逆向物流与企业营销协同论文

关键词： 逆向 闭环 供应链 传统

当前，互联网与制造业融合创新深入发展，“互联网+”制造新模式、新业态层出不穷，制造业转型升级新动力正在形成。下面是小编为大家整理的《逆向物流与企业营销协同论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

逆向物流与企业营销协同论文 篇1：

面向传统行业产业集群区域中小企业的闭环供应链构建

[摘要] 随着环保意识和可持续发展观深入人心，闭环供应链的研究受到愈来愈多的关注。文章通过分析了传统产业集群的特点，研究了面向传统行业产业集群区域中小企业的闭环供应链的构建。

[关键词] 闭环供应链　产业集群 中小企业

一、引言

环保意识和可持续发展意识的增强促使许多国家及企业越来越重视产品的回收处理，逆向物流也应运而生。传统意义上的供应链是正向的，它指由从原料供给、生产、配送到消费的全过程。逆向供应链研究的时间不长，还没统一定义。Daniel等人提出闭环供应链(见图1)以区别正向供应链，认为供应链是一个闭合的环，不仅包括正向供应链的所有活动，还包括逆向供应链活动。逆向供应链活动主要有：从消费者手中回收产品、把产品使用地转移到分解处的逆向物流过程，对回收的产品进行、分类、分解的过程，对产品进行翻新、修理、重新制造的过程、对翻新和重新制造的产品进行市场开发和销售的过程。

近年来许多国外著名公司，也利用先进技术和管理手段改进了自身逆向供应链管理，但不管是学术研究还是实际应用主要集中在高科技高附加值行业。本文对传统行业进行研究。重点关注呈集聚状态的传统行业面向中小企业闭环供应链的构建问题。

二、传统行业产业集群区域的特点

1、以民营经济为主，中小企业众多的特征

传统行业集群占我国产业集群多数，而且多集中在民营经济发达的地区，如苏南、温州、浙江、泉州等地。我们发现民营经济始终在其中占主导地位。这是因为传统行业与高科技行业相比，多属劳动密集型行业，技术更新换代速度远远慢于高新技术行业，选址不会过于依赖大都市，具有较强地域性，民营特性也更明显。民营经济的弊病在集群中虽然部分得到了解决，但是大部分问题仍然存在。中小企业已成为区域内不可忽视的庞大群体，同时存在的问题也最突出，若不能很好的整合就会成为集群发展的桎梏。

2、集聚辐射效应

传统产业多为劳动密集型行业，专业化分工带来的效益提升尤为明显。往往是有一个或几个核心企业发挥增长极作用，其他企业围绕着做生产配套，集聚扩散效益明显。集聚可以获得外部效益，网络效益、创新效益、协同效应。知识的溢出效应大大减少了企业创新成本，提高了技术开发能力。中小企业越接近集聚环境中心，越可以享受到这种集聚辐射的正效应。

3、正向供应链相对完整的特征

传统产业的集聚有非常明显的以核心企业为中心的特征，在集聚区域内的大量专业化企业集聚在一起，形成“供应体系—核心企业—分销体系—客户”的链条，整个网络中的企业基本上集中于一个区域内。特別是为核心企业提供生产配套的中小型企业，分布的更集中，基本上已被纳入了核心企业正向供应链体系。仅从区域内部看，正向供应链的大多数元素都在区域内，只有少数环节(如销售环节)伸向区域外。所有的链条都是单向的，难以达到更好的协同效益。这些链条却为发展闭环供应链提供了前提条件。

三、实施闭环供应链的必要性

1、法律的强制性

随着世界环保和节约意识的增强，世界上开始出现对废旧产品的回收的强制性措施。欧盟规定生产商必须至少要回收利用包装材料45％。我国也从2003年起要求电器产品生产商必须负责回收处理废旧产品。企业要在市场上生存就必须遵守相应的法律规章制度。特別是外贸多的企业集群(纺织品、食品)更要注意国际上的法规。

