企业消费者畸形消费管理论文

关键词： 过度 消费者 品牌 营销

摘要：如何加大创新力度，加强企业的经济管理成为新形势下企业管理者以及相关工作者普遍关注并亟待解决的重要课题。本文将立足于新形势下企业经济管理的现状，分析企业进行经济管理创新的重要性以及管理中存在的问题，进而阐述新形势下企业经济管理的创新策略。下面是小编整理的《企业消费者畸形消费管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

企业消费者畸形消费管理论文 篇1：

短视的过度营销

重品牌而不重品质、无中生有的虚假广告等过度营销现象甚嚣尘上，严重损害了企业和品牌的形象，还会引发恶性竞争、透支消费者潜力。什么是过度营销？过度营销背后的成因是什么？

去年4月起，《限制商品过度包装要求——食品和化妆品》的国家标准正式实施。但今年中秋节前后，月饼、茶叶、酒类和化妆品的过度包装仍然助长了节日的绮靡骄奢之风，引发了全国不少媒体及大众的诟病。据媒体披露：一款“巴拿马金奖五粮液”售价高达29.8万元,包装盒莲花底座和盖头均由24K千足金打造。另有专家指出：“我国年产衬衫约12亿件,其中8亿件是盒装,需用纸24万吨,以直径10厘米的大树为标准,8亿只包装盒需要砍掉168万棵树。”

何为过度营销

包装作为营销中的一个环节，用博弈的观点来看，它是把双刃剑：精美的包装既可能为企业创造高额溢价，又可能成为企业营销的负担，还有可能导致企业声誉受损，甚至危害社会长远利益。

从竞争层面来说，企业千方百计地通过各种方式树立企业知名度和品牌形象，但是营销手段的滥用就可能导致过度营销，过犹不及。在不够规范的市场环境中，在一夜暴富的不良示范下，企业决策者变得浮躁、急功近利、短视，催生了对短期行为的不断向往——试图通过营销的手段来赢得市场，解决企业的所有问题，出现了过度营销的趋势。

那么，什么是过度营销呢？简而言之就是企业将营销活动与整体运营过程割裂开来，只有营销而没有其他，片面依赖、夸大营销的作用，试图以营销为手段解决企业的所有问题。

营销作为企业研发、制造、物流、营销、财务、运营系统中的一环，无法取代其他环节的功能与作用。例如，从三鹿“毒奶粉”、霸王“二恶烷”等事件可以看出，制造环节的弊端完全能抵消企业营销多年积攒的“家底”，甚至可能是挥刀自刭。因此，只有重视企业内部各种职能均衡发展、外部客户利益、社会公德、法律规范的企业才能做大、做强、做久。

过度营销的表现

随着经济高速发展和“以人为本”意识形态的深化，安全、健康、环保越来越被人们重视，成为新消费形式的引擎。如食品、日化、药品、家电等行业均与安全、健康、环保关系密切，这些行业都是容易出现过度营销的行业。另外，快消品行业依靠消费者高频次重复购买和规模放大效应所带来的巨额利润和价值，吸引众多企业加入竞争行列，激烈的竞争也使过度营销水涨船高。总体来看，不同行业的过度营销主要表现在以下方面。

重视品牌不重视品质。无论品牌多么强大，传播如何出色，最后消费者消费的还是实实在在的产品。品质低劣的产品必将对消费者造成伤害，最终会伤害到企业辛辛苦苦打造起来的品牌，因为品质问题而轰然倒下的“大牌”不计其数。

价格利润最大化。价格是消费者评判产品价值的尺度，过于昂贵的价格会侵吞消费者的利益，过于低廉的价格又无法保证企业的合理利润，从而导致企业不能长期为消费者服务。达芬奇家具通过“炒作”与“包装”，将国内生产加工的低质产品，运用出口转内销手段演变为意大利原装进口奢侈品，利用价格杠杆，制造了业界价格和利润神话。不过，它也终因自己的短视付出了沉重的代价。

无中生有的虚假广告。任何广告都是对品牌的长期投资，从长远的角度看，广告必须尽力维护好品牌形象，而不是过分追求短期利益。比如，霸王国际在产品宣传语上违反《化妆品命名规定》，加上“中药”、“纯中药”等字眼，打政策的擦边球，强化了中草药特殊的使用效果。霸王虽获得了一定的短期利益，却在被曝光之后严重损害了品牌在消费者心目中的形象。

另外，在渠道建设、促销手段、公共关系等方面也存在很多过度营销的表现，在这里不再一一列举。

过度营销的危害

在各个行业以及营销的各个要素、方法中，都存在大量的过度营销现象，片面强调、夸大营销的功能会对企业和品牌造成哪些伤害呢？

摧毁企业走向强大的“土壤”。营销界流行一句话：“没有业绩一切免谈。”这是过度营销思维，与中国改革开放以来过度片面追求GDP的增长如出一辙。例如，前几年国美电器强制规划每年业绩增长率达100%以上，在短期内，压力及指标量化管理对业绩的提升有一定促进作用；但从长远看，事实证明后来的国美风波以及被苏宁超越，很大程度上是由国美领导层过度重视短期业绩，不重视平衡发展所致。

