组织运营管理与执行管理

组织运营管理与执行管理（共8篇）

篇1：组织运营管理与执行管理

组织运营管理与执行管理

执行力是目前市场比较“火”的一个词，也是各个组织管理者研究和探讨的非常多的一个话题，今天就说一下组织运营管理与执行管理的密切联系。

从管理的层次来看，执行力的话题，更倾向于研究行为层次的管理。而且，执行本身就天生的与“落地”高度相关。从狭隘的意义上去看，我们甚至可以直接把执行力等同于“管理思想‘落地’”的话题。就是从管理者的角度看执行力。

从执行者的角度来研究执行力是目前管理思想的普遍着眼点所在，大多数管理思想都是在研究执行者如何提升执行力。你是不是总觉得该做的没时间做，可身边的事又特别的多，总觉得无法从琐事中摆脱出来呢？作为企业高层，我们思考的更多的应该是企业战略规划，是企业将来的事情，可是当我们上班的时候，却总是被这个人、那件事无情打扰，我们根本就没有一段自己独立的时间去思考我们该想而始终没时间想的问题，始终都被陷入到“现在”的琐事之中。

在提高执行力的同时，组织运营也是不可避免的要被我们运用到管理中。话说做人要有组织有纪律，在这儿可就不是这个“组织”了。组织出一个项目的流程，然后开始操作运营，整个项目就开始启动。组织运营是执行力的坚强后盾。合理地组织时间也是管理工作中重要的一环。我们要把一天的时间尽量合理的分成独立的完整的时间块，在每个时间块中都只专心的做一件事情，尽量不要被别的事情打扰，而且，尽量不要把同一件事情安排在若干个零散的时间中。这样做，我们的效率是最高的。同时我们始终要做最重要最紧急的事情，因为当我们在做一件并不是最重要最紧急的事情的时候，即使我们拥有了独立而完整的时间块，我们也很难做到“专心”，因为那些比这件事更重要更紧急的事情会时时“骚扰”我们的“心”。所以，我们一定要做到“要事优先”，先选择最重要、最紧急的事情去做，当我们时时刻刻都在做当时最重要最紧急的事情的时候，我们才能获得最大程度上的“专心”。

篇2：组织运营管理与执行管理

单选题

1.从20世纪60年代到当今，企业发展的战略重点经历了一系列的变化，你认为下面的哪一项最准确的表征了变化历程： √

A B C D 效率—质量—创新—应变—信誉

质量—创新—效率—信誉—应变

信誉—创新—质量—效率—应变

质量—应变—效率—创新—信誉

正确答案： A 2.一个企业运营管理的核心是： × A B C D 项目

资金流动

社会关系

人力资源

正确答案： A 3.现代管理与传统管理的不同在产品需求上表现为： √

A B C D 传统管理面对的是重复的、类似的产品，而现代管理中的产品讲究个性化；

传统管理中的产品是批量生产的，而现代管理中的产品是单个生产的；

传统管理中的产品质量比较低，而现代管理中的产品质量比较高；

以上都不正确

正确答案： A 4.下面关于管理层次和管理幅度之间的关系的描述正确的是： √

A B C D 如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很小

如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很大

管理层次和管理幅度之间没有必然的联系

以上都不正确正确答案： A 5.一个优秀的领导者应该遵循下面哪项准则： √

A 创建一个基于创新与合作的企业文化

B 要身先士卒

C 像对待客户一样对待自己的员工

D 以上都包括

正确答案： D 6.如果一个企业的运营项目包括房地产、医药、培训等等，那么这个企业的组织管理模式应该是：A 复杂化模式

B 专业化模式

C 多元化模式

D 单一化模式

正确答案： C 7.由于工作带来的成就感和愉悦感在赫茨伯格的双因素理论中属于： √

A 激励因素

B 保健因素

C 积极因素

D 消极因素

正确答案： A 8.下面哪一项是组织无效的特征： √

A 决策迟缓，质量不高

B 不能创造性地对正在变化的环境做出反应

C 明显过多的冲突

D 以上都包括

正确答案： D

√

9.在现代企业中，员工既要满足客户，满足老板，还要满足自己，满足同事，所以现代管理必须讲究： √

A “个人英雄主义” B “综合平衡” C 目标单一

D 协商互助

正确答案： B 10.职能式组织结构在管理上存在的最大难题是： √

A 经费不足

B 协调难度很大

C 责任淡化

D 效率太低

正确答案： B 11.现在越来越多的企业在处理问题的方式上发生了变化，具体的变化是：A 从保密到公开，再到群策群力

B 从公开到保密

C 从完全保密到部分保密

D 从公开到半公开

正确答案： A 12.组织结构呈金字塔型，从上到下分别是： √

A 决策、经营和管理

B 决策、管理和作业

C 管理、作业和薪酬

D 以上都不正确

正确答案： B 13.一个结构合理的组织的特征是： √

√

A B C D 责任和权利要对等

合理分工和密切协作

团队的精神

以上都包括

正确答案： D 14.GE公司的总裁韦尔奇说：“我50%的时间都是在研究人。其余的50%时间则是研究市场。”，可见： √

A B C D 营销必须注重消费者的心理活动

成功的企业家往往擅长于进行心理研究

合理利用心理学有助于营销

以上都包括

正确答案： D 15.麦当劳把经理们的椅背锯掉，使得他们在办公室里随时感到紧迫感，你认为这一举措是： √

A B C D 一项变革和创新

完全没有必要

压迫经理

以上都不正确

篇3：组织运营管理与执行管理

关键词：高职院校,执行力,学校管理

高职院校规模扩大以来, 其管理效能及管理体制逐渐成为人们关注的热点问题。卓越的领导者重视“两手抓”, 一手抓战略, 一手抓执行。优异的战略决策依赖于优异的执行力来实现, 而执行力的实现程度取决于执行主体在组织系统中作为的程度与效度。战略是同质的, 易于复制, 而执行力是组织文化的内涵, 是推动单位协调运转的动力。没有执行力, 就没有竞争力, 组织就不可能走向卓越。

执行力的内涵

谈到执行力, 一般理解为“执行并完成任务的能力”。狭义的执行力可以指一个人的执行力或某一件事的执行力等;广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力, 也即企业、组织在达到目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素, 对这些影响因素进行规范、控制及整合运用, 就可提高执行力。组织执行力就是企业的战略实施能力, 是对企业各种资源经过有效整合而形成的成功实现组织战略的综合能力。

因此, 可以从三个层次去理解“执行力”:第一, 执行力是完成执行的能力及手段, 包括个人执行力和组织执行力。第二, 执行力是一个系统的概念, 与组织行为具有密切的关系。组织执行力不等于成员个人执行力的累加, 关键是要看人员、战略、流程等因素是否相互协调。第三, 执行力是动态发展的一个概念。不同的单位有不同的发展阶段, 在不同的阶段中执行重点及执行力的高低也有所不同。

本文讨论的执行力特指高职院校的组织执行力。所谓学校的组织执行力, 就是学校的每位成员在共同愿景的引导下, 在创建良好执行条件的基础上, 贯彻落实学校制定的各项战略决策, 实现学校战略目标及促进学校发展的能力。

影响执行力的主要因素

根据企业管理的有关理论, 执行力的三个核心流程是战略流程、运营流程和人员流程。企业内正式或非正式 (约定俗成) 的做事方式实际上就是所谓的流程。企业要进行一系列的活动来创造价值, 而流程就是进行这一系列活动的方式。“什么是正确的事”这个问题由战略流程来解决, “如何正确地做事”这个问题由运营流程来解决, “如何选正确的人”这个问题由人员流程来解决。结合三大流程的作用, 对影响执行力的主要因素可归结为以下几个方面。

战略目标

执行的前提是科学合理的战略目标。一方面, 决策目标指向要清楚, 执行方案要简洁, 并清晰地传达给执行者, 使其明确使命, 从而提高执行质量和执行力;另一方面, 战略目标一定是可执行的, 这是提高执行力的基础和前提。

人员素质

战略实施的基础是人, 人员素质是影响执行力的重要因素。执行是普通员工的任务, 更是每一个层级人员的共同任务。想要形成良好的执行力, 对不同层级的人员就要求具有不同的素质。同时, 也要营造良好的执行文化氛围。

