酒店内部控制建设

关键词： 不合理 管理者 酒店 控制

酒店内部控制建设（精选七篇）

酒店内部控制建设 篇1

关键词：酒店管理,财务管理,内部控制

随着我国改革开放的推进以及加入世界贸易组织, 我国对外开放的程度进一步的扩大, 酒店行业成为我国对外开放程度最高的行业。一些国际酒店巨头纷纷进入中国市场, 我国的酒店业成为了我国改革开放的急先锋, 在迎来大批的国外投资机遇的同时也面临着激烈的市场竞争。北京、上海、广州以及深圳等一线城市已经处于市场饱和的情况, 二、三线城市的市场份额逐步成为竞争的焦点, 我国酒店业已经步入了“薄利”时期, 酒店的内部控制建设将成为增强酒店核心竞争力的重要因素。本文将全面介绍酒店内部控制概念的含义, 结合笔者多年酒店管理工作和研究的经验, 指出当前我国部分酒店在内部控制建设方面存在的不足, 并有针对性的给出解决措施, 为我国酒店管理增强内部控制提供依据, 为其他行业的企业完善内部控制提供有效的借鉴。

一、酒店内部控制的作用和特点

1. 酒店内部控制的作用

随着竞争的不断加剧, 我国酒店业的发展已经进入了薄利时代, 酒店内部控制建设不仅仅能够降低酒店运营的成本, 减少市场竞争的风险, 还可以有效的提升酒店管理能力和对外服务能力, 提升酒店对外的形象, 综合提高酒店的核心竞争力。

2. 酒店内部控制的行业特点

与一般的行业相比, 酒店业的内部控制具有一定特殊性, 主要表现在以下几个方面。第一、提供的产品和服务大多是无形的。酒店业是典型的服务业, 与一般的制造业等实体产品生产企业相比, 酒店业提供的产品是无形的, 管理以及结果的评价和控制比较困难, 也给内部控制建设带来难度。第二, 业务周期变化较大。酒店作为服务业, 业务量需求量的变化会随着时间的变化而发生较大的改变, 一般周末、国家法定节假日业务量非常大, 一些旅游地区会随着季节的变化出现很大的周期性变化, 这就要求酒店的管理者针对不同的需求状况以及业务量来合理的确定内部控制措施。第三, 服务种类众多。酒店是综合服务提供商, 不仅仅需要为顾客提供餐饮和住宿, 随着现代服务业的发展, 酒店还需要为顾客提供包括餐饮、住宿、交通、娱乐、休闲以及旅游等一系列综合性的服务。因此, 酒店的内部控制建设应该是一个综合的体系。

二、我国酒店内部控制存在的问题

酒店完善的内部控制体系建设可以有效的增强酒店的核心竞争力, 当前我国的部分酒店在内部控制建设方面存在着一定的问题, 这些问题的出现既有思想意识落后的原因, 也有体制不健全的原因, 主要表现在以下几个方面:

1. 酒店的管理者对内部控制认识不足

酒店业属于服务行业, 酒店的核心业务就是通过为顾客提供消费所需的各种服务来获取收入和利润。一般酒店的管理者比较注重酒店服务质量的改善, 不太关注酒店内部控制体系建设, 简单的认为酒店内部控制体系建设就是制定相关规章制度, 通过加强上级对下属员工的监督和控制来保证所有员工按照酒店制定的规章制度办事。这种对内部控制片面的认识会误导管理者对内部控制体系的建设, 仅仅将内部控制适用于下属员工, 并没有对不相容职位相互分离, 中高层的管理者的权利也没有得到制衡, 给酒店的长期发展带来一定的隐患。

2. 预算控制不合理

预算控制是企业内部控制的重要手段, 是企业内部控制体系的有机组成部分。当前我国部分酒店的预算控制不合理, 主要表现在:一方面, 预算编制不合理。预算的编制是预算控制的基础和前提, 当前部分酒店的预算编制不合理, 预算编制过于粗放, 不利于具体的执行;另一方面, 预算执行不严格。部分酒店管理者仅仅将预算当作日常工作的指导, 并没有严格的执行预算, 这就导致预算执行流于形式, 失去了预算应有的作用。

3. 酒店资金控制不严格

现金流量是现代企业的命脉, 企业对现金流量的掌控直接关系到企业的生存和发展。酒店业作为一种特殊的服务行业, 现金流量的控制对酒店业来说显得尤为重要。随着近几年我国酒店发展高潮的来临, 一些地区在没有充分论证的前提下投入了大量资金兴建高规格的酒店, 导致酒店的建设与经济发展水平不相适应, 给企业的投资带来巨大的危机;另外, 作为日常生活服务业, 酒店顾客的消费每天都会产生巨大的现金流量, 当前部分酒店对现金流量的管理不够重视, 导致现金流量管理混乱。

4. 运营成本控制不力

酒店作为综合服务提供商, 一直将为顾客提供优质的服务当作核心业务。但随着近几年我国经济型酒店的不断发展, 成本控制成为了我国酒店管理的重点和难点。受长期服务思想的影响, 我国部分酒店还没有考虑到将服务与成本控制有效结合, 不能够根据实际情况在不影响服务质量的前提下控制运营成本, 导致水电费用居高不下, 部分洗簌用品浪费严重。这就严重的降低了酒店的综合竞争力以及盈利能力。

5. 内部审计缺失, 绩效考核不合理

严格的内部审计制度是企业增强内部控制的重要手段。当前部分酒店的管理者对内部审计认识不足, 认为内部审计仅仅是上级对下级工作的检查, 部分工作人员甚至认为内部审计是对其工作的不信任, 对酒店的内部审计工作有一定的抵触情绪。这就导致酒店的内部审计工作无法落到实处, 严重影响酒店的内部控制。另外, 部分酒店的绩效考核不合理, 过于注重业绩的增长, 没有考虑到酒店的综合发展以及综合服务能力的提高, 给酒店的长期发展带来隐患, 也严重的破坏了酒店的内部控制系统。

三、完善酒店内部控制建设的建议

通过以上分析可以看出, 当前我国的部分酒店在内部控制体系建设方面存在着许多问题, 导致内部控制体系形同虚设, 在酒店快速发展的过程中埋下了重大的隐患。要解决以上问题, 完善我国酒店的内部控制体系建设, 可以从以下几方面入手:

1. 端正酒店管理者对内部控制的认识

对内部控制的认识不足是酒店内部控制建设缺失的根本原因。部分酒店管理人员过于注重酒店服务质量的提高一级业务的增长, 并没有关注酒店的内部控制体系建设, 导致酒店内部控制体系建设长期落后, 给酒店的发展带来隐患。要想真正完善酒店的内部控制建设, 首先需要端正酒店的管理者对内部控制建设的认识, 让酒店的管理者以及所有的员工都认识到内部控制的重要作用, 在日常工作中主动按照酒店的规章制度办理各项业务, 主动遵守酒店内部控制的各项基本原则, 保证酒店的内部控制落到实处。

2. 强化酒店预算控制

预算控制是酒店完善内部控制的重要手段。针对当前我国部分酒店预算控制所存在的问题, 可以从以下两个方面来着手解决。第一, 完善酒店预算的编制。当前很多酒店预算编制的过于笼统, 不具有实际可操作性。酒店的管理者需要全面了解未来一段时期内各部门业务的需求, 然后带领财务部门编制详细的具有可操作性的预算方案。第二, 强化预算的执行。预算是酒店强化内部控制的重要工具, 预算流于形式会直接导致酒店的内部控制流于形式。因此, 在酒店财务部门编制合理预算之后, 还需要监督和指导各部门严格执行预算, 实现预算管理的目标。

3. 严格对资金的控制

资金流是企业的经济命脉, 资金流管理的失控会直接导致企业的破产倒闭。受行业高速发展的影响, 我国部分酒店管理者盲目的扩大经营规模, 导致资金管理失控, 给酒店的生存和发展带来巨大的威胁。要解决这一问题, 需要酒店的管理者具有清醒的头脑和战略发展的眼光, 既能够看到行业当前的发展机会, 还要兼顾到酒店的实力以及未来的发展趋势, 做好酒店的战略发展规划, 实现酒店的稳定发展, 牢牢掌控酒店的有限资金。另外, 还需要强化日常业务收入的现金管理, 保证酒店日常现金收入都能够发挥其应有的作用, 为酒店的产业发展做贡献。