2、市场的驱动性

现在的市场是以消费者为主导，销售环节非常重要。消费者希望得到无条件退货服务，而被退换的理由仅仅是消费者不满意或突然改变主意，这类产品不需要维修就可以继续买卖。即使是出现问题的产品还可以重新利用，有些废弃物也仍有价值。传统供应链对产品或零部件这部分的价值是不予以考虑的，也无法满足消费者退换货物的需求。传统集群中众多中小型民营企业，年产值不高，对成本十分敏感，加上传统行业总体的利润率不高，为了尽量扩大利润，会考虑充分利用废旧产品。

3、环境驱动

环境问题已经成为一个优秀企业不得不考虑的问题。政府提倡建设环境友好型资源节约型社会，得到了民众的广泛支，持。企业为了树立良好形象，获得民众的认同，必须在环保上下功夫。而闭环供应链就是基于环保思想而产生的绿色供应链体系。它能够很好的整合集群内各种资源，使单靠个別民营企业难以达到的环保目标得以实现。

4、集群内部原因

传统产业集群的企业常常受到自身条件限制难以作大。由于行业技术含量低，市场准入门槛也低，竞争非常激烈。要想获得企业竞争优势和集群优势必须找到新的价值增值链。而闭环供应链一大优势就是通过反向物流取得商品的二次价值。通过正向供应链和反向供应链的整合，获得整合效应。不仅可以提高供应链中每个企业的价值，通过外溢和协同可以很大的提高集群竞争力，进而提高区域竞争力。

四、面向中小企业的闭环供应链的构建与实施(见图2)

1、核心企业推动

在闭环供应链构建中应采取核心企业推动的方式。传统行业的核心企业一般是成品制造企业。核心企业在供应链中占据重要地位，他们相对来说资金雄厚，有一定的领导能力和实施能力，具有绝对的话语权。核心企业可以成为整个闭环供应链中的领导者，把其他企业联合起来，督促他们实施供应链战略，从而实现集群竞争力的提高。在整个供应链的信息平台搭建中，核心企业率先应用SCM、EKP、CRM系统，然后引导其他配套企业加入。核心企业对于被纳入的中小型企业，一方面高要求促进他们改革和提高，一方面可以给予一定的帮助，如培训等。

2、第三方物流参与

传统行业由于运输量大，资金又不是很雄厚，自有物流体系的建设不能更好的满足快速反应、信息共享。借助于第三方物流之手，可以更好的实现这个目标。这也是闭环供应链未来发展的趋势，在闭环供应链管理中供应商和废旧产品再处理是关键点，对于制造企业而言，仓库不仅仅是有供应商来补充原材料或零部件，还有通过废旧产品回收得来的资源。由于逆向供应链的不确定性，往往很难判断仓库最佳储备量，再加上JIT等先进生产管理方法的实施，对物流的要求越来越高。依赖于企业自身投资去做这样高品质物流是不经济的。而第三方物流的介入正好解决了这个问题。并且正向物流与逆向物流都通过第三方物流去做，也可以使两种物流达到一定渗透整合。由于在一个区域内往往同时存在好几个传统产业集群，也可以在某条供应链逆向物流量比较少的情况下通过搭伙的方式搭别的供应链正向物流便车，进而节省费用。

3、政府支持与电子商务支持

在传统行业中，民营企业虽然发展到了集群阶段，但是并没有真正完全接受供应链的思想，更不用说闭环供应链。行业

内各自为政的现象比较严重，协同合作的意识不强。这时政府营造一个好的物流环境显得尤为重要。通过各项基础设施的建设，学术活动宣传和行业协会的引导，促进整个区域形成良好的创新空间，激发集群内企业发展闭环供应链的积极性。另外，由于民营企业的社会责任感不强，政府在保护环境方面还可以起到强制性作用。电子商务带来了信息的更快速传播，也扩大了集群半径。集群内企业特别是中小企业可以通过电子商务的帮助更快掌握核心企业的需求，以做好应对准备。也可以借助电子商务系统及时回收和再制造，检验第三方物流服务情况。