组织架构

科学有效的组织架构为战略目标的实现奠定基础, 为整体运行机制提供运行平台。合理的组织架构可以使各个部门畅通运转、降低内耗;不合理的组织架构会使战略在执行时障碍重重。

管理制度

科学完善的管理制度是解决执行力问题的基本保障。制度不仅可以让员工在履行工作职责时有章可循, 它也规范了员工的行为, 同时, 管理者可以据此明确责任制, 制定奖惩制度, 完善运行机制, 严格监督审查机制, 不仅提高运行效率, 也能规避管理风险。

激励机制

员工的情绪或心态是组织能力外化为组织实践的内在动力源。按照需求层次理论, 科学的激励制度能够满足职工的需求, 使员工的热情得到调动, 激发每个员工的潜力, 极大地增加团队威力。激励机制缺失会抑制员工的主观能动性, 导致执行乏力。

高职院校执行乏力的成因

多数高职院校是合并而成的, 因员工结构、机构设置、管理理念等制约, 导致有的高职院校管理态势松散, 内耗现象突出, 致使执行乏力, 成为院校发展的“瓶颈”, 主要成因如下:

管理理念跟不上发展需要

规模扩大以后, 管理者没有经过系统培训或进修, 其管理思路仍然依赖于传统的管理模式, 沉溺于文山会海与应酬之中, 认为管理就是权力, 管理就是“管人、管事、管物”, 做管理就是当“领导”。突出表现为:重管治轻经营、重定式轻市场、重经验轻创新, 习惯于发号施令, 缺乏服务意识;部门之间推诿扯皮, 办事效率低下。

组织机构设置不合理

多数国办高职院校沿袭了科层级的组织结构。第一, 这种“金字塔”式组织机构执行起来便于集权, 但是, 因为职能处室专业指导能力不足, 而习惯于发号施令, 凡事均要研究研究, 文件层层签, 工作层层推, 致使执行过程过长, 办事效率低下, 影响下一层级工作积极性。第二, 岗位设置过于繁冗。机关人数过多, 很多优质教师资源滞留在机关处室, 系部师资力量不够, 头重脚轻, 发展后劲不足。第三, 职能部门之间缺乏配合与协调。设置岗位多, 都要有事做, 都要写总结, 都要开大会, 都要收报表。造成管理内耗, 基层部门常常在行政命令中应接不暇、疲于应付。

制度设计不科学

有的制度浮在表面, 不具有可操作性;有的制度朝令夕改, 教职工无所适从, 最后导致真正有效的管理制度出台时得不到有效执行;有的制度设计不合理, 不具备激励作用, 对战略目标无引领功能;有的制度缺失沟通办法, 领导没有清晰地将战略和目标传递给中下层, 导致教职工目标指令不明确, 不了解所要执行的命令, 执行中大打折扣;有的只有对教学一线的约束制度, 却缺失对职能处室的约束制度, 执行过程太长, 出现“有报告有签批无落实”的现象, 打击基层单位的工作积极性。

干部队伍能力短板

多数中层管理者出身于中职或技工院校, 培训少, 交流少, 管理能力有限。有的来自教学岗位, 往往重业务轻管理, 缺乏全面管理的经验, 市场应变能力不足, 决策的前瞻性不足, 找不准执行的契机或薄弱环节, 执行效果不佳;有的来自于纯管理岗位, 往往重管理轻业务, 重权力轻运营, 专业指导能力不足, 习惯发号施令, 缺乏带动团队执行的素养和精神, 人为制造内耗, 降低执行效率。

执行过程缺乏监督

有些学校在实际工作中存在着重布置、轻监督、忽视检查的问题。不监督, 不检查, 或者虽有检查但缺乏力度, 有成绩的不鼓励, 有责任的不追究, 干好干坏一个样, 干与不干一个样, 难以保证有效执行。

提升高职院校执行力的对策

学校执行力的建设是一项综合性、系统性工程, 它需要整个系统中各层次、各部门的通力协作, 确保各项决策计划得到有效的贯彻, 共同促进执行力提升。根据高职院校运转特点, 结合工作经验, 需要从干部队伍、组织结构、执行制度、监督机制、执行文化等方面来提升高职院校执行力。

建设一支素质优良的干部队伍

执行力就是任用会执行的人, 培养一支高执行力的干部队伍非常重要。首先是把好干部选拔关。高层管理者要改变用人思想, 切实把作风扎实、纪律严明、业务素质高、管理能力强的干部任用到关键岗位, 所谓“用正确的人, 做正确的事”。其次是把好干部培养关。完善学习培训制度, 建立学习型组织, 培养学习型干部。加强管理理论、专业技能和思维方式等方面的培训, 加强外出交流参观学习, 开阔眼界, 拓展思路, 提高其“正确做事”的能力。再次就是把好干部使用关。实施目标管理, 配套业绩考核, 目标层层分解, 责任层层下递, 赏罚分明, 激励先进, 引导后进。最后要构筑透明、有效的监督制度, 保证监督渠道畅通, 避免执行过程走偏。

设置扁平化的组织结构

组织结构扁平化减少了管理层级, 能够使信息传递畅通, 使上层政策的下达以及基层信息的反馈快速及时, 提高管理效益, 节省管理成本, 这自然就会提升执行效果。因此, 为了提高管理效能, 很多院校采取了院系二级管理制度。这种扁平化管理模式使决策者更加接近办学一线, 使教学系成为办学的主体。主要目标是: (l) 实现管理从科层化向专业化的转变, 强化服务理念。扁平化组织结构以系部为主, 倡导二级系部的自主管理。 (2) 弱化精简非专业的行政组织机构, 精简人员, 为职能部门减肥, 设立综合服务, 弱化行政管理取向。 (3) 充分发挥系主任岗位功能, 加重系主任岗位责任, 促使二级院系自主抓专业建设、抓教研、找市场。 (4) 明确界定岗位的责、权、利。管理学理论认为, 责权相应是推动执行力的灵魂。校级职能部门应侧重于宏观管理、目标规划、制定政策、配置资源, 强化监督检查、专业指导与服务等功能。二级院系主要履行教学、科研、学生管理、职称聘任、专业建设、招聘计划、内部考评等职责, 并合理支配二级经费。

构建科学的执行制度

(1) 完善专业管理制度。科学的管理制度是解决执行力问题的基本保障, 制度不仅可以让员工在履行工作职责时有章可循, 也界定了员工的行为范围。管理者可以据此明确责任制, 制定奖惩办法, 完善运行机制, 严格监督审查, 提高运行效率, 规避管理风险。 (2) 建立健全考核机制。根据总体发展目标, 将指标层层分解到各部门, 下达《工作目标责任书》, 并依据各岗位所承担的职责, 制定分类考核办法, 成为业务部门及员工的行动指向, 发挥主观能动性, 努力达到目标。 (3) 建立健全激励机制。根据战略目标及改革要求, 制定科学合理的激励机制, 以引导全体职工朝着共同的目标而努力。第一, 逐步推行全员聘任制, 形成“能者上, 庸者下”的公平竞争机制, 对工作考核确实不合格的人员, 要形成待岗并降低工资使用的机制, 激发员工个人的执行力。第二, 改革分配机制。确定合理的分配要素和分配模式, 完善教职工收入分配办法。设立工作量津贴, 收入分配向教学系倾斜, 强化多劳多得、优绩优酬的意识, 拉开收入差距, 激发教师从事教学工作的热情。第三, 改革职称评聘办法。师资短缺是所有高职院校发展的短板。为了将师资向教学一线引流, 学院可以根据师生比例确定各系的教师聘任名额, 并将评聘权力下放到二级院系, 吸引有专业技术职称的管理人员主动承担教学任务, 以激发职工从事教学及教研工作的热情。第四, 工作流程精细化。著名企业家韦尔奇说过:“所谓执行力, 就是实务运作的细节。”在执行力中, 细节是最个性化和不可复制的。因此, 对于重要业务, 要设计“工作流程进度表”, 使工作流程精细化。“进度表”的内容一般包括确定关键业务流程、确定流程核心内容、明确流程运作部门、规定流程运作时间和确定流程评估标准等五个步骤, 内容明晰, 进度明晰, 结果明晰, 检查有据。每个流程由专门的负责人牵头, 相关部门人员组成一个团队, 使学校的各项工作在团队合作下产生协同放大效应。

