什么是战略管理

关键词： 区分 领导 学习 管理

什么是战略管理（精选11篇）

篇1：什么是战略管理

尊敬的各位领导，各位精英，大家早上好！

非常感谢大家的热情回应！反思学习领悟解惑，通过本次学习内容的仔细阅读，认真抄写，我也才真正把领导和管理区分开来，也感觉自己又进步了一些！

通过5个方面的对比区分，清晰界定管理与领导之间的差异，管理有规定指标，领导却没有硬性任务。管理可以导致直接结果，但领导则可能导致失误。这也及很好的解释了：为什么企业中会出现管理多，领导少的现象？管理是按部就班地加以束缚，在规定的范围内指引，一旦出现问题，管理者可以安然无恙地全身而退，但领导却充满了未知的可能，出现了差错领导者便要负全责。

年初，集团公司创新举措，跟各分公司负责人签订了目标责任书，从誓师大会召开的那一刻，在春光集团的平台上就活跃起了一群干事创业的精兵强将，各个精神饱满，信心十足!我相信包括我在内的，在座的各位都亲眼目睹了公司这两个季度来发生的巨大变化，其实这就是一个典型的从管理者到领导者转变的实例！各负责人通过角色的转变，摆在面前的不再是：你不管理，就是失职，而是：你不领导，你就不称职。从而也很好的证明了，企业生存依靠的是管理，发展靠领导。

大到集团公司，小到我们各部门，作为班组长的我，也深深的认识到，不敢于领导、不敢于出头，缺少不断进取、积极创新、主动变革的思维，总是观望，团队就不可能发展进步！所以，在以后的工作中，首先，我会以身作则，敢创新，敢于出头，有了做榜样的资本，才能够培养和凝集团队的士气，调动员工的积极性和战斗力！再者，要把领导的管理意图和发展思维很好地传达、分配到团队的每一个成员，同时还要收集每个团队成员反馈的信息，反映给领导，以便让领导及时的知道决策的正确性与否，对不适当的地方实时进行调整，让领导多一些，管理少一些，保证团队工作健康平稳推进，从而助力集团企业发展。

篇2：什么是战略管理

《物业管理条例》中定义物业管理的概念为：是指业主通过选聘物业管理企业，由业主和物业管理企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序的活动。理论上可总结为：由专业化的企业组织，运用现代管理手段和先进的维修养护技术，为物业售后的整个使用过程提供对房屋及其设备、基础设施与周围环境的专业化管理。它是以经济方法为房屋、居住环境、物业维修等方面提供高效优质、经济的服务。

(1)物业管理的对象是完整的物业，指已建成、验收合格、已投入或即将投入使用的物业。

(2)物业管理服务的对象是人，即物业的业主和用户，包括同住人、承租人和实际使用物业的其他人。

(3)物业管理服务的投入能对物业实现提升其使用功能，延长使用寿命，完善物业环境，使其正常使用，力争保值、增值。

(4)物业管理是一种企业化、社会化、专业化、市场经营型的服务。

(5)物业管理同社区建设密切关联。物业管理可以同创建”文明小区”、”安全小区”、”卫生小区”建设结合起来，创造”整洁、文明、安全、方便”的优秀物业区域，实现物质文明和精神文明的统一。

我国推行物业管理的目的是为了实现物业的价值和发挥物业的最大使用功能，以保值增值，并为物业所有人和使用人创造整洁、文明、安全、舒适的生活和工作环境，最终实现社会、经济、环境三个效益的统一。物业管理行业属于第三产业中的服务行业，具体服务内容和范围广泛，包括各类建筑。如高层与多层住宅区、综合办公楼、商业楼宇、工业厂房、仓库、停车场等。尽管物业类型各有不同，使用性质差异很大，但物业管理的基本内容是一样的。社会化、专业化、市场化的物业管理实质是一种综合的经营型管理服务，融管理、经营、服务于一体，三者相互联系、相互促进。物业管理涉及的服务领域相当广泛，其基本内容按服务的性质和提供的服务方式可分为：常规性的公共服务、针对性的专项服务和委托性的特约服务三大类。

（一）常规性的公共服务。这是指物业管理中的基本管理工作，是物业管理企业面向所有住用人提供的最基本的管理与服务。主要包括以下8项：（1）房屋建筑主体的管理；（2）房屋设备、设施的管理；（3）环境卫生的管理；（4）绿化管理；（5）保安管理；（6）消防管理；（7）车辆道路管理；（8）公众代办性质的服务。