业绩从周期上可分为长期业绩、中期业绩和短期业绩，从表现形式上可分为显性定量业绩（如年度销售量、客户开发量、利润达成量等）和隐性定性业绩（如客户满意度、员工满意度、品牌知名度等）。由此可见，业绩是企业的一个综合平衡发展系统，定义为单纯意义上的短期销售业绩，必然以偏赅全、助长过度营销之风。很多企业获利能力超强，但还以追逐短期利益为目标，使竞争环境恶化、消费潜力枯竭、可持续发展的空间收窄，自废武功。

削弱企业发展动力。营销只是企业组织系统中的一项功能，过度依赖这个功能会缩短企业生命周期。根据木桶理论，匹配才是硬道理。如果研发力跟不上营销力，工艺落后导致产品质量不稳，无法满足客户需求，营销力必受制约；如果制造力弱，无法保障准时交货，就会造成客户满意度低，流失客户；如果财务融资统筹力差，现金流断裂，营销方案无法执行，营销力何来？

从人力资源管理角度出发，如果企业所有的资源都向营销倾斜，营销人高高在上，其他人必是跑龙套。这种精英式管理，不利于团队精神的打造与全体人员积极性的提升，最后结局是营销部这匹小马拉着企业这部大车在市场征战，严重削弱了企业整体能力的发挥，发展动力必受拖累。另外，过度营销大量增加企业成本，企业利润空间会收窄，没有源源不断的利润强心针，企业就无法积蓄能够推动整辆战车前行的能量，企业发展难以为继。

引发恶性竞争。由于供需矛盾尖锐，企业更多地聚焦于如何切割市场蛋糕，很少考虑如何将蛋糕做大、如何保证蛋糕不变质。每个企业都企图赢得竞争和更大的市场份额，频繁使用降价促销手段，利润空间收缩使企业运营可操作空间变小，企业市场应变力相应减弱。为摆脱困境，企业很容易患上急功近利与战略经营短视症，导致市场竞争往往是 “伤敌一千，自损八百”，引发整个市场竞争环境的恶化。

透支市场消费潜力。在目前消费者与市场不太成熟的背景下，过度营销的企业可能逞一时之快，销量会有较大提升。但要维持市场占有率，企业需要更多的资源投入，而消费者的消费能力、消费潜力都是有一定限度的，不是企业可以无限度发掘的，当期的过度消费会以后续的市场萧条为代价。2008年，引发美国金融危机的直接原因就是，企业引诱消费者过度消费，透支了未来的消费能力，导致了金融链条的崩溃。

企业对所提供的产品拥有充分的知识，而消费者则缺少这些知识，因而后者依赖前者提供信息。企业提供的信息是否真实、可靠、充分，消费者很难及时作出判断，这会引发信息提供上的道德风险。企业行为靠利益驱动而非道德驱动，因此，透支消费者潜力的过度营销行为屡见不鲜。

助长不良消费风气。我国正处于社会转型阶段，存在着如送礼消费、攀比消费、腐败消费等不良风气，企业的过度营销无疑会怂恿、加强消费者在这方面的消费意愿，不少企业为了追逐短期经济利益，在营销活动中表现出了种种道德缺失：1.利用消费者的盲目消费，发布虚假信息欺诈消费者；2.纵容炫耀式消费，获取暴利；3.不顾消费者的生命安全，满足消费者的成瘾消费；4.不关心消费者的长远利益，鼓励守旧式消费；5.鼓动消费者负债和超前消费。

种种企业过度营销行为，使消费群体中流行着超前消费、畸形消费等不良消费风气，强化了消费者的不良心理预期。虽然在短期之内引诱不良风气可能使企业收益颇丰，却会给企业的长期发展带来障碍。

过度营销的成因

过度营销会给企业和消费者甚至整个社会带来很大危害，那么，企业的过度营销是由哪些主客观因素造成的呢？

国际化市场拓展受阻

中国加入WTO之后，不少企业惊呼国外市场并不是对我们完全开放的，各发达国家为了自身利益设置了繁多的非关税壁垒，如国际标准认证、进口配额、歧视性采购、检疫标准等。一般企业难以达到如此高的标准，即使某一时期达到严苛的标准，一旦查出不符检验标准或者造成消费者伤害，对企业苛刻的追诉制度往往使企业走上绝境。例如，佛山市利达玩具有限公司陷入“美泰玩具厂召回”事件中，副董事长自杀。

发达国家高不可攀的行业标准及严苛的法律责任，使很多中国企业望而却步。在供大于求的市场环境中，发达国家对中国部分产业的有效“封杀”，将中国“巨无霸”的超级产能限制在狭小市场空间中互相拼杀。企业为争得先机，必然死盯住主要竞争对手，在产品策略、价格策略等方面务求先于对手一步，尝到“头啖汤”。

