中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告（精选6篇）

篇1：中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

前言

发达国家和地区的发展实践已经表明，电信行业是促进国家和区域经济竞争力提高的基础产业。电信行业发展水平本身就是衡量一个国家竞争力的主要指标，更为重要的是，电信行业对基础设施的完善、信息化水平的提高、企业和政府效率的改进等都会产生倍增效应，能够更快地推动经济发展和国家竞争力提升。因此，电信行业是一个具有战略意义的产业，历来受到世界各国政府的高度关注。从行业发展来看，全业务运营已成为电信运营商未来发展的必然趋势，全世界有实力的电信运营商都在通过兼并、重组来实现其全业务市场战略。早在 2007 年，福布斯排行中全球排名前 20 位的电信运营商中，全业务运营的就有 16 家公司，占 80%，可以看出，全业务运营商占绝大多数。与国外电信巨头相比，中国的电信运营商在全业务运营上还处于起步探索阶段。

2008 年的新一轮电信重组预示了未来国内三大电信运营商竞争的格局，同时也将电信行业正式推到了“全业务运营时代”，这意味着电信运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑战。在获得全业务运营牌照后，如何运用现有资源实现内外兼顾，从市场运营和管理支撑两个层面进行改革，顺利开展全业务运营，成为各运营商关注的焦点。

对于中国电信运营商来说，一方面要借鉴国际运营商的成功实践，避免其曾经走过的弯路；另一方面应结合中国国情和组织特点，抓住全业务运营和 3G 这个契机，构建新的发展战略和竞争战略。而如何通过组织和人力资源的转型，推动实现全业务运营战略，既是运营商重点思考的问题，也是本次研究的着力点。

理解中国电信运营行业

一、行业格局调整，发展前景广阔光明

1.承接国家信息化战略。党的十七大报告对信息化给予了高度重视，推进信息化的思想贯穿全篇，并将信息化列入“五化”之一。报告首次提出了信息化与工业化融合的崭新命题。信息化的定位是“五化”的“活化剂”，为“四化”的发展提供了现代化的工具和手段；通过信息化提高“三效”(效率、效益、效果)，增强“三力”(竞争力、生产力、创造力)，促进“三降”(降低成本、降低能耗、降低物耗)，凸显“三省”(人力、物力、财力)。国家信息化战略赋予了信息产业全新的历史使命，为信息服务业开辟了广阔的发展前景。2.行业格局渐趋合理。回顾中国电信运营格局的发展，随监管机制和政策而变动构成中国电信行业历史的主线。从实际效果来看，整体格局是向着更合理的方向转变。1994 年，中国联通公司、吉通公司成立，结束了只有一家电信运营商的历史，局部破除了垄断，这是行业格局的第一次调整。1998 年，全国 BP 机用户突破 6000 万，移动用户约 2500 万，固定

电话用户突破 1 亿，均达到一定规模，且均由中国电信垄断。为此，“原”中国电信按照业务领域被拆分为四块, “新”中国电信仅保留固定电话业务，移动电话业务由新成立的中国移动运营，卫星通信业务由新成立的卫通运营，寻呼业务独立为国信寻呼，资产划归联通。同时，考虑到当时的互联网浪潮和建设“信息高速公路”的需要，成立了中国网通，旨在建设信息高速公路，建设和推广互联网，后来网通的实际运营与这一设想有很大差别。2001 年，为了进一步打破垄断，中国电信按地域实行第二次拆分，形成“4＋2”运营格局；2008 年，在政策、市场和技术发展的推动下，实施第三次电信重组，最终形成了中国电信、中国移动和中国联通三家电信运营商格局。至此，中国电信行业通过再造市场主体和变迁监管制度，渐次接近市场经济“有限市场和有限政府”的理想状况。

二、客户与技术双驱动，行业持续发展演变

1.客户驱动推动行业发展。电信行业的市场驱动力由过去的单纯技术驱动转为客户加技

术驱动，而且客户驱动更为根本。当今世界，客户对信息的需求呈现出随时随地的新特征。人在“平”的世界里生存和活动，对于信息的需求、沟通的需求、交易的需求比以往任何时候都更加积极。简单的语音服务已不能满足消费者的需求，消费者对个性化、智能化的电信服务和全方面、多层次、立体化的便捷服务的需求日益迫切。客户普遍希望电信运营商能提供“一揽子服务”业务，即能通过一个窗口解决所有电信服务的问题，通过一张账单付清所有电信服务的费用。这是电信行业发展到全业务运营时代的根本驱动力。

2.技术发展加快行业演变。信息通信特别是无线通信技术正处于更新换代的关键时期，第三代移动通信、宽带无线接入等技术发展迅猛，网络逐步向下一代网络演进，三网融合趋势明显，信息通信业务呈现出宽带化、移动化、IP 化、多媒体化和融合化特征，不断推动电信行业的演进和发展。从全球范围来看，随着信息通信技术的发展，网络融合已经成为大趋势，技术、网络业务、终端管制等方面的融合力度不断加大，出现了许许多多交叉和边缘的业务，逐步打破了行业之间的界限。

3.产业横向融合加速：产业的横向融合推动电信行业向全业务的信息服务领域发展，这是电信运营商未来的发展方向和收入增长的主要来源。传统“产品/平台管理型”的电信运营商不得不调整其战略定位和运营模型，全面理解客户需求，并由产品导向和技术导向转向客户导向。随着 2008 年行业重组的完成和 3G 牌照的发放，三大运营商在某种意义上回到了同一起跑线，原有市场的优势地位并不代表全业务市场上的优势。能否发挥各种业务协同运营的优势，成为今后竞争的关键。

三、应对多重竞争挑战，竞争无处不在

1.应对多重挑战。虽然电信运营商依然在电信产业链中处于主导地位，但是面临多重竞争的趋势已不可逆转。电信运营商面临的竞争日益加剧，原有收入来源日益受到冲击。第一重竞争是电信运营商之间更为激烈的竞争，第二重竞争存在于互联网内容/服务提供商和运营商之间，与终端制造商之间的竞争则是运营商需要面对的第三重竞争。价值链向价值网转变，使终端制造商和内容提供商可以直接面对客户，展开迂回进攻。苹果公司凭借自主研发的 iPhone，以终端厂商的身份逐渐主导产业链，开启全新的 3C 融合的商业模式。苹果建立的是以 iphone 为终端、以 iTunes 服务为核心的无线 3C 价值链，意味着手机厂商将转型为服务和内容运营商。广电、电信和互联网行业价值链间竞争的关键在于内容和客户资源。随着互联网（包括移动互联网）业务受到消费者的认同，互联网和终端厂商等竞争对手开始渗透到电信行业，电信行业的产业链竞争格局已经被打乱，电信行业的跨行业竞争现象越来越明显，迫使运营商不得不专注于转型和创新。

2.“游戏规则”改变。不同的行业有不同的游戏规则，电信行业原有的游戏规则是中国电信、中国移动等大运营商主导建立的。如今电信运营商要转型为综合信息服务提供商，纵向延伸价值链，进入信息服务领域，涉及内容开发、媒体、传播、信息应用、IT 集成等诸多方面，游戏规则将彻底改变。在这些领域，电信运营商是新进入者，如果沿袭“老大”心态，指望用原有规则跟别人竞争，甚至想同化别人，肯定是行不通的。

面对竞争，中国的电信运营商应该积极转变经营理念、创新业务体系、提升管理水平，通过联盟方式提升整条电信价值链的竞争力，实现价值链所有环节的共赢，顺应全业务运营时代的商业规律。

中国电信运营商转型期面临的挑战与变革

一、中国电信运营商面临的挑战与变革

在融合的大趋势下，全业务运营带来了改变市场竞争格局的新机遇，同时更提出了前所未有的新挑战。

1.战略定位转变的挑战。面对全业务运营的需要，各电信运营商都积极探讨新的战略定位。中国电信提出从“基础网络运营”向“综合信息服务提供商”转变，并在 2007 年确定 “聚焦客户的信息心化创新战略”；中国移动提出从“移动通信专家”向“移动信息专家” 转变，中国联通提出从“全业务运营商，移动为主”向“综合信息服务提供商”转变。基于新的战略定位，明确新的发展战略和竞争战略，构建自身的核心竞争能力，这是三大运营商 不能回避的挑战。