4、形成协同商务链

要引入协同商务链的概念，充分利用集群带来的创新空间优势，实现企业不断创新和供应链最优化。除分享合作伙伴信息、资源和优势外，还一同分享合作伙伴的创新优势。在整个供应链中形成一条双向的知识流，激发起整个链的联结效应、联动效应、整合效应和综合效应。

5、闭环供应链与营销和产品设计整合

为了实现闭环供应链的绿色环保目的，不仅仅在逆向供应链产品回收环节中考虑环保因素，在正向供应链中也要考虑到绿色设计、绿色材料选择、绿色制造等。在销售环节，利用退货系统和回收系统两大系统处理好与消费者的关系。尽量控制逆向物流的发生特别是退货现象的发生，使逆向物流的发生更具经济性和科学性。同时通过CRM、退货系统、回收系统和销售调查等的数据为企业产品设计和营销策略的制定提供信息。做到闭环供应链和企业营销、产品设计有机整合，优化整个供应链产品和销售链，实现供应链增值。

6、实施逆向供应链的反向管理

要想实现对逆向物流有效管理最好是在供应链中统一规划逆向物流和正向物流，将两者充分结合起来，相互渗透。可以通过反向管理的思维把逆向物流变为正向物流。具体做法是从产品一出厂就对其建立信息档案，并对其以后的维修、退回、回收等进行紧密跟踪，将产品的流动看成一直向前的，此时逆向物流只不过是产品在正向物流的直线前进过程中，供应链上某个节点出现重复而己。

五、结论

传统产业集群中实施闭环供应链可以提高顾客价值，增强供应链的整体战略竞争优势，也可以促进供应链上各企业质量管理体系的不断完善。同时，区域的环境保护问题也得到解决。在进行闭环供应链优化设计时考虑到中小企业的特点，把第三方物流考虑进去，实现核心企业带动，充分发挥政府作用和电子商务作用，利用各种先进的管理技术形成双向的信息流、知识流，解决了供应链增值问题，增强了产业集群的竞争力。

作者：程国平　彭　瑾

逆向物流与企业营销协同论文 篇2：

驱动模式变革 促进互联网与制造业融合创新

当前，互联网与制造业融合创新深入发展，“互联网+”制造新模式、新业态层出不穷，制造业转型升级新动力正在形成。在此背景下，工信部发布《关于印发贯彻落实<国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见>行动计划（2015-2018年）》[工信部信软[2015] 440号]（以下简称《行动计划》），围绕研发设计、生产制造、营销服务等关键环节，就进一步推动互联网与制造业融合创新展开部署，为我国制造业加快生产模式变革、培育新增长点、促进转型发展开辟有效途径。

驱动制造模式深刻变革

互联网加速与制造业研发、生产、资源配置、组织等领域融合，深刻变革了企业生产方式、要素配置方式和创新模式。众设众包、协同设计、网络创客、大规模个性化定制、网络化协同制造、云制造等新模式正在构建企业竞争新优势。

按需、众包、众创等开放式研发设计模式快速发展。研发设计是创造性极强的活动，对企业集聚资源、集成创新提出了较高要求。互联网平台为企业集聚、对接各类社会创新资源提供了有效载体，帮助企业提高研发效率，降低创新成本，快速提升市场核心竞争力。家电、服装等与消费端衔接紧密的行业搭建开放网络平台，畅通与用户交互渠道，广泛采集用户需求，发展按需定制业务。海尔等大型企业进一步探索发展众包模式，在掌握消费者实际需求的基础上，通过构建交互创新社区（HOPE）吸引企业内部员工、社会研发机构开展有针对性的产品创意设计，发布了天樽空调、雷神笔记本等一系列互联网创新产品。机械、航空等离消费端较远的行业注重集聚共享生产要素与资源，实现产业链上下游协同设计。如，中国商飞基于网络协同设计平台，高效协调了全球数十家设计商、几千名工程师，完成C919型飞机的在线协同设计，大大缩短研发周期。行业领军企业在创业创新服务中的主力军作用日益突出，通过众创平台为小微企业和创客团队提供研发测试、创业培训、投融资、创业孵化等服务资源，逐步形成市场化与专业化结合、线上与线下互动、孵化与投资衔接的创业创新生态体系，成为制造业实施创新驱动发展战略的重要支撑。