构建科学合理的监督沟通机制

科学的监控机制是提升决策执行力的保障。监控机制的建立, 要在分析执行主体特征的基础上有理、有力、有节地进行, 既不能对执行过程管得过多, 又不能完全不加控制。监控部门要有必要的组织协调、通报情况和处理问题的权力。同时, 还要有完善的责任追究机制, 对不作为、乱作为的行为严肃追究责任。沟通贯穿于决策执行的全过程, 沟通不畅容易造成执行的“肠梗阻”。通过建立校领导接待日、党委工作扩大会、职工代表大会等制度, 使下情上达、上情下达, 可以有效解决执行过程中产生的问题, 促使执行力提升。

构建特色执行文化

学校特色的执行文化, 是指学校每位成员自觉将自己的行为准则及奋斗目标与学校发展目标耦合, 主人翁精神能够得到充分挖掘, 向心力得到凝聚, 形成团队力量。个人的执行力归集于部门执行力, 部门执行力归集于组织执行力。学校特色的执行文化由此形成, 学校的价值观及办学理念在员工内心深处扎根, 让每个员工的一切工作行为成为自觉。打造学校特色的执行文化, 一般应从以下措施入手:一是学校特色执行文化的定位。学校要根据所处的地域环境、办学条件、文化积淀等, 提炼出特色并选择主体语进行定位。如某学院的办学定位:技能是特色, 强项是管理, 优势是就业。这诠释了学生培养的整个流程。二是学校领导成为执行文化的主推手。高层管理者的价值观、行为方式和思想理念对于组织文化的塑造、形成具有决定性的影响, 这是因为高层管理者的言行举止对其他所有成员起示范作用, 会在无形中影响他们的思想和行为。学校领导者的言行及决策, 往往成为各级执行者做事的镜子和行动的标尺。三是丰富执行文化建设的手段。要把执行力与校园文化建设结合起来, 通过开展作风建设等主题教育活动, 促进教职员工工作作风的转变。要通过读书、论坛、讲堂等方式, 大力宣讲执行力理念, 形成各种有利于决策执行的氛围。总之, 要通过执行文化建设, 深化执行人员的目标感、责任感、使命感、紧迫感, 最终使学校在强有力的执行力中实现发展目标。

参考文献

[1]周永亮.组织执行力[M].北京:中国发展出版社, 2005.

[2]杨薇.论国有企业执行力的构建[D].北京:首都师范大学, 2010.

[3]张艳.关于高校执行力建设的思考[J].国家教育行政学院学报, 2011 (6) .

[4]徐建华, 孙金文.谈提升学校管理执行力的策略[J].教育探索, 2011 (9) .

篇4：组织运营管理与执行管理

关键词：执行力；知识管理；人力资源

美国David,B所著《执行力》一书提出了执行力的概念，该书认为：执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环，在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。

一、执行力理论的主要思想

执行力强的组织内部都建立了一种执行力文化，在这种执行力文化框架下，领导者亲自参与到企业当中。这些领导者对企业和员工有全面的了解，他们深入企业，对所有的人都坦诚以待。在企业内部形成了一种良好的氛围，在这种氛围中，每个人都注重实质性的东西，而不是走过场。

执行力组织的薪酬设计更多地与业绩联系起来，并且对业绩的衡量不仅仅是以单纯的数字为标准，而是更注重一个人的潜力，以及为公司所作的贡献，对那些具有执行力的人给予更多的精神及物质上的回报。

在执行力组织中，人员、战略、运营三个流程是紧密连结在一起的。而在传统的组织中，这三个流程往往被割裂开来，于是出现了这种情况：企业有很好的战略，也做好了充分的准备，然而最终却遭到失败。

执行力组织的领导都具有一些共同的特点：首先对自己的企业有深刻的了解，经常给下属提供培养和领导，通过报酬将执行力不同的员工区别开来，并以一种开放的对话将所有员工凝聚在一起，为了共同的目标而努力。

执行力组织很注意评估，对战略计划、运营计划和人才进行定期评估，并在评估中进行人才的培养和指导，发现高潜力人才。

二、传统的知识管理系统介绍

对于知识性组织而言，人力资本成为企业竞争力的核心，如何实现将专家个人知识的流转、共享并实现创造，从而成为组织的知识，不断增值企业的知识资本，提高企业整体竞争能力，是每个知识型组织共同关注的焦点。

1．功能分析。

传统意义上的知识管理系统主要从实现知识的沉淀、交流出发进行设计，包括门户系统、应用模块和系统服务三个层次，实现知识共享和协作的需求。具有以下功能：提供一个高效、方便的办公平台，办公平台中包含对工作流程的电子化管理、公文流转、个人日程安排等;提供一个快捷便利的协作平台，员工可以在协作平台上进行交流协作；提供项目管理的功能，项目的管理者也可以随时了解到项目的进展情况，项目中产生的交流和文档也将被很好地管理和存储起来；提供一个可靠、实用的知识文档管理平台，该知识文档平台将提供对知识的多维度的管理，员工可以对知识的全方位的管理和检索，推动知识的积累和共享；提供一个开放稳固的应用与信息平台，促进内外信息交流、宣传和信息发布，在此基础上，还提供一些其他的交流功能，如移动短消息、实时交流等。

2．特点分析。

（1）优点。知识管理文档平台实现了知识沉淀、知识积累、交流、共享；信息化的办公平台提高管理效率，开放了企业窗口；协作平台实现员工异地实时交流。

（2）缺点。传统知识管理系统未能解决战略决策能力与执行能力的矛盾；传统知识管理系统研究开发、营销、生产管理、财务、人力资源管理各方面系统性、全面性不够，各政策虽然统一，但各流程分立，未能整合，影响了整个系统的应用和发展。如人力资源管理无法在日常工作流程中完成对员工的业绩全面统计和工作情况的考核，还需耗费大量的时间从其他流程中进行统计整理，这使得执行力强的员工不能得到及时激励，整个组织的执行力得不到最大发挥；得到保存的是部分知识，对部分员工起到教育、培训作用，但日常工作中很多有用的信息和知识未能得到体现和应用；财务模块未与项目管理模块建立有效联系等。

三、面向组织执行力的知识管理系统重设计

执行力的核心在于组织的扁平化和各流程协同化。因此，知识管理系统重设计的主导思想是将已贯穿于人员、战略、运营等流程的各种信息和知识进行高效率的集成协同应用，实现企业内外的高效信息沟通，提高企业的整体创新和应变能力，提高管理价值。帮助企业最终实现规范化管理，促进企业从彼此独立、被动的管理模式转向主动的、一体化、信息共享的高效的扁平组织，将企业业务运作与管理模式提升到更高、更新的层次，提升组织的执行力。

1．重设计的系统功能结构。

整个系统功能结构图如图1所示，以人力资源和工作流程为基础应用模块。人力资源管理主要是对组织机构、人事结构、角色、权限的维护，从而作为用户在系统中进行信息读取和应用操作，以及整个业务流程定义的基础；工作流程管理主要根据用户的实际情况设定各种业务流程，同时作为独立的引擎承载信息到各个功能模块，保证信息的协同性和关联性。

企业内部所有的信息都按照协同矩阵的方式进行组织（如表1所示），使信息与信息协同运作，充分挖掘信息的价值。人力资源和工作流程的高度可定义性保证了整个知识管理系统的灵活性，可以适应企业组织结构和业务流程的重组。

2．系统总体框架和功能。

重设计的知识管理系统总体框架如图2所示，系统有七大模块：知识文档管理模块、工作流程管理模块、人力资源管理模块、资产产品管理模块、客户关系管理模块、财务管理模块和项目管理模块。

（1）工作流功能。工作流作为项目管理的核心内容，带动整个项目的周期管理。从项目的申请、立项一直到最后的项目交付都是通过工作流来带动完成。

（2）知识管理功能。项目管理中产生的文挡，例如合同都是归结到知识管理中，进行整理与分类。

（3）资产管理。在项目的执行过程中有相应的资产会被使用，资产管理功能就是管理在项目管理过程产生的设备与资产。

（4）财务管理。通过财务管理功能，可以很直观地统计与查询出在项目执行过程中产生的所有的费用。每个费用的类型，当然也可以运用工作流，将产生的费用直接核算到ERP或财务模块中，再通过财务管理功能中通过报表的形式体现给相关人员。