2.经营理念转变的挑战。既然以综合信息服务提供商为战略目标，那就需要系统思考信息服务提供商的特点，从而在经营理念上做出根本转变。具体有以下五点认识：一是整体化，必须突破以提供语音为主的思路，要为客户提供包括语音、数据、视频与多媒体等多种信息形式和内容的整体化通信解决方案，三大运营商对此都已深有体会并已积极践行；二是客户化，要遵循市场经济规律，一切以客户的需求为出发点，真正满足客户的信息需求，对这一点还需要不断深化理解；三是共赢性，运营商提供综合信息服务，必须依靠上下游企业及相关企业，树立“合作共赢”的理念，采取多种形式参与社会的信息服务经营，共同打造完整的信息服务产业链，这是运营商重点需要转变的理念；四是内涵性，必须外拓市场，内练管理，强化科学管理，培养职业素质，将职能化管理变成流程化管理，建立健全适合提供综合信息服务的流程机制和管控机制，这一点也需要逐步推进；五是增值性，综合信息服务不是信息在空间和时间上的简单变更，更重要的是提供有价值的综合信息，让客户能够在接受综合信息服务时体验到很高的增值价值，进而提高客户对运营商的依赖性和忠诚度。

3.全业务运营的挑战。全业务经营带来了现有网络的变化，运营商在客户、业务、运营管理、产业合作等层面都要随之调整。从客户层面看，是如何在客户广泛而多样的信息服务需求中进行选择，并将客户需求转变为运营商的商业机会。从业务层面看，是如何以市场和客户为导向，转变业务体系架构，平衡通信和多媒体信息业务发展，以高品质的业务吸纳目标客户。从运营管理看，是如何变革传统的承载单一业务的刚性运营模式，建立适应全业务运营模式，高效支撑战略的资源配置体系和绩效管理体系。从产业合作看，是如何打造有竞争力的产业生态系统，建立战略伙伴合作圈，明确与其他运营商的竞合策略，提升社会影响力，占据主动与先机。除了全业务运营带来的挑战，中国电信和中国联通还面临各自独有的挑战。对于中国电信来说，如何打破原有按照地域区隔划分的运作模式，建立集中化的管理模式，显然极具挑战性。对于中国联通来说，整合网通之后，如何统一管理理念，融合业务体系，形成核心的人才团队，将是未来几年的重要管理主题。

二、中国电信运营商实施转型势在必行

全业务运营时代给中国电信运营商提出了挑战，转型势在必行。中国电信运营商在实施转型时应该充分借鉴国际电信巨头转型的成功经验，有效把握转型的要点以及节奏。中国电信运营商实施转型的关键在于推动业务和服务转型、网络与技术转型、组织和人力资源转型以及构建转型的支撑体系。

1.业务和服务转型。业务和服务转型主要包括两条工作主线，即横向业务整合和纵向价值链延伸，目标是以任何方式，在任何时间、任何地点提供综合信息服务。业务和服务转型建立在对客户需求的了解、认识和把握的基础上，通过提升对客户的管理能力和影响能力，提供实现客户价值最大化的组合产品；根据客户价值的变化趋势，开发个性化的产品，提供差异化的服务。业务和服务转型的核心有三点：第一，转变赢利模式，从做网络获利向做移动服务获利转变，再从单向获利向双向收益转变；第二，转变运营模式，从网络能力优势向业务能力优势过渡，从单独运营优势向联合运营优势转变；第三，转变合作模式，从单纯采购式合作管理向战略联盟式合作管理转变，从粗放式合作向集约式合作转变。

2.网络与技术转型。网络与技术转型是为了支撑业务转型，把握技术发展，提高网络运营效率，从而实现高效提供业务、快速部署新业务。网络与技术转型的核心是通过网络演进转变接入网和基础资源建设模式，转变网络投资结构，达到优化网络资产结构、降低风险、提高效益的目的。网络与技术转型有以下要点：向功能融合、架构扁平、控制集中、业务开放灵活的下一代网络体系转变；降低业务的提供成本和网络的运营成本；实现网络、业务的快速部署和对各类宽窄带融合业务的全面高效支撑；建立面向客户的运维体系，为客户提供差异化的网络质量保障和维护服务。

3.组织与人力资源转型。组织模式上，重点需要思考如何更好地实现以客户为中心和集中管控，构建以客户为中心的高效、灵活的纵向管控体系，集团总部和省公司要向企业思维型、经营运作型、流程管理型的管控者转变。进一步加强对品牌、产品、财务、采购、网络运维等的集中管控，将市场营销等贴近客户的管理权限充分下放。人才建设上，注重综合型、高素能人才的培养和开发。充分发挥现有人才潜力，盘活人力资源存量；积极采用业务合作、业务外包等形式，加大新业务、新技能培训，适量引进企业急需的专业人才，优先保证发展新兴和战略业务所需要的人力配置。管理机制上，注重评价的多维性，体现企业定位和价值导向。文化上，倡导大局、奉献和协作——这可理解为中国电信运营商的应然状态和目标方向。

案例——法国电信之组织模式转型:从国际运营商如法国电信、德国电信等企业的全业

务转型经验来看，组织模式的转型是转型的出发点，也是撬动点，法国电信在这方面的表现最为典型。2004 年 3 月，法国电信改变原有组织架构，以便适应客户需求和技术进步带来的一系列变革。以客户为中心将所有的业务进行重组，形成 3 个“5”的组织结构，打破了按技术和业务划分的组织格局，更加有利于产品和服务的针对性营销。经过一年的磨合之后，2005 年 6 月，法国电信启动“NExT”全面转型战略，建设面向融合服务的组织结构。正是这一系列组织模式的调整，有效地推动了法国电信的转型。

案例——英国电信之人才队伍转型:如何建立与全业务运营相匹配的人才队伍，尤其是关键人才队伍，对于战略转型至关重要，在这方面英国电信做出了表率。首先，通过“21 世纪网络”战略培养了一批具有世界一流水平的新型复合型人才，他们在技术、经济管理和商业模型方面颇有专长，成为执行转型任务的先锋；其次，通过英国电信本身的培训机制建立了适应转型任务的员工队伍，他们接纳了转型的观念，快速学习新的信息服务知识，是英国电信推广新服务最重要的基础；最后，通过收购、外包等手段，使人力资源的利用更为有效。人才队伍无疑是英国电信实施转型的力量之本。

4.转型支撑体系。

（1）文化理念支撑体系。领导与变革专家约翰·科特说：“只要你是成功者，你就会

有一种企业文化，不管你是否想要。而没有企业文化的，只能是那些长期以来不断失败、而且预兆着继续失败的公司。”企业文化必须融入运营商的日常运作，而体现其效果和作用的就是组织的执行力。中国电信运营商需要进行企业文化的调整，从而为组织变革提供“软支撑”。重新梳理文化理念，在新的理念和核心价值观中体现全业务运营的要求，体现运营商 发展的要求，如更深入的客户意识、开放共赢的理念、团队合作的精神。

（2）持续创新和精确管理。持续创新，改善服务，贴近客户，提高效率，提升企业整

合价值链的能力；按照客户的要求进行整合创新，不断满足客户的需求，提高客户感知和客户忠诚度。中国电信提出了“精确化管理”，中国移动提出了“精细化管理”，概念略有不同，但管理目的是一致的，即全面提升基础管理水平。重点是做好针对性营销、优化资源配置和数据管理三方面的工作，实现各项工作的标准化、数量化、流程化、信息化，提升管理的效率，促进核心竞争能力的培养。无论如何，量化管理是核心，数据管理是基础，信息化是支撑手段。

（3）信息化支撑体系。第一，企业信息化必须能够快速响应市场变化，及时应对业务发展的挑战。IT 系统要把握好实时运营、全业务运营、全网运营的规律，更加贴近市场，并承担起整合企业资源、发挥整体效益的责任，快速、前瞻性地支撑业务发展。第二，企业 信息化面临深度挖掘数据价值、敏锐把握客户需求的挑战。全业务运营时代，竞争领域进一步扩大，运营商之间目标客户的重叠度提高，洞悉客户的消费心理和习惯，准确把握客户的显性需求和潜在需求，有赖于数据挖掘应用技术的完善，需要 IT 系统提供更便捷更精确的支撑。第三，企业信息化面临有效协同价值网络、充分体现主导地位的挑战。全业务经营的特征表现为外部合作的活跃性和内部协作的复杂性，驾驭这种复杂局面，需要充分发挥 IT 的“中枢神经”作用。第四，运营商无论推行精细化管理还是精确化管理，都离不开信息化 的支撑。