（二）针对性的专项服务。这是指物业管理企业为改善和提高住用人的工作、生活条件，面向广大住用人，为满足其中一些住户、群体和单位的一定需要而提供的各项服务工作。专项服务的内容主要有以下几大类：（1）日常生活类；（2）商业服务类；（3）文化、教育、卫生、体育类；（4）金融服务类；（5）经纪代理中介服务。如物业管理企业在做好公共服务的同时，在管辖的住宅区内附属开展装饰装修、美容美发、餐饮、副食等多种经营服务。

（三）委托性的特约服务。特约服务是为满足物业产权人、使用人的个别需求受其委托而提供的服务，通常指在物业管理委托合同中未要求，物业管理企业在专项服务中也未设立，而物业产权人、使用人又提出该方面的需求，此时，物业管理企业应在可能的情况下尽量满足其需求，提供特约服务。如小区内老年病人的护理、接送子女上学、照顾残疾人的上下楼梯、为住用人代购生活物品等。

上述三类服务工作是物业管理的基本内容。物业管理企业在实施物业管理时，第一大类是最基本的工作，是必须做好的。同时，根据自身能力和住用人的需求，确定第二、第三类

篇3：“心力管理”是什么、不是什么

“心力管理”是实践者创造的理论成果, 不是一种“纯理论”

管理思想发展的历史上, 从来就不缺少企业一线的管理者。管理学的开山之作《科学管理原理》, 就是作为企业管理者的弗里德里克·泰勒先生的扛鼎之作。而后世的诸多企业家兼管理学家如斯隆先生等, 更利用自己的企业管理实践和思考, 为世界范围内的管理思想作出了杰出贡献。鹏凯先生的“心力管理”也是这样的一类成果, 它不是在“象牙之塔”中研究出来的, 而是在企业的管理实践中不断思考、不断试错的结果。唯如此, 这样的成果才更具有实践的价值和推动企业在效率和效益两个方面提升的可能性。尽管有很多方面不能完全比拟, 但我认为鹏凯先生在企业管理中的探索, 其价值和张瑞敏先生在海尔的持续变革中创造的管理思想是一样可贵的, 因为企业的变革与成长, 是推动社会进步的最重要力量之一。

“心力管理”是基于制度和契约的, 不是只依靠“脉脉温情”

近年来, 关于中国式管理的提法很受人们关注, 而关于中国式管理讨论最多的, 首先是对西方管理的所谓“制度”、“严格”等寓意的批评, 认为中国式的管理可以在更强的人际关系下解决制度不能顾及的问题。因此, 随着“心力管理”的传播, 我十分担心人们也将这一理论成果强行归于“中国式管理”的窠臼之中。根据我和鹏凯先生的接触及学习“心力管理”的体会, 我感觉黑松林的管理之所以有特色、有成效, 在“心力管理”的强色彩下, 有一个大家不太关注的“底色”———制度和契约。鹏凯先生在许多故事中和员工交流的内容, 都是以制度、而不仅仅是以个人的喜好或者善意为前提。基于此我认为, “心力管理”是融合契约化的制度设计+管理者的用心和敬业的结果, 而不是简单的“以文化人”。而且我一直认为, 无论在企业层面还是社会层面, 制度和契约的完备与先进与否, 永远是人类文明进步的重要标志。在企业文明进步的旅途上, 我们宁可先要制度, 也不能先发“善心”。

“心力管理”是一种过程的实践, 而不是一套说词儿

不同的管理理论关注不同的管理问题。总体来看, 关注过程, 是“心力管理”的核心方向。著名管理学家马奇先生曾说:“我们需要明白规则是如何转化成行动的, 还需要明白规则是如何与其他行动逻辑纠缠的”。熟悉企业实践的人都知道, 企业的制度和规则制定起来相对容易, 最难的是制度在员工工作实践中的实施和执行, 尤其是在中国文化情境中。因此, 我认为鹏凯先生抓住了企业管理的“牛鼻子”, 即十分关注员工工作实践中如何按照既定的制度来动手工作, 在过程中发现问题、研究问题, 及时纠偏, 保证制度执行的完整性和彻底。从这个意义上讲, 鹏凯先生的“心力管理”是一套很实用的方法, 而不是一套虚乎的“说词儿”。

“心力管理”是黑松林员工联合出演的“大合唱”, 不是鹏凯先生的“独角戏”