低端产业链过于集中

早期在“发展才是硬道理”的思想指引下，地方政府在招商引资方面没有做好充分的产业结构与布局规划，导致门槛低的产业投资过热，产业结构不合理，主要集中于产业金字塔底层。低端产品过多，产能过大，商品流通不畅，供求关系严重失衡，形成过度营销的气候与土壤。

在产品、价格、渠道先天不足的劣势下，要取得一定的市场地位，企业必然 “压宝”在促销环节上。低端产业链的过度集中，竞争程度日渐加剧，具有创新性的产品、服务方式、营销手法必然产生蝴蝶效应。例如，有些食品企业专门模仿可口可乐、百事可乐的包装，让粗心大意的客户上当受骗。有效的策略很快就失去其原本固有的作用与优势，过度营销必呈泛滥之势。

疲于应对多元化消费需求

全球化进程的加速、互联网的普及、信息的全球化共享，使消费者对世界的认识加深、眼界开阔，加上对时尚的追求，消费者抛弃了原来相对固定的消费习惯，形成多元化的消费观念。多元化的消费观念及不断拓宽的消费渠道，将原来比较集中的消费群体进行了再细分，即同一渠道的消费群体相对减少了。

随着中国消费者购买力的增强，消费观念已从低端向中高端转型，向更高的消费层级发展。社科院近期发布的《商业蓝皮书》显示，截至2009年12月，我国奢侈品消费总额高达94亿元，占全球消费的27.5%,仅次于日本成为第二大奢侈品消费国。而处于产业链低端的中国企业所提供的产品与服务，与消费者升级的需求渐行渐远。面对多元化的消费需求，处于产业链低端的中国企业无法因时而变，发展之路越走越窄，被逼步入过度营销的“死胡同”。

产品生命周期缩短

消费者喜新厌旧的消费观念、全球企业的同台竞争、企业不断推出层出不穷的新产品等因素，在加剧竞争程度的同时，也加速了产品生命的衰老进程。很多产品还来不及进入细分市场，就快速步入了衰退期。例如电子教育产业，国内电子企业蜂拥而至，打着点读机、学习机、学生电脑、平板电脑的幌子，将成本两三百元的MP4加上黄冈、海淀名师视频进行包装，售价高达两三千元。因为产品缺乏持续创新力，这些产品迅速就进入了衰退期。

产品的生命周期被认为是制造业的创新引擎，创新能力越强，产品的生命周期即越短。产品的生命周期在不断缩短，如何在如此之短的时间、空间隧道中将产品的价值最大化，这是每个企业需要深入思考的问题。在企业投入如此之大，产品生命周期如此之短，竞争如此激烈的市场环境中，企业决策层难保不作出短期的决策：与其等产品被动快速变老，不如通过折扣、让利等促销手段来一场轰轰烈烈的过度营销，以求收回成本。

营销观念保守、短视

中国巨大的消费市场与消费潜力，使世界500强企业趋之若鹜，纷纷进驻中国。外企在营销过程中形成的独特市场视角与营销体系，在市场竞争中独领风骚，使国内企业纷纷效仿。大量营销理念的导入和以消费者为导向的外企营销示范，使国内企业迅速“囫囵吞枣”般地学会了很多营销理论与操作手法，还未掌握精髓就急不可耐地一展身手。不少企业一时“定位”，一时“品类”，一时“系统”，一时“跨界”，最后往往分不清东南西北。企业经过三番五次的折腾之后，资源和信心都耗尽了，还是没有找到方向。

几经折腾之后，很多企业开始信奉唯实践论，形成保守、短视观念。企业未来的发展方向只盯住行业标杆企业，进行模仿与跟随，待时机成熟再向行业标杆企业发起挑战。虽然很多企业宣称“人无我有，人有我新，人新我变”的经营哲学，但真正有资格说这话的只有行业标杆企业。因此，行业标杆企业的营销战略、策略、方法被追随者全面模仿。因此，企业产品、营销、服务同质化天天在上演。久而久之，企业只需要强者思维，不需要个性化与多元化思维，营销岂能不过度？

美国经常攻击中国知识产权管理差，这从侧面反映了国内企业创新能力不强而模仿能力极强。这使得企业在行业中如果无绝对统治力的话，推出新品极易成为先烈，使部分企业放弃创新或者隐藏创新能力。企业保守、短视的营销观念很难形成营销系统力，只能见招拆招，难与外企硬拼。比如，苹果公司推新品、降价促销、淘汰时机的决策均有一套完整的决策系统在支持，并不像部分中国企业均由老板拍脑袋决定。企业境界与思维上的短视，使过度营销在经营决策的过程中无处不在。

