虚拟团队组织结构

关键词： 跨文化 虚拟 组织 团队

虚拟团队组织结构（共6篇）

篇1：虚拟团队组织结构

一、引言

虚拟团队是继虚拟企业、虚拟组织概念后产生的一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式，被誉为21世纪的人力资源组织模式，虚拟团队由任务驱动的成员组成，团队成员在时间和空间上具有各自的独立性;团队内部通常采用面对面交流和基于信息通讯技术(ICT)的交流相结合的模式进行沟通;团队成员是具有极高专业知识水平的专家，利用自身知识相互协作，解决项目中的问题。然而，组建了虚拟团队并不就意味着获得竞争优势和成功;相反，虚拟团队的成功比传统面对面团队的成功更加困难。Michael指出，虚拟团队的失败率大概为20%～50%，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，需要关注更多的问题。

由于实际环境的千差万别，虚拟团队在运行中面临诸多的潜在危机，如沟通媒体技术问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。因此，有必要对虚拟团队的本质特征和运行机制进行深入研究，探索虚拟团队组织与管理所面临的典型问题，以便根据项目的实际情况和外部环境寻找相应的组织管理模式，扬长避短，充分发挥虚拟团队的优势。

二、虚拟团队的基本概念

迄今为止，学术界对虚拟团队还没有一个统一的定义，例如：Grenier & Metes认为，虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织;Kristof et al. 指出，虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标;Townsend et al. 认为，虚拟团队是地域和(或)组织分散的群体，他们利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作，以完成任务或目标。尽管学术界对虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述是一致的，可以归纳为以下几个方面：(1)以项目为中心;(2)成员具有互相依赖的任务、为共享的目标分担责任、共同对团队结果负责;(3)成员通常是跨地域和(或)跨组织分布的;(4)成员更多地是分散工作而不是同处一地;(5)团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流;(6)团队共同解决问题和作决策;(7)团队成员通常少于20人。

本文认为，虚拟团队是一种“以项目为中心”的临时性团队，其团队成员为了实现共同目标而进行跨边界(时间、地点、组织)的互动;虚拟团队实质上是虚拟项目团队。虚拟团队区别于传统团队的本质特征体现在“内”、“外”两个方面：(1)“内隐”本质特征，指虚拟团队是一种“以项目为中心”的人力资源组织方式，虚拟团队依托项目进行人员组合和资源配置，是一种项目型组织;(2)“外显”本质特征，指虚拟团队区别于传统团队的典型特征是团队成员跨边界(时间、地点、组织)的互动。

三、虚拟团队与传统团队的行为差异分析

1. 虚拟团队与传统团队的差异维度。与传统团队相比，虚拟团队能够在多个维度上产生差异，如成员稳定性、团队边界明确性、运作过程的时间量级、行为的规律性、决策权、组织复杂性和文化差异性等。

除以上所概括的差异维度之外，在实际运作中，虚拟团队与传统团队还存在一些其它方面的差异，主要体现在：(1)团队构建方式上，传统团队的组建是基于组织内部所拥有的人力资源，而虚拟团队采取雇用(不受地域限制的)专长和能力的方式;(2)管理方式上，传统团队采用基于科层组织的职能管理，而虚拟团队多采用自我管理的方式;(3)薪酬体系方面，传统团队采用的是基于技术、知识的薪酬体系，而虚拟团队成员的薪酬将依据团队在组织中的胜任程度和个人在团队中的胜任程度来确定。

2. 虚拟团队的优势。与传统团队相比较，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在：高生产效率、快速响应客户需求、高度灵活性、成本优势、人力资本优势、社会资本优势以及智力资本优势等。

(1)高生产效率。许多研究证实，虚拟团队采用的远程办公可以有更高的效率，远程工作者的生产效率能够提高15%～80%，平均值达到30%。Haywood的研究表明，在虚拟项目团队中，位于不同地域的成员的工作效率有显著的提高，因为他们之间更多地采用结构化沟通的方式，并且受到的干扰更少。

(2)快速响应客户需求。采用虚拟团队方式，许多组织将自己的雇员派遣到客户所在地，而不是呆在公司的办公室，这样，客户就能够更快捷地获得公司为他们提供的技术服务和项目支持。例如，在1995年，施乐(Xerox)公司关闭了其在英国沃尔瑟姆福雷斯特和曼切斯特的办公室，将5 500名销售和技术支持人员的工作地点安置在客户所在地区。通过采取这样的措施，施乐公司使雇员们在客户地区投入了更多的精力，并且让他们能够更快地对客户需求作出响应。

(3)高度灵活性。虚拟团队让组织能够根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题或者项目的需求而动态变化(如成员的进入与退出)，一旦项目完成，虚拟团队解散。因此，它是一种临时性的人力资源组织方式，具有高度的灵活性。另一方面，虚拟团队的灵活性还体现在成员的工作方式上，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作，如远程办公、旅馆办公、家庭办公以及完全流动工作模式等。

(4)成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。

(5)人力资本优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，跨地域分布不再成为直接影响人们工作与生活的障碍，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。虚拟团队可以动态地集聚和利用分散在世界各地的人才资源，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题，“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加了。

(6)社会资本优势。人与人之间的关系形成社会资本，

采用虚拟团队方式，人们可以通过水平式的、紧密的社会网络来获得财富。一方面，成员可以与组织外部成员共同协作而不需同处一地，为建立更多的社会关系提供了机会。另一方面，在建立良好社会关系的基础上，人们可以通过降低交易成本和增加合作机会而获益。