（5）人力资源管理。通过人力资源功能，管理、协同、监督、分配任务、考核员工的业绩。典型的应用就是通过人力资源中的日程管理，很直观地查看到每个人的工作时间与项目时间安排，也可以通过每个人的代办事宜查询到相关的业务内容。

（6）客户管理。将项目与各个项目执行过程中的合作伙伴以及供应商以及客户之间的交流。

（7）项目管理。提供功能强大和完善的项目协作管理空间。为项目中的人员、文档、任务协作等提供强大的支持，实现对项目范围、时间、成本以及质量的全过程管理和风险控制。

3．系统特点。

（1）提升组织执行力。系统从整体战略出发，通过整体规划和有序实施知识管理系统，将人员、战略和运营三个核心流程紧密结合，达到信息协同，为项目管理、人力资源管理、知识管理、经营管理、财务管理以及战略管理提供有效的支撑平台，有效提升组织生命力和执行力。

（2）支持企业发展和业务流程调整。企业的组织结构、人力资源构成、工作流模式会随着企业内部和外部环境的变化而变化，系统具有良好的可扩展性和强大的自定义功能，以适应组织结构和业务流程调整的需要，大大提高了系统的灵活性和适用性，使组织架构柔性化。

（3）支持知识创新。系统通过建立知识地图，沉淀专家知识，发现最佳做法，使专家知识沉淀、流转、共享并再创造，最终形成企业知识的再创造。能够提高内部信息和知识共享的利用效率，减少不必要的成本和资源浪费，能够有效支持学习型组织的创建，将企业文化落到实处。

（4）提高客户价值。系统具有协同商务的企业信息门户，将企业的所有应用和数据集成到一个信息管理平台之上，并以统一的界面提供给用户，使企业可以快速地建立企业对企业和企业对内部雇员的个性化应用。它向分布各处的用户提供远程技术支持，提供个性化技术服务。能够使企业与外部的交流和合作更有效率，与顾客和合作伙伴建立更好的互动关系，从而在快节奏、竞争激烈的环境中保持领先的品牌优势。

（5）提供快速决策支持。内部和外部用户只需要使用浏览器就可以得到自己需要的数据、分析报表及业务决策支持信息。企业信息门户突破“信息海洋”造成的工作效率低下的情况，以友好、快捷的方式提供给访问者最感兴趣和最相关的信息。能够协助决策层及时把握企业经营状况，提高战略规划和抵抗风险的能力。

（6）建立组织竞争优势。根据麦肯锡公司的一份研究显示，在引进新产品的竞争中，那些达到了限时目标的公司要比晚它们6个月的业绩好8倍，尽管前者为抢速度付出了比预算超支50%的代价。由此可见速度的竞争到底有多重要。在面对日益加速的体制改革和变化的市场面前，只有提高组织适应环境变化的能力，不断学习、创新、加快速度；再学习、再创新、再进一步加快行动速度。并预知企业发展方向的企业，才可能最终赢得竞赛。知识管理系统一方面加强组织内部的沟通协调能力，利用计算机及网络技术将适当的信息适时传送到适当的人手中；另一方面可以突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职能的重新组合，建立跨职能的机动组织(团队)，以适应经营环境的快速变化，使组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能，增强企业的活力与系统整合力。

（7）提高人力资源管理水平。知识管理系统以人力资源和工作流程为基础应用模块，内嵌人力资源管理模块，通过与其他模块的协同工作，实现人力资源管理的全方位化和个性化。人力资源管理模块提供基于组织和人员角色的人力资源管理功能，保证所有在系统中进行的工作都与企业的战略、计划、政策、规定、运营模式等相一致，由于每个用户都有明确的组织和角色定位，从而有力地保证了管理的规范性。

人力资源管理模块使员工数据结构化、全面化，简化了对员工数据的维护和处理。人力资源管理模块与系统的其他模块完全集成，所有与员工相关的数据，无论数据来自系统的什么入口，只要与人力资源有所关联，这些数据都会被系统存储在人力资源数据库中，都会在人力资源信息表中有所体现，而不用重复性输入。例如科技人员负责的项目和项目中发生费用、生成的技术文档、鉴定意见、科技奖励，都将被自动记录在他的人力资源档案中。相对于传统的人力资源管理，知识管理系统中的人力资源管理模块维护的不仅仅是孤立或静态的人力资源数据。大大提升了人力资源管理的全方位化并为企业提供全面的人力资源绩效分析。公司领导可以通过不同视角查看企业组织，管理人力资源，分析企业绩效，获得决策支持，及时发现问题所在；直接上级可以在线查看下属的工作情况，对员工的绩效表现作出评价；人力资源部根据每个员工的考评数据进行有针对性的工作效率评估。。

（8）提高组织绩效。人力资源管理模块协同的工作和个性化的应用能够较大地提升组织的工作效率，用户通过自己的信息门户获得个性化的应用，并且无阻碍地与其他人进行高效的沟通。人力资源模块和工作流相结合，通过在人力资源中的组织与岗位的分布，实现知识与职责的互动，形成个性化的信息与知识服务，实现项目管理、个性化服务的知识传播和发布，从而初步实现信息围着个人转的信息流体系。通过工作流程的使用，实现知识的再次利用与创新，并对文档进行动态的管理。员工可以查看工作计划和实施情况，跟踪项目和分析成本，有效判断客户状态并及时作出相应的工作安排调整，员工相互之间的沟通无阻碍迅速地在系统中进行。

四、知识管理系统的实施

在知识管理的导入中，坚持“总体规划，分步实施”的原则，从运作性知识管理（主要表现为内部网、办公平台）的开始，在取得切实效益和成功经验的基础上，逐步向战术性知识管理（主要表现对业务知识的管理）和战略性知识管理（主要表现为商业智能、决策支持等）迈进。

五、知识管理系统建设和运行的激励机制设计

作为知识密集型的企业，在推进知识管理的过程中，为了鼓励员工积极参与知识管理的工作，必须对知识管理的绩效作出考核和激励。因此，作为知识管理的重要组成部分，应该建立完善的绩效考核和激励体系。在建立该激励体系的过程中要综合考虑各方面的因素，包括激勵措施的有效性、员工的接受程度等，采取逐步推进的方式。其中知识管理的绩效考核结果应该纳入到员工的综合岗位考核体系中，相应的激励措施也应该成为综合激励体系的一部分。知识管理绩效考核的结果应在综合考核的比重占有一席之地。

在建立知识管理绩效考核体系的过程中，按照四个方面来做这项工作（如图3示）。（1）建立岗位体系，即在员工的岗位职责中加入知识管理职责的定义；（2）建立知识贡献的绩效考核的体系，对员工的知识贡献度作出考核；（3）建立知识贡献的激励体系，对员工的知识贡献作出奖励；（4）建立完善的培训体系，对相关员工的知识管理能力进行培训，包括知识管理理念培训、知识管理方法培训、软件应用培训等。

在开展知识管理绩效考核的过程中，工作的重点是对员工的知识贡献度作出综合的评估，这项工作应该和知识管理软件系统的应用充分结合起来。将来建成的知识管理平台，应该具备相应的统计、数据分析功能，其结果应作为评估的重要依据。具体来说，未来的知识贡献度评估依据应包括：员工在知识管理平台上发表文章的次数、员工发表的文章被阅读的次数、员工发表的文章被回复的次数、是否按照管理制度的规定完成了工作中所应该存档的文档、完成的质量如何，其参加项目协作的数量和响应时间等，如果是负责该部门的知识负责人员，其考核指标还应该包括其负责的知识内容模块的总文章数，总的被阅读数、其部门参与项目协作的数量和响应时间等。除了上述知识管理平台上的统计数据外，还可以纳入以往在知识贡献考核上的一些指标：如在期刊上发表文章、其科技成果评奖的情况、其科研成果投入应用的情况等。根据上述各项指标，在软件中设计出相应的统计分析结果，作为决策的参考要素。

知识管理激励措施，包括财务激励和文化激励两个方面。每月或每季度应该公布相关的绩效考核结果，对表现优异的员工作出表彰。同时，应在每年的年终，依据知识管理绩效考核的结果，评选最佳知识贡献奖。对于位于前列的员工，给予表彰，颁发相应的奖金，并在专家级别认定等方面给予一定的考虑。