4. 强化运营成本控制

随着近几年经济型酒店的发展, 酒店成本控制成为酒店管理的重点和难点。要强化酒店的成本控制, 需要从以下两方面入手。第一, 强化所有员工的成本控制意识。加强对员工的培训和教育, 让每一位员工都能意识到成本控制的重要作用, 在日常工作中主动的减少浪费。第二, 还需要酒店制定相关规章制度指导员工, 加强成本节约的宣传, 让顾客也主动减少浪费, 从而降低酒店的运营成本。

5. 加强内部审计, 完善绩效考核

内部审计和绩效考核是引导与监督员工的重要手段和方法。针对当前部分酒店存在的问题, 酒店的管理者一方面需要加强内部审计, 通过严格的内部审计及时发现企业经营管理过程中所存在的问题, 并针对具体的问题给出解决的措施, 消除酒店在发展过程中的隐患;另一方面, 酒店还需要完善绩效考核, 建立完善的绩效考核指标体系, 在考虑酒店业务发展的同时将酒店综合发展的指标纳入到绩效考核指标体系之中, 通过科学严格的绩效考核来监督和引导员工的日常工作行为, 保证酒店快速稳定的发展。

参考文献

[1]彭利峰.我国酒店内部控制存在的问题及对策[J].商界论坛, 2012 (6) :164-165

现代酒店内部控制建设探讨 篇2

一、酒店内部控制的概念

酒店业的内部控制是指企业的自我约束、自我调节、自我保障的机制。内部控制贯穿于企业经营管理的全过程, 是衡量现代企业管理的重要标志。良好的内部控制体系能够以更快的速度提供产品与服务, 满足顾客的需要。内部控制的目的是企业通过这个手段进行检验各项经济运行程序的数据和资料, 检测其真实性、正确性、可靠性, 并据此协调好各经营管理部门的工作, 最大限度地减少内耗, 提高酒店的经营管理效率和创造利润, 通过进行内部经营的控制实现保护酒店资产、保护投资者的合法权益, 实现防范企业经营风险的目的。在严格的内部控制过程中, 有利于实现充分整合酒店资源, 优化内部资源配置, 发挥和提高酒店资源的利用率, 实现最大利润的目标。

二、内部控制的内容

内部会计控制的内容非常丰富, 但任何控制内容从全面的角度来讲都应从人、财、物三个方面进行考虑, 内部会计控制也不例外。内部会计控制对人的控制主要是对财务人员的控制, 但不应局限于此, 还应扩大到所有与会计工作有关的人员;内部会计控制对物的控制应主要包括对有形资产的控制, 如存货、固定资产等;内部会计控制对财的控制应主要包括对货币资金、成本费用等的控制。我国的《内部会计控制规范一基本规范》重点规定了货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用和担保九个经济业务的控制。

三、酒店内部控制思路设计

(一) 酒店销售与收款会计控制

1、建立适当的职责分离。

对于销售与收款循环, 适当的职责分离有助于防止各种有意的或无意的错误。职责适当分离具体包括: (l) 接受客户订单的人员不能同时是负责最后核准付款条件的人员。付款条件必须同时获得部门和专门追踪和分析客户信用情况的信贷部门 (或会计部门下的信贷小组) 的批准。 (2) 销售人员、服务人员及收款人员相互独立。 (3) 填制发票人员不能同时担任发票的复核工作。 (4) 办理退货实物验收工作的人员必须同退货账务记录分离。 (5) 应收账款的记账人员不能同时成为应收账款的核实人员。

2、建立正确的授权审批制度。

授权审批是指每一项经济业务的执行必须经过一定形式的授权或批准。有效的授权审批应明确授权的责任, 对于销售与收款控制系统而言, 主要存在以下三个关键的审批要点: (l) 在销售发生之前, 赊销业务经正确审批; (2) 非经正当审批, 仓库不得发出货物; (3) 销售价格、销售条件、运费等必须经过审批。

3、完善凭证和记录。

充分的凭证与记录是现代企业内部会计控制的重要因素, 是记录和反映经济业务的载体, 也是其他控制形式的有效保证。凭证与记录需预先连续编号, 检查全部有编号凭证与记录是否按规定处理是检查完整性的重要控制措施, 可以有效也防止经济业务的遗漏和重复, 并可根据完整性检查发现是否存在舞弊现象。

4、健全内部核查程序。

由内部审计人员或其他独立人员核查销货业务的处理和记录, 是实现内部会计控制目标不可缺少的一项控制措施。

(二) 采购与付款内部会计控制

1、实现适当的职责分离。

采购与付款内部会计控制系统中需要职务分离的有:酒店对原材料、物品和商品的需要必须由使用或销售部门提出, 采购部门采购;付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和询价业务;酒店商品的采购不能同时担任商品的验收工作;酒店商品的采购、存储和使用人不能同时担任财务的记录工作;酒店接受各种劳务的部门或主管这些业务的人员应恰当的同账簿记录人分离;酒店审核付款的人员应同付款的人员分离;酒店记录应付账款的人员不能同时担任付款业务。

2、建立正确的授权审批制度。

酒店对于采购与付款控制系统, 其控制审批要点包括:其一, 酒店的使用部门一般会根据顾客订单或者对销售预测和存货需求的分析来决定使用授权;其二, 资本支出, 企业通常会要求做特别授权, 只允许特定人员提出请购;其三, 采购合同的签订需经有关授权人员审批;其四, 采购款项的支付应经有关授权人员审批。

3、充分的凭证与记录。

应付账款是酒店因在正常的经营活动过程中接受商品和劳务而产生的未予以付款的负债。己经验收的商品和劳务若未予以入账, 将直接影响应付账款余额, 从而低估酒店的负债。酒店所有的购货业务应准确、及时地登记入账。

4、采购与付款会计控制的关键环节。

(1) 采购的审批的控制。由使用部门或库房管理者根据需要提出采购物品的申请, 采购申请应按不同的用品和原料进行申请。由财务经理或采购经理从全局考虑对采购申请给予批准或部分批准。

(2) 采购价格与质量的控制。采购价格控制是采购控制的关键。采购价格控制的目标是防止有关人员从中询私舞弊, 保证采购物品价格的合理性。

(3) 事后监督。当酒店采购工作完成后, 还需要有关部门对所购物资进行监督检查, 了解金凯酒店内部会计控制研究物资的流向、事后价格的查询等, 以防止出现采购前酒店重视, 采购后放任自流的现象发生。

(4) 付款的审核与授权批准。付款时应认真审核原始凭证和财务记录, 防止出现重复付款和超额付款和发生;认真检查付款凭证是否经授权人批准, 任何付款必须经财务总监签字批准。

(三) 金凯酒店成本费用会计控制

1、合理制定成本费用定额及预算。

酒店通过成本费用定额与预算的编制, 合理地估计存货的实际耗费水平, 以便科学地进行成本决策, 合理地估计存货价值, 从而反映企业真实的财务状况。

2、建立成本费用预测与决策制度。

星级酒店及时提供成本信息, 为企业管理部门控制生产费用提供资料, 以了解成本变化动态, 进行经济决策, 如制定销售价格等。

3、建立成本费用控制制度。

酒店应该有效控制成本开支, 对于不符合规定的支出或超出开支标准的各项费用进行控制。

4、建立成本目标责任制度。

建立成本责任制, 把目标成本落实到各个部门、个人, 建立成本责任中心, 对不同成本中心的责任分别进行考核。把各责任单位的实际可控成本与目标成本进行比较, 及时揭示差异, 寻找差异原因, 挖掘降低成本的潜力。

四、结束语

实施内部控制的目的是促进企业的发展, 而内部控制建设的好坏也反映着酒店管理水平的高低, 更重要的是的内部控制建设是企业发展的导航系统, 是酒店顺利发展的重要保障, 是推动企业发展增加竞争力的有效措施。所以重视企业的内部控制建设, 对酒店的发展有着重大的现实意义和深远的的历史意义。

摘要：近二十几年来, 我国的酒店业发展日新月异, 其经营模式和管理体系己经逐步形成。随着改革开放, 我国国内酒店业规模逐渐壮大, 市场竞争也非常激烈。如何在市场竞争生存发展, 是摆在企业管理者面的重要问题。笔者认为进行有效的内部控制是酒店发展的一个重要因素, 内部控制做好了有效控制成本才能提升酒店的效益。是酒店在竞争中立于不败之地。