三、中国电信运营商转型面临的共同难题

1.微观运营与宏观组织模式匹配的矛盾。随着全业务运营的开展，三大电信运营商都在探索建立以客户为中心的组织模式。组织模式的调整要求部门定位和职能的调整，但在相应的运作流程、岗位设置、人员配置等方面都存在不能及时配套的问题，影响工作效率。

2.集中管控要求与区域化服务需求的矛盾。全业务运营要求实现集中管控，强调管理的相对标准化和统一性，同时又按区域市场开展业务；各区域发展不平衡，而且都有自己的习惯做法。如何把握集中管控的“度”，成了运营商面对的难题。集中程度较高的中国移动和中国联通需要不断明晰相关的职能和定位；而以区域划分为传统的中国电信则面对更大挑战，必须统筹兼顾集中管控要求与区域化服务需求。

3.人力资源既多又少的矛盾。三大运营商面临共同的人力资源问题，即从事基础电信业务的人员数量多，新业务领域人才不足。如何拓宽新业务领域人才的来源渠道？如何加速传统业务人员往新业务领域转型？历史较长的中国电信的问题尤为突出。

4.有效激励和稳步实施的矛盾。全方位的业务竞争意味着全方位的人才竞争，人才竞争的核心是人才激励。高端人才薪酬的竞争力不足是三大运营商普遍存在的问题。中国电信的激励问题则不仅出在高端人才，而是一个全方位的问题。中国电信需要回答，如何有效平衡薪酬激励的内部公平性和外部竞争力？如何稳妥推进薪酬激励的优化工作？

5.用工需求增长与人均效率提升的矛盾。随着全业务运营的展开，三大运营商纷纷在业务、产品、服务方面加大投入，随之而来的就是用工需求的增长。要在市场竞争中取得优势，运营商必须提升人均效率，降低人均成本。难题就在于如何创新业务模式和工作模式，优化人才结构，提高人力资源的整体使用效率。

组织和人力资源转型的解决思路

一、电信运营商组织和人力资源转型的核心命题

1.管理核心要从关注人员总量增长到关注盘活人力资源。人力资源管理不仅需要关注如何投入增量资源，更应从如何盘活存量人力资源入手，通过管理模式创新和人才发展机制的有效运作，持续优化人员队伍结构，增强人员素质能力，提升人力资源使用效率，实现人力资源存量挖潜。

2.工作方式应该从响应性任务到战略性规划。建立以价值为导向的人力资源管理体系，关注对人力资源需求的分析和系统规划，从响应性、滞后性的简单分配向前瞻性、战略性的人力资源规划转变，围绕企业的战略重点开展人力资源配置和储备工作，提升人力资源投入产出效益，实现人力资源的最优配置。

3.运作机制要从基于人力资源专业的资源配置，向业务的资源统筹规划和有效管控转变。人力资源管理必须能够有效支撑企业的战略转型。

二、电信运营商如何开展组织和人力资源的转型

1.系统规划，构建匹配战略的人力资源管理体系。系统的人力资源管理体系可以用“一个基础平台、三大管理体系”来概括。一个基础平台即以岗位体系为核心的价值管理基础平台，包括岗位设置、定员定额标准、任职资格标准等；三大管理体系指的是以目标管理为核心的绩效评价体系、以薪酬管理为核心的激励驱动体系和以队伍规划为核心的人才发展体系。通过分步构建和完善人力资源管理体系，实现价值创造－价值评估－价值回报（人－岗－薪，贡献－评估－激励）的良性循环和动态平衡。

2.变革模式，构建以客户为中心的组织模式。构建以客户为中心的组织模式，是电信运营商开展全业务运营的基础与核心，国外电信巨头在实施全业务转型时无一例外开展了组织架构和运营流程的再造。三大运营商开展组织模式变革要点如下：

（1）变革组织模式。新的组织模式应具备三个特征。第一，聚焦客户。借鉴国际运营商的成功经验，建立以客户为中心的组织模式。在市场运营方面，针对政企客户或集团客户、家庭客户、个人客户，分别设置三大客户群中心或部门；在网络运营方面，按照网络层次设置组织架构，提升对客户需求的响应式满足。第二，集中管理。集中管理的核心是集中运营模式，集中管理的基础是运作和规范标准化，集中管理的保证是信息化。在市场运营方面，产品开发和品牌管理、营销策略管理集中，服务标准统一，并对高品质跨域产品/一站服务实施集中管控；在网络运营方面，实现网络资源管理集中，从网络规划、建设到监控、维护均高度集中；在信息化方面，企业管理系统（财务、人力资源）、客户管理系统（CMMS）、业务支撑系统（计费）等均统一规划部署、统一建设、统一运营维护；在财务方面，建立财务共享服务中心。集中管理的结果是纵向权责分工合理、资源共享有效、人力潜能释放有力、横向前后端衔接高效。第三，精确管理。以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，从客户感知的角度开展工作，实现有效益的发展。强化“精确营销”概念，加强对于细分客户群的市场研究、产品开发、客户管理与服务等；建立精确化投资计划管理模式，强化项目管控，加快对市场驱动型项目的响应速度；通过网络资源集中规划、统一部署、集中调度及资产资源运作的不断完善，有效整合网络资源，增强网络资源的“经营能力”；实现财务管理从核算型向管理型的转变；全面建设企业信息化管理及应用体系，推进对市场、网络、财务、人力资源、物流等信息的精确管理和高效运营。

（2）优化运营流程。在重构组织架构、明确职责功能定位的基础上，按照全业务运营的要求打造一体化高效的运营流程。流程优化的出发点是客户，要构建以客户感知为先导的服务体系，就必须以客户感知为源头，对现有的各项服务流程进行由客户向企业内部的倒推式梳理，坚决摒弃基于自身管理需要，由内向外的流程体系。在整个流程体系中，业务流程要服从客户服务流程，后端流程要服从前端流程。管理流程首先要保证客户感知，企业规范运作次之。

3.夯实基础，完善以岗位为核心的人力资源基础平台。三大运营商在岗位管理方面都不

很规范，不利于长期发展。尤其是在全业务运营的背景下，应该通过梳理和完善岗位体系，有效传递战略意图，明确岗位职责、任职条件和绩效责任，为整个人力资源体系奠定基础。

（1）明确岗位价值，转变管理理念。作为价值创造平台，岗位为薪酬激励、绩效考核、人岗匹配提供基础依据。核心就是岗位管理价值化，即树立岗位是价值创造平台的观念，建立岗位投入产出的管理理念。同时，岗位体系的价值管理理念不仅仅需要人力资源管理工作者的思想转变，更需要各级管理者的思想转变，将其贯穿于企业的日常管理之中。

（2）结合上下双向需求，设置专业岗位。设置岗位需要兼顾双向需求：一方面，岗位

是承接企业战略的，是战略在微观层面的具体体现，因此岗位设置应符合企业“自上而下” 的管理需求和管理导向，具有企业认可的、独立完整的价值。岗位梳理的核心是基于转型的要求，明确岗位职责的内涵、对任职者的要求、绩效目标等。另一方面，不同省、市、县公司的区域文化、组织规模、经营管理、业务发展、运作模式等差异较大，是统一规范岗位体系的难点，因此岗位设置还应结合“自下而上”的管理需求，兼顾统一性与灵活性。

（3）基于企业管理需求，划分岗位层级。不同岗位层级是工作个体履行职责的平台，体现了同一工作性质的纵向专业差异，解决了企业向成员分配职责和工作任务的问题。岗位层级划分应打破原有“一把抓、一刀切”的做法，真正基于岗位的职责弹性及任职要求进行划分，使之成为体现不同岗位价值差异、对关键岗位进行资源倾斜、有效牵引人才队伍专业发展的基础。

（4）建立动态管理机制，保障实施落地。岗位体系既要满足岗位日常管理需要，又要

根据业务变化、管理变化、环境变化进行调整。要建立岗位体系的动态管理机制，明确管理权限、职责分配、流程调整、管理要求等，为岗位体系的调整优化以及其他管理体系与岗位体系的有效衔接奠定基础。

4.逐步优化，建立以薪酬管理为核心的激励驱动体系。中国移动和中国联通在薪酬激励性和市场化程度上相对领先，如中国移动今年推行的弹性薪酬对于提升薪酬的激励性效果显著。由于历史原因，中国电信以岗级为基础的薪酬体系积淀了诸如人岗薪不匹配等较多不合理因素，可谓“积重难返”，同时在竞争压力加大、人工成本严格管控、人岗匹配度短期难以改变等诸多限制下，如何优化薪酬体系需要谋略和规范：