六、结论

本文以提高组织执行力为宗旨，将人员、战略和运营三个核心流程紧密结合，提出了以工作流程和人力资源管理为核心的知识管理系统重设计，可以对组织的项目管理、人力资源管理、科技管理、经营管理、财务管理以及战略管理提供有效的支撑平台，有效提升组织的知识创造力、生命力和执行力。

参考文献：

1．彼得·圣吉．第五项修炼：学习型组织的艺术与实务．上海三联书店出版社，1997．

2．赵云喜．知识资本家——中国知识分子面对知识经济的抉择．中华工商联合出版社，1998．

3．保罗·托马斯，大卫·伯恩．执行力．中国长安出版社，2003．

4．王德禄．知识管理：竞争力之源．江苏人民出版社，1999．

5．保罗·S·麦耶斯．知识管理与组织设计．珠海出版社，1998．

6．王德禄．知识管理：竞争力之源．江苏人民出版社，1998．

7．赵曙明．人力资源管理与开发．中国人事出版社，1998．

作者简介：杨东涛，南京大学商学院博士、教授、博士生导师；许扬，南京大学商学院硕士生，江苏省电力科学研究院有限公司副总经理、总工程师。

篇5：组织运营管理与执行管理

目标管理与计划执行

 课程说明

本课程通过学习本课程，掌握公司计划、部门计划和个人工作计划制定的步骤和方法；有效掌握做好部门的工作计划和跟踪的方法，让计划落到实处；掌握目标管理的运用；学习目标设定、目标分解；针对工作计划和存在的问题如何采取PDCA管理循环，给予有效管理与纠正。最后讲述领导方法得当，执行效果更明显。

 课程大纲

一、基本思路：结果导向

1.执行力是“我做了吗”？

2.３大标准：保质保量、客户价值、圆圆满满；

3.九段秘书的测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？

4.确定最佳工作标准。

二、管理机制：目标驱动

1.正确的目标是创造奇迹的动力；

2.引入目标管理及原理；

3.目标执行力的五大步骤；

4.经典案例：沃尔玛７大执行原则与海尔的OEC。

三、关键步骤1：制定目标

1.目标管理为什么不受员工欢迎？

2.三个共同原则；

3.SMART原则；

4.目标分解的方法。

四、关键步骤2：锁定责任

1.为什么员工会推卸责任？

2.责任是一只猴子；

3.人多责任下降？

助理电话：188578

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4.锁定责任的5个思路。

五、关键步骤3：商定计划

1.有计划不忙，有原则不乱；

2.PDCA循环的应用；

3.假定目标不易执行怎么办；

4.计划编制的方法：网络图、甘特图；

5.时间分配的策略。

六、关键步骤4：跟踪检查

1.人们不做你希望的，只做检查的；

2.两会制度：晨会＋夕会；

3.5定原则：定时、定点、定人、定量、定责；

4.有效检查７大注意事项；

七、关键步骤5：业绩考核

1.标准：精确的量词而不是形容词；

2.时间：即时奖罚，决不过夜；

3.效果：罚要心惊、奖要感动。

八、操作工具的应用

1.复命制：及时复命，让结果不打折；

2.热炉定律：制度执行力的核心；

3.修路原则：出现问题不要只归罪于人；

4.5个为什么：深入解决问题实质。

九、领导给力、执行有力

1.愿景：让目标赋予意义；

2.沟通：100%的责任沟通；

3.文化：凝聚力驱动执行力。

助理电话：188

篇6：管理者与执行力

执行效率与员工的体验密切相关

企业的最终目标是盈利最大化。而盈利最大化取决于公司内部的执行效率和客户的满意程度。

（在实现企业经营目标的过程中，执行效率决定着经营目标的实现程度，而执行效率与员工的体验和意见最为密切相关。在公司里，最快乐的员工往往也就是效率最高的员工。而谁对员工的正面情感影响最大呢？当然是员工的直接上司。员工的执行效率在很大程度上取决于与直接上司的关系。那些与其上司保持良好关系的员工，更能够适应企业的规章制度，工作格外卖力，也更能吃苦耐劳——即使是在公司困难时期降低薪水时也是如此。相反，那些不关心员工的上司总是无力改变员工出工不出力，出力磨洋工的局面，执行效率大打折扣，经营目标往往难以实现。）

（那些心中堆满了积怨的员工在与客户打交道时，总是会把心中的不快传染给客户。他们有的是用言语直接对公司进行抱怨甚至诋毁，有的是通过姿体语言向客户传达内心的郁闷，使客户对公司信心不足，对公司的发展前景产生疑虑，使公司的经营计划在客户环节执行过程中无法实施。

而快乐的员工却容易拓展出宽阔的客户渠道，并容易让客户满意。他们以自己的快乐感染着客户，让客户对公司充满信心，愉快地与公司开展业务。）

如何让员工开心而快乐，并让员工取得出类拔萃的成绩？有五项因素极其重要：了解员工被期望做什么、工作的合适性、赏识、褒奖以及一位充满关爱之心的上司。

薪酬只是沟通方式之一

“给多少钱，干多少活”，这是很多员工的心态。因此，当一些公司执行效率不高的时候，许多人认为主要是薪酬水平不恰当。其实，这只是问题的一个方面。薪酬只是公司与员工进行沟通的多种方式中的一种。

谁都希望通过自己的工作多挣一些钱。但在薪酬问题上，第一次的薪金和薪资调整政策能够使员工在同行业和同样盈利能力的公司中处于一种有竞争力的水平时，员工一般就会心满意足。只有当公司无法适应市场变化，或无法坚持将已经确定的薪酬政策公正地一以贯之的时候，薪酬问题才会成为影响执行效率的一个问题。

到一个公司工作，员工不光是关心自己的钱包能不能鼓起来，更关心自己的本领能不能长起来。因此，在进入公司时，员工都怀有一系列非常相似的理想，即便是不同职级、不同年龄、不同部门的人均不例外。他们不仅仅期望公平、公正地获得报酬，还期望接受与工作相关的培训，接受职业发展的帮助和支持，拥有职业发展通道，期待自己的知识和经验有用武之地，能够被公司当作发挥贡献作用的人才。在工作的过程中，员工还希望自己的意见和建议能够得到重视，并希望上级主管和公司能够就重大事项与自己交流，让自己通过正常途径而非小道消息来及时了解公司的政策走向和经营目标。

当其中的任意一项期望没有得到满足时，员工的不满情绪就会慢慢滋生，影响工作效率，进而影响公司整体的执行效率。当失望或挫折感积累到一定的程度，员工便会甩手不干，甚至做出一些违背公司利益的事情。

因此，除了给员工提供有竞争力的薪酬以外，要给员工做适当的培训，并鼓励员工自我学习。在员工工作的过程中，给员工提供必要的资源去开展工作，经常与员工进行交流沟通。员工都期望自己的经理是个优秀的沟通专家，并对下属的需求和问题富有责任感。大部分员工都期待自己的经理训练有素，经验老到，能够为自己的职业发展提供帮助，出现问题的时候能够给他们提供帮助。那些在问题苗头出现时表现无能甚至干脆把责任推到员工头上的上级是不可能让员工提高执行力度的。

经理应该成为员工的领导

经理没有成为员工的领导也是很多公司执行效率低下的一个根本原因。而这一点也是许多公司忽视最严重的。

经理和领导是有区别的。经理并不一定就是领导。经理只有成为领导才能更好地提高公司各项工作的执行力度，从而使公司盈利最大化。

经理的身份是在单位内部被给予的。上级期待他们去指导下属达到工作要求，完成责任指标。经理的行为是建立在界定的责任、确定的权力同所要求的绩效挂钩的基础上的。经理虽然可以按照规章制度授予的权力要求下属负责任地完成分配的工作，但经理在单位里也会遇到种种限制，如资源分配的不足，体制上的束缚（如一些限制性政策、规章制度不健全）等等。一个很优秀的经理也有可能遇不到那种真正愿意干点事情或有本事完成既定任务的员工。下属虽然有服从的义务，但要是碰上一两个捣蛋的下属，而他们还善于钻公司制度的空子，那这个经理要想完成责任指标，要想把自己的决议贯彻下去，会比登天还难。