关键词：内部控制,成本控制,销售与营收的控制

参考文献

[1]、韩国华.论作业成本法在饭店中的应用[J].山东师范大学学报, 2010 (6) 78

[2]、徐彩萍.酒店成本核算的探讨[J].财会通讯, 2010, 10:125

[3]、孙静.浅析饭店服务特点与服务营销观念[J].商业研究, 2011, 2:4547

[4]、聂晓伟, 李敏.浅析酒店的成本控制.商业经济, 2009, 5:97

五星级酒店建设项目成本控制探析 篇3

关键词：五星级酒店,成本,控制

0 引言

近几年来, 随着中国经济和旅游市场的持续火热, 五星级酒店的发展势头较为迅猛。截止到目前, 全国五星级酒店的数量已达700家左右, 即便如此, 二、三线城市也还有很大的空间可以拓展, 行业前景一片光明。但是由于五星级酒店项目建设涉及专业较多、设备材料种类较多、交叉施工工序较多等特点, 使得其成本控制一直困扰着项目业主和管理单位, 以及各专业施工单位, 从而给迅猛发展的五星级酒店建设带来了新的挑战。

1 五星级酒店建设项目成本控制存在的问题

1) 工程设计内涵的特殊性决定了成本控制的困难性。

众多国内的五星级酒店设计师的作品, 其规划、建筑设计、功能布局到室内风格、手法、色彩、材料选择乃至客房的布局和样式都惊人相似, 单调呆板, 缺乏新意, 直接导致和国际大师设计的五星级酒店竞争中经营疲软、无力, 究其原因主要是国内规划建筑设计师缺乏经验, 其水平和世界发达国家的设计水平还有较大差距, 尤其在创新意识和对酒店文化底蕴方面相差较大[1]。因此五星级酒店在建筑方案设计和室内外装修方案设计方面多采用国外设计事务所来完成, 而这样的设计团队往往给项目成本控制带来了不利影响:一是国外设计师设计团队不完全了解国内建材市场, 这样在设备、材料采用方面大多以国外市场的材料为主, 导致项目成本偏高难以控制;二是国外设计师的作品往往只注重完成的效果, 而对建筑构造和结构规范, 包括防火要求等不完全了解, 导致其设计的图纸在结构基层和构造、防火强制性规范等方面缺失较多;三是施工中往往需要设计驻场代表配合施工, 这些国外设计师的薪酬福利、补助等远远高于国内的同类水平, 也在一定程度上加大了项目成本。

2) 工程精装修施工的复杂性决定了成本控制的困难性。

五星级酒店精装修工程施工过程中涉及到的专业较多, 这样带来的交叉施工工序较多, 既有暖通、给排水、强电、消防等专业的交叉配合, 也有弱电、软装等专业的相互衔接, 在装修的过程中有多个工种 (队) 同时进场, 安排流水作业时的难度很大, 再加上精装修工程本身具有设计的标准高而且技术复杂的特点, 各工种 (队) 之间的相互交叉施工、检查、调试以及精装修的过程不仅会影响到五星级酒店装修的整体效果, 更主要的是一方面使各工种不能充分发挥效率, 另一方面难免会产生各工种之间“冲突”不断, 返工不断, 这些都不可避免地加大了项目成本控制的难度。

3) 设备、材料的多样性决定了成本控制的困难性。

五星级酒店建设中涉及到的设备、材料种类非常多, 不仅有传统的钢材、水泥、木材三大材, 还有装修过程中涉及到的装修方面的地面装修材料、厨房装修材料、卫浴装修材料、门类装修材料、吊顶装修材料、开关电器、墙纸材料等等, 更有机电设备方面的电梯、空调设备、电器设备材料等等, 累计上千余种材料。同时即使是同种材料还会牵涉到不同的品牌、型号、规格、材质、产地、加工工艺等等, 使得这些材料的价格千变万化, 而且同等级的材料在不同的卖场价格上也会有差异, 即使是专业设备材料采购商没有经过“货比三家”的充分调研和了解, 也很难把它们的价格一一搞得清清楚楚, 明明白白, 更不用说设计师和业主单位, 这样给项目的成本控制带来了极大的困难[2]。

4) 咨询单位的水平差异性决定了成本控制的困难性。

目前, 五星级酒店项目建设过程中, 由于业主单位缺乏酒店建设方面专业人员, 因此绝大多数业主公司无法独立组织一个专业的酒店筹建团队, 而是往往都要聘请项目管理、机电顾问、造价咨询、厨房顾问、艺术品顾问等各种咨询单位。但是实际效果往往事与愿违或难以达到业主的理想要求。这主要是由于目前的咨询单位在酒店建设方面人员的实践经验和专业知识相对缺乏乏, , 管理酒店的缺乏工程管理和工程技术方面知识, 工程建设管理人员又缺乏酒店运营方面的专业知识, 或者一个咨询管理单位里面水、电、暖、装修等各专业人员水平参差不齐, 不能满足酒店建设管理全面要求, 再加上各咨询单位人员的流动性大, 即使有些咨询单位的业绩很好, 但往往聘请的咨询单位实质上无法达到业主的初衷理想, 无法担当业主的“左右手”, 直接影响了业主的理性决策, 这也给项目建设的工程造价控制带来了极大的困难。

2 五星级酒店建设项目成本控制对策

1) 提高项目估算、概算、预算的编制水平, 确立全过程项目成本控制意识。

正确认识项目估算、概算、预算等三算的不同作用和区别, 明确估算是针对方案设计而言, 概算针对初步设计而言, 预算针对施工图设计而言, 并清楚项目估算对项目概算起控制作用, 项目概算对项目预算起控制作用, 也就是说预算不能超过概算, 概算不能超过估算。要实现这一目标, 要组织富有丰富实践经验及融技术和经济于一体的造价管理人员, 明确造价控制者及其任务以使各部分的造价有专人负责;采取合理的方法编制估算、概算、预算等三算;建立以市场为中心对造价进行动态控制和管理, 紧紧跟踪材料当前市场价格和国际国内市场材料供应的变化情况, 以及政府对材料市场的宏观政策的导向, 以提高三算编制的精确度和合理性, 同时在项目建设全过程中要始终坚持预算不能超过概算, 概算不能超过估算这一原则进行工程造价控制, 避免出现投资超限和造价控制失控的现象。

2) 择优选择项目管理、造价管理、机电工程咨询、监理等咨询单位。

五星级酒店建设是一项涉及专业较多、难度较大的系统工程, 单单靠业主公司或监理公司难以完成好项目整个建设, 因此目前大多要选择项目管理、造价管理、机电工程咨询和监理等咨询管理公司, 但是如何选取一个专业水平高、业务能力强的咨询管理公司, 这就要求在选择过程中重点抓住以下几个方面:一是咨询公司既有的项目业绩, 尤其是拟参与本项目人员的项目业绩;二是咨询公司的资质等级、从业人员的教育背景、经验、专业结构、行业知识水平等;三是咨询公司的资费标准、性价比、付款方式、优惠情况等;四是咨询公司拟派驻项目的个性定制能力和水平;五是拜访咨询公司既有的客户, 了解咨询公司的管理水平、咨询思路、咨询成果。只有通过深入了解咨询公司的这五个方面, 才能够选择一个专业对口、特长对路的咨询公司。

3) 重点加强设计阶段的项目成本控制。

尽管设计费用在建设工程全过程费用中比例不大, 一般约占建安成本的1.5%~2%, 但对工程造价的影响却可达到75%以上, 因此要重点加强设计阶段的建设项目成本控制。首先要合理选择设计模式, 一般通过联合体的形式约定双方之间的权利与义务范围, 即对境外设计师和国内设计师进行合理分工, 一般来说境外设计师统筹方案, 进行方案设计, 而境内设计师进行方案确定后的施工图设计;其次要进行多方案的比较与分析, 因为设计成果是一个逐步完善的过程, 并不是一开始就能确定下来, 而是要通过多方案比较保障其设计方案实用性、先进性和经济性, 这就要求设计师必须要深入了解酒店的经营方式、架构、经营流程、酒店管理者的管理需求, 同时要领会酒店评级的硬件指标, 其设计方案具有前瞻性, 要保障未来5年~10年内不落伍, 要对市场装饰材料的各种品牌、各种型号及其价格必须熟悉, 尤其是对于新型装修材料的性能、品质、优点、缺点、价格等了如指掌, 只有这样才能提高酒店投资的性价比;最后设计过程中要遵循“限额设计”这一原则, 将整个项目按设施部位或功能的不同划分为若干单元, 设计人员要根据限定的额度进行方案筛选与设计。

4) 完善招投标管理工作, 规避不平衡报价和施工过程中的签证、变更。

进行招投标工作时, 应该全面地掌握和运用招投标文件、合同协议书及有关设计、施工文件[3]。以合理的工程量清单为依据, 抓住项目清单特征描述这个关键环节, 描述清楚项目特征, 规避施工过程中的变更、签证;抓住计量支付这个关键环节, 认真审核支付申请, 使每笔资金都能得到合理控制和支付。同时在项目实施过程中除了对所发生的各种费用进行控制外, 还需要及时掌握国家有关工程造价方面的法律法规, 收集各种价格信息, 了解价格动态, 整理分析各种造价资料等。通过这些措施来规避各施工单位采取的不平衡报价, 减少施工过程中尽可能发生的签证和变更现象, 以达到合理控制造价目标。