（1）分步推进，导向目标。考虑到中国电信的历史惯性和变革阻力等问题，薪酬体系的优化宜采取分步推进的方式。从实施范围来看，首先在新业务领域、新成立的组织机构（如号百、系统集成等单位）里推行市场化的薪酬体系，其余则逐步推进、过渡套改。从薪酬构成来看，为了稳妥推进、短期见效，可以先集中解决绩效工资激励性的问题，在条件相对成熟后再延展到整个薪酬体系的优化上。原则是重点激励与实现业务贡献直接关联的单位和人员，促进业绩提升获取更多资源，为进一步优化提供空间，逐步消化原有的不合理因素。归纳起来就是一句话，在发展中解决问题。

（2）分类管理，明确导向。在岗位分类分层的基础上，从岗位价值、岗位弹性、人才

稀缺度等维度，分析确定企业薪酬策略，包括市场定位、薪酬组合、薪酬结构等。在战略转型及全业务经营的紧迫压力下，突出对与“聚焦客户的信息化创新战略”直接关联的实现业务贡献的单位和人员的激励，激发员工工作积极性，从而较好实现业绩目标。同时需加大考核的弹性力度，“高风险高收益，高产出高回报，低产出低回报”。

（3）绩效联动，贡献定薪。优化薪酬与绩效挂钩机制，适度加大浮动幅度。以实际的

绩效贡献作为绩效薪酬确定及调整的依据，强调实际的价值产出、绩效贡献，激励员工积极承担责任、做出贡献。同时，绩效薪酬的分配应有效区分，适度拉开差距，体现奖优罚劣，并且让员工有一定的感知度。

（4）设置宽幅，稳妥实施。设计相对宽幅的薪酬区间，形成薪等、级、点框架，将收

入与人的能力、绩效挂钩；同时，拓宽专业岗位的薪酬空间，与部分管理岗位的薪酬区间相重叠，一方面有利于吸引、激励和保留关键专业人才，另一方面有利于体现实际贡献度与薪酬的匹配，确保薪酬变革的力度可控，降低变革的阻力。综合考虑薪酬的激励性和组织的承受能力，在全业务经营的关键时期，必须坚持平稳落地、平稳实施的原则，关注实施细节，确保切实可行，实现有效激励。（5）总额可控，动态激励。建立定薪、调薪等程序和办法，结合岗位、编制等管理制

度，打通员工的薪酬发展通道，使薪酬管理有据可依；同时，结合企业的绩效考核和业绩管理机制，使薪酬总额处于受控状态。更为重要的是，结合业绩表现等级建立动态的效益衡量和匹配机制，对于效益表现好、业绩目标达成度高的经营单元实施倾斜，引导经营单元自发形成效益提升机制。

5.全面梳理，优化以目标管理为核心的绩效评价体系。在组织转型期，绩效体系的核心命题就是如何有效地贯彻战略意图，体现组织的意志，牵引组织和员工的发展方向。绩效体系优化可按以下步骤进行：

（1）衔接战略，系统整合。经过多年的绩效管理实践，电信运营商已经积累了一定的

经验，在某些方面也颇具特色，关键是要充分发挥转型期绩效体系的“指挥棒”作用，有效传递战略意图。因此，运营商绩效管理体系的建设一方面可以通过制定战略地图，进一步描述企业战略和业务转型下的重点策略，以有效承接和表达企业战略，并用平衡计分卡形成战略衡量指标；另一方面，整合现有的管理体系和管理成果（以中国电信为例，可以整合 KPI －KPT－KCI 指标体系），形成既承接战略，又支撑转型指标和工作重点的战略执行体系。

（2）分类优化，重新梳理。首先，不同岗位类别的人员绩效考核的重点和方式应有所

不同，不能套用一个框架、一个模式。比如，有些服务类岗位强调及时性、时限等指标，但对于专业类岗位如人力资源岗位仅仅强调时限，在管理导向上并不合适。再比如，量化指标考核适用于销售类岗位，卓越要素评估则适用于职能支持类、服务类岗位。其次，绩效体系的优化还需要结合岗位体系的梳理。在设计员工绩效指标时，一方面要对上承接组织绩效，另一方面要根据岗位体系、岗位职责的变化，重新明确和界定绩效指标或考核标准。

（3）过程辅导，提升能力。绩效管理体系的建立和应用，其最终管理主体应是直线管理者。企业在构建或优化绩效管理体系时，可以借助外部专业机构的资源和力量，外部机构的主要定位是推动绩效管理体系的初期建设，各部门直线管理者需要深入参与、配合推进，并逐步承接体系运作管理的责任，真正成为战略执行体系的主体。

6.动态规划和储备人才，建立战略人力资源规划机制。在全业务运营和组织转型的背景下，如何前瞻性、有计划地储备人才和推动人才转型至关重要。因此需要开展动态的人力资源规划工作，具体需把握以下要点：

（1）聚焦重点，实施关键人才队伍规划。围绕全业务运营的要求，建立关键岗位的识

别模型，包括识别要项、识别标准，作为有效盘点公司关键岗位的基础依据；基于关键岗位识别模型，有效识别关键岗位；结合关键岗位定员定额模型，预测分析关键人才队伍的需求，建立关键人才队伍的类别、数量、任职资格标准等目标规划。

（2）以终为始，制订规划落实路径举措。基于人才队伍现状和目标的差距分析，结合企业人力资源管理的整体策略，形成未来三年分阶段的人力资源规划落地举措（含改进提升方向和具体举措）及行动方案等。

（3）由用定评，完善动态评估机制。盘点关键岗位当前人员配置情况，包括人员数量

和结构，评估人才选拔、培养、激励、储备等方面的问题；引入人才准备度，对关键人才队伍的潜在情况进行整体性分析评估，分析目标和现状的差距，为进一步改进提升提供依据。

（4）动态应用，规范人才规划更新机制。首先，制定规划框架。基于企业转型战略要

求，对标外部行业标杆企业管理经验与先进做法，明确人力资源体系规划整体策略，建立人力资源规划模型，制定盘点及分析框架、相关信息收集模板、规划运作步骤及技术方法、数据管理模版等。其次，规范运作机制。根据整体规划框架和管理需要，建立人力资源规划滚动推进机制，明确人力资源规划的前提条件、实施时机等，并规范人力资源规划实施的流程、制度和要求。再次，固化规划方法。固化人力资源规划实施所需要的具体的标准、方法、工具、模板和流程等，形成人力资源规划操作指南。电信运营商的转型是大势所趋，中国电信运营商需要积极探索，但绝不能不顾企业自身条件及所处发展阶段，盲目推进转型。在转型的道路上，一方面要主动思考、动态优化，另一方面也需要充分整合外部的资源。同时，还应向英国电信、法国电信、沃达丰等率先推进学习是成就事业的基石

转型的运营企业学习，借鉴它们的成功经验。

篇2：中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

李欣泽

（武汉理工大学管理科学与工程学院湖北武汉４３００６３）

摘要：在当前竞争激烈的全业务环境下，各电信运营商正在积极地制定企业可持续发展战略，以培育和提升企业的核心竞争力。特别是在高普及率市场，受到转型期技术、市场、政策、竞争等因素的影响，利润空间正在逐步缩小。为拓展利润空间并建立可持续发展的竞争优势，实施有效的成本管理和控制成为电信运营商实现可持续发展的关键手段之一。从广州移动转型期成本控制与管理的必要性出发，从战略层面分析成本的驱动因素，并对转型期的成本控制与管理策略提出建议。

关键词：全业务；成本控制；成本管理；成本动因；战略成本理论

中图分类号：F626 文献标识码：A 近年来，金融危机导致世界经济增长的放缓，企业管理者们面临如何保持持续增长的难题。据美国生产力协会的调研显示，２１世纪世界各大公司均把成本当作影响企业可持续发展的重要因素，企业对成本的管理与控制已经引起国外企业的高度重视。在３Ｇ正式开始运营的中国，电信运营商正面临来自技术进步、市场竞争、客户需求、产业融合、政策管制等方面的巨大挑战，为了在激烈的竞争中获得可持续发展并建立竞争优势，除了需要电信运营商有明确的战略目标与运营策略外，作为企业全方位管理最基本环节的成本控制管理也不容忽视。转型期电信企业进行成本控制与管理的必要性