(7)智力资本优势。虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的智力优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员的经验、灵感能够很快在数字化网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为系统的竞争优势。

3. 虚拟团队的劣势。作为一种新型的组织形式，虚拟团队具有其自身独特的优势，才能得到学术界和企业界的首肯，并在实践中取得成效。但是，虚拟团队不是万能的，在欣赏它的优势的同时，也要注意到它内在的弊端，并采取有针对性的管理对策和控制措施，只有这样，才能更有效地发挥虚拟团队的自身优势。

虚拟团队的劣势主要体现在以下几个方面：管理难度大、蕴涵高风险、跨边界问题以及受技术条件限制。

(1)管理难度大。在虚拟团队中，由于组织成员之间的交流主要是针对业务上的需要，业务之外的交流较少，因此熟悉程度较低，彼此处于一种信息不对称的状态，这就为管理工作带来很大的难度。另一方面，虚拟团队的管理者只能通过流动性观察进行管理，所以比管理实体团队面临更多的困难。虚拟团队的管理者需要对绩效测评、培训和指导新进入成员、明确成员的工作现状、以及与虚拟雇员沟通等问题给予高度关注，通过制定项目计划、业绩标准和报告体系对团队进程进行跟踪，以帮助实现对异地员工和团队的有效管理。

(2)蕴涵高风险。组建虚拟团队就意味着面对更高的风险性。首先，市场机会的不确定性、组织的复杂性和管理的复杂性使得虚拟团队面临的风险增加;其次，虚拟团队的“动态性”和“临时性”可能导致核心能力的外泄和丧失，当前的合作伙伴可能随着虚拟团队的解散而成为竞争对手，在虚拟团队协作中，技术/知识产权外泄风险大大增加;第三，信息不对称使道德风险难以避免，诸如虚报信息、欺骗等各种败德行为也会在虚拟团队中出现;最后，虚拟团队还可能带来一些经营和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，则有可能影响到虚拟团队整体目标的实现。

(3)跨边界问题。虚拟团队成员跨边界(地域、组织和文化)的问题会给团队内部管理带来更大的困难。首先，跨地域分布使得虚拟团队的沟通多为电子方式(如E-mail、留言板等)，在异步传递信息的情况下，很可能会出现信息反馈不及时，从而影响工作进展和决策行为。其次，成员具有不同的文化背景、宗教信仰和风俗习惯等，这可以表现在语言、社会化过程以及对信息的感知等方面，文化“噪声”会影响沟通的有效性，甚至造成误解和冲突，从而影响项目目标的顺利实现。最后，虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨组织(不同的组织文化)、跨地域(缺乏面对面交流)的因素而被削弱，这都不利于信任关系和社会资本的形成。

(4)受技术条件限制。虚拟团队的沟通离不开技术手段的支持，由此产生的首要问题就是有些成员可能不会使用这些沟通工具，如不会收发E-mail，不会利用群件系统等等。另一方面，信息通讯技术(ICT)硬件设施是虚拟团队运行的基础，通讯设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂等等，沟通就会被完全中断，从而影响虚拟团队的正常运转。

四、虚拟团队管理的典型问题

在对虚拟团队的内涵、特征、优势与劣势等问题进行深入分析的基础上，本文认为，虚拟团队管理中面临的主要问题是：

1. 沟通问题。成员间的有效沟通是团队效率的保证。由于虚拟团队成员来自不同的地区，地域分割使得虚拟团队的日常运作离不开信息技术与远程通信技术的支持，虚拟团队成员很少有面对面交流的机会，主要依靠E-mail、视频会议系统和基于Internet的协作技术来支持工作，成员之间的交流缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，跨地域分布带来的信息缺乏、感知障碍和沟通问题，都会影响虚拟团队的协作绩效。因此，虚拟团队成员必须寻求运用多种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提高沟通绩效的目的。

2. 信任问题。信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。然而，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系既难以建立又容易失去，当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、虚拟欺诈等问题更容易产生;此外，虚拟团队是一种临时性团队，存在较大的不确定性，这种不确定性越大，成员之间的信任度就越低;最后，虚拟团队中存在的信息不对称问题使得道德风险难以避免，从而影响合作伙伴之间的相互信任关系。这些都是虚拟团队管理所面临的新问题和挑战，如何克服这些困难，在虚拟团队中有效建立和维系信任关系，最大限度地发挥团队的协同效应，是虚拟团队管理需要解决的又一重要课题。

3. 文化差异问题。文化是“一种集体心理程序，它将一个团队成员区别于另一个团队成员。”在虚拟团队中，文化对于团队成员个体对信息感知和处理有很大影响，在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息的歪曲和误解。尽管虚拟团队中的文化差异给解决问题提供了多角度的思考，但它给成员间的沟通带来的影响是显而易见的。对虚拟团队的管理需要对文化差异问题进行协调，以保证组织目标的顺利实现。

五、结束语

研究表明，虚拟团队的成功应用有助于降低生产成本、缩短制造周期、提高决策和解决问题的能力，为企业赢得竞争优势;然而，虚拟团队跨边界(时间、地点、组织)互动的本质特征，使得它比传统团队面临更多的困难与挑战。因此，识别虚拟团队组织与管理中的典型问题并采取针对性策略，具有重要的现实意义。本文通过研究虚拟团队的内涵和本质特征，与传统团队的行为差异进行对比分析，识别了虚拟团队组织与管理中面临的三个典型问题：沟通、信任和跨文化管理。在虚拟团队运作中，对这三个方面给予应有的关注，将有助于改善虚拟团队绩效、提高项目成功的可能性。