篇4：什么是战略？

选择定位不仅决定企业会执行哪些活动、设计个别活动的方式，同时还涉及活动之间的互动关系。经营效率是为了使个别活动、功能有卓越的表现，战略则重在组合这些活动。

西南航空因为迅速登机的做法，能排出更密集的班次以及更充分调配运用飞机，是它能达到高度便利、低成本定位的重要原因。问题是，西南航空如何做到的呢？部分答案在于该公司提供地勤人员高薪，再加上比较有弹性的工会规则，让人员的生产力大为提高。但是西南航空在其他活动的执行做法更为关键：因为它供应餐点、没有订位服务，也没有行李转运服务，因此避免掉这类会减缓其他航空公司速度的活动。而西南航空所选择的机场和路线，也避开可能导致误点的拥塞，其严格限制路线的种类和距离的做法，更让飞机的标准化变为可行——西南航空的飞机全是波音737。

西南航空的核心能力究竟是什么？成功的关键因素又是什么？正确的答案是，每一个相关的活动。西南航空的战略涉及一整套的活动，而非部分活动的集合。它的竞争优势来自于各活动的整合方式，以及互相强化的方式。

创造出一个极为紧密的活动链，可将模仿者排除在外。大多数企业都有不错的战略，西南航空的活动则是以彼此互补的形式呈现，进而创造出真正的经济价值。比方说，它会因为其他活动的执行方式，导致某项活动的成本降低；同样地，某项活动对顾客的价值，可以因企业内其他活动而提高。这就是战略性整合创造竞争优势与卓越获利力的方式。

整合与持续力

在许多活动间进行战略性整合，不仅是竞争优势的关键，也是持续这项优势的根本之道。竞争对手要模仿一套环环相扣的活动，远比模仿某一特定销售做法、跟上一项制造技术，或复制产品特色要难得多。经由活动体系所建立起来的定位，也比建立在单一活动上能持久。

试想一个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常小于1。要竞争者迅速跟上一整套系统性活动的概率又更低。既有厂商尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动；即使是新近厂商，虽然不像既有竞争者必须面对取舍效应，模仿时仍面对着可怕的障碍。

即使竞争者能界定出相关的交互关联性，要复制这些关联性也有相当的难度。达成整合的困难，在于它需要许多独立的下级单位间进行决策和行动的整合。

竞争者即使寻求追赶上一个系统性活动，也只能模仿到部分的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。如此一来，企业的绩效未必会获得改善，甚至可能倒退。大陆航空的Continental lite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。

最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和诱因，让竞争者的模仿更加困难。整合意味着某项表现不佳的活动，会拖累其他活动，因此会暴露弱点，让弱点受到更多的注意；反之，一项活动的改善，则会使其他活动受益。能强力整合活动的企业，很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上的卓越表现，只会倍增自身的优势，并提高他人模仿的障碍。

一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系统，否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家通吃”式的竞争。像玩具反斗城这类建立最佳活动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿童世界和里昂度假中心却落后一大截。因此一般而言，为产业找出一个新的战略性定位，通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。

篇5：什么是心态管理

进入21世纪，有两个词汇很流行，一个叫做“郁闷”，一个叫做“浮躁”。我们的物质生活改善了，可是我们的心灵、我们的精神却郁闷了、浮躁了。心情浮躁，就会让我们心性急躁，失去理智；心情郁闷，就会让我们灵魂孤独，丧失希望。心态冷暖的调适，不仅关系到我们自己的身心健康和家庭幸福，更关系到我们的为人处世，乃至工作和事业的成败。无论是郁闷，还是浮躁，归根结底是我们的心态管理出了问题。

那么心态究竟是什么东西呢？简单地说，心态就是我们对自己、对他人、对社会、对事情、对问题的看法和观点，就是我们对工作、对事业、对家庭、对朋友、对同事等方面所持的观点和态度。心态有消极与积极两个孪生兄弟，就好比我们祖先洞察世界是由阴阳组成一样，有阴.必有阳。西游记中有一个如来，后西游记中有个无天，其实如来与无天是一个人。任何人都有积极的一面，也有消极的一面，关键是管理。那么什么是心态管理？心态管理就是让自己的积极心态（俗称上帝/佛祖）成为自己的主导，让自己的消极心态（俗称魔鬼）通过一个不损害他人的方式疏通掉，或者通过“修身律己”而变小。

积极的心态像太阳，照到哪里,哪里亮；消极的心态像月亮，初一十五不一样。心态可以使天堂变成地狱，也可以使地狱变成天堂；天堂与地狱由心造。好心情才能欣赏到好风光。你内心如果是一团火，才能释放出光和热；你内心如果是一块冰，就是化了也还是零度。因此我们要学会管理自己的心态，让自己的心态去找星星，而不是去找泥土。