为实现快速发展，我国制造企业长期忽视研发设计能力建设，过度依赖引进吸收，始终处于全球价值链中低端水平。《行动计划》提出在消费电子、家电、制鞋、服装等消费品业，以及在机械、航空、船舶、汽车、电子信息等离散制造行业进一步应用推广开放式研发设计新模式，鼓励发展以大企业为主导的创业创新生态体系，将有效改善我国制造业研发设计创新能力和附加值较低等问题。

大规模个性化定制、网络化协同制造、云制造成为新型制造模式。现代社会消费者个性化需求大量释放，制造企业单一规模生产和以产定销的传统模式越来越不适应市场的动态变化，造成产品生产过剩和供需失衡。互联网应用条件下，企业一方面利用交互平台将碎片化、个性化需求汇聚成批量订单，另一方面通过信息物理系统，促进制造工艺和流程的数字化管理与产品个性化要求的柔性匹配，实现大规模个性化定制生产。如，青岛红领通过个性化定制平台，逆向整合服装设计和生产要素，形成了数据驱动、全球协同、全员在线、实时同步的服装智能定制模式，促进原材料库存减少了80%，生产周期缩短了40%。

借助互联网的力量，工业生产逐步由集中式控制向分散式控制转变。有条件的企业“试水”网络化协同制造，不仅基于网络平台促进设计、制造资源的共享协同和优化配置，而且进一步改造企业组织结构，通过内部组织扁平化和资源配置全球化培育竞争新优势。如，海尔将8万多员工解构成一支由上千个自主经营单元组成的并联舰队，形成以销定产的敏捷供应链。宝马通过网络将价值链与生产过程分解到不同国家和地区，形成跨区域、跨链条协作的利益共同体。中小企业借助互联网构建虚拟产业集群，以小批量、低成本的个性化定制产品优势发展壮大，形成与大企业分庭抗礼的市场竞争新格局。

云制造借助云计算的理念，将技术、工艺、模型、知识、软硬件等各类制造资源虚拟化，通过系统解决方案的形式提供各类制造服务，帮助企业降低运行成本、提高敏捷生产能力。如，航空科工通过云制造平台将设计模型、软件、3D打印、数控机床等资源以资源池的形式进行共享，每道工序在不同加工中心合理排产，避免或减少了重复投资。除此之外，《行动计划》还鼓励企业将研发设计、生产制造和物流配送能力像商品一样在线“销售”，促进生产能力与外部生产需求的有效对接，促进企业生产能力的最大化应用。

创造制造业增值新空间

互联网与工业融合的大潮不仅为制造企业转型升级指明了方向，也为其创新发展带来新的蓝海，工业云服务、工业电子商务等新业态加速重构价值链。

工业云成为制造资源配置的重要渠道。工业云服务将信息资源按需供给、共享使用的云服务理念运用到制造领域，实现制造资源和工业软件、研发设计等服务的按需供给。以工业云平台为基础，数码大方与北京泵阀企业合作建立泵阀产品快速研发体系，提供支持企业定制个性化研发设计服务的APP应用，促进泵阀企业的互联网化转型。