篇2：虚拟团队组织结构

一、引言

虚拟团队是继虚拟企业、虚拟组织概念后产生的一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式，被誉为21世纪的人力资源组织模式。虚拟团队由任务驱动的成员组成，团队成员在时间和空间上具有各自的独立性；团队内部通常采用面对面交流和基于信息通讯技术（ICT）的交流相结合的模式进行沟通；团队成员是具有极高专业知识水平的专家，利用自身知识相互协作，解决项目中的问题。然而，组建了虚拟团队并不就意味着获得竞争优势和成功；相反，虚拟团队的成功比传统面对面团队的成功更加困难。Michael指出，虚拟团队的失败率大概为20%～50%，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，需要关注更多的问题。

由于实际环境的千差万别，虚拟团队在运行中面临诸多的潜在危机，如沟通媒体技术问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。因此，有必要对虚拟团队的本质特征和运行机制进行深入研究，探索虚拟团队组织与管理所面临的典型问题，以便根据项目的实际情况和外部环境寻找相应的组织管理模式，扬长避短，充分发挥虚拟团队的优势。

二、虚拟团队的基本概念

迄今为止，学术界对虚拟团队还没有一个统一的定义，例如：Grenier & Metes认为，虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织；Kristof et al． 指出，虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标；Townsend et al． 认为，虚拟团队是地域和（或）组织分散的群体，他们利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作，以完成任务或目标。尽管学术界对虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述是一致的，可以归纳为以下几个方面：（1）以项目为中心；（2）成员具有互相依赖的任务、为共享的目标分担责任、共同对团队结果负责；（3）成员通常是跨地域和（或）跨组织分布的；（4）成员更多地是分散工作而不是同处一地；（5）团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流；

（6）团队共同解决问题和作决策；（7）团队成员通常少于20人。

本文认为，虚拟团队是一种“以项目为中心”的临时性团队，其团队成员为了实现共同目标而进行跨边界（时间、地点、组织）的互动；虚拟团队实质上是虚拟项目团队。虚拟团队区别于传统团队的本质特征体现在“内”、“外”两个方面：（1）“内隐”本质特征，指虚拟团队是一种“以项目为中心”的人力资源组织方式，虚拟团队依托项目进行人员组合和资源配置，是一种项目型组织；（2）“外显”本质特征，指虚拟团队区别于传统团队的典型特征是团队成员跨边界（时间、地点、组织）的互动。

三、虚拟团队与传统团队的行为差异分析

1． 虚拟团队与传统团队的差异维度。与传统团队相比，虚拟团队能够在多个维度上产生差异，如成员稳定性、团队边界明确性、运作过程的时间量级、行为的规律性、决策权、组织复杂性和文化差异性等。

除以上所概括的差异维度之外，在实际运作中，虚拟团队与传统团队还存在一些其它方面的差异，主要体现在：（1）团队构建方式上，传统团队的组建是基于组织内部所拥有的人力资源，而虚拟团队采取雇用（不受地域限制的）专长和能力的方式；（2）管理方式上，传统团队采用基于科层组织的职能管理，而虚拟团队多采用自我管理的方式；（3）薪酬体系方面，传统团队采用的是基于技术、知识的薪酬体系，而虚拟团队成员的薪酬将依据团队在组织中的胜任程度和个人在团队中的胜任程度来确定。

2． 虚拟团队的优势。与传统团队相比较，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在：高生产效率、快速响应客户需求、高度灵活性、成本优势、人力资本优势、社会资本优势以及智力资本优势等。

（1）高生产效率。许多研究证实，虚拟团队采用的远程办公可以有更高的效率，远程工作者的生产效率能够提高15%～80%，平均值达到30%。Haywood的研究表明，在虚拟项目团队中，位于不同地域的成员的工作效率有显著的提高，因为他们之间更多地采用结构化沟通的方式，并且受到的干扰更少。

（2）快速响应客户需求。采用虚拟团队方式，许多组织将自己的雇员派遣到客户所在地，而不是呆在公司的办公室，这样，客户就能够更快捷地获得公司为他们提供的技术服务和项目支持。例如，在1995年，施乐（Xerox）公司关闭了其在英国沃尔瑟姆福雷斯特和曼切斯特的办公室，将5 500名销售和技术支持人员的工作地点安置在客户所在地区。通过采取这样的措施，施乐公司使雇员们在客户地区投入了更多的精力，并且让他们能够更快地对客户需求作出响应。

（3）高度灵活性。虚拟团队让组织能够根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题或者项目的需求而动态变化（如成员的进入与退出），一旦项目完成，虚拟团队解散。因此，它是一种临时性的人力资源组织方式，具有高度的灵活性。另一方面，虚拟团队的灵活性还体现在成员的工作方式上，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作，如远程办公、旅馆办公、家庭办公以及完全流动工作模式等。

（4）成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条

件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。

项目管理者联盟，项目管理问题。

（5）人力资本优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，跨地域分布不再成为直接影响人们工作与生活的障碍，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。虚拟团队可以动态地集聚和利用分散在世界各地的人才资源，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题，“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加了。

?。?）社会资本优势。人与人之间的关系形成社会资本。采用虚拟团队方式，人们可以通过水平式的、紧密的社会网络来获得财富。一方面，成员可以与组织外部成员共同协作而不需同处一地，为建立更多的社会关系提供了机会。另一方面，在建立良好社会关系的基础上，人们可以通过降低交易成本和增加合作机会而获益。项目管理者联盟，项目管理问题。

（7）智力资本优势。虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的智力优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员的经验、灵感能够很快在数字化网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为系统的竞争优势。