5) 重视施工协调工作的重要性。

正如前面所说, 精装修与各工种交叉施工协调不力时势必会影响到质量效果和安全施工, 自然会影响到酒店成本方面, 因此要重视协调工程的重要性和必要性, 加强彼此间的沟通协调, 强化事前控制, 加强事中控制, 避免事后控制。建立起项目管理的控制流程, 明确业主公司、管理公司、监理公司、设计驻场代表、造价管理公司驻场代表的各自职能和作用, 尤其是明晰业主公司、管理公司、监理公司和总包单位的各自权限, 避免形成“三不管”的真空地带以及矛盾指令, 同时在招投标阶段做好各单位的施工界面划分和移交工作, 尽可能避免各施工单位之间过多过密的施工交叉, 这样一方面也可以有效减少各工种之间的交叉施工, 另一方面有效衔接各工种之间的交叉施工, 从而避免由此不协调产生的返工、窝工现象。

3 结语

五星级酒店建设项目的难点与特点决定了其成本控制是一项复杂且要求高的工作, 只有遵循工程建设的基本程序管控, 择优选择各个参建单位, 加强设计阶段的成本控制, 完善成本控制体系实行动态控制, 才能实现其项目建设的成本控制。

参考文献

[1]胡大涛.机场建设项目成本控制问题及对策研究[J].山西建筑, 2014, 40 (27) :243-244.

[2]郭谦.论酒店装饰过程中的成本造价控制[J].现代经济信息, 2009 (7) :146.

酒店内部控制建设 篇4

“节能、智能科技与美学,21世纪建筑业的主题。”

现代建筑中照明系统对于能源的消耗已经高达35%,建筑界已经引入“绿色”照明的概念,其中心思想是最大限度地采用自然光源、设置时钟自动控制、采用照度感应和动静传感器等新技术。

同时,现代电子技术已为我们带来无数的乐趣。如何让电子技术实实在在地应用到我们的生活中?让我们的生活更轻松、多彩!让我们的建筑也会随心而变一—建筑是永恒的,音乐是流动的,灯光是多变的!让灯光自由组合,将大厦变得绚丽多姿!

耐威国际有限公司致力于照明控制系统的研究、开发及设计制造,被广泛应用至公共建筑、体育场、会展中心、购物商场、别墅、豪宅、高档饭店、饭店、大型超市等,目前已经完成200多个智能照明工程。其系统的稳定性和显著的节能特性,在实际应用中得到了广大业主的一致好评。

就照明控制系统而言,耐威考虑的不仅仅是控制照明光源的发光照明场景组合,同时也考虑到系统的经济性、可靠性、实用性和系统运行后的节能特性以及整个建筑的智能化程度。

2 系统功能和优点

智能照明控制系统在酒店中应用的功能和优点:

(1)实现照明控制智能化

采用智能照明控制系统后,可使照明系统工作在全自动状态,系统将按预先设置切换若干基本工作状态,根据预先设定的时间自动地在各种工作状态之间转换。例如,上午来临时,系统的定时功能将自动关闭部分照明回路,使光照度自动调节到人们视觉最舒适的水平。

此外,还可用手动控制面板,根据一天中的不同时间、不同用途精心地进行灯光的场景预设置,使用时只需调用预先设置好的最佳灯光场景,使客人产生新颖的视觉效果,随意改变各区域的光照度。

(2)美化服务环境,吸引宾客光临

好的灯光设计能营造出一种温馨、舒适的环境,增添其艺术的魅力。人员对酒店的第一印象是酒店大堂接待区域,高雅别致的光环境可给予人员一种宾至如归的感觉,增添人员对酒店的好感,亲切而又温馨。

酒店内包括餐厅、会议室、大堂等,利用灯光的颜色、投射方式和不同明暗亮度可创造出立体感、层次感,不同色彩的环境气氛不仅使人员有个舒适的居住环境,而且还可以产生一种艺术欣赏感。

(3)可观的节能效果

酒店除了给顾客提供舒适的环境外,节约能源和降低运行费用是业主们关心的又一个重要问题。由于智能照明控制系统能够通过合理的管理,根据不同日期、不同时间按照各个功能区域的运行情况预先进行光照度的设置,不需要照明的时候,保证将灯关掉;在大多数情况下很多区域其实不需要把灯全部打开或开到最亮,智能照明控制系统能用最经济的能耗,提供最舒适的照明;系统能保证只有当必需的时候才把灯点亮,或达到所要求的亮度,从而大大降低了酒店的能耗。

(4)延长灯具寿命

灯具损坏的致命原因是电压过高。灯具的工作电压越高,其寿命则成倍降低。反之,灯具工作电压降低则寿命成倍增长。因此,适当降低灯具工作电压是延长灯具寿命的有效途径。智能照明控制系统能成功地抑制电网的冲击电压和浪涌电压,使灯具不会因上述原因而过早损坏。还可通过系统人为地确定电压限制,提高灯具寿命。智能照明控制系统采用了软启动和软关断技术,避免了灯丝的热冲击,使灯具寿命进一步得到延长。

智能照明控制系统能成功地延长灯具寿命2～4倍。不仅节省大量灯具,而且大大减少更换灯具的工作量,有效地降低了照明系统的运行费用,对于难安装区域的灯具及昂贵灯具更具有特殊意义。

(5)可与其他系统联动控制

智能照明可与其他系统联动控制,例如BA系统、监控报警系统。当发生紧急情况后可由报警系统强制打开所有回路。

(6)提高管理水平,减少维护费用

智能照明控制系统将普通照明人为的开与关转换成了智能化管理,不仅使酒店的管理者能将其高素质的管理意识运用于照明控制系统中去,而且同时将大大减少酒店的运行维护费用,并带来极大的投资回报。

3 产品选型的思考

3.1 i-Lux照明控制系统原理

i-Lux照明控制系统是一个二线制的智能控制系统,主要用于对照明系统的控制。除此之外还可以与其他系统(如背景音乐、消防、安保等)进行联动。

系统所有的单元器件(除电源外)均内置微处理器和存储单元,由一对信号线(UTP5)连接成网络。每个单元均设置唯一的单元地址并用软件设定其功能,通过输出单元控制各回路负载。输入单元通过群组地址和输出组件建立对应联系。当有输入时,输入单元将其转变为数字信号在系统总线上广播,所有的输出单元接收并做出判断,控制相应回路输出。

如图1所示,i-Lux照明控制系统通过两根总线连接成网络。总线上不仅为每个组件提供24V直流电源,还加载了控制信号。通过系统编程使控制开关与输出回路建立逻辑对应关系。

i-Lux照明控制系统元件采用模块化结构并已经有系统化产品,系统扩展方便。同时,通过专用接口元件及软件,能直接接入电脑进行实时监控,或接入以太网进行远程实时监控。因此在设计时更加简单、灵活。

i-Lux照明控制系统为分布式控制,模块化结构,可靠性高。任何控制模块均内置CPU,每个输入模块(场景开关、多键开关、红外传感器等)都可直接与输出模块(调光器、输出继电器)通讯(发送指令→接受指令→执行指令),避免了集中式结构中央CPU—旦出现故障造成整个系统瘫痪的弱点。

与BA系统的集成:i-Lux照明控制系统是一个开放的系统,通过专用接口软件,可方便地与其他系统连接,如楼宇自控系统、门禁系统、保安监控系统、消防系统等。

3.2 系统结构图

如图2所示。

3.3 系统拓扑图

如图3所示。

4 系统设计方案

4.1 大堂区域照明

大堂是进入酒店的必经之路,其灯具的选用和灯光布置不只是为了大堂照明的需要,更应考虑照明的气氛及照明与建筑装潢的协调。作为一个高档酒店的大堂应该最大限度地为客人提供一个舒适、优雅、端庄的光环境。

智能照明控制系统采用智能调光模块、智能控制面板,时钟控制器自动定时,具有照明、手动调光、自动调光制功能。根据不同时间和外部环境可以通过软件编程设定不同的灯光效果,灯光可以根据临时需要进行灵活分割,开启变换,达到节能作用。也可以通过设定时钟的控制方式实现公共照明区域的自动运行,以方便管理人员及值班人员。通过智能控制面板,可预设多种灯光效果,组合成不同的灯光场景。当需要改变灯光场景时,只需按一下按键,就可以实现灯光场景的改变。