篇6：什么是班组管理

管理的五项工作和五项内容

1．管理的五项工作

◆计划。做好计划，包括计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。◆组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。

◆协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。◆控制。控制生产的进度、目标。

◆监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。

2．管理的五项内容

◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。

◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。

◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。

◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。

◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。班组的管理原则———管理无小事

对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。

班组长的权力

1．权力类型

对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。

◆奖励权

如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。

◆惩罚权

员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。

◆法定权

厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。

◆非权力因素

同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素———非权力因素，影响着班组长的权力。

非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。

2．如何提高影响力

管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使

用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。

◆力服

力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。

◆才服

才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。

◆德服

德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。

一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。

做个领导型的管理者

现在有不少专家学者对基层管理者非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个领导型的管理者，为什么呢？在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所创新，要有非常强的灵活应变能力。

美国哈佛大学教授约翰·科特说，一支军队在和平年代时只需要常规管理就可以了，但是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“和平年代”进入了“战时”，企业需要更多的“天才军事指挥家”，因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进。

篇7：什么是自我管理

市场上的竞争激烈，上司们的“日理万机”，也许别人无暇为你提供更多支持，此时自我管理就成了我们脱离困境的法宝。谈到自我管理，简单的解释就是去主动管理。成功管理者的秘决就是今天做明天的工作。只有你有所准备，才能应付自如。

充分的准备是任何事情都需要的，包括从心理状态到资料自如，从你对自己的态度到你与他人的关系。这样，当你需要时，他们就会积极地给予你帮助。

1、必要的物质准备。如果光盘和文件摆放得井井有条，你就可以在就几分钟内迅速查找到所需信息。以避免不能轻易地找到所需物品而放慢，甚至中断工作。

2、最好把便条固定地放在某个地方，或把它们收集在标有日期的日记簿里，以便能迅速地找到。

3、必须熟知可能遇到的所有组织程序。如果确有合理的程序，你就要找到它。如果没有，那么就该制定一个了。

4、足够的睡眠和合理而健康的日常饮食，是保持良好身体状况的必要准备。

5、把握时间灵活度，快速判断什么时候需要寻求更多的帮助。这样会使你按时赶到工作地点，实施工作计划；合理调整工作任务。

6、与你的同事建立了良好的关系，当你需要帮助时，他们愿意考虑为你提供帮助。而且，对上级主管和客户来说，你完成任务的情况必须一向很好，这样，当你迫不得已说“不”的时候，他们也能给予充分的理解。

7、预先作好一天的计划。你了解每项工作可能会发生的问题，并能采取预防措施，防微杜渐。只要可能，或许你昨天就能完成今天必须完成的任务。

8、喜欢并善于解决问题。当事情出了问题时，不会恐慌得坐立不安，也没有为最坏的情形吓倒。你考虑的是，为什么会出现这些问题，现在要做什么，以及今后怎样才能避免这个问题。良好的准备对你保持冷静极有帮助。

你是否具有自我管理的能力呢？经常询问自己以下几个问题，发现不足，是完善自我的万金油。

* 你能在一分钟左右的时间里，找到你已经归档的任何材料吗？

* 如果必要，你的身体状态能否允许你今天加快工作速度？

* 你知道今天的时间安排吗？

* 你能查看哪些任务可以移到其他时间完成吗？

* 你愿意帮助多少同事摆脱困境？

* 有多少同事会帮助你摆脱困境？

* 你遇到的重要问题是哪些？

篇8：什么是战略管理

在近期举行的MWCS2015上, 中国移动高层多次介绍其TD-LTE将向4.5G演进。而就在不久前, 华为联合中国移动、软银、高通等发布4.5G关键技术——TDD技术演进方案。一时间业界对TDD技术演进的战略意图, 出现很多猜想。

事实上, 4G向5G演进已成业界共识, 但移动数据流量增长的速度超出人们的想象, 在日韩等发达市场, LTE流量已占到移动宽带流量的70%。如何在5G到来之前, 应对数据洪流的挑战, 是运营商亟待思考和解决的问题。

即将在2016年启动规模商用TDD技术演进, 在现有TD-LTE网络上升级, 有效保护运营商存量投资, 一经推出成为运营商关注的焦点。

与此同时, 在用户体验成为“第一生产力”的年代, 网速成为运营商保持市场发展优势的关键。而在4G时期, TDD运营商仅通过载波聚合提升网速的措施, 显得还太单薄。因此, TDD运营商现阶段必须让网络实现升级, 给用户更好的网络体验。