本文转自项目管理者联盟

3． 虚拟团队的劣势。作为一种新型的组织形式，虚拟团队具有其自身独特的优势，才能得到学术界和企业界的首肯，并在实践中取得成效。但是，虚拟团队不是万能的，在欣赏它的优势的同时，也要注意到它内在的弊端，并采取有针对性的管理对策和控制措施，只有这样，才能更有效地发挥虚拟团队的自身优势。

虚拟团队的劣势主要体现在以下几个方面：管理难度大、蕴涵高风险、跨边界问题以及受技术条件限制。

（1）管理难度大。在虚拟团队中，由于组织成员之间的交流主要是针对业务上的需要，业务之外的交流较少，因此熟悉程度较低，彼此处于一种信息不对称的状态，这就为管理工作带来很大的难度。另一方面，虚拟团队的管理者只能通过流动性观察进行管理，所以比管理实体团队面临更多的困难。虚拟团队的管理者需要对绩效测评、培训和指导新进入成员、明确成员的工作现状、以及与虚拟雇员沟通等问题给予高度关注，通过制定项目计划、业绩标准和报告体系对团队进程进行跟踪，以帮助实现对异地员工和团队的有效管理。

（2）蕴涵高风险。组建虚拟团队就意味着面对更高的风险性。首先，市场机会的不确定性、组织的复杂性和管理的复杂性使得虚拟团队面临的风险增加；其次，虚拟团队的“动态性”和“临时性”可能导致核心能力的外泄和丧失，当前的合作伙伴可能随着虚拟团队的解散而成为竞争对手，在虚拟团队协作中，技术/知识产权外泄风险大大增加；第三，信息不对称使道德风险难以避免，诸如虚报信息、欺骗等各种败德行为也会在虚拟团队中出现；最后，虚拟团队还可能带来一些经营和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，则有可能影响到虚拟团队整体目标的实现。

项目管理者联盟文章，深入探讨。

（3）跨边界问题。虚拟团队成员跨边界（地域、组织和文化）的问题会给团队内部管理带来更大的困难。首先，跨地域分布使得虚拟团队的沟通多为电子方式（如E-mail、留言板等），在异步传递信息的情况下，很可能会出现信息反馈不及时，从而影响工作进展和决策行为。其次，成员具有不同的文化背景、宗教信仰和风俗习惯等，这可以表现在语言、社会化过程以及对信息的感知等方面，文化“噪声”会影响沟通的有效性，甚至造成误解和冲突，从而影响项目目标的顺利实现。最后，虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨组织（不同的组织文化）、跨地域（缺乏面对面交流）的因素而被削弱，这都不利于信任关系和社会资本的形成。

（4）受技术条件限制。虚拟团队的沟通离不开技术手段的支持，由此产生的首要问题就是有些成员可能不会使用这些沟通工具，如不会收发E-mail，不会利用群件系统等等。另一方面，信息通讯技术（ICT）硬件设施是虚拟团队运行的基础，通讯设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂等等，沟通就会被完全中断，从而影响虚拟团队的正常运转。

四、虚拟团队管理的典型问题

在对虚拟团队的内涵、特征、优势与劣势等问题进行深入分析的基础上，本文认为，虚拟团队管理中面临的主要问题是：

1． 沟通问题。成员间的有效沟通是团队效率的保证。由于虚拟团队成员来自不同的地区，地域分割使得虚拟团队的日常运作离不开信息技术与远程通信技术的支持，虚拟团队成员很少有面对面交流的机会，主要依靠E-mail、视频会议系统和基于Internet的协作技术来支持工作，成员之间的交流缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，跨地域分布带来的信息缺乏、感知障碍和沟通问题，都会影响虚拟团队的协作绩效。因此，虚拟团队成员必须寻求运用多种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提高沟通绩效的目的。项目管理者联盟文章，深入探讨。

2． 信任问题。信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运

作的基础。然而，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系既难以建立又容易失去，当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、虚拟欺?┑任侍飧菀撞淮送猓槟馔哦邮且恢至偈毙酝哦樱嬖诮洗蟮牟蝗范ㄐ裕庵植蝗范ㄐ栽酱螅稍敝涞男湃味染驮降停蛔詈螅槟馔哦又写嬖诘男畔⒉欢猿莆侍馐沟玫赖路缦漳岩员苊猓佣跋旌献骰锇橹涞南嗷バ湃喂叵怠Ｕ庑┒际切槟馔哦庸芾硭媪俚男挛侍夂吞粽剑绾慰朔庑├眩谛槟馔哦又杏行Ы⒑臀敌湃喂叵担畲笙薅鹊胤⒒油哦拥男вΓ切槟馔哦庸芾硇枰饩龅挠忠恢匾翁狻?nbsp;

3． 文化差异问题。文化是“一种集体心理程序，它将一个团队成员区别于另一个团队成员。”在虚拟团队中，文化对于团队成员个体对信息感知和处理有很大影响，在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息的歪曲和误解。尽管虚拟团队中的文化差异给解决问题提供了多角度的思考，但它给成员间的沟通带来的影响是显而易见的。对虚拟团队的管理需要对文化差异问题进行协调，以保证组织目标的顺利实现。本文转自项目管理者联盟

五、结束语

篇3：虚拟团队组织结构

业主方的工程建设项目管理是一个多维复杂的系统工程, 管理内容包括投资、进度、质量、合同、信息等的管理;管理对象包括设计方、施工方、供货方等;管理周期可分为项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段。在工程建设的全寿命周期中, 业主是管理过程的核心, 其项目管理水平的高低很大程度上决定了项目的成败。