决策层的急功近利

企业家作为企业最重要的资源，对企业的经营管理起着举足轻重的作用，可谓成败系于一身。转型期成长起来的中国企业家，既有稳健的一面，也难掩其急功近利的一面。而作为企业家左右手的职业经理人，更多考虑的是自己“当政期”的短期收益。面对企业外部竞争对手的竞争和内部的业绩压力，职业经理人为了避免明天下课，为了完成当期的业绩与利润目标，对于有利于业绩、利润提升的措施，不太在意其合理、合法性，只在意其有效性。

作为企业管理资源的主体，企业老板与职业经理人短视的立场与视角，严重消耗企业管理资源，使短期利益与短期决策流行，助长了行业与企业的过度营销行为。

由于上述种种内外部原因，挤压企业利润、侵害消费者利益的过度营销充斥市场。企业应从行业和企业的长远利益出发，克服、改变短视的思维方式，苦练内功，均衡发展企业各种职能，避免过度营销的发生。对于过度营销比较严重的行业，企业应该从竞合的角度思考，针对过度营销的具体成因，从企业自身的市场地位等实际情况出发，寻找矫正过度营销的方法和策略，以求更好地生存和发展。

（作者来自博威企业管理咨询有限公司）

过度营销是指企业将营销活动与整体运营过程割裂开来，片面依赖、夸大营销的作用，试图以营销为手段解决企业的所有问题。

出口受阻、低端产业链过度集中、多元化和升级的消费者需求、短暂的产品生命周期、轻创新重模仿的营销观念，以及决策层的急功近利等因素造成了企业的过度营销。

作者：谢锡宙

企业消费者畸形消费管理论文 篇2：

新形势下企业经济管理创新思考

摘 要：如何加大创新力度，加强企业的经济管理成为新形势下企业管理者以及相关工作者普遍关注并亟待解决的重要课题。本文将立足于新形势下企业经济管理的现状，分析企业进行经济管理创新的重要性以及管理中存在的问题，进而阐述新形势下企业经济管理的创新策略。

关键词：新形势 企业经济 管理创新

经济管理在企业的发展中扮演着重要角色，任何企业的发展都离不开内部经济的有效管理。然而目前，我国多数企业的经济管理模式不能与时俱进适应现代化经济的发展趋势，内部管理机制陈旧。这就要求我们加大创新力度，不断完善经济管理模式，从根本上提高企业管理水平，以保证企业在激烈的市场竞争中持续、健康、稳定的发展。

一、新形势下企业经济管理创新的重要性

在企业的长期发展过程中，经济管理是企业内部管理的重要组成部分，直接影响着企业的经济发展。对于任何企业来说，管理是促进企业发展的内在驱动力和外在表现形式，科学、合理的管理模式可以优化企业资源配置，能有效推动企业的发展，每个成功企业的内部必定有一支优秀的管理团队以及一套有效的管理机制。经济管理作为企业发展的关键环节受到传统管理模式的直接影响，但是随着经济环境的改变以及市场形势的转变，传统的管理模式已经不能适应现代化企业的发展，创新的管理模式成为企业生存和发展的重要突破口。

每个企业的发展状况都不同，其内部的经济管理模式也不同。整体上来看，不同阶段的经济形势对企业的发展中产生重要影响：一方面，伴随着经济全球化趋势的进一步加强以及知识经济时代的到来，对企业经济管理提出了新的要求；另一方面，科学技术以及信息技术的迅猛发展，赋予了企业经济管理新的内涵。因此，新形势下加强企业经济管理创新是市场经济发展的必然结果。

二、新形势下企业经济管理创新发展中存在的问题

近年来，企业在发展的过程中，由于管理模式不健全而面临着一系列问题，不利于企业的长期发展。多数企业不能与时俱进，无法从根本上适应市场经济的发展趋势，其主要表现在以下几个方面。

1.缺乏先进的管理思想

先进的管理理念是推动企业不断发展的重要因素，有利于管理者不断开拓创新，制定出符合企业发展实际的创新型管理模式，从而保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而目前，多数企业虽然意识到了经济管理的重要性，但是在实际的管理过程中却难以落实和推行。深受传统的管理思想的影响，无法从根本上转变，造成经济管理缺乏时效性。甚至还有一部分企业没有认识到经济管理对于企业发展的重要性，缺乏先进的经济管理理念和企业经营管理的科学指导思想，经济管理中的盲目性和随意性阻碍了企业的进一步发展。

2.缺乏科学的管理模式

伴随着市场环境的不断变化，企业的管理模式应该不断更新，朝着科学化和全面化方向发展，以迎合市场的需求，避免企业经济管理的畸形发展。然而，从目前企业经济管理的实际情况来看，其内部管理模式陈旧，不能与时俱进，难以跟上现代化市场经济发展的步伐，其深度和广度没有适应市场经济条件下的消费者的需求，造成了经济管理与企业发展实际的严重脱节，不利于企业持续、健康、稳定的立足于市场经济下，制约了企业的后续发展。