使用智能照明控制系统能成功地抑制电网的冲击电压和浪涌电压,使灯具不会因为电压过大而损坏,延长灯具寿命2～4倍。智能照明控制系统采用了软启动和软关断技术,避免了电网电压瞬间增加,也保护了整个酒店的电网系统。

大堂的场景控制面板放在服务总台内,避免不必要的人员接触,这样就减少了不必要的操作失误。

控制方式:

中央控制(在主控中心对所有照明回路进行监控,通过电脑操作界面控制灯的开关)。

定时控制(设置白天、傍晚、夜晚、深夜、节假日等模式)。

现场可编程开关控制(通过编程的方式确定每个开关按键所控制的回路,单键可控制单个回路、多个回路)。

调光控制(从0%照度到100%照度连续无级调光控制)。

4.2 多功能宴会厅照明

多功能宴会厅主席台灯光以筒灯和投光灯为主:听众席照明以吊顶灯槽、筒灯和立柱壁灯为主。其中主席台可增加舞台灯光以满足演出的需求,其控制由舞台灯光、音响专业设备控制。多功能宴会厅可根据其使用功能不同设立多种模式,如:

报告模式:应以突出发言人的形象为主,主席台筒灯亮度在70%～1 00%之间,透光灯适当开启,以不影响发言人感觉为原则;听众席以筒灯(亮度80%)为主,方便与会人员记录,同时壁灯全部开启。

投影模式:主席台留讲解人所在位置筒灯亮度在50%;听众席以筒灯由前排至后逐渐增亮,壁灯全部开启。

研讨模式:所有灯光全部开启,亮度90%～100%。

入场模式:听众席灯槽、筒灯和立柱壁灯全部开启亮度100%,主席台筒灯亮度50%。

退场模式:听众席灯槽、筒灯和立柱壁灯全部开启亮度1 00%。

备场模式:主席台筒灯与听众席筒灯亮度均在70%。以上所有模式场景变换,均设置淡入淡出时间1～100 s,保持场景切换不影响会议进程和视觉效果。

为方便工作人员平时进出该场所,在多功能宴会厅外设置两键开关,当需要进入时只需点击进入开关,室内自动打开部分灯光,满足可视效果;当清场结束,关门后,只需点击清场开关,即可关闭所有灯具。另外在音控室内安装一面板,在开会的时候,可以屏蔽掉室外的控制面板,这样就不会因为客人接触而造成操作失误。等会议结束,客人离场后,音控室的面板可以解屏蔽,这样酒店操作人员就可以正常使用了。

控制方式:

中央控制(在主控中心对所有照明回路进行监控,通过电脑操作界面控制灯的开关)。

现场可编程开关控制(通过编程的方式确定每个开关按键所控制的回路,单键可控制单个回路、多个回路)。

调光控制(从0%照度到100%照度连续无级调光控制)。

4.3 会议室照明

会议室作为酒店的一个重要组成部分,采用智能照明控制系统通过对各照明回路进行调光控制可预先精心设计多种灯光场景,使得会议室在不同的使用场合都能有不同的合适的灯光效果,工作人员可以根据需要手动选择或实现定时控制。

通过系统特有的链接功能,可以根据会议室的使用需要灵活地实现各种分割和合并,而无需改变原有系统配置。例如,当房间使用移动隔板将房间分隔成几个小房间时,只需把配置面板上的键打到“OFF”状态,各房间就可实现单独控制;而当撤去移动隔板成为一个大空间时,只需重新设置面板就能实现联动控制,使用极其方便。

会议室的灯光控制系统可以和投影仪设备相连,当需要播放投影时,会议室的灯能自动缓慢地调暗;关掉投影议,灯又会自动柔和地调亮到合适的效果。

会议室控制模式:

(1)准备模式:在会议准备开始的时候,全部的筒灯点亮,当贵宾入场的时候,隐藏灯槽会逐渐点亮。

(2)报告模式:会议正式开始的时候调亮全部的灯光,使会议室显得辉煌,会议进行过程中,可以调节各回路的明暗程度而改变视觉效果。

(3)会议模式:当会议进行的时候,可以打开所有筒灯和灯槽灯,给宾客一种庄重严肃的会议气氛。

(4)投影模式:当会议中需要播放投影的时候,可以渐渐调暗筒灯和灯槽的亮度,达到既保证最基本的照明需要,又能最清晰地观看投影的效果。

(5)休息模式:当会议中间休息时,可以将隐藏灯槽打开,关闭光线较强的筒灯,给来宾一个宽松的环境,放松一下心情。

(6)结束模式:当会议结束的时候,可以渐渐调亮筒灯和灯槽的亮度,表示欢送贵宾离开。

(7)清扫模式:当贵宾离开后,只开启满足清扫的基本照明回路。

控制方式与多功能宴会厅照明相同。

4.4 餐厅区照明

餐厅采用多种可调光光源,通过智能调光始终保持最柔和、最优雅的灯光环境。可分别预设4种或8种灯光场景,分别有清洁、早上、下午、进餐、晚上等多种不同的灯光控制场景,也可由工作人员进行手动编程,能方便地选择或修改灯光场景。

在厅内或需分割的包房内安装可编程控制面板,可预设4种或8种场景,也可由工作人员通过可编程控制面板方便地选择或改变灯光的场景。

控制方式:

中央控制:在主控中心对所有照明回路进行监控,通过电脑操作界控制灯的开关。

定时控制:平时、清洁、节假日、早上、用餐等定时控制。

调光控制:从0%照度到100%照度连续无级调光控制。

现场可编程开关控制:通过编程的方式确定每个开关按键所控制的回路,单键可控制单个回路、多个回路。

4.5 走道、候梯厅、过厅公共区域照明

走道在酒店中是必不可少的,走道的照明是最能体现智能照明节能特点的,没用到智能照明时,当走道没有人经过的时候而灯还依然亮着,这就大大浪费了电能。智能照明系统可以设置1/2、1/3场景,根据现场情况自由切换。也可以设置时间控制,在白天的时候,室外日光充足,只需要开启1/2或1/3场景模式,在傍晚的时候,室外日光逐渐降低,这是一天中人流量最多的时候,走道灯应该全部打开,等到深夜的时候,人流量非常小,又可回到1/3场景模式。这样最大限度地节约了能源。

控制面板可以设计放在各楼层的强电间,这样就避免了客人接触。

控制方式:

中央控制:在主控中心对所有照明回路进行监控,通过电脑操作界面控制灯的开关。

定时控制:白天、傍晚、夜晚、深夜、节假日等模式。

隔灯控制:利用隔灯的方式区分照明回路,实现1/3、2/3、3/3照度控制。

现场可编程开关控制:通过编程的方式确定每个开关按键所控制的回路,单键可控制单个回路、多个回路。

4.6 车库照明

酒店车库智能照明控制系统在中央控制主机的作用下,处于自动控制状态。每天上下班高峰时段,车库车辆进出繁忙,车库的车道照明和车位照明应处于全开状态,便于车主进出车库。在非高峰时段,白天日光充足,车流量小,可关闭所有车位照明,并对车道照明采用1/2或1/3隔灯控制,以节省能耗。深夜时候,车流量最小,可关闭所有的车道照明和车位照明,只保留应急指示灯照明,保证基本的照度,以节约能耗。也可根据实际照明及车辆的使用情况,将一天的照明分为几个时段,通过软件的设置,在这些时段内,自动控制灯具开闭的数量。达到控制区域不同的照度方式以供照明,这样使灯光的照明既得到了有效的利用,又大大地减少了电能的浪费,保护了灯具,延长了灯具的使用寿命。如有特殊需要,可在管理室用按键开关手动开启或关闭照明。当符合自动控制的要求时,系统会自动恢复到自动运行的状态,无需手动复位。

控制方式:

中央控制:在主控中心对所有照明回路进行监控,通过电脑操作界面控制灯的开关。

隔灯控制:利用隔灯的方式区分照明回路,实现1/3、2/3、3/3照度控制。

酒店企业内部控制相关问题研究 篇5

关键词：酒店企业,内部控制,COSO报告

改革开放以后随着我国经济体制的改革, 我国开始重视酒店企业内部控制的研究, 国际上内部控制理论经历了漫长的发展过程, 所谓的内部控制理论大致经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架以及风险管理五个阶段, COSO报告建立了一套相对完整的内部控制框架, 但我国酒店企业内部控制仍存在着许多亟待解决的课题。下面分别论述我国酒店企业内部控制的现状及加强酒店企业内部控制的有效措施。