非专业从事工程项目建设开发的业主, 其母体组织根据专业化分工并且长期稳定, 普遍形成了金字塔型的管理组织架构, 即由决策层、管理层、执行层和作业层依次组成, 其工程项目管理团队人员一般从企业各职能部门抽调。而工程项目组织存在的跨职能、跨单位的管理需求, 更关注于跨职能团队的建设, 强调信息自由的流动、宽管理跨度、分权化以及低正规化[1]。这就导致项目管理班子结构松散、企业各职能部门与项目管理团队配合协调差, 权责不明, 解决问题迟缓, 并常常出现扯皮推诿现象。如何在自管的工程项目中理顺两种管理结构的关系, 选择合适的工程管理组织架构, 是非专业业主进行基建工程项目管理的核心问题。

2 业主方的组织目标和主要职能

业主方是唯一的项目全过程的参与者, 业主方的工程建设项目管理内容包括:投资、进度、质量、合同、信息等的管理, 管理对象包括:设计方、施工方、供货方等, 呈现为多维复杂的系统工程。而设计方、施工方或供货方等项目参与方仅承担某一阶段或某一部分的项目任务, 并就其所承担部分的内容向业主负责, 因此, 业主方工程项目管理应从全寿命角度, 考虑建设目标和使用目标的平衡, 实行系统化的集成管理, 确保项目的投资增值。

项目实施策划、项目控制、项目交流及项目管理的信息化等4项核心职能, 相辅相成, 共同构成业主方工程建设项目管理的核心能力[2], 在上述职能的履行中, 由于项目管理各过程域之间本身具的内在关联性, 因此几乎所有的业务流程都涉及到各个专业领域的协作。同时, 由于业主方一般组织规模大, 涉及金额巨大, 组织内各部门间的分权和监督机制也是流程中必须考虑的重要内容。

3 业主方项目管理的组织结构方式

当一个项目的目标和任务一旦确立之后, 项目管理组织的设置便随之提出, 目前项目组织架构的主要形式有:职能型、项目型、矩阵型。

3.1 职能型组织

又称传统型组织。其特点是项目成员都有一个明确的上级, 成员按专业划分所属部门。这种组织方式适合组织流程非常固定的组织, 如一般的生产型组织。其组织结构见图1。

职能型组织的优点包括:

1) 工作程序和职责范围十分明确;

2) 垂直型权责结构, 能实现很好的工作控制;

3) 在已有的专业化生产上容易采取大规模生产;

4) 因为专业的划分而带来局部的高效。

职能型组织的缺点包括:

1) 没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人;

2) 不是以目标为导向的;

3) 没有客户问题处理中心;

4) 协调十分困难。

3.2 项目型组织

其特点是各项目组分别设置, 项目是并列展开的, 各项目相应组织的大部分资源都能够参与到项目管理工作之中, 项目经理有着很大的独立性和权利。其组织结构见图2。

项目型组织的优点包括:

1) 以任务为中心、目标为导向, 最有利于开展项目;

2) 项目组所有成员直接对项目经理负责;

3) 项目从职能部门分离, 沟通途径简洁。

项目型组织的缺点包括:

1) 机构重复及资源闲置;

2) 项目间横向联系较少;

3) 项目团队不稳定, 由于项目一次性和临时性的特点, 造成团队成员的短期行为较多。

3.3 矩阵型组织

兼有职能型组织和项目型组织的特征, 具有二者之优点。职能部门主管对项目组织资源进行合理组织、调配, 项目经理则将参与项目组织的人员在横向上有效地组织起来;前者为项目的成功提供资源, 后者则对项日的结果负责。这一组织结构既发挥职能部门的纵向优势, 又兼顾了项目型组织的横向优势的特点。但也带来了新的问题, 即因二重乃至多重领导引发组织内沟通的复杂度剧增, 导致沟通成本的增加。

矩阵型组织分为3种:强矩阵型组织、平衡矩阵型组织和弱矩阵型组织。强矩阵型组织接近项目型, 弱矩阵型组织接近职能型。其组织机构见图3。

对实行工程项目管理建设的大多数业主来说, 项目型组织最大的问题就是对资源的浪费和团队的不稳定, 因此对于那些重大的、紧迫的、一次性出现的工程建设项目任务, 大都通过设立临时性的项目管理组织来加以解决, 这种组织常常能够成为常规组织的重要辅助力量[4]。业主往往不会因为一次性的工程建设项目, 而彻底改变原有的机构、职责和程序, 其特点是利用已有的组织机构、部门职责和工作程序来实施项目或根据需要对组织和程序作适应性调整, 在工程项目管理中更多的是采用矩阵式的组织架构。

4 基于虚拟团队的跨部门工作小组的构建

项目管理组织架构的选择要依据项目管理的实际环境来具体设计。组织架构是需要创新的, 组织创新所带来的管理效益是巨大的。在综合分析各种组织架构优劣的基础上, 我们尝试运用虚拟团队概念, 引入工作小组 (筹建办公室) 的组织结构, 以此来改善和提高业主方项目管理组织能力。

虚拟团队的概念就是把地理上分布或在法律上独立的企业、机构和个人, 基于工程建设项目管理的共同目标采取协作形式, 虚拟团队成员以他们各自的核心竞争力参与横向和纵向的协作, 对于第三方而言他们表现为一个统一的组织, 共同实现资源共享、优势互补和有效合作, 通过高度自律和高度的价值取向共同实现团队的共同目标。虚拟建设模式下的合作可以是不同组织间的全面合作, 可以是组织之间的部分合作, 甚至可以是组织与个人之间的合作, 虚拟建设实际上是项目参与方核心竞争力的集成[5]。图4是基于虚拟团队的工作小组示意图。