3.缺乏足够的控制力

所谓缺乏足够的控制力是指企业经济管理创新意识薄弱，没有将经济管理与内部控制相结合造成内部控制力不足的现象。现阶段，企业在发展过程中，一味的追求经济效益，忽视了经济管理的重要性，经济管理过程以及管理方式过于简单和形式化，内部缺乏系统化、科学化且具有权威性的控制体系，这在很大程度上制约了企业的经济发展，无法真正实现经济效益的最大化。可见，忽视经济管理的重要性，最终将影响企业的经济发展。

三、新形势下企业经济管理的创新策略

1.树立创新型经济管理理念

从哲学上说，意识具有能动作用，先进的意识能促进事物的发展。创新型经济管理理念作为一种科学合理的指导思想，有利于提升企业的经济管理水平，促进经济管理的创新化发展。因此，在企业的经济管理中，必须树立创新型管理理念，改变传统的经济管理模式，不断与时俱进适应现代化市场经济的发展要求。从我国目前的企业发展阶段来看，传统的管理理念根深蒂固，缺乏先进的管理知道思想以及创新型管理模式，企业管理人员没有认识到经济管理的重要性。这就要求企业管理者深入贯彻和落实创新型管理理念，以全新的视角，从企业的发展实际出发，不断强化管理理念，真正实现企业改革与管理的有机结合。创新是一个企业持续发展的不竭动力，只有不断迎合现代化市场的需求，不断更新管理模式，树立先进的管理理念，才能应对市场环境的变化，不断提高企业应对市场变化的能力，推动企业长期健康的发展。

2.制定企业经济管理的创新型战略目标

企业经济管理的战略目标与企业的发展密切相关，要求企业管理者在制定战略目标时，立足于企业发展的实际，综合考虑多种因素，避免盲目借鉴和跟从，融入创新型思想，制定出具有本企业特色的经济管理战略目标。以提高企业的核心竞争力为根本出发点，着眼于经济全球化的发展趋势，及时抓住市场机遇，促进本企业的发展。此外，企业管理者需要深入市场调查研究，及时了解市场需求的变化，与时俱进地制定发展战略，避免战略目标脱离了市场环境而独立运行，从而最大程度的实现企业的经济效益与社会效益，推动企业在激烈的市场竞争中不断发展。

3.建立创新型经济管理组织结构

企业可以从以下几个方面入手，推进企业经济管理组织结构的创新：首先，简化企业的管理层次，将企业的关键机构部门精简化和精英化，便于企业经营管理的信息传达和反馈更加便捷和迅速，从而提高企业管理的效率，奠定企业科学化的管理基础；其次，不断融入新思想、新观念，打破传统的僵化管理格局，增加企业经济管理的灵活性，更加科学的推动企业经济管理的发展，改变陈旧腐朽的管理思想，从而强化企业对外部环境的适应性，适时随着环境的变化而不断调整经济管理组织结构；最后，合理运用信息化技术，加强企业经济管理的信息化建设和管理，形成有效的分工管理体系，进一步提高经济管理的工作效率。

四、结束语

综合上文，在市场经济不断发展的今天，国内外市场经济环境日渐复杂，企业只有立足于经济发展的实际，坚持与时俱进，融入创新型思想，适时调整经济管理模式，采取科学合理的经济管理措施和政策，才能推动企业持续、健康、稳定的立足于激烈的市场竞争中。相信在企业管理者以及相关工作者的共同努力下，企业将会迎来又一个发展春天。

参考文献：

[1]沈二琳，李德其.对构建企业创新管理体系的探讨和分析[J].《中国企业管理信息》，2010（26）

[2]王永芝，季磊.企业创新管理模式比较及启示[J].《商场现代化》，2009

[3]刘光耀，冯凡卡.企业经济管理体系研究分析[J].《现代商业信息》，2010（12）.

作者：王薇

企业消费者畸形消费管理论文 篇3：

战略导向的企业预算管理体系研究

【摘要】随着当前社会的逐渐转变，企业全面预算管理已经由单纯计划性、协调性生产发展机能转变为了具有激励性、综合性、评价性管理机制，已经处于企业内部控制的核心地位。当前我国企业全面预算管理还存在许多问题，在很多方面还不完善。本文就我国当前企业全面预算管理理论、存在的问题等进行研究，对战略导向的企业预算管理体系框架进行探讨，现研究结果如下。

【关键词】企业管理 全面预算管理 战略向导 体系框架

一、企业全面预算管理理论

（一）平衡计分卡理论

平衡计分卡理论主要是对企业的绩效管理进行考核的工具。在当前的企业预算管理中，平衡计分卡理论已经成为一项重要的战略执行工具，是对企业的战略分解可执行性的评价指标及指标值。平衡计分卡理论的基本组成元素主要包括以下几类。