1．１增长模式的转变提出了加强成本控制与管理的要求

近年来，电信运营商依靠客户规模增长的模式取得了巨大的经济效益与社会效益。但在高普及率市场，面临收入增长趋势线已经破位并呈下降趋势、新产品发展需要增加成本支出、股东和资本市场需要企业保持一定的盈利水平等诸多问题，通过客户规模驱动收入增长的模式已经不能适应全业务的发展。为保持企业可持续发展并保持竞争优势，电信运营商需要从单纯的“规模增长模式”向“效率与效益增长模式”转变，也就是从增长型企业向价值型企业转变。经营模式的转变势必驱动管理转型，同时对财务成本管理的价值管理能力、战略目标实现支撑能力和精细化管理能力提出更高要求，以实现成本管理与公司成长管理日益高度融合的目标。

1．２电信运营商需要成本控制思想进行日常经营与决策支撑

电信企业获得持续发展的根本是客户的发展与维系，但目前通过价格竞争发展客户的方式归根结底是成本的竞争。资费的降低、补贴的增加并不能有效增加客户对业务的使用量，过度使用可能会进一步压缩企业的利润空间，浪费成本支出资源。数据研究表明，人们对通信业务需求的广泛性与必要性决定了需求价格弹性很低，降价并不能有效促进收入增长。可见，电信企业有必要建立一套科学、合理的成本管理控制体系，借助各种财务工具对市场现象进行解释与论证，特别是在战略投资、产品定价、市场定位、产品组合等方面的成本管理控制及决策提供相对准确的成本信息，提高决策的科学性、改善经营效率、获得经营成本优势。

1．３客户需求的多元、业务的融合及产业聚合带来的不确定性要求通过成本控制规避风险

全业务竞争体现出客户需求多元、电信业务融合、产业发展聚合等典型特征，同时拥有各种资源的竞争者纷纷进入电信市场，电信运营商面临前所未有的竞争压力。运营商从过去靠机遇、投资和规模效应发展的阶段进入到了靠资源整合、企业创新和成本控制发展的新阶段。新的竞争环境存在众多不确定性风险，比如产业链整合、新业务研发等都需要对未知风险进行预测与控制。

综上所述，面对转型期的竞争挑战，在传统业务增长乏力、客户需求以及产业环境发生重大变化的条件下，成本控制与管理水平越来越成为衡量电信运营商核心竞争力的关键要素。只有加强精细化的成本控制管理，规范成本运作，优化成本使用，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。2 全业务下成本控制与管理的理论基础

成本是企业所有员工选择作业活动发生的总耗费，即企业在为取得营业收入而销售产品、提供劳务的过程中发生的资产耗费。成本管理是一个组织以成本为对象，用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本活动。成本管理同企业管理的其他要素一样，可以分为战略成本管理，策略成本管理与经营成本管理三个层面。对电信企业来说，战略成本管理主要解决企业在市场、产品、服务的战略定位问题，策略成本管理解决企业需要什么资源并如何在不同的业务与客户群中进行分配，经营成本管理解决如何实现资源配置最优化问题。可见，在电信企业的全业务战略转型中，成本管理与控制将发挥重要作用。2．１战略成本管理理论的定义与内涵

在全业务条件下，成本控制与管理不再仅仅是一种会计行为，而是一种支撑企业决策的信息行为以及建立竞争力的手段。英国学者肯尼斯·西蒙兹提出的战略成本管理理论主张将成本管理置于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及关联企业的成本进行行为与成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。

战略成本管理的基本思想是将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。与传统的成本管理相比，具有以下特点。其一，战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说，企业必须不断探求提升或不损坏其竞争地位的成本降低途径。其二，战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游供应商与下游分销商企业构建价值网，以获取电信运营组合优势。其三，战略成本管理重在成本领先。成本领先是指企业提供相同的产品与服务时的成本低于行业平均水平或竞争对手。其四，战略成本理论重在避免成本产生，在制定企业战略时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合考虑，以从源头上控制成本的发生。2．２战略成本管理理论对电信业的应用价值

战略成本管理是一种全面性与前瞻性相融合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。战略成本具有以下属性，环境或市场导向，对竞争对手的关注，长期的面向未来的导向。目前的电信行业重组转型正好符合战略成本管理的应用条件，因此战略成本管理思想对电信行业转型期的成本管理与控制具有重要参考及应用价值。3 电信企业成本控制与管理的关键要素

在全业务战略下，如何应用战略成本管理理论进行有效的成本控制与科学的经营决策呢？首要条件是对成本的驱动因素有比较深入的研究与理解。而战略成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，一方面能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。战略成本动因主要分为结构性成本动因与执行性成本动因。

3．１电信企业结构性成本动因分析

结构性成本动因是指开展企业经营活动前的成本，它决定企业采用何等规模、如何设定目标、如何选择技术、如何提供业务的多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。3．１．１规模扩张

随着电信行业重组尘埃落定，电信运营商在拥有更广阔业务发展空间的同时竞争更加激烈，在进行规模扩张时进行科学的成本研究与发展预测十分必要。由于３Ｇ时代面临新一代网络的建设升级完善以及重组兼并等投资活动，从战略成本管理角度看，电信企业要从源头进行成本控制，特别是投资成本控制。因此，电信企业的规模扩张要在充分发挥核心优势的前提下与市场需求相适应，提高透支效益，有效规避投资风险。

3．１．２价值网延伸

在全业务阶段，电信企业的定位正在向综合信息服务商转型，同时，随着三网融合的进一步增强，价值链的竞争已经转化为价值网的竞争。电信运营商需要搭建由设备供应商、移动互联网商、内容提供商、系统集成商、最终用户等组建的体现核心竞争力的电信企业价值链。价值网的扩张，势必会增加相应的成本，因此进行科学的成本控制十分必要。3．１．３人才积累

３Ｇ时代，电信企业不仅需要传统通信技术人才，而且还需要对互联网、３Ｇ网络、统一通信等技术人才以及运营管理人才，电信企业不能以压缩人力成本来降低电信的运营成本。由于电信企业是高技术型，它的发展离不开高级人才的引入和培养，因此，电信企业为了保持其技术的领先，必须投入一部分的人力成本。

3．１．４技术研发

据ＨＰ服务测试调查结果显示，随着科技的发展，人们对于电信产品的要求也越来越高，电信企业应该在加强网络质量，维护电信产品稳定性这方面有更多的投入，以满足客户的要求来获得客户的满意度，来维持其市场份额。

3．１．５业务融合与个性化

现在顾客对于电信产品的要求不仅仅停留在质量上，还要求电信产品的多样性，因此电信企业需要与各合作伙伴建立战略联盟的关系，共同发展，实现双赢，这样不仅能够满足客户的要求，还能有效地降低成本。

3．２电信企业执行性成本动因分析

执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，它是企业成本管理达到最佳效果的因素。

3．２．１员工责任感

战略成本管理就是要把成本控制的思想深入到每一个员工的心中，让他们在工作中自动提高工作效率和服务质量，从而节约成本。3．２．２价值网关系

电信运营商和价值网各组成部分的理想状态是一个合作共赢的关系，加强与价值网的联系可以有效地降低电信企业的成本。3．２．３流程制度

高效的流程与严谨的制度是企业成本控制的保障，电信运营商应该通过流程与制度的不断完善提高成本控制与管理的效率与效益。3．２．４网络利用率

网络资源闲置与拥挤都是网络使用效率低下的表现，电信运营商应该合理利用网络资源，提高电信网络使用率，降低电信产品的单位成本。4 转型期成本控制与管理的主要策略

4．１增强全员成本意识，推进高效低成本运营

根据客户、社会以及厂商的反馈，电信运营商在日常宣传、服务举措、促销优惠等活动中给人以“财大气粗”的形象；同时近十年的快速发展，资源的富足使电信运营商某些成本浪费现象司空见惯，资源浪费的陋习根深蒂固。资源充沛固然是好事，但电信运营商必须做到用财有规、理财有方。当前，成本管理已不是某一个部门或某几个部门的事情，这就要求企业在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程。广州移动致力于让成本控制成为企业文化建设的有机组部分，树立全员成本理念，以“高效低成本”作为组织流程优化的主要特征，发挥全员增效的责任意识和主观能动性，适应全业务时代“客户、竞争、变化”的要求，实现公司价值增长。

4．２深化全面预算管理，提升资源配置能力

预算是货币化的企业战略。广州移动根据战略转型的要求，以绩效考核为纲，深入挖掘全面预算管理制度的资源统筹和利益整合作用，积极调整成本管理思路，最终运用全面预算管理实现从粗放式管理向精细化管理转变，主要是指业务预算的制定要精细化、年度预算与业务预算的关联性要精细化、成本的动态管理要精细化、成本使用效益的评估要精细化。精细化管理需要做好两个方面的工作： 4．２．１深化全面预算管理，实施成本精细化管理