虚拟团队的组织原则与金字塔式的层级组织相反, 从集权化变为分权化, 从层级化变为扁平化, 从法律、制度控制变为社会控制与分享意愿的“思想控制”, 从精细分工变为易于外包的企业流程分工, 从机械式的功能部门组合变为有机式的工作团队组合[6]。通过跨部门跨专业的工作小组的引入, 在某种程度上摆脱了业主组织内部人才资源的限制, 使组织能够跨地域、跨组织、跨时空组建, 拥有广阔的“外脑库”, 为组织提供来源更加广阔、技能更加全面的人才资源。

5 结论

综上所述, 我们得到启示:

1) 每一种组织架构形式都有其优点、缺点和适用条件, 没有普遍适用的最优的组织架构形式, 只有在某一具体环境下, 适用于某具体条件的最优组织。由于组织目标、资源和环境的差异, 为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上, 组织甚至可能不存在一个理想结构, 关键在于如何扬长避短、量体裁衣, 及时为项目选择合适的项目组织架构。

2) 项目的组织架构设计应该更加注重项目环境的影响, 更加关注组织设计的优化。不同的组织架构必将形成与之对应的工作程序、方法论和组织文化, 只有当组织结构与项目环境匹配时, 项目组织才能表现出最佳运作。实际工作中, 项目的特点各不相同, 项目的环境变化无方, 项目组织的内部资源因时而异, 项目组织设计更多的是一门艺术, 需要丰富的项目工作全过程的经验[3]。

3) 项目管理组织是不断创新发展的, 形式也并非一成不变, 可以对现有的组织形式进行改良, 可应用其中一种基本组织形式或多种基本组织形式进行组织模块化设计, 以期更加适应具体工作, 即使是在现有组织的基础上进行一些简单的结合, 仍然可以收到良好的效果。

参考文献

[1]卢长宝.项目策划[M].北京:北京电子工业出版社, 2008.

[2]曹萍.业主方建设项目管理的核心职能分析[D].上海:同济大学工程管理研究所, 2008.

[3]任伟民, 赵禹骅.项目组织结构的设计问题研究[J].东方电气评论, 2002 (9) :146.152.

[4]张思荣, 汪炎平, 郭辉, 等.卷烟行业大型工程建设项目管理的组织架构设计[M].北京:中国建筑工业出版社, 2008.

[5]赵长歌.大型工程项目组织架构研究[D].西安:西安建筑科技大学, 2006.

篇4：跨组织虚拟团队及其管理

[关键词] 跨组织虚拟团队 沟通 信任 团队文化 团队精神

一、虚拟团队及其特征

面对信息技术的不断创新，工作过程的不断全球化和分散化，许多企业开始引进虚拟团队这种新的跨组织结构。所谓虚拟团队，Yoo(2004)等是这样描述的：虚拟团队是由分散于不同的时间、空间和组织边界的一个人员群体暂时组成，他们一起通过信息技术手段实现工作合作来完成任务。因此，它具有以下特征：(1)虚拟团队成员人数少，他们在文化、价值观、教育背景等方面存在很大差异，一般都具有很高的专业技术知识水平，他们在追求团队的共同目标的同时，更专注于自我价值的实现，强调个人责任,愿意为自己的行为负担；(2)虚拟团队成员在时间和地区分布上较散，他们有着不同的工作时间和处于不同的工作地点，有很少的非正式信息的交流，面对面的交流更少，因此缺乏感情的沟通与联系，他们通常都是借助于电话、电视、会议等通信手段进行交流和联系；(3)虚拟团队的形成需要高科技和知识型人才的支持，它建立和维护的成本比较高，一旦失败，给组织造成的损失将是巨大的。

采用虚拟团队的组织模式有许多益处，这包括：能够减少组织费用；缩短组织信息交流、沟通所用的时间；能够获取和留住团队工作所需要的优秀人才；拥有更好的顾客关系等。

二、虚拟团队面临的问题

由于虚拟团队是由分散于不同时间、空间和组织边界的一个人员群体通过信息技术手段实现工作合作来完成任务而暂时组成的一个团体，这不得不导致他们将面临以下四个问题。第一，沟通问题。第二，信任问题。第三，文化差异问题。第四，技术问题。

三、如何管理跨组织虚拟团队

为此：针对以上虚拟团队所面临的问题，我们看到要想有效管理虚拟团队，必须从以下几方面着手：

1.明确团队的战略目标

在虚拟团队中，战略目标是领导关系的替代，明确的目标是成员协同工作的基础。因此，团队在建立之初，要尽量让每个成员了解团队的目标（mission）和远景（vision），并及时获取员工的反馈信息，在互动中加深对目标、任务,以及在团队中角色的理解。因此，在团队运转中，要尽量掌握每一成员的工作状况，及时纠正工作中的偏差。

2.在团队成员之间培养良好的信任氛围

可以说信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。具体可如下操作：首先，加强成员间的相互沟通和协商。在团队成员之间保持资源共享,以及尽可能多手段的沟通，可以增进彼此了解，增加彼此的信任感；其次，充分了解成员的组织背景。这包括对团队成员过去工作情况、工作经历、文化背景等的了解，促进相互信任，使得合作目标更好地实现；再者，建立公平、规范的制度。信任的建立和维护依赖于团队成员共同遵守的规章制度规范。因此建立一个公平、合理、双赢的协议等制度能让成员感受彼此之间是相互平等。