一、我国酒店企业内部控制的现状

我国酒店企业内部控制仍处于较低的发展水平, 只掌握了基本的内部控制操作, 在内部控制制度建设方面比较缺乏。目前我国的酒店企业发展速度比较快, 并且酒店企业自身具有的多样性、差异性等特点, 使得酒店企业内部控制具有很大的难度。深入分析我国酒店内部控制的现状, 即使有些酒店有内部控制机制, 也不能完全落实, 内部控制在实际的操作中, 具有舞弊、人为操纵错误、管理人员滥用职权等局限。下面将具体分析我国酒店企业内部控制的现状。

1. 财务控制措施不力

酒店企业的管理范围包括饮食、住宿、旅游、娱乐等众多的方面, 各方面的核算方式有着较大的差异。住宿和饮食是酒店收入的主要来源, 住宿和饮食的条件有多种多样的标准, 对核算方式的要求更高, 因此投入的成本也相对较大。因为酒店企业的客流量较大, 资金交易频繁, 但客户索取发票的意识不强, 而且酒店企业自身也存在着篡改发票内容的现象, 造成了资金管理问题的出现。对于应收账单未对客户的信用度进行考察, 未和有关业务部门进行沟通, 也造成了一定的损失。酒店企业在内部采购、保存和物品使用等方面存在着浪费现象, 造成财务损失。一些酒店企业的财务人员也存在着利用职权违规操作, 进行违法乱纪的行为。

2. 监督机制缺乏

酒店企业在总经理的考核上, 没有严格要求, 使得企业领导人不具备处理问题的能力, 对损失的承担责任感也较差。某些酒店企业经营者, 由于自身的自私心理, 不进行或干扰内部控制制度的建设。在雇佣酒店工作人员后, 未对员工进行专业、系统的培训, 对员工未实行业绩考察机制, 无法准确评定员工的任职能力, 加剧了酒店制度的不健全问题。酒店企业的内审部门依靠行政干预建立起来且独立性较差对内部控制作用的发挥有不利影响。

3. 酒店企业内部控制协调性差

酒店企业员工的流动性较强、离职率较高, 不利于酒店企业的管理和团结。酒店企业内部控制流动性强、内部控制协调性差且实际执行力度难以到位, 内部控制机制难以落实。一些酒店企业, 虽然制定出内部控制制度, 但只停留于表面上, 未取得明显的效果。内部控制的各个部门之间缺乏联系和交流, 沟通不足, 在内部控制机制的各种问题上不能默契的配合, 影响酒店企业的内部管理, 造成一定的经济损失。

二、加强酒店企业内部控制的有效措施

上面已经对我国酒店企业内部控制的现状进行了大致的分析, 可以看出, 我国酒店企业内部控制面临的现状主要有三个方面的原因:收入控制措施不力、监督机制缺乏、酒店企业内部控制协调性差。根据以上提供的我国酒店企业内部控制的现状提出以下几点加强酒店企业内部控制的有效措施。

1. 加强财务控制

为处理酒店企业现金交易量大的问题, 可以从以下几个方面入手:第一, 加强收据的管理, 提醒客户要保存发票, 并对发票做连续编号, 进行登记加以妥善保管, 防止酒店篡改发票内容, 也可以根据编号的备注内容, 考察客户的信用度, 设置合理的信用额度, 还与有关业务部门进行有效的沟通, 对应收账单进行及时的催收, 以加强管理。第二, 全面的把关财务, 引进智能点菜机, 控制舞弊的现象, 减轻核算方式投入的成本压力。第三, 对企业的财产物资的各个过程进行合理的监督和制约, 避免和减少因浪费造成的损失。第四, 强化财务人员的作用, 形成财务人员和内部管理人员的相互监督和制约。

2. 内部控制的监督

建立审计委员会, 保持与相关部门的交流和沟通。保证审计工作的透明, 对内部控制的各个环节进行严格的监督和把关。酒店企业要对内部控制实施过程进行定期的核查和监督, 落实内部控制机制及时发现问题并处理。通过监督机制, 控制企业员工的流动, 加强酒店企业的管理和团结。将制定的酒店企业内部控制制度深入到酒店企业日常的方方面面, 以期取得阶段性的成果。加强各个部门的联系和交流, 及时沟通内部控制机制实际实施中出现的各种问题, 加强企业内部的管理, 避免因工作失误造成的经济损失。

3. 协调酒店企业内部控制

对高层管理者的设定, 要进行严格的考核, 并在任职后定期对其业绩进行评估, 制定业绩目标, 要求其提出内部控制制度的方案论述, 监督其对酒店企业内部控制制度的实际实施情况。实施业绩考核制度, 建立奖励制度, 对酒店企业员工进行一定的奖励以带动其工作积极性, 同时酒店企业与企业员工签订劳动合同, 对任职时间、工作要求、工作条件等进行说明, 对其进行就业前的培训, 提高其工作能力, 解决流动性过强的问题。加强内部审计的独立性, 发挥内部审计对同级及上司的监督, 不再局限服务于酒店负责人。

三、总结

加强酒店企业内部控制的有效措施, 主要有三个:加强收入控制、内部控制的监督、协调酒店企业内部控制。酒店企业具有更多的市场经济成分, 其服务种类的多样性、客流量大、交易频繁等众多特点, 使得对其内部控制具有极大的困难。为了解决其内部控制管理的问题, 需要不断学习国外COSO报告的经验, 结合中国的实际国情, 做深入细致的研究, 将酒店企业的内部控制落实到每一个环节。

参考文献

[1]刘福生.关于健全民营企业内部控制制度的思考[J].中国市场, 2014, (44) :71-72.

[2]梅淑先, 曾炜, 李弘知, 等.酒店类企业内部控制存在的问题及成因分析[J].东方企业文化, 2015, (18) :100-101.

经济型酒店内部控制问题与对策 篇6

目前, 国内比较成规模的经济型酒店有如家快捷、锦江之星、汉庭和七天等, 经历了近十年的黄金发展时期后, 随着人工及物业成本的飙升, 行业高速扩张对利润的挤压, 以及由低端品牌向高端延伸的艰难, 经济型酒店进入了发展的瓶颈期。

除此之外, 传统经济型酒店还面临来自特色经济型酒店的竞争挑战。在最新一轮的融资战中, 桔子酒店的母公司Mandarin Hotel Holdings Limited获得了凯雷亚洲基金注入的上亿美金;布丁酒店获得富达投资、君联资本、KTB、建信资本和摩根凯瑞资本等五家投资机构5, 000万美元投资, 此外还获得杭州银行的信贷支持。

传统经济型酒店逐渐走下坡路, 而特色经济型酒店开始成为市场新宠。但是, 对于以时尚著称的特色酒店而言, 其为了顺应时尚发展而需要装修、翻新的速度要远高于普通酒店, 这笔支出对于酒店来说也是一个负担。未来的酒店市场, 比拼的最终还是管理能力、创新力度以及人员配备的跟进。而这些因素最终来自于酒店内部控制的完善和提高。

二、经济型酒店内部控制问题

(一) 控制环境问题。

控制环境包括酒店员工的职业道德和专业胜任能力、管理者的管理哲学和经营风格、酒店组织结构、责任权利分配方式以及人力资源政策的制定和实施等。目前来说, 经济型酒店在控制环境方面存在的问题有酒店员工素质参差不齐, 主要表现在职业道德方面。“毛巾门”事件频发, 使得消费者对于入住酒店提供的洗漱用品、毛巾甚至床铺卫生都产生了不信任感;前台人员配置不足, 一般只有2～3名, 赶上入住和退房高峰期时, 客人往往要等很长时间, 有可能还会错过火车或飞机的班次;高水平的酒店管理者目前来说还比较欠缺, 而且存在被挖走的可能, 酒店对于管理者的培训及再教育投入不足, 使得能处理突发事件的酒店管理人才匮乏。此外, 人员流动率偏高是酒店行业的普遍现象, 主要原因还是酒店人力资源政策在保障员工待遇方面做的不是很到位, 让员工对酒店不能产生归属感和责任感。

(二) 风险评估问题。

风险评估是当前企业发展应该关注的重要问题之一, 做好风险评估, 能及时将风险扼杀在摇篮里, 提前采取对策, 降低风险发生时的损失。经济型酒店如今发展的颓势, 就是对风险评估没有做到位的一个后果。盲目的扩张, 对量的追求远超过对于质的把握。简单复制国外经济型酒店的模式, 缺乏对最新酒店行业发展动态的把握, 不能及时对竞争对手的策略做出对应的改变。

