强化企业成本管理论文

关键词： 竞争 强化 成本 企业

【摘要】国际金融危机的发生，给企业生产经营带来困难，生产成本增加，效益下降。成本管理是企业管理的最基本环节之一，好的管理能给企业带来很大经济利益。在市场竞争激烈的环境下，企业成本管理的好坏与否，直接关系到企业的发展。本文在分析企业成本管理工作存在问题的基础上，有针对性的提出加强企业成本管理工作的对策，以降低金融危机对企业造成的不利影响。今天小编为大家精心挑选了关于《强化企业成本管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

强化企业成本管理论文 篇1：

强化企业成本管理，提升财务精细化管理水平

摘 要：随着我国经济飞速发展，我国经济日益复杂，各个企业之间的竞争也越来越激烈，价格因素是产品的一大竞争优势，而价格因素也是通过控制成本来达到的，成本控制是提高企业的竞争力的一项重要举措和有效手段。本文主要分析企业成本管理和强化企业内部财务精细化管理两个方面来论述怎么对企业进行成本控制，从而增加企业的收益。

关键词：成本管理;财务精细化;成本控制

控制成本是企业实现利益最大化的最直接、最有效的方式，也是企业进行进一步发展的关键因素。企业的最终目的是盈利，想要增加企业的盈利，降低企业运营成本是一个非常有效的方法，而企业成本管理不仅仅是降低让企业少花钱，而是让企业的每一分都花得恰到好处，减少不必要的浪费，实现企业盈利最大化。

一、企业成本管理

（一）企业成本管理的重要性

企业成本管理是保障企业经济效益和促进企业可持续发展的必要步骤，因此，成本管理应该渗入企业生产经营的各个方面，它能够帮助企业管理者更好地了解其他部分的经营和浪费情况，在并且能在其他地方出现问题时及时改善。企业进行决策的时候，必须要考虑到企业的成本分配，然后进行正确的企业成本管理控制决策，只有这样，才能维持企业的可持续发展的竞争优势。

企业成本管理不仅能在产品生产的过程中发挥作用，还作用于企业的各个部分。因此，企业成本管理可以算是企业管理中的神经枢纽，也是企业永恒发展的重要保障。同时，在企业发展过程中，企业成本管理处于一个非常重要的地位。企业成本管理也能增加企业的竞争优势，举个例子，同一种类的产品，比如两件相似的衣服，它们的款式、质量都差不多，那么决定它们的竞争优势就剩下它们的价格，而价格的高低取决于成本的高低，因此，只有尽可能的降低成本，才能尽可能地使产品获得价格优势。产品的成本不仅在产品的生产过程中，还有它的生命周期的其他步骤，因此，企业成本管理应该渗透在企业的各个方面，并且在各个业务环节形成一种相互牵制、相互制约的关系。从而不断提高企业的发展水平，促使企业可持续发展。

（二）如何更好地做好企业成本管理

1、建立成本管理体系

（1）企业经营管理者要清楚的看到企业管理成本的重要性，以及它在企业经营过程中的重要性和对提高企业经济效益的重要作用。

（2）建立财务成本管理的基本机制，使得采购、生产、销售等不同部门的成本尽量保持在同一个水平，不“厚此薄彼”，只有这样，该机制才能长久的、稳定的发展下去，也保证了公司的可持续发展。

（3）需要提高各个成本管理人员的素质。成本管理属于一个公司的重要部门，如果其中的工作人员能力不够，长此以往，容易影响整个公司的运行，从而影响这个公司的收益。公司成本管理的管理人员不仅仅是专职人员，还应该从各个部门抽调人手，调到这个岗位学习一到两周，让他们对此有一定的熟悉了解，方便更好地开展工作。

（4）要根据公司的实际情况，将成本管理的方式进行调整或者改变。规矩是死的，人是活的、不断改变的，成本管理应该是靈活的、懂得变通的。

二、强化企业内部财务精细化管理

强化企业内部财务精细化管理，是强化成本管理的一种具体方式。

（一）财务精细化管理的概念

财务的精细化管理主要是在“细”字上，对于每一个部门都需要做一个详尽的计划，然后利用财务管理这个和公司所有人打交道的便利条件将这个公司摸透，慢慢渗入到公司内部去，挖掘出一些不大好的现象，将其改善。

（二）财务精细化管理过程中存在的问题

虽然财务精细化管理对于一个企业来说是非常必要的，但是在实施过程中存在很多问题。

1、管理制度不够完善

很多企业内部并没有一套相对完善的精细化管理制度，使一些管理人员混乱自己的任务范围，甚至不知道该怎么去执行任务。而且不够完善的制度，直接导致了人们的工作效率低下，大大减弱了财务精细化管理带来的好处。

