险要有应对措施，对不可控的风险也要制定对策。

（7）优化班组成员责任心。一是要给予适度的自由空间。班组长在开展安全管理工作的过程中有必要给成员一个适度的自由空间，让班组成员的安全情绪因素得到自由、自主的释放和发挥。二是善于化解员工的不满情绪。班组长要善于化解员工的不满情绪，要加强与员工的沟通与联系，疏导其不良情绪，使其对班组产生归属感。

（8）优化班组安全责任激励机制。一是采取双向激励。即“正面激励”就是常用的表扬、肯定、奖励等方法，让员工有成就感；“负面激励”就是处罚、批评、扣分等措施，让员工有危机感。二是采取情感激励。班组成员人数少，长期工作生活在一起，容易形成共同的情感基础，班组长可以通过加强情感交流，使班组形成团结的人际关系，为实现共同的安全生产目标达成一致，最终顺利实现安全生产。

通过推行班组安全自主管理，班组安全管理水平上升明显，班组长的安全管理认识更加深刻，业务能力明显加强，管理思路更加清晰，员工整体素质大幅提高，为企业安全生产奠定了基础。

（作者单位：长庆油田分公司）

作者：王勇