(三) 信息沟通问题。

经济型酒店简单提供住宿和早餐服务, 快捷方便, 但是在信息沟通这一块儿做的并不到位。根据笔者入住锦江之星、七天、莫泰168经济型酒店的经历来看, 没有一家给消费者提供意见反馈的渠道。除了个别员工见面会打招呼之外, 酒店员工乃至管理者都没有主动询问客人入住的意见和建议, 这些信息的闭塞也许会让酒店错失对其服务有所改进的建议, 也不能及时发现影响顾客忠诚度的因素加以解决。

(四) 监督问题。

客人在选择酒店入住时考虑的因素有卫生、安静度、交通便利度等常规性的因素, 另一个不容忽视的因素是酒店的新旧程度。一般而言, 新店更受消费者欢迎, 因为经济型酒店在开店初期设备设施都比较新, 发生故障的情况也比较少, 但是随着酒店使用年限的增长, 设备设施老化情况会加剧, 而出于成本控制方面考虑以及检查监督所需要耗费的巨大人力、物力, 经济型酒店往往得过且过, 对于设备设施的检修和更换周期较长。内部监督有意无意地比较放松, 除非客人投诉及问题比较明显, 才会予以重视。以广州天河北莫泰168酒店为例, 其酒店走廊上气味比较刺鼻, 笔者曾经入住的房间水龙头一打开四处溅水, 为了节省空间浴室设计十分不合理, 转身一不小心就会蹭伤身体。如果该酒店内部定期组织人员对客房进行检查监督, 及时改进不合理的地方, 相信会能更加给客人留下好印象, 有需要的话就会选择该酒店入住。

三、完善经济型酒店内部控制的对策

(一) 优化内部控制环境。

针对员工素质参差不齐的问题, 应加强对员工的职业道德教育和技能培训。尽可能不要占用员工休息时间进行培训, 对员工进行人性化关怀。针对员工流失大的问题, 应提高对员工的薪酬待遇, 切实帮助解决员工工作和生活中的问题, 给员工升职发展的空间和期望, 在同行业中凸显出本酒店对员工待遇的优势。留住基层员工的同时还能为酒店提供潜在的管理者, 解决相应人才匮乏的问题。对员工的工作进行绩效考核和监督, 坚决杜绝发生类似“毛巾门”等影响酒店声誉的事情发生。针对前台入住退房高峰时可能发生的拥堵现象, 应实行灵活的调人机制, 在中午十二点退房时候加派人手进行支援, 也可开设其他途径给客人快速的退房通道。

(二) 加强风险评估工作。

针对目前经济型酒店面临的发展瓶颈, 管理者应及时调整策略, 对于今后的扩张投资项目严格进行评估。对于加盟店的管理应加强, 避免为了压低成本而出现有损酒店品牌声誉的行为。对于竞争酒店的优势应加强关注, 及时改进经营理念, 修正经营方针的偏差。对于酒店发展的隐患应及时察觉并引起重视。

(三) 保持信息渠道通畅。

经济型酒店一方面要加强管理层到基层员工之间信息上传下达的通畅, 保证酒店政策落实执行到位;另一方面要面向消费者, 提供意见反馈的途径。针对前一种情况, 可以通过定期不定期的培训、会议、内部网和信息栏进行信息的发布。对后一种情况, 酒店可以在每间客房放置意见卡, 并提醒房客如果有什么意见和建议请他们在意见卡上留言。除此之外, 在退房时可以主动询问客人对于此次入住的满意度, 有没有需要改进的地方。对于客人反馈的信息定期进行核实, 分轻重主次进行解决。

(四) 落实监督反馈工作。

经济型酒店的监督工作, 一要落实在员工的工作质量监督上, 二要落实在酒店硬件设备便利、安全的性能监督上。人事部门要定期不定期地对酒店内部员工工作进行跟踪检查, 对于管理者的管理水平、基层员工的职业道德和技能进行绩效考评, 考评结果与薪酬相挂钩。对于酒店房间设备要定期进行检修, 对于影响使用的家具要及时进行维修更换, 重点检查浴室和空调设备, 如淋浴间设计是否过于狭小容易造成擦伤隐患、空调运转是否正常、噪音是否过大等等影响客人入住品质的问题。

四、结论

内因是决定事物发展的关键因素, 经济型酒店想继续辉煌下去, 必须从内部控制抓起, 及早发现自身问题并且采取措施加以改进, 用品质服务来留住老顾客、开发新客户。

摘要：以如家、锦江之星、七天、汉庭为代表的经济型酒店在经历了一段快速发展的时期后, 行业竞争环境的优势随着盲目扩张后遗症的显现开始变小。经济型酒店进入发展瓶颈期, 如何在传统酒店和特色酒店之间继续保住现有市场并有所发展, 是经济型酒店面临的重大问题。本文从内部控制角度对经济型酒店的控制环境、风险评估、信息沟通、监督等方面的问题进行分析, 并提出相应的对策。

关键词：经济型酒店,内部控制,对策

参考文献

[1]张继勇, 樊翠真.角逐经济型酒店[J].中国经济信息, 2012.17.

浅谈酒店业营业收入的内部控制 篇7

一、酒店营业收入内部控制的意义

酒店营业收入内部控制是酒店内部管理的重要部分。酒店营业收入内部控制是为了保护酒店各项营业收入的安全完整, 检查会计资料的准确性与可信性, 而制订的协调方法和控制措施。良好的酒店收入内部控制不仅能保证酒店营业收入的安全, 而且能够提高酒店的服务水平, 树立酒店形象促进员工内部团结, 对酒店的运作具有重要意义。

餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。经销餐饮远比经销客房潜力大, 效益好, 因为餐饮不但面向酒店的住客, 而且还面向当地的企业、机关、居民等。一家餐饮经销比较好的酒店, 其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。客房是酒店的主体, 酒店销售的最大商品是客房出租。近年来, 尽管酒店其他方面如饮食等的收入呈上升趋势, 但客房营业收入在酒店全部营业收入中所占的主导地位并未动摇。客房营业有消耗低、利润高的特点, 虽然在建造时投资大, 但耐用性强, 可以有数十年的经济效益, 而且客房的出租还可以带动或增加其他经济收入, 因为客人入住后要吃饭、娱乐、洗衣等。可见, 加强餐饮、客房营业收入的内部控制在酒店有着极为重要的意义。

二、酒店营业内部收入控制方面的现状

1. 酒店营业收入内部控制的水平及管理意识参差不齐。

管理者素质在企业经营管理中起绝对重要的作用, 它直接影响到企业的行为, 进而影响到企业内部控制的效率和效果。改革开放以来酒店业才得以迅速发展, 很多酒店虽然是叫宾馆、饭店, 甚至是二星、三星, 但实际上管理意识水平还停留在招待所的管理层次上, 领导层没有把内部控制放在整个企业经营管理的策略高度来考虑;酒店的控制是由人来完成的, 而不是通过制度与流程系统来完成的。

2. 酒店收入内部控制的硬件设施落后。

不少酒店只注重经营的短期效果, 却很少思考靠什么做大做强, 也不在管理上下功夫、花本钱。殊不知, 一个企业如果没有管理靠什么支撑, 所有顶级企业的优异业绩, 都是在价值链上精耕细作的结果。随着科学技术的发展和全社会信息化进程的加快, 以电子信息为代表的现代科技, 逐步进入饭店业, 饭店的智能化程度不断提高, 硬件设备更加先进, 客人感到更加舒适、方便, 管理也将更加科学、严密, 原有的控制手段和设备已不能满足智能化饭店的需求。

3. 酒店收入内部控制的制度不健全。

(尤其会计凭证制度尤为软弱) 酒店营业收入的日常控制手段主要是单据控制。为此, 必须设计和运用适当种类及数量的单据来控制营业收入的发生、取得和入账。如果没有设计合理的凭证格式及传递程序, 任何一单一环的短缺, 整个控制就可能脱节, 错误和舞弊可能随之而来, 因而损害酒店的利益和形象。

4. 酒店营业收入控制以“密切监视”为主要控制手段, 而不太重视内部稽核制度。

酒店工作紧张、忙碌。收银员既要制作账单, 又要收款、退款。在这一系列工作中难免出错, 加之员工的思想素质、业务水平参差不齐, 也容易发生一些错弊问题。如果不进行稽核, 则难以有效地控制酒店收入。

5. 舞弊现象严重。

在日常管理中, 思想工作不深入, 对员工的个人行为和思想状况了解不够, 使一些舞弊隐患长期得不到发现, 一些员工甚至管理人员利用管理上的漏洞, 以不同方式牟取私利, 甚至是大范围的集体舞弊。