第一，维度。维度在企业预算管理中主要包含战略目标、目标值、评价性指标、行动方案几部分。

第二，战略目标。战略目标是公司的关键目标，存在多个评价指标。

第三，评价指标。评价指标主要是对期望实现的战略结果的定量或定性尺度。

第四，目标值。实现期望指标的具体定量要求。

第五，行动方案。主要由系列相关任务组成，达到目标值。

（二）全面预算管理概念

在进行企业全面预算管理的过程中，全面预算主要是对企业当前的生产经营活动进行规划，通过对企业利润进行全面分析，实现对企业的利润目标预算及订制。在这个过程中，企业人员要根据销售预测作为预算契丹，对企业全部生产、销售以及现金收支等项目预算编制报表，确保在全面预算管理的过程中，预算管理能够全面反映企业在今后发展过程中的财务状况和经营成果。全面预算管理体系通过激昂企业的战略性目标下达到全部的相关部门，实现了对职能部门的控制、管理、评价，实现了分散职权、集中监督，有效对企业的资源进行配置。

全面预算管理在很大程度上完善了企业制度，提高了企业制度的可实行性，促进了企业战略目标的实现。通过企业全面预算管理可以在一定程度上促进企业战略管理的实现，提高企业财务管理方式的改革效益，强化企业的内部控制效果，从本质上提高企业的管理效益，对企业资源的整合具有非常好的促进效果。

（三）企业战略管理

企业战略管理主要是对企业内部环境进行准确分析与判断，实现对企业的维护。在进行战略管理的过程中，企业要对自身的发展进行全局谋划，确保战略发展目标和企业的目标相符合，实现企业中长期前瞻性谋划。通过企业战略管理，企业可以有效满足自身在各阶段的不同需求，保持企业长期持续稳定发展，确保企业在竞争的过程中获得良好的竞争效果。

企业战略管理和全面预算形成互动关系，全面预算与战略管理相互依托，相互影响。战略管理可以有效提高对全面预算的预算效果，为全面预算进行铺垫。全面预算可以对企业战略进行辅助，对战略目标进行修正。将战略引进企业算面预算管理可以有效对企业的绩效进行考核，提高企业操作的效益，对企业今后的发展具有非常好的促进效果。

二、我国全面预算管理存在的问题

我国当前的全面预算管理主要是在西方管理的基础上进行的改变和发展。企业在进行全面预算管理的过程中主要站在管理会计的角度进行分析，导致管理出现大量不合理现象产生。尤其是在预算与战略方面。

（一）预算与战略相独立

在进行企业预算管理的过程中，部分企业将战略与预算当作独立的体系，对预算管理和战略控制进行分别处理，导致企业的整体预算管理效益大打折扣。企业在管理控制的过程中认为管理控制、经营控制、战略计划分别属于三个层次，分别为不同阶层预算管理的目标，导致预算管理与战略相对独立，造成管理的出现漏洞。管理者在进行全面预算管理的过程中，将资源组织分配及预算方案与战略相分离，导致战略目标在预算中资源的优先顺序，长远收益等方面的影响大幅降低，造成企业全面预算管理与战略相矛盾。

（二）预算的环境适应性差

当前我国主要采取静态预算进行预算编制，在编制的过程中，操作人员要严格认识到静态预算=静止预算。部分企业在进行企业预算管理的过程中，对编制完成的预算进行搁置，导致预算在编制完成后的整体调剂效果降低，预算的环境适应性大打折扣。与此同时，在企业发展的过程中，企业对自身的预算没有及时进行战略性完善和修改，导致市场环境逐渐改变、内部资源不断丰富，但企业的预算计划固定不变，造成预算与环境的实际效果不符，倒追企业指定的预算目标难以实现。

（三）预算管理体系指标不完整

在进行全面预算管理的过程中，企业对自身的预算管理体系指标订制不完整也是导致企业全面管理效益降低的关键因素。在我国当前的企业全面预算管理的过程中，企业管理者一般倾向于使用盈利水平财务指标对企业的业绩进行衡量，这种现象直接导致企业的非财务性指标的影响效益分析效果降低。企业的非财务性指标主要指在企业发展过程中的发展周期、员工的流失率、消费者的满意度等。非财务性指标可以在很大程度上反应企业的实际效益和发展状况，对企业全面预算具有至关重要的作用。预算管理指标体系不完整直接导致企业的战略目标与企业的预算管理相脱节，造成预算数据失真，导致企业内部战略评价价值的实际效果降低。

（四）预算与绩效考核脱节

在进行预算的过程中，企业预算管理的最终目的是为了实现企业的战略发展目标，提高企业的经济效益。但是部分企业对自身的战略发展与经营绩效之间的关系认识不全面，导致预算与绩效考核脱节，造成企业的综合效益降低。企业在进行预算管理的过程中对自身的预算指标定制不全面，导致员工的工作积极性大幅降低；预算只重视活动结果不注重过程，造成企业绩效以实现对员工的综合考核，导致激励考核机制效益无法完全发挥。