3.建立良好的团队沟通

由于虚拟团队独特的特征，使得团队成员在时间、空间和文化方面存在沟通障碍。总的来说，成功的虚拟团队在沟通方面要强调沟通的持续性、制度化。具体来说，在时间上，虚拟团队的管理者应该熟悉各成员的时间特点，认真做好时间安排，保证沟通的通畅；在空间上，加强定期的面对面交流机会；在文化上，应使双方主动了解并且理解对方文化，以培育目标一致的团队文化。

4.培养团队精神

虚拟企业是一个动态的策略联盟，其建立的初衷就是调动每位成员的能动性,增加协调性,降低内耗,获得1+1>2的团体竞争力。因此培养团队精神是有效管理虚拟团队的一個好策略，具体可如下操作:(1)增强团队凝聚力，鼓励团队需要的有利于团队团结的行为,抑制团队不需要的行为。(2)鼓励团队成员全力投入团队工作。只有团队成员全力投入团队工作,并秉承对团队的承诺,团队运作才能成功,为此必须鼓励团队成员尽力贡献自己的智慧和力量,对其被指派的任务能担负起责任,并始终保持活力和热忱。(3)在团队中讲求民主，让所有的团队成员都能获得充分的信息、充分参与团队的各项活动、都有同等发言权或是积极鼓励团队成员参与决策。(4)帮助团队成员事业发展，使得他们在团队中找到合适的位置,努力给其创造平等参与的机会,使成员能充分发挥个人才能,实现自身的价值。

5.良好的技术支持。

信息通畅是虚拟团队正常运转的根本保证，因此技术手段的可靠性问题是团队应该关心的管理问题。首先，团队要选择适合的、可靠性强、效率高的一种通讯技术作为团队的主要沟通渠道，同时要交叉运用多种沟通方式，以防止某种技术手段突发故障而影响整个团队的进程。其次，要加强对技术设施的配备、手术手段的使用、更新,以及开发的管理，并及时对成员进行必要的培训。此外，可在团队中安排一到两名专业技师，其主要职责在于排除突发故障，并负责技术设施的开发、安装和调试等。

参考文献：

[1]【美】斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学(第四版).中国人民大学出版社,1996

[2]吴开军:论虚拟企业管理.经济师,2002.1

篇5：虚拟团队组建

第一章 目的1、为促进C网终端的社会化，提升Top10单店的销售能力，对销售督导及促销员队伍的虚拟团队各项管理工作，特制定本管理办法。

2、本管理办法所指的销售督导及促销员，是指为满足我公司个卖场实际销售需要，由营业部内部组建的一线市场的销售市场人员。

第二章团队工作目标及主要工作内容

以提高单店销售能力为主要任务，实现以拓展TOP10单店C网销售30台/月的销售目标，同时负责协调和弥补各分公司对个卖场的业务支撑工作。

团队主要工作内容

1、负责对国美各卖场的常态化培训，同时负责对分公司渠道、业务支撑人员的培训工作。

2、构建与国美及其他TOP10的一线销售人员建立及时的沟通渠道，负责及时处理一线销售中的各类问题。

3、负责巡回督导各卖场的人、柜、货宣传等公司按标准的执行情况，并搜集一线销售相关的各类信息。

4、负责阶段性促销活动的人员支撑（及电信业务促销员），暂时弥补人员不足的问题。

第三章团队运作管理

1、运作模式

销售督导及促销员队伍的虚拟建设工作主要围绕TOP10零售终端展开，它是一项长期工作，主要包括销售队伍的组建、日常管理以及持续改进等工作。为规范管理、使用督导及促销员，营业部社会渠道管理处负责销售督导及促销员的基础管理工作。与分公司代理商以及卖场主管单位紧密沟通，积极协调，做好各项工作的对接。

2、管理职责

营业部社会渠道管理处主要负责销售虚拟团队建设的统筹规划，全面制定各项管理制度及标准。包括人员的选聘及激励政策；负责按照公司规定的时间进度及制定的各项制度要求落实销售队团队的建设工作。包括规划区域内销售督导及促销员配置；考核各分区域内对所属销售督导及促销员的管理落实情况和使用效果评估；分解、下达销售任务并跟踪任务完成情况等。

第四章人员条件

1、团队成员的条件：

以公司各大营业厅招聘为主，初设3-5人，以后视情况适时增加。具体条件如下：

A、有较强的电信业务、C网终端的销售能力终端。

B、有较强的沟通能力，同时具备培训授课的经历。

C、有自我提升的主观意愿，同时有主动开展工作的激情。

2、团队成员的培训

培训内容应主要包括：零售技巧、沟通技巧、销售礼仪、消费者心理、商品陈列、卖场布置；公司背景介绍、基本礼仪与促销技巧、岗位职责、操作规范、产品知识、销售政策、考核方法、相关报表的填写。结合卖场情况进行现场演练、讲解和补充。消费者心理解读、高级店面陈列、促销活动概要和执行、团队合作与团队建设、团队激励等

3、培训形式

在职培训的目的在于不断提高销售督导及促销员工作能力。在职培训应由内部培训和厂商定期培训相结合，方式以互动交流、经验分享、情景模拟以及角色扮演等为主。在职培训应保证至少每月一次并进行考核。

营业部社会渠道管理处

篇6：虚拟团队

Tounsend是这样描述的： 虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。换句话说，虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员组成，并在虚拟企业的各成员相互协作下提供更好的产品和服务。虚拟团队作为一种新型的组织形态，具有不少优于传统团队的特征。