2、缺乏管理意识

当代企业，越来越多的人意识到了精细化管理的优势，但是在真正实施的时候，却有很多管理人员并没有相应的管理意识，不能正确的引导员工们进行财务精细化，做了许多无用功。且对于自己的工作没有及时汇报，影响了一天的工作效率。

3、执行力不够

财务精细化管理的执行人，基本都不是专业的，对于任务的执行，难免会出现执行力不够的情况。再加上前面提到的公司内部的原因，还有监管力度的不利，带来的财务管理精细化管理执行力不够这一问题。

（三）如何提升企业财务精细化

1、优化企业成本控制体系

企业的成本是一个企业赖以生存的基本，想要企业发展，就离不开改善企业成本管理系统，主要有三种方法：第一，对企业管理人员进行宣传并开展相关培训，使他们意识到一个企业实行成本控制的重要性及必要性;第二，详细记录，企业的各种开销、每一笔支出、每一笔支出，它们的日期和用途都需要清清楚楚的记录下来。第三，合理分配资金，减少不必要的浪费，把钱都花在合理的地方，做好成本控制。

2、加强企业预算工作的科学性和合理性

企业在进行每一项工作之前，都需要根据实际情况对它进行评估和规划预算，例如，在做企业活动预算之前，提前查询当时场地的价格、该地事物的价格，还有各种交通工具的价格，在几个选项中选出性价比最高的选择。所有的预算需要在合理的范围内，不能过于浪费，控制好成本在可接受的范围之内，而且成本预算也应该跟着当时的物价一起变动。目的是将企业的活动向合理化、规范化和科学化的方向努力。

3、加强企业各项费用的管理和控制

想要做到财务精细化，就要加强对企业各项费用的控制，方法主要有两种：一种是从管理人员入手，需要先对他们进行培训，让他们知道强化企业的成本管理的重要性，了解我们现在为什么要这样做，提高他们的工作动力;另一方面，就是从工作方面下手，详细了解每一笔支出是否有它的必要性，然后减少一些不必要的消费，增加其他必要的地方的支出，提高资金的利用率。以建筑师行业为例，他们一般将预算分为两个部分，职业部门的预算和生产部门的预算。我们也可以将预算分为几个部分，生产部门、会计部门和行政部门等，特别是会计部门，对于每个人的报销单子都要仔细核查，以防有人私账走公款;而生产部门则需要时刻注意着物价的变动，随之改动预算;而行政部门工作内容较为细致，同时比较杂乱，需要更为仔细。

4、提高企业的资金收益

想要增加企业收益，不能只会花钱，还要想办法题高企业的资金收益，主要有以下两个方面：第一是以企业为导向，将企业的发展方向作为自己的发展方向，认真分析每一部分的战略目标和核心部分，从小部分到大部分，从整体上提升财务精细化的管理水平;第二就是从小事入手，仔细探查，透彻了解每个小部分的不足之处，将他们改善，用小事积累，久而久之对整体总有那么一些改善。

三、结束语

总而言之，强化企业成本管理是增加企业收益的重要手段之一，提升企业财务精细化水平则是强化企业成本管理的有效方法，而“细”之一字，则是提升财务精细化的核心所在。

参考文献：

[1]王艳萍. 强化企业成本管理 造就内涵发展之路[J]. 环球市场信息导报， 2017（9）：62-62.

[2]蒋雪. 强化企业成本管理，提升财务精细化管理水平[J]. 财经界（学术版）， 2017（12）：77-78.

[3]陈新华. 强化企业财务内控精细化管理的关键要点分析[J]. 财经界（学术版）， 2018， No.478（10）：53-54.

[4]张庆莲. 强化财务内部精细化管理的关键要点分析[J]. 企业改革与管理， 2017（14）.

作者：舒静

强化企业成本管理论文 篇2：

强化企业成本管理的对策研究

【摘 要】国际金融危机的发生，给企业生产经营带来困难，生产成本增加，效益下降。成本管理是企业管理的最基本环节之一，好的管理能给企业带来很大经济利益。在市场竞争激烈的环境下，企业成本管理的好坏与否，直接关系到企业的发展。本文在分析企业成本管理工作存在问题的基础上，有针对性的提出加强企业成本管理工作的对策，以降低金融危机对企业造成的不利影响。

【关键词】成本管理；问题及对策

我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的也只仅限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用。降低成本的手段主要是以节约的方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。

1.我国企业成本管理存在的问题

1.1成本管理观念落后

传统企业管理主要是通过两条途径来降低产品成本：一是规模效益，二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期由此达到转移成本的目的。由于其规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，非但不能降低产品最终销售价格，而且会导致成本的增加，从而减少了从原材料到最终消费品的增值。尤其是在当今日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。