此外, TDD技术尽管已经成为全球4G主流技术, 但是依然面临不少挑战。业界需要面向未来且可持续演进的技术作为产业“标杆”, 给全球其他TDD运营商以及对TDD技术感兴趣的运营商以示范效应, 增强TDD产业的信心。

因此, 中国移动、华为等联合产业合作伙伴提出的TDD技术演进方案, 可以解决TDD运营商现阶段的痛点, 对TDD产业带来巨大战略意义。

方向:在现有4G技术/网络架构上向未来演进, 最大限度保护运营商存量投资

从3G到LTE的发展路线业界很清楚, 但从4G到5G, 业界尚有很多问题“没有想明白”。

广受认可的是, 5G要能支持10Gbit/s速率、低于1ms的延时以及100万每平方公里的连接。要实现5G, 业界提出了很多技术支撑, 如Massive MIMO、载波聚合、3D波束赋形、云基站等思路, 这些都是无线技术中的典型技术。

但是, 这些在LTE未商用之前就提出的技术, 其发展不够成熟。比如MIMO技术, 即使基站此前可以实现8×8 MIMO, 但是手机上实现不了8×8。至于64×64 MIMO等, 更是缺乏芯片的支持。此前提出的云基站也面临同样问题。

这说明, 理论技术数据和实际部署效果存在很大落差, 5G的实现不可能一蹴而就。LTE-A是短期目标, 5G则是远期目标。在4G到5G过渡期, 运营商需要经过一个阶段实现平滑过渡。

目前随着芯片终端的成熟, 上述多天线等技术也走向成熟。借此, 设备商推出不同组合的升级技术, 并取了不同的名字来概括。如华为提出的是4.5G概念, 将此前宽泛的演进思路具象化。

我们再看业界所定义的TDD技术演进:采用Massive MIMO、载波聚合、3D波束赋形等技术, 实现1Gbit/s最高下行速率、低至10毫秒的时延、海量无线连接。

从支撑TDD技术演进落地的创新技术来看, TDD技术演进和4G、5G一脉相承, 这凸显两大特点:一是TDD技术演进属于4.5G的关键技术, 并将与5G长期共存;二是基于TDD网络的升级, 可最大限度保护运营商的存量投资, 挖掘存量频谱价值。

而从不同代无线网络技术带来的网速等特点看, 4.5G比4G有很大提升, 比5G则差一些。但在技术迅速落地、支撑运营商业务需求层面看, TDD技术演进比5G更容易商用。

因此, 业界此刻提出TDD技术演进方案, 正是因为多种过去定义的技术走向成熟。运营商可以通过多种技术组合实现TDD技术演进, 为当前4G网络的演进铺设一张兼顾以往投资且面向未来的网络。

目的:“快”人一步, 给用户更好的使用体验

除了技术演进的思考, 中国移动推TDD技术演进, 也是给用户更好的体验。众所周知, 网络体验已经成为第一生产力, 运营商网络能实现的速率等特点, 大大影响着用户的感知, 也影响着用户对运营商业务的选择。

倘若在同一国家或者区域, 某个运营商网络落后于另一家, 基本都会出现用户的大量流失。可以看到, 网速已经成为运营商市场竞争的关键因素。

在MWCS2015上, 中国移动董事长奚国华给出网络发展思路是:已在部分城市采用双载波聚合, 将移动网络最高下行速率提至220Mbit/s, 部分城市还在测试三载波聚合, 可提升网速至330Mbit/s。

此外, 中国移动、软银、华为、高通等产业链企业, 共同力挺TDD技术演进。在中国移动看来, TDD技术演进是TDD技术的下一步演进, 将在4G向5G演进中发挥非常重要作用, 预计在进入2016年后不久, TDD技术演进将走向商用。

分析来看, 为了保持“快人一步”的优势, 中国移动、软银与产业伙伴推出整合了多种创新技术的TDD技术演进, 是一种非常高瞻远瞩的市场策略。

核心:契合移动宽带网络发展方向, 推动TDD产业升级

除了技术发展路线以及市场竞争驱动外, TDD技术演进还有一个重要的作用——契合移动宽带网络发展方向, 推动TDD产业升级。

据了解, TDD技术演进解决方案由华为与中国移动、软银等携手共同研究产生, 提出之后得到GTI联盟运营商们的群力支持, 并将于2016年启动TDD技术演进解决方案的商用进程。