工业电子商务成为主流。电子商务在制造企业营销服务中的应用日益深人，直销电商、社交电商、跨境电商等网络营销新模式不断涌现。一些传统制造企业通过自建电商平台，实现“从工厂直达顾客（F2C）”，既能减少渠道推广费用，又与顾客建立直接联系，基于客户细分特征精准开发差异化、个性化产品。同时，通过进一步分析用户社交和偏好信息，企业广泛开展基于具体场景的社交式营销。如，苏宁云商提出了移动互联网社交营销解决方案，打造“云信”等社交平台，满足用户社交购物需求。此外，“一带一路”、国际产能合作等国家战略实施为跨境电子商务带来了发展契机，兰亭集序、关天之窗等B2C平台跨境电子商务迅速成长，为扩大工业品消费市场、实现“中国制造”优进优出、推动开放型经济发展升级提供了有效途径。

互联网与制造业融合生态待完善

目前，工业领域的互联网应用存在较高的技术门槛和价格门槛。经济新常态下，中小制造企业面临着较大的运营压力，对于互联网化投入的积极性普遍不高。另外，很多制造企业对信息技术的商业价值认识有限，并未意识到互联网化是对行业原有思维和运营模式的颠覆，与互联网企业衔接也存在机制缺失，跨行业对话交流不足，导致企业互联网化成效不明显。

为此，《行动计划》分别从改革体制机制、创新财税支持等方面加快推动互联网与制造业融合创新，力图打通互联网与制造企业之间的行业壁垒，使双方形成合作共同体，携手面对融合困局。一是建立互联网与制造业融合创新机制，支持搭建常态化的企业交流互动平台，以破除互联网与工业行业在理念、制度、技术和市场等方面的行业壁垒，实现互联网与工业行业在多个层面的充分对接，形成工业互联网领域知识资源共享与互补。二是制定财税激励政策，加大对互联网+制造业的财政支持，引导政府和互联网企业、工业企业在技术、资本等层面开展ppp战略合作，协力打破互联网与工业融合发展瓶颈，共同打造支柱型、领军型互联网与工业融合产业生态。

作者：袁晓庆 高英劢

逆向物流与企业营销协同论文 篇3：

论小企业的渠道管理创新

[摘要] 本文分析了小企业渠道建设和管理中的典型问题及制约因素，提出了小企业应根据自身特点进行渠道管理创新，并分别对小企业的渠道战略、渠道建设与渠道管理等方面的管理创新予以了论述。

[关键词] 小企业渠道建设渠道管理管理创新

本文讨论的小企业，指只生产或经营一种或少数几种产品，企业规模不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员整体素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势的企业。

一、小企业渠道建设和管理中的典型问题

1.招商难。精明的经销商选择产品，一般会注意生产厂商的实力、产品的需求潜力、盈利能力，以及厂商的促销支持（特别是广告）。正常情况下，小企业的产品品牌力与营销资源，都不可能成为优秀经销商的首选。现实中，各类小企业花了大量招商广告，但能够找到作为战略合作伙伴的理想经销商却寥寥无几。

2.与零售商合作难。现代零售大卖场或大中型超市，凭借较强的品牌影响力和销售能力，对于进入商场销售的商品一般会收取条码费（进场费）、节庆费、 赞助费等费用，定期要求企业开展促销活动，有的还对销售较差的商品实行“末位淘汰制”，以此降低经营成本和风险。零售商建立的這道进入门坎，使许多小企业只能望而却步。

3.渠道控制力弱。由于成本问题，大多数小企业不可能选择直销。使用销售代理商时，代理商基于自己的利益，只对提高自己利润和影响力的商品品牌感兴趣。与大企业相比，小企业的产品难以成为代理商的主销商品，因此在市场开发、市场覆盖、存货水平、服务及信息提供等方面，代理商大多时候不会遵从小企业要求，而小企业也无能为力。