三、战略导向的全面预算管理体系构建

（一）战略导向的全面预算管理体系的框架构建

战略导向的企业全面预算管理的组织体系：

企业全面预算管理的组织体系是进行企业预算的基本环境，因此在进行企业全面预算管理的过程中，企业要加强全面预算组织的建设，确保组织构建符合企业内外环境。企业要对自身的组织体系不断进行完善，对结构组织的预算方法及程序进行调整，确保组织形式满足当前复杂多变的环境形式，实现对企业组织的控制和管理。预算组织一般由预算管理组织和预算执行组织两方面构成。

1.预算管理组织。预算管理组织主要指依照相应的编制制度、编制审定要求对组织进行控制、协调、反馈的人员组织机构。在进行雨伞管理组织建设的过程中，企业要对预算管理职能进行订制，对预算管理组织机构架设和运作进行协调，确保组织机构与企业的发展相适应。当前企业的预算管理组织主要设置主要包括以下几方面。

（1）预算管理委员会。预算管理委员会是一种常见的预算管理机构。在进行预算管理委员会的构建过程中，企业主要以最高领导人为管理委员会总负责人，由企业各部门领导或主要负责人构成预算管理委员会成员，实现对企业预算管理的审议、审定、调整、研究、仲裁，确保企业预算管理的有效性。在预算管理委员会后企业可以下设预算管理办公会、价格委员会、业绩考核委员会、内部审计、财务部门等相关部门。

（2）预算编制机构。预算编制机构主要是对企业的预算编制材料供给及其他编制问题进行分析的机构，主要包括预算编制基础材料供给及预算编制相关机构。在进行企业预算编制机构的设立过程中主要保证以下关系机构的协调。

第一，预算编制基础才来哦供给机构及相互关系。在进行预算编制机构建设的过程中，企业要对预算编制经营业务进行全面性地预算和计划，对企业编制过程中的各项基础材料进行分析，确保供销关系与资源材料相符合。

第二，编制预算机构。编制预算机构中的预算资料由各部门分别提供，由专业机构进行预算编制，完成编制总计划。预算编制要对企业的各项目标进行综合分析，实现全面雨伞。

（3）预算监控及协调机构。预算监控机构主要由对企业的监控职能进行充分分析，确保监控职能与企业的预算管理相结合，提高预算管理效果。在进行预算监控及协调机构建设的过程中，企业要保证预算监控及协调机构与其他机构组织相协调，建立完善的监控网，是仙女预算监控及协调机构在资源内部协调、资源间相互协调的作用。

在进行预算监控及协调机构建立的过程中，企业要保证将分部利益与总体利益的协调统一，建立内部仲裁机构对出现的利益矛盾进行协调。内部冲裁职能可以由预算管理委员会进行承担，保证仲裁的权威性。

（4）预算反馈机构。预算反馈机构主要是对企业的预算管理信息进行报告，实现预算信息的逆向流动，确保预算执行效果的层层汇集，层层上报，提高信息反馈的效果。在进行预算反馈机构的建设过程中，企业要对人员进行有效选取，对预算执行组织间的信息流进行适当分析，结合企业环境，对总体预算进行反馈。

2.预算责任网络。预算责任网络主要依照传统职能部门职能进行划分，主要分布于不同的部门间。在进行预算责任网络建设的过程中，企业要加强对项业务的可控性及其协调关系的确定，引入作业分析，提高对增值作业和不增值作业的区别效果，增强业务的可控程度。通过预算责任网络，企业可以从本质上对企业岗位进行调整，形成作业型责任中心，增强预算的可控制程度，调节预算之间的关系，消除权责混淆状况，达到降低企业成本，提高经济效益的目的。

责任中心是预算责任网络的核心。责任中心主要要具备：（1）具有责任人，能够对经济责任进行承担；（2）具有资金运动，能够对经济责任进行确定；（3）具有职权，能够对经济责任进行承担；（4）具有经济绩效，能够对经济责任进行考核。

预算责任网络主要包括投资中心、利润中心、成本中心三个层次。

投资中心：是预算责任网络的最高责任单位，需要承担投资预算效果责任。投资中心既要对实际的投资成本、收入、利润进行预算负责，还要对成本的利润率或资产的利润率计算进行负责，是企业算面预算的执行人。

利润中心：主要是中层责任预算单位。利润中心主要是在进行预算执行的过程中为了实现内部价格转移结算，形成的内部利润责任制单位。利润中心可以有效提高成本，对雨伞机制运行具有至关重要的作用。

成本中心：是预算责任单位最低层次。成本中心主要是对费用成本进行控制，保证费用成本的责任单位。通过成本控制可以有效对企业单位、个人等进行控制，完成可控成本及不可控成本的预算，实现对企业组织效益的控制和优化。

（二）战略导向的企业预算管理内容体系的构建

战略导向的企业预算管理内容体系的构建组要是对企业的业务预算与财务预算的构建。在进行战略导向的企业预算管理内容体系的构建的过程中，企业要将业务预算与财务预算有效结合在一起，确保预算管理的有效性。