为何中国移动和软银如此积极推动TDD技术演进, 这是因为两家运营商都是全球举足轻重的移动运营商, 都属于TDD阵营, 且十分看重TDD技术演进所带来的优势。

中国移动一直是TDD领域的“带头大哥”, 已快速建设90多万TD-LTE基站, 占据全球4G基站的40%, 给全球带来巨大示范效应。

日本软银虽然今年底前计划建成5万TD-LTE基站, 但是通过TD-LTE, 软银也实现网络体验的极大提升, 而且软银还可以影响到美国多个运营商。

因此, 在移动通信技术不断演进中, TDD技术演进的推出给TDD阵营运营商指明了发展方向, 也给那些对TDD未来发展心存疑惑的运营商一颗“定心丸”。此次中国移动、软银等积极推TDD技术演进, 必然给全球TDD阵营极大信心。

篇9：什么是战略

一、有关战略的定义

“战略”一词来源于希腊字“strategos”，本来含义是“敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。战略是一个军事概念，克劳塞维茨在《战争论》中对战略的定义是“为了达到战争的目的而对战斗的运用”，毛泽东在《中国革命战争的战略问题》阐释：“研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”企业经营做为一种博弈性的活动，和战争有类似的地方，但是经营和战争最大的不同就在于：战争是为消灭战争本身而进行的，战争的战略问题是为结束战争而规划的，有一个终点的展望，而经营是为延续经营而进行的，希望能够永远的延续下去，这就使得企业的战略研究不能完全借用战争的战略模式，而体现出自身的独特性。

有关战略的定义有很多，长久以来，这个词被模糊不清地以不同的方式使用着，本文首先把一些有代表的定义归纳如下：

1.安德鲁斯的定义

20世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。1971年，在其《公司战略概念》一书中，提出了制订与实施公司战略的两阶段战略管理模式，将战略定义在公司能够做的(组织优势和劣势)与可能做的(环境机会与威胁)之间的匹配，提出了战略过程中的SWOT分析框架，将公司组织与外部环境关系通过战略衔接起来。安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。

2.魁因的定义

美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。魁因对此定义作过进一步的解释，认为战略应包括以下内容：

(1)有效的正式战略包括三个基本因素：a．可以达到的最主要的目的(或目标)；b．指导或约束经营活动的重要政策；c．可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。在魁因的定义中，确立一个组织的目标是战略制定过程中一个不可缺少的部分。

(2)有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。所谓战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要经营领域里所采取的战略活动方式。不同的战略概念与推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。

(3)战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个可以实现自己目标的选择方案，以应付外部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能会发生哪些不可预见的事件。

(4)在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略。

魁因的定义与安德鲁斯的定义有类似之处，它们都属于广义的战略定义。

3.安索夫的定义

美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，安索夫认为,战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责,通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线。”通过分析企业的“共同的经营主线可把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。

4.明茨伯格的定义

明茨伯格的定义包含以下内容：

(1）战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一直的最高管理层的计划。

(2）战略是一种模式，即长期行动的一致性。这两个定义描述都有其合理性，组织为前途而发展计划，而且也根据过去形成模式。前者称作预期的战略，后者称作已实现的战略。

(3）战略是一种计策。战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后消失，脱离准备实施的战略的渠道。而准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种行为流的运动过程。

(4)战略是一种定位。

(5)战略是一种观念。这一定义把战略看成为一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。企业的经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果。

根据亨利·明茨伯格的观点，战略管理学派分为十个学派，它们是：设计学派：将战略形成看作一个概念形成的过程；计划学派：将战略形成看作一个正式的过程；定位学派：将战略形成看作一个分析的过程；企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程；认识学派：将战略形成看作一个心理的过程；学习学派：将战略形成看作一个应急的过程；文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程；环境学派：将战略形成看作一个反应的过程；结构学派：将战略形成看作一个变革的过程。

这十个学派可以分成三类。从性质上看，最前面的三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述战略的实际指定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为。最后一个学派是其它学派的综合。但各个学派都是从某个角度定义和论述企业战略。

5.迈克尔.波特的定义

迈克尔.波特认为战略是一种独特有利的定位，有赖于独特的活动，以提供独特价值；是由独特而有价值的定位所创造出来，它涉及一连串不同的活动。战略定位的本质是选择与竞争对手有所差别的活动；战略是制造竞争中的取舍效应，本质是选择何者不可为；战略就是创造各向企业活动的整合，在企业的各项经营活动中建立一种配称。“配称”就是对各项活动之间的配合不断优化，持续改进，从而发挥协同效应，起到1＋1>2的作用，产生对手无法模仿的持续竞争优势。在波特的战略观中，所谓的“定位”就是竞争空间的选择，以及如何在一个竞争空间中通过优化价值链产生竞争优势。