二、小企业渠道建设与管理的制约因素

1.产品因素。小企业生产的产品，一般是狭窄市场里的成本领先或差异化产品，产品品种有限，批量不大，以更新换代快、 贬值率高、生命周期短的创新产品居多。这类特点的产品要求企业建立短而宽的渠道，具体可选择直销、一阶渠道、商物分流（产品推广、下订单在销售点进行，物流由单独的配送中心完成）等渠道运作方式，同时要使渠道中中间商的数量或种类够多。显然，这种需求与小企业的财力和管理能力是不符的。

2.中间商因素。由于产品原因，小企业的顾客特性表现为数量少、购买批量不大。因此，小企业在中间商的选配上就产生了下列问题:(1)实力雄厚、规模大、分销能力强的中间商不愿经销；(2)中间商销售的产品中，小企业产品往往成为配销角色，主要承担增加利润的辅助功能，加价高，销售资源配置少。 由此，小企业的产品很难实现顾客的“两便性”需要（两便性：便利性和便宜性。便利，方便购买；便宜，物有所值），小企业渠道的顾客价值增值功能严重不足。

3.企业因素。小企业在人、财、物上的弱势状态，是渠道建设的又一瓶颈。具体表现为:(1)渠道选择上处于两难困境。选择与大企业相同的渠道，在激烈的竞争中可能被大企业摧毁；建设不同于大企业的全新渠道，常常需要大量投入，这又不是一般小企业可以承受的。(2)较高的渠道更换成本。小企业的初建渠道，随着企业的发展，很难适应扩张了的销售量和顾客服务需要。这就要求企业对原有渠道不断进行调整或者更换。由此产生的渠道冲突，以及对花费了大量人力、财力建设的旧渠道的舍弃，无疑将产生高额的机会成本。

三、 小企业的渠道管理创新

小企业要克服渠道建设和管理中的先天不足，顺利实现渠道的销售、盈利、顾客价值增值等目标，就必须进行渠道管理创新。管理创新，是指根据市场经济条件下企业生产经营的客观规律和现代科学技术的发展势态，对传统管理模式及相应的管理方法进行改进、改革和改造，创建起新的管理模式、方式和方法。目前国内的众多小企业，其渠道管理都是模仿大企业的管理模式或方法，如实行总经销，总代理或区域总代理等形式。小企业要实施渠道管理创新，就一定要结合自身特点，在渠道战略、渠道建设与渠道管理等方面开展创新性的管理活动。

1.渠道战略

(1)树立战略观念。目前我国许多小企业，由于思想重视度不够、专业人才缺乏等原因,渠道的建设和管理没能进行科学的战略规划,致使渠道的运作效率和效果不能达到企业预期。小企业的管理者需从整体、全局、长期和动态的角度，系统规划渠道战略，即要根据企业内外环境,将资源进行最佳配置,渠道战略同时应满足企业持续发展需要,随营销环境变化做适时、适度的调整。

(2)注重逆向营销思考。企业营销战略管理的一般过程：对环境及企业分析，发现机会威胁，识别优势劣势，确定宗旨和目标，制定战略，实施战略，是一个从战略到战术的过程。而环境是不断变化的，小企业的营销环境因为大企业的竞争尤不稳定，这使许多小企业花了大量精力制定的渠道战略规划未到实际实施，就可能与现实状况不符合了。所以，小企业的渠道战略管理，应该注重逆向营销思考，即将战略管理的思路变为从战术到战略，把竞争中的某项战术优势转化为战略目标，形成渠道的特色和优势。这样的战略管理不仅避免了为战略而战略，同时也解决了一般小企业渠道战略无法落到实处的问题。