1.2成本管理方法陈旧

虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但从整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，不能适应经济环境的要求。据调查，57.1％的企业使用品种法，41.5％的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9％，使用逐步结转法的有16.8％。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7％的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4％的企业采用了目标成本法，38.9％的企业采用了计划成本法，18.1％的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业中未得到推广。

1.3企业内部成本管理主体的确立失误

长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，因而缺乏成本控制的积极性，浪费现象极其严重，于是企业的成本管理因失去很大的管理群体而难以取得成效。

1.4不良利益动机驱动导致成本信息失真

在我国，有相当多企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并导致以成本为基础的各种管理活动的交通和效能的降低，给企业造成相当的损失。当然成本信息失真也可能是由于成本信息与成本管理的相关性较差引起的，这也是成本管理所需要重视和解决的问题。

2.加强企业成本管理的对策

2.1树立企业成本管理的系统观念

在市场经济环境中，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应将视野延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析及产品的设计，延伸到顾客的使用、维修及处置。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，由此成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本。如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。

2.2引入企业战略成本管理思想

现代企业所处的经济环境多变，竞争也日益激烈，因此，企业开始重视制定竞争战略，并依据顾客需求与竞争者情况的变动随时调整举措，这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业的总体发展战略而制定的。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，对企业内部、竞争对手及企业所处行业的价值链进行综合分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

2.3培养全员成本管理意识

目前，由于大多企业的领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们所进行的设计、拟定的工艺、制定的计划及采取的措施，会对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般无以估量。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度重视专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高他们成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径，并在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

2.4做好成本管理基础工作

2.4.1制订科学合理的消耗定额

参照行业和本部门的实际状况，制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据，为准确核算打好基础。

2.4.2严格落实资金定额，控制规模和额度

资金占用通常涉及到储备资金定额、生产金额、成本资金定额及流动资金定额等步骤，在成本管理中严格落实资金定额有助于企业资金战略的统筹使用和合理规划，以保证单位资金的运用自如、生产经营的井然有序。

2.4.3原始记录和凭证的完整性

涉及产品产量的传票、台账、劳动时间及个人考勤簿，原料的领料单等相关消耗单等原始记录要划分责任部门保管，按规定的时间交回财务部门进行归集整理。

2.4.4内部价格的制订和执行

原材料计划价格的制订、产成品库存的模拟计价等应保持响应的稳定性，以便成本计算、考核的一致性。

2.5搞好企业成本性价比

成本是附属于产品之上的价值形态，其主体必须满足相关的质量标准，适宜顾客的使用价值需求，并不是越低越好。制造成本降低不能以偷工减料为手段，更不能擅自降低质量标准，损害顾客利益。运用价值工程管理成本，就是要搞好成本的性价比，树立正确的成本效益观念，不能一味地盯着可比产品的数字，要具体辨证、量比地分析和验证。

【参考文献】

［１］荆新．财务管理学[M]第2版．中国人民大学出版社，2008．

［２］罗福凯．公司财务管理[M]第1版．青岛海洋大学出版社，2007．

［３］余绪缨．知识经济管理会计的新特点[J]．中国经济问题，2008．

［４］谢志华．会计报表结构分析[M]．北京:经济管理出版社，2009．

作者：余娟

强化企业成本管理论文 篇3：

浅谈如何强化制造企业成本管理

摘 要：在我国的经济建设中，制造企业的地位是相当重要的，属于支柱型产业， 由于近年来的市场竞争日益激烈，制造企业也因此而受到了空前的压力。制造企业如果要想让自己能够持续提升，要想实现企业的优雅转身，要想能够真正地提升自身发展能力，进一步的开拓企业的发展空间，就一定要先改变那种传统的、粗放的企业管理模式，对于制造企业的内部管理控制水平加以关注。 尤其是制造企业内部的生产成本管理问题，已经成了目前制约制造企业发展的，一个十分严重的影响因素，为了摆脱目前的这种不利于企业发展的困境，就一定要不断加强制造企业在成本管理方面的控制力度，本文以分析制造企业本身对生产成本的管理现状为切入点，对于我国制造企业应该如何加强成本管理工作进行了探讨。

关键词： 制造企业；成本管理；强化

引言

制造企业如果要获得持续稳定的发展，就一定要从企业自身的管理工作抓起。 按照制造企业自身的经营特点而言， 生产成本的管理工作在企业中的重要地位显而易见。 制造企业如果要提升企业内部的财务管理水平，就必须采取有效的管理措施，对成本继续控制，切实落实降低消耗、增加效益，以生产经营的绿色化为发展方向。