二、笔者对战略的理解

以上这些学派都指出了形成竞争优势的若干关键要素，但任何一种理论都无法成功地单独给出圆满阐释：没有组织资源、核心能力作为支撑，定位只能是空中楼阁，可望而不可及。同样，没有对目标市场、竞争格局清晰的洞察，并确立明晰的公司方向和产业先导，组织资源、能力都会因迷失发展方向而无所适从。最终，除非组织架构、文化体现了公司定位及能力，否则他们将缺乏生命力。通过实证研究，学者们也发现，优秀的公司能成功地适应挑战并不是因为他们在某一方面（如定位、企业能力）做得比别人好，而是因为他们的战略有效地把定位和企业资源、能力、组织／文化整合在一起。因此，我们有必要突破传统上只从某一方面对战略加以研究的思路，而运用系统的、互动的观点将定位、资源、能力、组织／文化等战略要素进行整合，用以对谋求竞争优势的途径加以系统的阐述。

基于上述思路，结合各方面的观点，笔者对战略有以下认识。

1.战略的含义

根据各学派对战略的解释以及各流派的发展，笔者所理解的战略就是一种思想，是一种思考企业发展思路的思考模式，是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市场业务所做的一种提前规划，是企业为获得持续的竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。它解决企业该做什么、怎么做，并且如何做好的问题，它也回答了企业现状如何，去往何处和怎么达成目标的问题。战略需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“想做的”（即企业的目标、企业的使命、愿景）、“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合（见下图中阴影部分）。

从上图我们可以清晰地看到，战略就是找出你既想做、又可做，而且能做的，这就是一个企业该做的，而要做好，还要注意三者的配称问题。从上图我们也要注意企业是在一个大的生态环境里，企业的战略环境就是由企业生存、发展的外部环境形成，它是企业及其利益相关者构成的集群，是一种复杂的生态系统。企业和战略环境的关系是一种依赖与互相制约的关系，由于信息网络化、经济全球化，企业战略的竞争环境发生了前所未有的变化，企业竞争的范围与合作空间无限扩大，进入了一个无“疆界”的竞争时代，许多产业也正在走向整合，很难界定产业的起点与终点，技术边界也在模糊，但是企业如果想谋求长远，都必须注意在大的生态环境中的和谐共生的问题。

战略的目的应该平衡现在和未来的利益，战略的着眼点不应是保持优势，而应是摧毁优势，创造连续的先动优势；战略应该是通过获取连续的短暂优势而建立持久优势；企业应在集中与整合中平衡控制力与应变力。战略的目的是创造价值和建立新优势。任何企业所拥有的资源都是有限的，对企业的最大挑战就是如何把稀缺资源用于培养那些真正符合企业长期战略目标的能力，使自己选择的做法既适合自己、顺应环境，又与众不同。

企业是一个生命体，企业生命周期的长短依赖于其自身对战略环境的适应能力和协同进化能力，企业的使命就是谋求与战略生态环境的和谐共生关系。

美国管理学家乔尔.罗斯曾说，“没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。”中国企业家必须用前瞻性的战略思维来打造在全球整合资源的能力，同时企业必须在多元化发展空间中做出与其核心竞争力紧密联系的审慎的取舍，以培植公司新的竞争力为核心，探寻维持和发展公司持久优势的途径。

现代企业面临的是一个社会、经济和科技迅速发展的环境，我国又处于体制转轨时期，这进一步加剧了环境的不确定性。因此，企业必须尽快树立战略观念，将战略管理作为企业经营的首位活动，借鉴各个学派给我们的启示有效分析外部环境和自身资源条件，及时把握机遇，迎接挑战；坚持改革与发展，建立不断学习型组织；不断建立与发展企业的核心竞争力，争取获得长期的竞争优势。中国企业尤其是国际化经营的企业，在未来可以充分借助跨国战略联盟这一形式，在充分认识自身优势和劣势的基础上，培育自己的核心能力，寻找合适的战略合作伙伴，并且注意加强联盟双方组织文化的融合和联盟的风险防范，从而在国际市场中谋求生存和发展。

篇10：什么是5S管理

5S管理起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shit-suke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。