2.渠道建设

(1)渠道建设流程创新。一般企业建设分销渠道的程序是：先寻找经销商，再启动零售终端。终端启动可以通过经销商，也可以是企业与经销商联合进行，或者主要由制造商自己完成。小企业由于品牌影响力、营销支持力不够，在直接与经销商谈判时往往处于劣势地位，不仅难以获得经销商的资源来实现企业的分销和利润目标，还会因为急于建立渠道被迫答应强势经销商的各种苛刻条件，使企业与经销商的合作完全处于被动地位，有的小企业甚至因此造成巨大的经济损失。小企业解决这一问题的办法是用逆向思维建设渠道，即先启动部分难度不大的终端，利用产品的优点打动尝试使用消费者，再通过消费者的口碑效应启动更多零售终端，当产品已经在消费者和零售商中建立了一定影响力时，与经销商的谈判就会处于相对主动的地位，小企业的正当要求也很容易在契约中得以体现。这样，小企业就能够建立起满足自己需要的渠道系统。

(2)建立分销渠道系统。与传统分销渠道里制造商、批发商、零售商为了各自利益而讨价还价以至勾心斗角不同，分销渠道系统是指渠道成员为提升渠道竞争力，提高渠道的顾客价值增值能力，实行联合，以取得规模经济效益。小企业根据自身特点，可以建立公司式垂直营销系统和水平分销渠道系统（水平营销系统）。小企业的公司式垂直营销系统，由小企业与经销商共同投资组建，实现生产和分销的统一管理；水平分销系统，小企业与其他公司联合开发营销机会，以解决各自由于缺乏资金、技术、生产、营销资源而无力单独经营，或规避风险，或期望实现最佳协同效应而实行的合作。

(3)把握零售业态发展趋势，抢占有利终端。相对于大企业，小企业进行渠道调整或更换的机会成本较小。当零售业态的结构由于市场或国家政策原因将发生根本性改变时，小企业应该舍弃一般企业分销渠道力求稳定的经营思想，凭借自己“船小好掉头”的优势，把握零售业态发展趋势，抢先占取有发展前途的零售终端。

(4)突出渠道服务功能，提升渠道顾客价值增值能力。根据有关研究：老顾客比初次顾客可为企业多带来20%～80%的利润,老顾客每增加5%,企业的利润则相应增加25%～85%左右。小企业要获得更多老顾客，就需提高顾客满意度。小企业经营范围窄，比大企业更容易接近顾客。所以，小企业可以通过建设为顾客提供更多个性化服务的渠道来提升渠道的顾客价值增值能力，提高渠道盈利水平。

3.渠道管理

建立关系营销理念，实施渠道成员的激励创新。大多数小企业的渠道都是基于交易营销的观念建立的，此时企业主要通过诱使中间商发生交易活动从中获利。而关系营销强调企业通过与中间商建立良好的合作关系从中获利。由于保持一个老顾客的费用远远低于争取一个新顾客的费用，企业与顾客的关系越持久，这种关系对企业就越有利可图，因而关系营销的理念更有助于减少渠道管理成本、提升渠道价值增值能力，能够给生产者和渠道成员带来更多盈利。小企业在渠道管理上坚持关系营销的理念，关键之一就是要实施渠道成员的激励创新。

(1)激励方式创新。一般小企业对中间商采取提供适销对路且有合理利润的产品、促销、信息服务等进行激励，更多强调经济利益上的刺激。要获得中间商的信任，以及对双方关系的承诺，小企业还应根据中间商需求，创新性地从情感激励等方面着手，构建起与中间商的战略合作伙伴关系。

(2)培养专家力量，优化管理手段。目前小企业与中间商合作，对中间商的管理主要通过强制力量（如中断关系）、报酬力量（对中间商的特定活动给与附加利益）、法律力量和专家力量（企业具有的被中间商认为有价值的技术）等手段。根据小企业的实力，以及关系营销的理念，小企业应弱化强制、法律、 报酬等力量，努力培养专家力量，通过创新，获取某种能为中间商认可的技术，增加中间商对自己的价值认同，使中间商形成对自己一定程度的依赖，从而更好地实现渠道目标。

小企业的渠道管理创新是其营销创新的重要内容，必须服从于营销创新的总体思想，另外，随着外部环境和企业资源状况的改变，创新的观念、方式与内容也需做相应的变化。

作者：杨广金