1.业务预算。业务预算主要指对企业各项业务的具体规划。在进行业务预算的过程中主要包括基本业务预算及特殊业务预算两大类。基本业务预算主要指对企业的基本业务进行考察和预算，包括在企业管理预算中的采购预算、经营费用预算、销售预算、管理费用等多方面预算。特殊业务预算主要包括对基本业务除外的其他业务预算。常见的业务预算有投资及其收益预算、营业外收支预算等。

2.财务预算。财务预算主要指在进行企业业务预算的过程中对企业的金流量和经营成果进行的预算。在进行财务预算的过程中，企业要对现金流量及经营成果进行综合分析，实现对企业的资金控制。通过财务预算企业可以有效对资金进行分析，提高企业的预算效果，发现在进行企业发展的过程中的薄弱环节，对企业进行改善。

（三）战略导向的企业预算管理内容方法的构建

1.零基预算。零基预算主要指在进行企业全面预算管理的过程中以零作为基础进行预算管理。这种管理编制预算方法要求以前期的实际执行结果作为增量，对原来的预算结果进行分析，实现对所有业务基础的详尽审查、分析、考核额，完成编制。零基预算要求首先对企业的基层决策单位进行编制，提出整体预算编制目标。由下属单位对提出的编制目标进行细化，完成成本效益控制，编制预算表。

2.滚动预算。滚动预算主要指在一定的预算周期内保持连续、固定的编制方法。针对定期预算的不足进行设计，确保编制不断发展。滚动预算核心要求在进行生产经营活动的过程中，企业要对预算进行控制，保证预算的连接性，确保滚动预算和生产经营活动相适应。滚动预算常用于现金流量的编制中。

3.弹性预算与基于平衡分卡的预算。弹性预算主要是依照企业的业务水平进行编制和预算。在预算的过程中弹性预算针对可预见性的业务范围，具有较大收缩性，可以有效控制成本、费用、利润的编制效果。

基于平衡分卡的预算主要是将作业管理作为基础，实现对企业的预算管理。基于平衡分卡的预算主要将企业的价值增值作为预算管理形式，对企业的作业进行分析和流程改进，提高企业在预算操作过程中的作业量，实现对企业的成本控制和业绩考核。

四、基于A公司的案例分析

（一）A公司基本情况

A公司成立于2003年，从事药品生产和销售，为山东省大型药业集团。近年来获得省市质量管理基础创新先进单位等荣誉20多项，产品质量合格率达到100%。在2008年，A公司实施全面预算管理，建立全面预算管理体系，将销售预算作为编制预算起点，有效提高了企业的整体利润，对企业发展具有非常好的促进效果。

（二）A公司战略导向的全面预算管理体系分析

1.目标体系建设。在进行战略导向的全面预算管理体系建设的过程中，A公司对公司战略目标进行明确制定，根据国家战略发展及市场定位、相关政策、竞争对手等多项因素，对制药管理目标进行调整。在进行全面预算管理的过程中，A公司明确了单位责任制目标和具体任务，使用平衡计分卡对公司各部门的具体目标实现效果进行评价。

2.编制体系建设。A公司在进行编制建设的过程中完成了全面预算编制程序的建设，对资本预算进行明确编制，根据企业的机器状况对购机设备现金流量进行分析。A将购机进行预算编制，将报告交送预算委员会进行了最终定案。

除此之外，A公司还实现了对经营预算的编制，对新产品在新市场及总体市场的份额目标值进行明确战略研究，对下一年度的资源计划进行了分析。通过财务预算编制实现了对企业资金的控制，降低了企业出现资金短缺的风险。

3.全面预算管理的执行与调整。在进行预算管理的过程中，A公司根据自身的实际状况对编制预算的执行状况进行分析，对其进行调整。在调整的过程中，由调整人员向预算委员会提出调整申请，由预算委员会进行审议，经过批准后对可调整的事项畸形下发，有效提高了编制预算的效果。

五、总结

随着当前我国经济的不断进步与发展，信息化技术已经被广泛应用到企业管理中。作为企业内部控制的一种主要方法，企业全面预算管理通过战略化、系统化、以人为本的现代管理模式，有效提高了对企业的综合管理效益，对企业的发展具有非常好的促进效果。在进行战略导向的企业预算管理构建的过程中，企业要从本质上提高企业预算管理组织、内容、方法的构建效果，提高企业的综合预算管理效益，提高企业的市场竞争力。

参考文献

[1]吴忠东.构建以战略为导向的全面预算管理[J].新会计， 2011，6（03）：36-37.

[2]谢爱萍，曾维林.战略导向下企业预算管理体系的构建及其应用[J].中国管理信息化，2008，6（11）：87-89.

[3]王菊玲.基于平衡计分卡的全面预算体系构建[J].产业与科技论坛，2010，6（08）：34-35.

作者：张嘉鑫　门晓东