三、酒店营业收入内部控制的特点

1.酒店收入控制环节中涉及岗位多, 包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店收入控制, 必须明确各岗位权限且协调统一, 才能达到良好的控制效果。

2.酒店空间广、人员流动性大, 由于酒店中员工与顾客在较大而又随意的空间中运动 (可涉及不同楼层、不同餐饮供应点等) , 用传统的“密切监视”的方法控制, 不仅浪费人力, 而且控制效果也不佳。

3.顾客类别不一, 酒店顾客中有住店客人、团体客人、当地客人、有非住店客人等, 而且这些客人层次各异, 造成控制难度加大。

4.酒店服务项目多, 价格差异大, 计价工作量大。仅酒店餐饮提供的服务项目就包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟及其他服务。各种服务项目价格各异, 因此, 计价的工作量较大。即使是同一种服务, 在不同的餐厅或不同的时间, 收费标准亦出入很大。

5.酒店收费打折有不同的标准, 包括各种折扣、免费应酬接待、住店奖励、最低消费、计时消费等多种价格形式。

6.餐厅种类多, 相应的收银点多。同一家酒店可能有几个甚至十几个风格、主题、服务方式、服务时间不同的餐厅、酒吧, 每个餐厅都需要设置相应的收银点。7.结算方式多样化。酒店收入结算方式除现金外还有信用卡、支票、挂账等。结算方式不同, 其内部控制的程序和重点也有所不同。

总之, 酒店收入控制应依据这些特点, 结合本酒店实际情况, 研究制定最佳措施加以控制。

四、酒店营业收入内部控制的方法

1. 组织控制。

酒店的经营管理与业务运作必须遵循合理的组织结构与分工, 相互制约, 协调发展, 达到管理控制的作用。一是组织分工;二是岗位责任制;三是不相容职务分离。

2. 人事控制。

任何控制功能与制度都是通过人来完成和实现的, 因此, 针对酒店营业收入控制的要求, 必须对相应员工加以控制, 才能使之按既定的管理目标去实施。一是重用人才, 唯德、贤、能者为用;二是对重要部门员工聘用应严格审查;三是避免不合适的职务调换;四是开展业务培训, 提高业务素质;五是果断处理不合格的员工。

3. 业务活动控制。

一是点菜单控制;二是三线两点”控制;是指把钱、单、物分离成三条互相独立的线进行传递, 在三条传递线的终端设置两个核对点, 以联络三线进行控制。三是收银机控制。四是账单控制。五是折扣、优惠控制。酒店应制定明确、严格的房租折扣优惠制度和程序, 以加强房租折扣优惠的控制。

4. 完善酒店营业收入内部控制的监督体系。

酒店内部不仅需要组织控制、职务分离, 而且还必须建立一个上下沟通、左右协调、互相牵制的监督体系。一个完善、有效的监督体系, 在酒店内部控制的外部环境发生变化时, 能保证及时调整控制措施;在控制薄弱时, 能及时查出原因, 采取措施;在错误产生时, 能及时发现、纠正, 并通过日常的活动把酒店的各项经济业务监督控制起来。如果没有这种完善的监督体系, 或者监督体系的作用不能得以充分发挥, 店内部控制酒就不能认为是完整的、有效的。这是因为再好的组织控制、职务分离, 也有产生差错的可能, 不进行全面的、适当的监督, 就不能及时地发现和纠正这些差错。

五、酒店营业收入内部控制的局限性

酒店内部控制也有一定的局限性, 主要表现在以下几个方面:

1. 串通舞弊会使内部控制失效。

内部控制的一条重要原则就是实行不相容职务分离, 以加强相互牵制、相互检查、减少自己作弊、自己掩盖的机会, 从而防止差错和弊端的发生。但是, 如果担任不相容职务的有关人员, 两人或多人互相串通勾结、营私舞弊, 这种控制机制就毫无用处了。例如, 收银员与餐厅服务人员互相勾结、共同作弊, 则收银员与服务员之间的互相制约就毫无意义了, 发生的舞弊也难以检查出来。

2. 有意、无意的各种人为因素也会影响内部控制的正常效能。

在执行控制程序时, 执行程序的人员误解指令, 马虎、疏忽或故意做错等各种人为因素也会使控制程序的执行发生错误。例如, 稽核人员工作马虎或有意出错等, 都会影响内部控制的效果。

3. 酒店管理人员故意舞弊会使内部控制失效。

例如, 酒店负责人蓄意违反酒店的制度, 指示或暗示下层截留收入, 则内部控制从根本上失去了作用。

4. 控制措施和程序本身的局限性会影响控制的可靠性。

一般说来, 控制措施和程序都是为那些重复、频繁发生的业务类型而设计的, 而对一些不正常的或未能预料的业务类型则可能起不到控制作用。

5. 控制的成本效益会限制酒店内部控制效能的发挥。

酒店实行内部控制, 应遵循成本效益原则, 即实行内部控制的成本要与其产生的效益相适应。在一些规模较小的酒店, 由于管理人员少, 对各职能部门及人员进行精细的划分, 往往也受到一定的限制。

6. 进行内部控制所花费的时间也会影响内部控制的实行。

酒店的服务对象是客人, 酒店内部控制的设计必须考虑顾客的承受能力, 尤其是在客人入住等环节上, 如果设置的控制手续繁琐, 让客人等候的时间过长, 纵然堵塞了一些漏洞, 却会影响酒店的生意, 得不偿失。因此, 在设置控制措施时, 不但要考虑控制的费用, 也要考虑控制所花费的时间。

六、加强酒店营业收入的内部控制

1. 切实加强各级人员的素质。

酒店制定的任何制度都不可能超越设立这些制度的人, 内部控制的有效性同样也无法超越那些创造、管理与监督制度的人的操守及价值观。酒店营业收入控制的局限性表明正是因为没有正确的人生价值观、没有高尚的情操才导致了许多舞弊现象的发生。内部控制制度是否有效, 人的品质与自律是关键。因此提高各级人员的素质是酒店一项长期而艰巨的任务, 只有高素质的人才才能创造出高品位的产品, 才能切实提高企业资金实力, 才能增加企业的市场竞争力。

2. 切实加强对内部控制制度的认识。

虽然许多酒店已经充分地认识到内部控制制度的重要性, 但在实际工作中仍有一些薄弱环节, 突出表现在:在激烈的竞争压力下, 较多地强调业务发展, 一味追求经济目标的实现, 不同程度地放松了内部管理, 没有正确处理好发展与管理的关系, 工作中一手硬、一手软, 缺乏与新形势相适应的、强有力的管理制度和监督制约机制。另一方面表现在轻视内部稽核作用, 他们认为稽核部门不能创造效益, 还要占用人员编制, 增加经营成本, 因此对其并不十分重视。

3. 切实加强制度建设, 加强其预防作用。

目前很多酒店都采用了信息化管理, 但内技却比较薄弱, 计算机管理制度一般很少更新, 这主要是缺少该方面的专业人才和领导层对此不重视的缘故。计算机管理比较普遍的问题是:对进入主机房没有执行严格授权, 主机房管理人员与操作人员没有严格分开, 容易形成漏洞。

4.

切实加强考核、监督、制约机制, 有制度不执行的问题比较普遍, 一些舞弊现象的发生, 并不是因为没有制度, 而是没有严格执行制度。

总之, 酒店营业收入内部控制制度在堵塞漏洞、消除隐患, 防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为, 保护酒店资产的安全、完整等方面起了积极的作用。随着我国社会主义市场经济体制的建立与完善, 经济的不断发展和企业状况的不断改善, 内部会计控制的目标定位也应该有相应的提高, 不能仅仅停留在防弊纠错, 保证会计资料的真实、合法与安全、完整等方面, 而要使内部控制制度监督企业朝着合理、合法的良性方面发展, 增强企业在改革浪潮中的竞争实力, 提高企业的经济效益。

摘要：酒店营业收入内部控制是酒店内部管理的重要部分, 良好的酒店收入内部控制不仅能保证酒店营业收入, 而且能够提高酒店的服务水平, 树立酒店形象, 促进员工内部团结, 因此, 加强酒店营业收入的管理和控制有着非常重要的意义。文章从酒店营业收入内部控制的现状、特点以及可能存在的漏洞和弊错出发, 阐述了怎样在收入方面建立内部控制系统及其运行机制, 实际控制中的关键环节, 以及内部控制的局限性和内部控制的效果。

关键词：酒店业,营业收入,内部控制

参考文献

[1].辛茂荀主编.内部会计控制实务.民主与建设出版社, 2004

[2].柳絮, 刘小清编著.企业内部会计控制.广东经济出版社, 2002