但如果经理能够成为下属的领导就不一样了。经理靠权力来要求员工做事，而领导靠影响力来影响员工做事。在一个单位里，有权力的人不必然是领导，领导是有影响力的人，有自己的追随者。领导是主动发挥作用的。当既有的常规不起作用或根本没有惯例可循的时候，抑或某些始料不及的机遇从天而降的时候，领导人就可以说服并指导追随者利用机遇，去克服规定的工作任务和职责范围以外的各种障碍。而经理是没有权力要求员工去做好他工作任务和职责范围以外的事情的，除非经理能够成为领导，让员工自觉自愿地追随自己。

领导者与追随者之间靠的是交互影响。在相互交流的过程中，领导者与追随者总是站在同一条起跑线上，带领他们朝着领导者向往的目标前进。优秀的经理会公正地运用自己的权力并承担负责一方的职责，同时督促下属各司其职。当经理首先追求赢得下属的追随时，经理也就成了领导，员工也就成了追随者。在那种“士为知己者死”的情怀里，下属对各项工作的执行自然也就更加利落，公司的盈利能力自然也就得到提升。

无法抛弃的工作是最需要的工作

上面说的都是有关经理层面上的问题。在执行力的问题上，员工也起很重要的作用。喜欢本职工作的员工，基本上不存在缺乏执行力的问题；而那些不喜欢本职工作的员工，往往影响着执行力。

由于各种各样的原因，有时候，我们没有选择工作的机会，似乎只有守着自己那份工作到退休。但有的员工在守着这份工作的时候，对工作不去尽心尽责，对上司的指示不是马上去落实，而是满腹牢骚，拖拖沓沓，甚至阳奉阴违，背地里做些扯后腿的事情。

其实，对职场上的任何一个员工来说，如果对工作不满意还要守着，那这份让你无法抛弃的工作肯定就是自己最需要的工作。

就像我们无法选择命运，但可以选择对待命运的态度一样，我们不是总能找到符合自己喜好的工作，但可以选择对待工作的态度和采用什么方式工作。面对自己“无法抛弃”的工作，选择了好的态度，不仅能够给自己养成良好的工作习惯，提高工作的效率，也能在平凡的工作中获得平实的快乐。

抱怨并不能给自己增加多少本事。相反，在抱怨的过程中，时间失去了，自己的心态变坏了，仅有的一点本领也慢慢地被销蚀了。公司的效益不会因为任何员工的抱怨而增长，只会在抱怨中衰减。

不论是对自己，还是对公司来说，不抱怨是最实惠的态度。把抱怨的时间用来做好手头的工作，多读几本与工作和生活相关的书籍，多增长一点本领，多帮那些忙得团团转的同事分担一些工作，多去寻找一些可能给公司带来利润增长的机会，公司的工作效率自然就提高了，公司的效益也就能够上去了，工作也就开心了，生活也就变得美好了。

没有十全十美的事情，也没有无缘无故的事情。既然目前的工作无法抛弃，那就应该珍惜。敬业是最基本的要求。做工作其实也是做人，做人首先要讲良心。作家赵婕说，良心让人获得可靠的幸福。我们要对自己得到的任何东西看得见，这就是对自己的良心。有了这个良心，就没有不快乐的工作和不快乐的人生。

观后感

本篇文章着重站在员工的角度以及经理与领导的本质性的区别来作为本篇文章的主旨。文中先以经理与员工的关系开题来阐述观点，很多老板现在有一个一贯性的特征：老板，老板，老是板着个脸。看似的一句玩笑话可是却是一个真实的写照。当员工出现问题，大呼小叫，重者扣薪水，这样会造成的结果是，员工在工作中带着压抑的情绪，无形中淹没了员工的潜在能力。为什么这么说？如果你身处这样的环境，每天都是在怕犯错，犯错了扣薪水，哪还有心思去进步，何谈发挥自己的潜力。甚至，员工会对公司怀有不满，再把不满传给客户，公司的效益可想而知。相反来看，如果一个经理与员工建立一个融洽的工作关系，员工会更快乐的完成工作任务，想必会事半功倍。所以经理要与员工建立一个良好的工作关系。关于如何让员工开心快乐，作者阐述了5个因素：了解员工被期望做什么、工作的合适性、赏识、褒奖以及一位充满关爱之心的上司。

然而，薪酬只是企业与员工沟通的一种方式，也是最消极的一种。有些员工会“看钱干活”，而有些员工却是为了体现自己的价值去工作，其实仔细想想我却认为最初我们进入一家企业去工作都是第2种员工，为了体现自己的价值，发挥自己的能力，但是当经理并没有给自己空间去展示自己，每天做着自己认为毫无价值的工作，会潜移默化的认为“我对公司是没有价值的”，久而久之就变成了第一种员工。而经理应该真正做到“一个萝卜，一个坑”，充分发挥每一个人的潜力，把最合适的工作岗位分配给最合适的人，学会用人。

那么员工到底应该如何去做？

从情理上讲，少一些抱怨，多一些行动，如果我们少一些抱怨，心情就会愉悦，身体才会愉悦。抱怨不会给自己锦上添花，然而仅有的一点本领也慢慢的被抱怨吞噬。换个角度想，抱怨也不会涨薪水。

从非情理的角度上讲，如果我们的心态摆正，抛开杂念，去完成一项任务，也许会有另外的收获。当我们改变不了现状，就要去改变自己的心态，否则你很有可能被取代。

文章中提到“无法抛弃的工作是最需要的工作”，我非常赞同这个观点，如果不能洒脱的放弃现在拥有的工作，那么就更应该摆正心态努力做事，因为这是你的饭碗，你回头看看还有很多的人对你饭碗里的肉虎视眈眈，如果你不想办法去守住饭碗，只是一味的抱怨，那你的饭碗早晚是要换主人的。

经理与领导的本质性的区别在哪里？

作者讲到“经理是靠权力命令员工去做事，而领导是靠影响力操控员工去做事。”我认为经理只是一个职位的代名词，用权力作为一把匕首“威胁”员工不得已去工作，而领导却大不相同，靠的影响力就像武侠小说里杨过练成的“黯然销魂掌”看似有型，而无形，却拥有无穷的力量。领导有追随者，也就是今天所说的偶像，这种力量不可小看，让员工自觉自愿的追随自己。文中说在那种士为“知己者死”的请怀里，下属对各项工作的执行才会更加利落，公司的盈利自然会提升。

篇7：执行绩效与薪酬管理重在理解

像上面的案例一样，有些企业都在轰轰烈烈、不求甚解地做着所谓的“绩效与薪酬管理”工作，但结果却事与愿违：组织与员工个人绩效不增反减，甚至组织与员工的利益都严重受损，

又如在一家AB公司，企业度过了早期的创业阶段，为了进一步支撑业务发展，公司成立了人力资源部，聘用专业的人力资源总监张小明来承担公司整体的人力资源管理水平的提升工作。

张小明对公司内部绩效管理进行摸底并与老板做沟通后，精心设计了一套绩效薪酬管理体系。

等到这套方案具体实施时，老板突然问了以下问题：

为什么要设置职位等级与薪酬结构标准?谁干得多拿的就多，这样操作起来不更好、更简单吗?

为什么需要人力资源部控制薪酬管理权限，比如薪酬要保密，定薪调薪用人部门只有建议权，没有签核权?

财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核，大家干得多拿的多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。

这三个问题让张小明顿时哑口无言，心里却火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬不规范，又怎么考核呢?