引导各级组织和员工切实服务于公司的战略目标，并将考核指标的落实与公司资源分配相结合，进一步优化资源配置，培养用数字说话的管理文化，并强化全员理财意识。4．２．２深化全面预算管理，推进战略成本分析和专项成本优化工作

全面推进各项高效低成本运营举措的落实，实现动态挖潜增效。战略成本分析，就是要深入分析成本耗用动因，指导战略资源配置；专项成本优化，就是要跳出传统的思维框框，寻找固定成本与可控成本最优搭配，变固定成本为可控成本，变刚性需求为软性需求，优化战略资源配置。4．３开展全公司流程再造，提升成本控制能力

成本产生于产品或服务生产过程的各个环节，并在对人力、物力、财力等资源消耗过程中创造价值。因此，在价值链流程中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过价值链流程，识别出各价值活动和成本间的关系以及价值活动和产品服务间的关系，才可以有效地实现成本控制。广州移动在开展以效益为导向的流程再造工作中，以高效率低成本为基本出发点，构建流程蓝图，把控流程关键绩效，抛弃旧有的固有的陈规陋习，向流程再造要成本效益。

4．４实施全方位效益评估，开展标杆管理

没有效益评估，容易导致成本控制和绩效管理出现脱节，使得任何管理改善都可能难以持续。广州移动面对成本紧张的严峻形势，在“高效低成本运营”思想的指导下，通过明确量价信息，树立成本标杆，做到知己知彼，开展“全方位效益评估”，建立成本控制和绩效管理的有机结合，取得了较好的效果。4．４．１明确量价

在深入了解业务运营的基础上，收集各项成本项目业务量和单价数据，分析其历史变化趋势，作为评价成本效益的基础信息。根据不同费用类型和作业活动的业务量及单价变动趋势来审核预算编制和执行的合理性，即用“量价导向”的方式规范资源配置。4．４．２确定标杆

应用标杆管理方法，建立成本标杆库，实现立标比差增效。积极通过收集企业内部、兄弟公司和行业相关成本项目的业务量和单价数据，分析其面临成本环境，树立成本标杆，与公司内部成本运作情况进行对比，判断公司成本发生的合理性。4．４．３效益评估

篇3：中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

云计算在中国经历了2010年概念导入期、2011年市场培养期, 目前其无论在技术成熟度、产业规模还是用户认知方面都得到了很大程度的提升。同时在政府积极扶植云产业发展、软件企业纷纷转型云业务的大背景下, 国内各行业都在积极探索如何借助云计算这一IT技术变革实现自身的产业化升级和新价值挖掘, 这其中, 电信行业尤为积极。

事实上, 云计算作为一种全新的IT计算方法, 其通过虚拟化、分布式等技术, 自助管理运算能力, “即插即用”的交付方式, 构建出底层的高效资源池, 并以按需分配的服务形式提供计算能力。

这种全新的交付模式被称为第三次IT变革, 未来在ICT领域的服务方面和商业模式也将随之得以改变, 而国内三家运营商也因此受益良多。目前国内三大运营商已经在多个专业领域, 从不同程度、不同方向上对云计算进行尝试和项目实施。有咨询机构预测, 未来3~5年, 国内三大运营商将进入云计算战略布局的高峰期, 针对IDC的投资级别都将维持在百亿元人民币以上。

而运营商实施的云改造从本质上讲, 其实都源自云计算具备的虚拟资源池和并发计算这两大IT能力。从电信角度考虑, 云计算在技术实现上, 大规模地利用低成本单元, 通过IT网络连接起各种计算和存储服务, 进而形成虚拟资源池, 通过统一化的管理平台, 使得运营商内外部的用户可以申请、调用其中资源, 用于业务的开发、应用的上线调试等, 省去了自身搭建硬件设备的时间和费用;另一方面, 当运营商需要进行海量数据处理时, 通过将多个PC节点连接形成并行处理环境, 以此应对运营商后台庞大冗繁的数据分析工作, 同时也可将此能力出租, 增加业务营收。

运营商入云各有侧重

基于以上两大核心技术优势, 目前国内三家运营商积极拓展云计算应用, 并取得了阶段性的突出成绩。同时三家结合自身优势与定位, 制定出了不同的云计算发展规划。

中国移动在去年11月将“大云计划”系统平台更新至1.5版本, 并已实现了分布式文件系统、分布式海量数据仓库、分布式计算框架、云计算系统管理、云存储系统、弹性计算系统、并行数据挖掘工具等关键功能。同期, 中国移动还宣布将把其全国云计算中心落户哈尔滨国家级数据中心战略基地“中国云谷”;在呼和浩特盛乐现代服务业集聚区建设云计算数据中心。

中国电信继去年8月底启动了天翼云计算战略后, 力求建设部署覆盖全国、业内一流的云计算数据中心, “十二五”期间将具备提供数百万台高性能虚拟主机的能力, 并在2012年正式推出了云主机、云存储等系列天翼云计算产品。

中国联通方面提出了“互联云”概念。通过“互联云”, 打造一个第三代互联网络基础架构。这个基础架构是一个集成了硬件、软件、网络、应用和服务的综合性的平台, 并计划在未来三年内在廊坊、大连、无锡、东莞、南宁、呼和浩特以及重庆等七个城市建立大型的五星级数据中心。

统一思路发力IDC云转型

尽管三家运营商在云计算的整体规划上各有侧重, 但从具体实施路径上, 三家都不约而同地瞄准了IDC机房, 希望通过云这种方式彻底摆脱自身过去IDC经营中“高成本、低盈利”的粗犷模—从简单的设备租赁和宽带出租转为计算、存储能力的精细化服务, 以及配套的安全能力、增值业务的服务提供。

以中国联通为例, 目前中国联通正在推广的VDC服务正是基于云计算为基础, 它将信息服务、基础设施服务以及应用进行有机结合, 摆脱过去单纯依靠通信资源出租业务的恶性市场竞争。同时还启动了IDC跨域服务模式, 对重点客户的跨域业务需求实现“一点受理、一点签约、统筹资源、一点收费”的服务模式, 满足客户差异化、个性化、一站式服务需求, 得到大客户的高度认可, IDC产品供不应求。

中国移动也在今年4月针对江苏、广东两省开展了云计算的业务试点, 积极探索IDC云化改造的新商业模式、服务交付以及资源调配的有效措施等。

云业务发展切忌“跟风”

不过, 运营商的入云旅程也并非一马平川。应该看到, 在过去传统的电信领域, 运营商由于手握网络资源, 无疑是整个ICT产业链中的主导者和推动者;但在云计算领域, 网络资源只能算作云计算的其中一环, 许多国内外领先的IT和互联网厂商已经凭借自身敏锐的市场洞擦力在云市场中占到了先机, 如果运营商只是盲目跟风或重复建设, 注定将在云计算领域无所收获。

因此, 电信运营商在云计算市场应该“有所为、有所不为”, 在深入调研云市场格局和产业链组成后, 结合自身优势有选择性地提供云服务才是正途。

比如面对未来基于私有云和公有云的广泛互联的网络环境, 云安全就可以成为运营商推广的一项优势服务。通过大量网状客户端对网络中的各种软件、业务行为进行异常监测, 获取互联网中关于木马、恶意程序的最新信息, 推送到服务器进行自动分析和处理, 再把病毒和木马的解决方案分发到每一个客户端。

另外, 云存储也是运营商极具前景的云业务, 通过集群应用、网格技术或分布式文件系统等功能, 将网络中大量不同类型的存储设备通过应用软件集合起来协同工作, 共同对外提供数据存储和业务访问的服务。

篇4：电信运营商的转型与定位

移动互联网时代，电信行业的生态发生改变，电信运营商面临一系列挑战，例如数据流量的快速增长导致网络压力不断增大，电信运营商的无线上网业务收入上升，但是并没有与流量增长同步；推出包括手机音乐、手机阅读、手机电视等多种增值业务，在移动互联网领域“遍地开花”，但这些业务品牌效应不足，用户规模相对有限；苹果、谷歌等传统的IT和互联网企业也进入移动互联网领域，AppStore和谷歌应用商店等为手机用户提供了大量的优质第三方应用，而这些服务均绕过了电信运营商，电信运营商面临被边缘化的困局；管道价值日益萎缩，管道服务水平备受诟病。