编辑本段

二、具有明显的优势：

虚拟团队与传统的组织形式相比较，具有明显的优势：

（一）人才优势。

现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得通常很难招聘到的具有专技能的人才创造了条件，同时也减少了关键人才的流失。

（二）信息优势。

虚拟团队成员来源区域广泛，能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源，这为保持产品的先进性奠定了基础。同时，成员可以采集各地顾客的相应信息，反映顾客的需求，并能及时解决客户的相关问题，从而能够全面地了解顾客，有利于组织尽快设计和开发出满足顾客需求的产品和服务，建立起良好的顾客关系。

（三）竞争优势。

虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为竞争优势。

（四）效率优势。

团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、邮件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力更是显而易见的，团队成员之间可以及时地进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时作出相对正确的决策。

（五）成本优势。

虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。

编辑本段

三、虚拟团队构建

（一）团队运作协议：

（team operating agreement）可以避免团体陷入困境，因为它清晰地描述了组织预期团队成员与他们自己工作的关系以及他们对团队的责任，这种稳定前进的共识消除了歧义和事后猜忌，让团队能够更有效率地工作。

团队运作协议主要包括以下分类：

1、会议协议。

◆ 我们的会议按时召开和结束。

◆ 我们尝试为位于不同时区的人安排合适的会议时间表。

◆ 我们考虑到不同文化背景下的假期时间。

◆ 我们尊重和倾听人们在电话中所说的话，我们不在同一时间与一个以上的人通话。

2、交流。

◆ 我们每天查收两次电子邮件。

◆ 我们对所有电子邮件都有不允许滚动屏幕的要求（最多一个满屏）。

◆ 我们每天与办公室通一次电话。

◆ 我们与发生冲突的员工直接处理问题，并尝试解决问题。

◆ 我们及时地给予反馈，并尊重不同文化的敏感性。

◆ 我们重视机密性。

3、制定决策。

◆ 我们选择合适的流程制定决策。

◆ 我们确定决策制定者。

◆ 我们选择合适的程序来解决问题。

◆ 我们可以自由地表达自己的想法。

◆ 我们尊重其他的人的意见，我们确定谁对任务拥有所有权。

◆ 我们对任务的完成设立可以完成的标准。

◆ 我们愿意分享信息和知识。

（二）建立高效的虚拟团队程序委员会。

这个机构又被称为执行委员会、理事会或协调组，它在虚拟团队的建设和维持、发展中扮演多重角色。在组建虚拟团队之前，要建立程序委员会去估价它的可行性，如果可行，程序委员会的任务便转变为建设团队设计组，为如何建立虚拟团队设计方案，这是程序委员会最关键、最重要的任务；团队组建成功后，它的任务是维持团队目前的结构，并且作为团队资源的提供者，驱动团队有效的运转。因此，程序委员会是否有效，对于团队绩效起着至关重要的作用。

建立高效的虚拟团队程序委员会还要慎重选择成员。首先，程序委员会不仅要包括高层管理者，而且还应该包括人力资源部门的以及未来的一些团队成员，可以促使各种水平的员工的参与，提高沟通水平，更有效地进行决策制定；其次，程序委员会的成员应该选择具有创造性思维的员工，他们能够提出有价值的意见和想法，还可以与组织中所有层次的员工都能沟通。

（三）拥有高素质成员。

虚拟团队必须是一群高技能、高素质的成员组成，他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能够出色的完成任务。团队成员必须对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他们愿意去做与工作有关的任何事情。团队成员应对他们的群体具有认同感，把自己属于群体的身份看作是自我价值实现的一个重要方面，对团队的目标有很强的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的潜能。

（四）设置有效的团队目标。

目标在任何组织中都很重要。团队目标是依靠全体员工的努力来完成的，因此，团队设置的目标要得到全体团队成员的认同，最好由全体团队成员自觉地参与目标设置的过程，不应由管理者强加在他们身上。当然，设立目标时一定要充分考虑团队的能力，目标不能过于

理想化，要根据实际情况而定。另外，团队成员个体设立的目标要与团队的整体目标相关联，因为目标的关联性可以激发团队成员完成目标的动机。

（五）建立高效的团队信息结构。

今天，经济结构日益复杂，市场规模日益扩大，信息技术迅猛发展。一个高效的团队信息结构能够及时获得、处理与传递团队在整个运作过程中的各种信息。例如，2003年导致全球30多个国家和地区400多人死亡的神秘病毒SARS在各地爆发后，世界卫生组织迅速联络来自中国、德国、法国、日本、新加坡、香港、英国等国家和地区流行病领域的13家顶尖实验室，成立了非典型肺炎研究的虚拟团队，在最短的时间内找到了病原体。这些散居在世界各地的科学家每天进行可视电话会议，在一个加密的网站上交换病毒图谱，在第一时间交换信息，彼此互动，相互启发。在研究团队中各位专家毫无保留的共同努力下，SARS病毒的研究只用了3周时间就取得了重大突破，速度实在是惊人。可见，有效的团队信息结构的确能使团队中的信息有效集中、有序管理，高效优质地满足团队对各种信息的需求。

（六）在团队中树立良好的相互信任氛围。

成员间相互信任是虚拟团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际交往中都能体会到，信任这东西是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养又很容易被破坏。而且，一个人只有信任他人才能换来被他人的信任，这需要引起管理层足够的重视。事实上，组织文化和管理层的行为对形成相互信任的团队氛围很有影响，如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。

（六）对团队成员正确定位。