最终，张小明因为没有办法说服老板要先解决薪酬规范管理的问题，也无法有效完成公司绩效考核的任务，只能选择黯然辞职。

以上两个案例，暂且抛开人力资源管理人员自身的能力与工作方法不谈，在一定程度上都真实地反映出企业管理者对绩效与薪酬管理缺乏正确的理解和把握。

如何快速理解绩效与薪酬管理

管理是一种实践，其本质在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“运用”则是另外一回事。组织内部的管理者因为职业背景、经历的差异，自然会对各项工作产生不同的理解和看法，进而会产生不一样的行为结果，最终影响组织目标的达成。

在人力资源管理工作上也一样，因为非人力资源部门管理者对人力资源工作的理解不同，造成用人部门与人力资源部在人力资源管理工作中往往不能有效协同，特别是那些关系到员工切身利益的问题更是如此。所以，让各级管理者对绩效与薪酬管理有正确的理解就显得十分重要。

首先，正确理解薪酬管理的三个价值分配维度。企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：即价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会“无人而止”，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。

同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的核心措施之一。这是有些管理者没有意识到的一个问题，在他们看来，钱不是最重要的，重要的是个人有发展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。这种理解其实是偏颇的，是把对“钱的看法”等同“分钱的实质意义”。

企业的激励措施是否有效，主要取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。而对于薪酬管理来说，公平感正是其追求的重要目标之一。薪酬所代表的价值分配主要从岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配三个维度来体现公平。

激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。薪酬所代表的价值分配有三个维度：

一是岗位价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，所以对应的薪酬给付应有所区别，这样也符合人们内心的相对公平：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈ B岗位工作价值小/B岗位薪酬低。

二是能力价值分配。从事相同岗位的每个成员能力有所差异，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工能力高/ A岗位员工能力薪酬高≈ B岗位员工能力低/ B岗位员工能力薪酬低，

三是绩效价值分配。从事同一岗位同一工作，工作结果有好坏之别，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工绩效高/ A岗位员工绩效薪酬高≈ B岗位员工绩效低/ B岗位员工绩效薪酬低。

因此，组织内部要设置职位等级与薪酬结构标准，是因为薪酬管理需要兑现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资;企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，是因为在组织内部，企业需要人力资源部担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。

其次，充分理解绩效管理只是企业绩效价值分配的工具，不能以偏概全。因为，薪酬管理中的绩效价值分配(即绩效薪酬)只取决于我们的绩效管理方案，比如月度考核，就有月度绩效工资;季度考核就是季度绩效工资;考核方案可以是按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI目标值来评价指标实际结果。

所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极其危险。

绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具，不能将其等同于管理的全部，甚至以此作为内部管理的唯一手段。

譬如AB公司的老板，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成的多，工资就应该多拿。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理;管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理，等等。

拿财务审核单据不及时这个问题来说，有很多方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率;对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡来实现;财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核等等。

但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。

同时，绩效管理必须按被考核者有所区分，不能犯以偏概全的错误：一是不能用一个考核指标考核员工的所有工作业绩。如DQ公司老总只是用一个公司整体月度销售收入目标完成率来考核所有公司的员工，若没完成则全体加班。倘若公司没完成，员工个人完成了呢;倘若月度目标没完成，但与去年同期相比增长100%呢?像DQ公司老板那样，一棍子打死一船人是不可取的。

二是考核的频率与激励措施要根据被考核对象进行差异化设置。很多公司一旦推行考核，都是发放月度考核工资，或者是发放年度考核工资，这其实就犯了以偏概全的错误——事业部总经理需要每月考核吗?一线员工能等到年底才来考核吗?

再次，正确认识绩效与薪酬管理在组织内部经营管理的地位。从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理，主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图(包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略)，它是一种方向管理。

预算管理，包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理、经营上的投入产出预测。

年度经营计划管理，是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。

所以，战略管理决定了公司的预算管理，预算管理决定了年度经营计划管理，绩效与薪酬管理在公司经营管理体系的运行顺序排在最后。战略管理、预算管理、年度经营计划管理都会影响公司的绩效与薪酬管理，一旦绩效与薪酬管理出现了问题，不仅仅需要从绩效薪酬体系内部构成去找原因，更多的要查看上游环节，如战略、预算、经营计划等管理体系。

篇8：作业成本管理系统设计与执行

早在中世纪, 英格兰的同业工会就建议同业会员使用详细的原材料和劳动力成本信息, 用以证明其供给未来顾客产品的质量, 这就是成本管理系统的起源。

19世纪中叶铁路业的产生各迅速发展, 促进了成本分析。

19世纪末, 大的商业企业的发展, 提出了毛利, 存货周转率等成本业绩评价的开始。

制造业的发展, 带动传统产品成本的计算方法如完全成本法, 到了20世纪初, 发展了标准成本和变动成本法, 同时综合性企业的发展, 促进了成本管理系统形成。

1925至1985年的60年间, 由于服务财务会计目标所限, 使得成本会计取代了成本管理系统。

20世纪80年以来, 制造业企业的创新又为成本管理系统发展提供了机会, 现代成本管理系统完善起来。

企业成本管理系统有三个主要功能:首先是成本系统把每一期生产成本分配到产品上去, 使得生产成本可以在已销售的产品和库存产品之间进行分摊;其次, 是成本系统向员工和生产作业人员提供关于生产工序的效率和成本控制情况的反馈信息;最后, 成本信息可以用来估计作业、产品、服务和客户的成本。因此成本系统提供了两方面的报告信息, 一方面是财务报告信息, 主要为了满足企业的外部相关利益者;另一方面是成本管理信息, 主要是为了满足企业的内部相关利益者进行战略决策。

结合历史和成本管理系统的功能可把成本系统发展分为四个阶段:

第一阶段, 成本核算最简单, 没有形成成本信息报告。第二阶段, 多数成本系统能完成财务报告, 但仍然相当简单和粗略来报告产品的成本。第三阶段, 已形成能满足财务报告、成本计量和业绩管理功能的个性化的成本系统, 并形成了作业成本管理系统。第四阶段, 由作业成本系统和业绩反馈发展起来的通过企业ERP系统把成本管理系统和业务衡量系统开始融合, 并一起提供外部财务报告, 这个阶段, 作业成本管理系统才真正起到对经营性和战略性业绩衡量系统的决定作用。 (以下为本阶段的成本系统)

二、作业成本管理系统与传统成本核算系统的区别

当直接人工和直接材料作为最主要的生产要素、当技术稳定而且产品的变动范围有限时, 传统的、以数量为基础的成本核算系统是有用的。传统的成本核算系统按单个产品的产量等比例地计量资源消耗。然而, 伴随企业环境所发生的剧烈变化, 众多组织资源如生产准备及作业或交易处理材料而发生的成本, 与产出的实物数量不直接相关。因此, 传统成本核算系统在将这些支持性资源分配于单个产品的生产和销售时, 就做得很差, 这些费用一般采用单位或数量的方法进行分摊, 如按直接人工小时、直接材料成本、直接人工成本、机器小时或产量等分摊。经过如此分配得出的产品的成本通常是扭曲的, 因为产品消耗的大部分支持资源, 与它们的生产数量均不成比例。传统成本核算系统不再能反映现代化工厂中的特殊作业导致主要成本类别变化的方式。

典型的产品成本包含下列三部份:直接材料、直接人工和制造费用。制造费用也指厂间接费用, 即不能被任何产品直接确认的生产成本总和, 包括工厂维修费等, 它在传统上并不是主要的成本要素。在当前生产环境中, 已大部份包含在工厂管理费用中, 而不是初分摊到产品成本中, 其结果是在作业成本核算系统中, 与直接人工相关的生产成本的比例持续下降, 而固定间接费用的比便相应不断提高。

传统成本核算系统主要局限在于它运用了以数量为基础的成本动因, 而企业以不同数量、规格和不同复杂程度生产多样化的产品组合时, 这样的分配比率导致了不准确的产品成本。

作业成本法 (简称ABC法) , 是一种基于产品或服务对作业的消耗而导致资源消耗从而将成本分配至产品或服务中去的成本核算方法。这种核算方法的前提是:企业的产品和服务由作业完成, 对作业的需求而耗用的资源产生了成本, 资源被分配给作业, 然后作业被分配给耗用它们的成本对象。ABC是一种在作业、成本对象、成本动因和作业业绩计量基础上维持和处理企业资源方面的财务和业务数据系统, 它可以将成本分配至作业和成本对象。

从成本分配两步制来看, ABC采用两步制分配成本, 是将企业资源成本 (即工厂间接成本) 分配到成本池, 然后再根据成本对象对资源的耗用情况, 将其分配给成本对象的一种成本计算方法。而传统方法是把资源成本分配到车间或部门的成本池或成本中心, 再分配到产品。然而, 传统的成本法的两步制分配程序错误地报告了产品或服务的成本, 尤其是第二步, 传统成本核算系统采用直接人工小时和机器小时、直接材料成本、直接人工成本和产量等数量基础或单位水平的成本动因, 将工厂间接成本从车间或部门成本池分配给产品。由于多数工厂间接成本并非与产品产出数量保持一定比例, 传统成本核算系统可能提供极不准确的单个产品或服务所耗用的支持作业的成本信息。

而ABC系统, 通过模仿企业资源在作业实施中的用途, 将这些作业活动的成本与成本对象结合起来。

ABC系统与传统成本核算系统有两个方面的区别:第一, 成本池通过作业或作业中心界定, 而非生产车间或部门成本中心;第二, 用以分配作业成本到成本对象的成本动因, 是建立在因果关系基础上的作业动因, 而传统方法采用单一的数量基础成本动因, 它通常既与资源成本无关, 又与成本对象无关。

两步制程序的修正, 使ABC系统比传统成本核算系统更能准确地报告成本。因为ABC更清晰地确认了企业中进行的各种不同作业的成本, 并且运用能够体现个别产品或服务对作业需求的计量标准, 将那些作业成本分配到产出的成本对象。

三、作业成本管理系统的设计与执行

作业成本核算系统更能准确地按成本动因核算产品的成本, 也能帮助企业更有效地管理, 以弄清企业的成本竞争优势和成本差异, 那么何时需要使用作业核算系统呢?