电信运营商需要面向移动互联网进行转型，目前普遍做法是加强对内容和应用业务的开发，提升移动互联网增值服务在收入中的比重。从电信运营商的财报看，这一比例确实在逐渐上升。不过受制于创新能力等多项因素，电信运营商在此领域优势并不明显，特别是在面临腾讯、谷歌等互联网企业竞争的情况之下，更是捉襟见肘。

在管道运营上，电信运营商提出了“智能管道”的经营理念，将流量经营作为重点。让运营商尴尬的是，升级版的管道运营理念尚未实现，用户却对宽带基础服务提出了质疑。中国的宽带速度更慢而收费更高，中国电信、中国联通在互联网接人领域涉嫌垄断而被发改委调查，可谓“屋漏偏逢连夜雨”。

为应对发改委调查，中国电信和中国联通正在整改，并面向用户提出了宽带免费升级的计划。以北京为例，北京联通方面表示，已经从今年3月1日起，逐步对北京联通全网宽带用户免费提速，此次提速包括在网的所有ADSL和LAN网宽带用户。提速后，原512K用户升速为1M，IM用户升速为2M，2M用户升速为10M，4M／8M用户升速为20M。不过部分客户需完成光纤人户改造届才能享受到10M以上宽带速率。北京电信也表示，今年2月17日，针对512K、1M和2M三档速率的家庭宽带提速工作正式完成，提速后，512K、1M升速至2M，2M提速至4M。至此，北京电信家庭宽带速率全部达到2M及以上水平。北京电信还表示，将于近期启动4M及以上速率宽带免费提速工作。

当电信运营商提出“智能管道”计划时，已经有专家质疑这种服务是否能被用户接受。因为更高水平的宽带服务意味着更高的收费水平。而现在宽带基础服务尚未被用户认可，遑论收费更高的个h生化服务。

不论是在宽带等传统电信业务领域，还是移动互联网应用等新型业务领域，电信运营商均可说问题重重。那么电信运营商应当如何突破困局，找准自身的定位?

夯实基础

从电信基础业务到移动互联网应用业务，整个业务架构可分为七层：第1层是电信基础业务，包括固话和移动语音业务；第2层是电信增值业务，包括短信、彩信等；第3层是互联网接入服务，分为固网宽带和移动宽带两种；第4层是基础技术支撑平台，为各种移动互联网业务提供技术支持；第5层是基础业务支撑平台，包括支付、安全服务等；第6层是应用支撑平台，例如腾讯、阿里巴巴等互联网企业，作为平台对接网商、第三方开发者等；第7层是互联网增值应用层，如手机QQ、微信等用户直接使用的互联网内容和应用。

这七层目前电信运营商在不同程度上均有涉猎，缺乏重点。实际上电信运营商误读了移动互联网的发展，将自身的商机主要锁定在第7层，即互联网增值应用层面，这也是其推出手机阅读、手机视频、手机游戏等各种移动互联网应用的原因。不过这些业务目前在盈利模式上尚不清晰，而且从竞争的角度分析，电信运营商与互联网企业相比，创新能力有限，无法深刻理解用户需求，同时受制于政策层面的因素，电信运营商往往会承担更多的责任，导致成本上升，行动缓慢。因此，倒不如退一步，将重点聚焦在更加基础的层面。

例如在基础技术支撑平台和基础业务支撑平台上，电信运营商并没有做好，让互联网企业占据了先机。阿里巴巴不仅提供电子商务平台服务，还提供支付等更基础层面的服务。目前支付宝已经成为国内市场份额最高的第三方支付平台，也是阿里巴巴最有价值的业务之一。其实电信运营商在此领域颇有优势，应该抓住这部分商机，而不是只将眼光锁定在那些零零碎碎的具体应用上。

做好应用的平台

电信运营商在具体的应用领域优势并不明显，但却可以将自身的用户优势、网络优势等转化为平台优势，通过为第三方开发者提供完善的平台服务，获得新的价值。

中国移动的MM商场，中国电信的天翼空间和中国联通的沃商店都是平台性产品，相对于其具体的应用产品，这部分产品虽然在收入上相对有限，但是价值却非常明显。因为移动互联网时代的竞争直接体现在具体的内容和应用上，而这并不是电信运营商的优势领域。因此通过提供平台聚集大量第三方开发者，电信运营商才有吸引用户的资本。

苹果之所以能够绕过电信运营商，即是凭借其强大的生态链。苹果抛弃传统的封闭模式，在手机平台上允许第三方应用开发者开发第三方应用，大大提升了用户的手机使用体验。终端+应用商店成为苹果的竞争模式。这与2G时代电信运营商聚集大量sp面向用户提供应用的局面已大大不同。

谷歌、百度之所以取得商业上的成功，是因为他们解决了人与电脑的问题，实际上也是搭建了人与电脑之间沟通交流的平台。搜索等基础性的服务有强大的扩展性，在此之上能够生成大量的高层次应用，充分满足人们的个性化需求。这种平台将规模化运营与个性化运营对接起来，一方面可以发挥电信运营商规模化运营优势，同时也能弥补其个性化运营的不足，可以说是电信运营商在移动互联网时代的核心竞每优势所在。

现在电信运营商的当务之急是找到一条更加成熟的盈利模式来。例如如何将自身的平台优势转化为营销优势?目前中国移动的MM商店已经形成了不小规模的用户群，如果中国移动能够开发出完善的广告技术，面向广告主，提供互联网广告服务，这也是一条盈利的渠道。而且根据Pc互联网的发展经验，这部分市场潜力巨大。

电信运营商进行宽带提速，无疑是改善自身形象，助力中国信息化发展，造福广大互联网企业的举措。不过这并不能从根本上解决电信运营商面临的挑战，如果电信运营商不能在移动互联网时代成功转型，其后果要严重得多。宽带提速之后，电信运营商还需要解决更多、更复杂的问题。

篇5：中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

工信部电信研究院泰尔管理研究所靳亚男

移动互联网作为全球ICT行业不可逆转的潮流，对中国电信传统业务和商业模式提出了严峻的挑战，正在以前所未有的速度改变着国内运营企业的发展轨迹，中国运营企业或被动或主动做出了战略调整，而身处全球最大亦是最为复杂的电信市场，也注定了这一转型过程的艰难与不易。

一、当前国内电信市场发展的整体状况

1、电信市场的规模持续扩大，结构性变化的趋势日益明显

从用户规模看，中国电信市场用户规模继续维持稳步增长态势。根据工业和信息化部公布的数据，截至2011年6月30日，中国内地的移动电话用户已达9.21亿户，普及率为68.8%，但与国际上其他成熟市场相比，中国内地移动电话普及率未来仍有进一步提高的空间。但同样需要指出的是，用户增长对收入拉动的作用已经接近极限，用户增长已不能继续为行业注入增长动力，整体行业需要探索新的增长方式。

图1 2009-2011年中国移动电话用户数

数据来源：三大运营商年报

与此同时，中国移动互联网用户规模也迅速增大，达到3.18亿人，近三年复合增长率达26.9%。手机上网用户占比快速提升，由09年6月的23.1%发展到11年6月的35%。

图2 2009-2011年中国移动互联网用户数

数据来源：《第28次中国互联网络发展状况统计报告》

从运营收入来看，自2004年起中国电信业务收入就进入了慢速增长通道，实际增长率已经持续低于GDP增长率，语音等传统电信业务收入增长乏力。与电信业务收入增长趋缓形成鲜明对比，中国互联网经济规模自2004-2010年的平均年增长率高达53%，处于高速增长阶段，从而带动移动增值业务的快速发展，2005-2010年复合增长率接近20%。2010年中国移动增值市场规模达1947亿元，同比增长8.6%。截至2011年6月，作为国内最大运营商，中国移动的增值业务收入已达32.2%，即将占据三分之一强的重要地位。

2011年，电信运营商3G网络建设仍在持续，4G/LTE部署已匆匆上马。从三大运营商公布的数据来看，在3G/4G网络上投资力度之大是前所未有的。从2009年到2010年的一年时间内，三大运营商3G网络建设总投资超过2800亿元，其中2009年的投资达到1350-1650亿。在短短不到三年时间内，3G网络覆盖了90%以上的大中城市。中国的移动互联网产业也因此进入了一个全新阶段，实现了跨跃式增长。