这个5S对企业有什么好处？

5S管理很像是一种广谱抗菌药，它能十分有效地治疗企业里的各种不良状况的“疾病”，长期服用，能极大地提高免疫力，预防疾病的发生。本品无任何副作用。

主要成分整理整顿清扫清洁修养

一个企业，如何让它不下滑，必须要有一个支撑点，而这个支撑点称为止动力，另外一种力量叫拉力，如何让一个企业能逐步地向前进，后面应有一种止动力，而前面必须有一种拉力，这个企业才会往上走。那怎样正确地使用止动力，又如何最有效地运用这种拉力，是这个企业管理中的最重要的一个基础要素，5S的作用就是能彻底消除各种问题的隐患，强壮企业的“体魄”，提高免疫力。它的主要作用有下列6种：

5S管理的主要功用(1)让客户留下深刻的印象；

(2)节约成本，实施了5S的场所就是节约的场所；

(3)缩短交货期；

(4)可以使我们的工作场所的安全系数十分有效地增大；

(5)可以推进标准化的建立；

(6)通过5S可以极大地提高全体员工的士气。

【自检】

检查一下在我们的企业中，是否存在以下现象，它所造成的后果是什么，应采取什么对策？

存在现象 产生后果 规避办法

(1)作业流程不畅，搬运距离过长且通道被阻

(2)工装夹具随地乱放

(3)物品堆放杂乱，良品与不良品混杂，成品与半成品很难区分

(4)私人物品随意摆放，员工频繁走动

(5)机器设备保养不良，故障多

(6)地面脏污，设施破旧，灯光灰暗

(7)物品因没有标识而时常误送误用

篇11：什么是现场管理？

凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场，如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室及营销场所等，那么在此基础上形成的管理就称为现场管理，

现场管理是用科学的管理制度、标准和方法对生产现场和过程的各要素，包括人(操作人员、管理人员)、机(工艺、设备)、料(原材料、辅助材料、零部件)、能(水、电、煤、气、汽)、法(操作方法、工艺制度)、环、(环保、环境)、测(测量控制装置和手段)等方面进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。

二、现场管理的基本内容

从上述概念和定义中我们可以看到现场管理作为生产现场的综合管理，其内容包括了人力资源的管理、设备管理、工艺管理、物资管理、环保管理、计量和仪表的管理，以及劳动纪律、原材料和能源消耗、操作规程和操作方法等基础专业管理。而现场管理的主要任务就是对上述各种管理进行合理配置和优化组合，有机地结合达到一体化，处于良好的结合状态，要达到上述目的应从以下几方面做好工作，加强管理。

1、工序管理。主要包括工序要素的管理和产品要素的管理。工序要素的管理，就是对工序使用的人力、设备、原材料或零部件等的管理，在工序管理中要坚持不懈地改进作业环境和现场秩序，实行定置管理，形成科学先进的生产工艺流程和操作规程。产品要素的管理就是对产品品种、数量、质量、交货期、成本等的管理;

2、加强工艺和设备管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，确保设备完好运行，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量;

3、以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，明确职责，细化目标分解，严格考核，消除无效劳动和时间浪费，提高劳动效率;

4、健全和完善各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等管理基础工作，作到制度化、标准化、目标分解、分工负责、认真检查和落实、严格考核;

5、建立和完善管理保障体系，把生产、消耗、工艺、质量、财务等各项管理工作进行系统协调，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能;

6、物流管理，

要使内部物流线路最短，以缩短产品生产周期和加快资金周转;要使生产过程中在制品占用最少，以减少资金占用，使生产过程中搬运效率最高。通过物流管理，使生产保证按连续性、比例性、均衡性要求进行;

7、环境管理。要造就一个安全、文明、秩序井然、整洁、优美舒适的工作环境，让职工在良好的环境中，热情、积极、勤奋、有效地工作;

8、搞好班组建设和民主管理，开展群众性、经常性的合理化建议和技术革新活动、QC小组活动，作好思想政治工作、充分调动员工工作积极性和创造性，培养一支觉悟高、技术硬、纪律严的职工队伍。

三、现场管理的实施和方法

现场管理工作的面广量大、综合性强，是一项复杂的系统工程。开展现场管理工作，要有计划、有步骤，按照“循序渐进，逐步推开”的原则进行，一般可分为三个阶段：

1、治理整顿。大力推行“6S”工作法、定置管理等现场管理的基本方法，着重解决生产现场的“脏、乱、差”现象，物品摆放无序，安全通道无畅，纪律松弛，责任不清等问题;

2、专业到位。使各项基础工作和专业管理真正在生产现场得以有机结合和落实，必须作到管理重心下移，促进各专业管理的现场到位;