一般在下列情况下ABC系统被推行: (1) 因为生产层面的计算机计划系统的实施, 降低了计量作业及其成本。 (2) 激烈的竞争使因错误定价而导致的错误成本上升。 (3) 产品数量、规格和多样化差异较大。当ABC系统的收益超过其推行成本时, 所有企业应该运用这一系统。

同时也应该关注以下两种情况, 更应推行ABC法: (1) 发生大量的、不断增长的费用。 (2) 存在多种产品、规格、客户、流程, 或这些因素的组合。

以下我们按传统方法从流程上分析作业成本管理系统的设计和执行的过程。

1. 动机和启动阶段。

目的在于保证在适宜的环境下才开始启动。即讨论项目得以实施的首要原因, 并帮助项目组树立形象。该部份还要对如何取得合适的方法提供建议。在这个阶段, 要分析项目的动机即企业管理层对现有成本管理系统进行评价以及为何要对新的或不同的成本计算方法进行研究的全部原因。组成项目组, 组建合适的项目组是实施项目的第一步, 也是关键的一步, 需要生产制造部门、销售与营销部门、会计部门、财务部门、综合部门、采购部门、相关后勤部门等参加, 项目组成员须由各部门负责人组成核心小组, 并通过畅通的沟通方法 (陈术报造、信息包、通讯等及时进行沟通。项目组要做好对可用资源进行评估、阐明项目的工作计划并安排好进度。明确设计建议框架结构的重要事项: (1) 初始项目和对动机进行判断。 (2) 对企业进行内部和外部分析。 (3) 经过管理调查和集体讨论会阐明系统的目标。 (4) 评价现有成本管理系统的表现。 (5) 决定量否要重新设计成本管理系统。 (6) 决定作业成本和其他系统是否能满足需要。 (7) 确定系统规范。 (8) 定义成本基础, 确定作业, 计算与作业相关的成本。 (9) 决定作业成本动因和它们的属性。 (10) 分析最初结果并决定引导模型是否能满足目标要求。 (11) 开始执行成本管理运行系统。

2. 内部和外部的分析阶段。

目的是对企业的内在特征和环境以及影响球境的外部因素进行分析。讨论存在于一定环境下的若干关键因素, 这些因素对于其他阶段的成本管理系统的设计与开发都产生影响。企业要考虑的内外部因素: (1) 普通因素:竞争水平、环境不确定因素、公司治理结构、产品组合差异性。 (2) 制造因素:生产过程、生产复杂性、生产的灵活性、生产技术。 (3) 经营因素:公司战略和目标、企业文化、管理方法、订单标准化支持。

3. 评价阶段。

决定企业成本管理系统的目标, 并确定现有的成本管理系统是否能满足要求。评价内容: (1) 确定可能存在的系统问题:成本计算项目的诱发原因、内外部困素分析、现行成本管理系统的绩效表现—管理满意度和需求。 (2) 产生成本管理系统的目标:界定目标、重点突出目标、工作组会议。 (3) 评价现行成本计算系统:现行成本系统是否适合企业、对现行成本管理系统表现的进一步分析、决定继续进行。

4. 选择阶段。

确定作业成本是否能满足企业的需要。 (1) 可供选择的成本计算方法。 (2) 作业成本法能否满足企业需求。 (3) 对企业作业成本法进行评估。 (4) 对多个成本计算法进行评价。 (5) 决定继续是否使用作业成本法。 (6) 制定和收集汇总成本基础信息:成本信息来源时间段、界定范围、非财务信息、财务信息、会计账本、预算成本, 并且要消除成本基础中可能偏差的信息。 (7) 决定作业成本管理系统的规范:确定成本系统属性。 (8) 确定内外部因素对系统属性的影响。

5. 引导阶段和执行阶段。

支持引导模型的开发以进一步检测选定的成本方法, 并推荐如何进一步实施正式的成本系统的方法。

(1) 作业分析。作业中心的建立、确定作业与创建作业图、作业成本的计算、使用作业库。作业分析主要是采用价值链和成本动因分析方法, 并且二者分析要给合起来。 (2) 完成引导模型:平衡成本偏差与可维护性之间的平衡、确定作业成本池、成本动因的确定和选择、确定成本引导模型的成本动因、各因素的总合。 (3) 执行。

这五个阶段, 依次完成, 其中可能会有互动, 而另一阶段, 即内部与外部因素的分析阶段, 则横跨各个阶段, 为其他各阶段提供信息的输入 (如下图) :

6. 一个良好的成本管理系统执行特点。

在执行阶段, 系统将与公司的其他系统融为一体, 概念性特征应最后确定, 这是引导模式实现的目标。最终执行方案必须确保: (1) 通报的信息所依据的数据绐终是最新的数据。 (2) 大家都能够接触到系统, 使该系统成为决策的共同依据。 (3) 系统在在线性能和信息通报方面易于使用。 (4) 不仅具有为了标准报告而使用系统的能力, 还要具有“假设分析”的可能性。 (5) 安全性、自动捕获数据、系统的灵活性、及时性。

四、作业成本管理系统的控制

作业成本管理系统的设计、实施和执行, 必须企业全员参与, 否则难于成功, 这就必须由企业的管理控制系统来监控、激励和考核, 这就是企业的管理控制系统。

管理控制系统就是管理人员为保持或改变组织内部活动模式而采用的正式、基于信息的例行程序和步骤。当这些基于信息的系统用于保持或改变组织的活动查勘时就成为控制系统。而企业管理控制系统所要支持的核心就是企业的商业战略, 即指导企业如何与对手面对面地竞争和正确定位, 并且由四个支点:核心价值观、要规避的风险、关键绩效变量和战略不确定因素, 要成功实施战略必须对这四个支点加以分析和掌控, 而这四个支点各有各的作业并受四种系统或四种杠杆的控制。

这四个杠杆是: (1) 信念系统:利用该系统鼓励和指导探寻新的机会。 (2) 边界系统:利用该系统为探寻机会的行为确立界限。 (3) 诊断控制系统:利用该系统推动、监控和奖励某一特定目标所取得的绩效。 (4) 交互式控制系统:利用该系统激发组织不断进取并促进新创意、新战略的诞生。

示图:

这四个控制杠杆与企业成本战略的关系, 确定成本战略领域的系统。

1. 信念系统:授予权力和开展研究活动, 影响成本战略规划和观点。

2. 边界系统:限定自主的范围, 影响战略领域和竞争定位。

制定和实施公司战略的系统:

3. 诊断控制系统:对既定战略进行协调和监控, 影响战略的计划和目标。

4. 交互式控制系统:激发和引导新生战略的产生, 影响战略不确定因素和行为模式。

信念系统授予员工一定的权力和鼓励寻找机会。边界系统确立竞争规则。信念系统和边界系统一起为组织确定了战略领域。诊断控制系统使公司上下关注既定战略的实施。最后, 交互式控制系统促进和引导可能产生新生战略的寻找机会行为。诊断控制系统各交互式控制系统一起指导战略的实施和确定。

因此战略控制不是通过某种新的、独一无二的系统来实现控制的, 而是通过这四个控制杠杆共同发挥作用, 对既定战略的实施和新生战略的形成进行控制。这些系统分别发挥激励、量度、促进学习和控制作用, 从而有效地实现战略目标, 创造性地适应竞争环境和获得利润增长。

因此, 企业要实施以作业成本系统为基础来实现成本战略目标的实现, 一定要建立和执行这四个控制杠杆。

信念控制:做好以作业成本管理系统为基础的成本战略制定与宣传。