一、制造企业生产成本管理工作中的问题

我国的制造企业成本管理工作已经普遍得到了认可， 但在获取收益的同时，仍然存在的一些问题。

（一）管理范围

实施成本管理，必然要确定其具体的工作范围， 我们当前所讲的成本管理，是进行全面的控制，指的是包括全部成本、一切支出在内的，整个过程、所有的环节进行管理。 但是大多数企业的决策者，以及经营者们，还是习惯于仅仅将管理范围局限在生产的直接耗费方面， 虽然加强对于生产消耗方面的成本管理，能够在相当程度上加强成本管理工作的质量， 但毕竟不是最为完善的，而且缺少对于其它各个环节成本的管理与控制，会使对于生产耗费的成本管理控制工作也变得有心无力，导致制造企业对于生产成本管控水平的提升造成严重的影响。

（二）管理模式

采取怎样的模式对生产成本进行管理，直接影响到成本管理成效。我们国家的制造企业 目前普遍采用的成本管控模式，是十分单一的，存在着比较严重的机械化问题。 机械单一的管理模式，根本不重视对生产过程进行管理，而是习惯于在生产结束后，展开总结与分析， 这种做法，虽然可以为下一个生产周期的管理提供改 进 依 据 ，但毕竟是一种消极的，亡羊补牢式的管理方式， 而且在生产结束后的分析中也很难形成完整体系，杂乱无章，随想随说，不能为以后工作的展开提供系统的优化方案，所以难免出现“次次纠、次次错”的不良循环。

（三）信息化程度低

一般的制造企业往往都规模较大、企业中人员较多、生产业务也比较广，所以其管理工作的具体实施，就显得额外的困难、复杂。 虽然国内企业目前的管理水平的信息化程度在逐渐提升，然而对生产制造企业而言，初级的、简单的信息化建设水平，不能够满足制造企业的实际工作需要， 根本无法提升其成本管控水平。

二、提升制造企业成本管理质量

要想切实提升制造企业中的成本管理质量，必须转变观念、建设并完善制度、实现信息化管理、转变管理模式等。

（一）制度建设

虽然国内的制造企业施行成本管控制度已经有些年头了， 但是其制度上仍有一些不足之处，譬如无法切合企业的实际情况， 管理不规范等问题。 所以现行的管理制度必须不断进行加强与升级。譬如在实施会计准则、制度的过程当中， 在进行成本核算的时候，必须将废品损失的项目包括在核算内容里。 事实上这样的规定与市场的实际发展不符，而且对制造企业的生产活动不利。 生产过程中损失的废品，按照形成原因可分为两种，一种是材料本身的质量问题，另一种则是由于操作人员的技术水平差，或责任心不足等问题而造成的。 而这些损失长期以来都被当做生产成本，直接计入核算，不过按照全成本管控理念，对损失成本的分析必须细化。 如果是由于材料本身的質量问题引起的，则应当追究该材料供应商的责任，如果是由于人为原因导致的损失，应当加大 纠 察与 处罚 力 度，总而言之，不能将报废损失简单记录就算了事，否则将不利于制造企业成本的精细化管理制度。

（二）升级管理模式

现代制造企业应该采用全成本管理模式，将成本的管理控制渗透到制造企业的各个经营环节，因此在升级制造企业成本管理模式方面，应该推行全面的事前预估 、事中监控、 事后总结的全程监督管理控制。 特别是在事中监督管理控制方面，可以对于班组之间的交接程序进行严格管控，必须将成本消耗与事故责任确定到具体的个人。 另外在事后进行分析的时候，不但要注重于原因的寻找，更应该建立有效的机制，对造成损失的责任人进行问责，以此提高企业负责人管控的成本自觉性。

（三）加强信息化管理

信息化管理水平的加强，对于提升制造企业自身的成本管控水平，意义非常重要。 成本管理的信息化，不单意味着用电脑办公代替传统的纸笔，还意味着要以信息化的方式，加强对于企业各部门、各经营环节的成本状况，进行及时的数据收集、管控与整理。 所以企业必须按照自身情况建设局域网络，提高各单位、部门之间的管理信息交流效率，有效掌控企业财务部门的管理信息 ，提升对数据、信息 的处理效率，为企业的经营决策提供科学依据。

三、结语

提升制造企业自身成本管理的质量，是一项长期工程，期间可能会经历失败与挫折，但是我们相信，只要不懈的努力，必然会从观念、制度、手段、模式等方面，逐步提升成本管理的质量与效益， 让成本管理成为推动企业发展的重要因素。

参考文献：

[1]刘晓娥.制造企业成本管控工作研究[J].会计之友，2011，（04）.

[2]汪峰.我国制造企业的成本管理工作现状分析[J].企业管理，2012，（04）

作者简介：涂瑞瑞，云南建投第二建设有限公司。

作者：涂瑞瑞