2、用户移动互联需求日益旺盛，移动互联网进入加速发展阶段

当前，手机微博、手机视频等移动互联网新兴业务快速崛起，智能手机、平板电脑、电子阅读器和车载导航等融合类产品逐步普及，3G网络建设推进加快，这三方面的利好因素极大地推动了移动宽带接入务流量的快速攀升，移动互联网用户加速发展，中国移动互联网市场规模不断扩大。

根据中国互联网络信息中心数据监测，2011年上半年，国内移动互联网用户对手机上网应用的使用深度进一步提升，各项应用在手机网民中的使用率基本都有一定提升。排名前三的业务分别是：手机即时通信、手机网络新闻和手机搜索，其中，手机即时通信仍然是使用率最高的应用，使用率达到71.8%；手机网络新闻排名第二，达62.6%；手机搜索排名第三，达到59.5%。值得一提的是，手机微博成为2011年上半年增长最快的手机应用。虽然目前手机微博使用率还不是很高，但增长速度惊人，2011年上半年手机微博在手机网民中的使用率达到34.0%，较2010年下半年的15.5%增加18.5个百分点。

图3 2011年中国移动互联网业务应用使用率数据来源：《第28次中国互联网络发展状况统计报告》

另一方面，智能终端成为移动互联网发展的重要推手，相比传统手机用户，智能终端使得网络中的数据流量和信令流量呈现爆炸式的增长。根据贝叶思咨询数据监测，2011年1季度，智能手机销量和销售额增速分别为185.7%和162.5%，智能手机占总体手机销量的比重已经从2009年的3.7%提高至2011年1季度的18.2%，智能手机的发展势头锐不可挡，智能终端引发的“流量风暴”随之而来。

3、ICT产业生态系统持续演化，产业生态内部交叉竞争日趋激烈

在移动互联网日渐普及的大趋势下，整个互联网产业的游戏规则正在发生变化，电信运营商对产业链的控制，正在受到冲击，中国三大运营商通吃产业上下游的局面将被打破。终端、内容应用、系统平台成为移动互联网的争夺重点，各大厂商通过向产业链向下游延伸，不断向电信运营领域渗透，产业链条集合交叉、融合大势所趋。

二、新时期下中国运营业的战略转型

在产业交叉融合的大背景下，在移动互联网日渐普及的大趋势下，在传统业务收入增长持续乏力的巨大压力下，谁能尽快适应移动互联网产业的游戏规则，谁能把握移动互联网产业的发展机遇，谁就将在下一波产业的发展中占据主动，在下一轮的产业竞争重组中存活下来并持续壮大。由此，当今移动互联网的快速发展，倒逼中国运营企业不得不进行转型，转型事关生死。

1、国内三大运营商的转型战略

当前，来自互联网和终端厂商的竞争令电信运营商倍感压力，在这种新的竞争形态下，电信运营商面临沦为管道的危险。可以预见，在话音业务收入不断下滑的趋势下，基于流量的业务经营已经成为运营商竞争的重中之重。当前，三大运营商已经开始改变前几年定位于全业务提供商的转型目标，向着智能管道的方向迈进，中国运营商的二次转型正在拉开序幕。中国电信是国内第一个明确提出“智能管道”概念的运营商，在2010年工作会议上确立了新三者定位：要成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。中国电信将智能管道视为流量经营的根基，并于今年开始实施移动流量的精确管控。中国移动也提出了“智能管道”概念，董事长王建宙提出，要“积极向产业链资源渗透，集中优势打造优质的、有服务的、增值的智能管道”，着力增强自身对网络的掌控优势，在全集团展开流量经营的创新探索，特别是强力推动TD-LTE产业的发展。中国联通尽管尚未明确提出“智能管道”概念，但对于通信管道“智能化”建设也有所尝试，创新性地引入了定向流量模式，逐渐完善基于流量的资费体系。

2、其他运营企业的转型战略

移动互联网产业生态系统向融合态势发展，竞争之势白热化，移动互联网生态圈正变得日益繁荣。在移动互联网的时代背景下，传统电信领域之外的主体也纷纷踏上了漫漫转型之路。

首先看PC阵营，中国联想集团，国内PC巨头，2009年11月回购联想移动，2010年1月发布移动互联网战略“乐计划”，推出乐phone、乐book和ideapad U1 Hybrid notebook三款极富创新的移动互联网产品，整合了从产品端到后台服务端的一体化资源，正式进军移动互联网领域，抢占未来IT行业发展的制高点。

再看互联网阵营，国内IT巨头腾讯，2011年9月对外高调推出“腾讯应用中心”，发布了集成“云”性能的腾讯手机QQ浏览器，具备云存储、云转换、云安全、云账号和云开放五个层面的功能。腾讯的移动互联网布局之意一览无余。

甚至连电商阿里巴巴，2011年7月联合国内手机厂商天语、芯片厂商NVIDIA正式推出了首款阿里云双核智能手机。阿里云手机最大的看点，便是其操作系统。从中可以窥见阿里巴巴意图将云服务与操作系统合二为一、一手掌握的雄心，实现移动互联网“云、管、端”三分天下有其二的战略布局。

无论是传统的PC制造厂商，还是互联网企业，纷纷涉足通信领域，或直接布局手机终端，或打造终端平台、软件，希望凭借其硬件、软件优势，通过硬件植入其自身的服务内容，并最终通过内容获利。互联网公司业已成为运营商抢占移动互联网的劲敌。

三、中国运营企业转型中的具体举措

为落实转型战略，各大运营企业，围绕移动互联网业务，从网络建设、到运营平台、到流程机制、到业务拓展等方方面面展开全方位的变革。

1、加快推进网络的建设升级：部署3G网络，推进4G演进，打造高带宽移动互联网

移动数据业务量的激增对3G网络数据承载能力提出了严峻挑战，特别是一些高数据流量的业务，如视频类业务等，这对于移动网络本身而言，是一个巨大的挑战。需要电信网络运营企业对症下药，构建完善的网络架构体系，满足日益增长的流量需求。

2009年1月3G牌照发放后，国内三家电信运营商都展开了3G网络的大规模建设。中国移动大力推进“四网融合”，适度延伸TD-SCDMA地域覆盖，实现向规模运营的转变。中国联通以产业链最为成熟的WCDMA技术为依托，结合市场需求，在现有3G覆盖的基础上优先通过网络优化解决 3G 建成区内的盲区，完善深度覆盖。中国电信以最快速度建成国内商用最早的3G网络，坚持精确化管理、效益型发展和差异化运营的移动网基本思路，为不同的用户、不同的业务提供差异化的3G数据网络承载能力和保障。

2、持续推进生产运营精细化：落实智能管道、流量经营，使流量与收入形成正向联动

流量是运营商在3G时代的主要价值载体，一般采用区隔用户和流量的方式进行，以实现不同用户、不同终端、不同业务的差异化收费，将流量的价值精细化。虽然流量正成为运营商收入的新增点，但其耗费的资源和成本与带来的收入并不匹配，运营商正面临着“10%的业务可能耗费90%网络资源”这一矛盾。

因此流量经营应该以智能管道（物理网络）和聚合平台（商业网络）为基础，以扩大流量规模、提升流量层次、丰富流量内涵为经营方向，以释放流量价值为目的。二次转型后的“智能管道”，代表着精品化网络建设和经营的开端，是运营商在移动互联网时代必须完成的任务，而确保量收同步增长是运营商必须面对的难题。

3、建立强大的后台支撑能力：积极推进云计算能力的搭建、云计算服务的提供

运营商将云计算相关技术（虚拟化、资源管理与监控、用户配置、并行计算等）应用于现有数据中心，将有助于集中化管理体系实现真正的以客户为中心与按需响应，有助于集中化向低成本高效率方向发展。同时，结合云计算平台，运营商还可以向用户提供更多的应用服务，未来更多地直接面向用户提供云服务，从而避免“被管道化”。

4、加强移动互联网业务模式的创新：有效运用双边市场理念，打造杀手级平台

移动互联网时代的竞争，不是单纯的资源的竞争，而是以能力驱动，涵盖平台、支撑、产品、服务、合作的全方位竞争。平台的建立与运营，是未来移动互联网竞争的关键。同时，移动互联网推动了产业链由单边市场向双边市场转变，运营商以平台提供者的姿态，商业模式发生根本性转变，定价、运营等方式需平衡多方因素。

篇6：中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

企业轻资产的资本回报率较高,显得轻便高效,经营上通常指无形资源,包括企业品牌、管理经验、治理制度、客户关系、企业文化等。相反,企业重资产的资本回报率较低,显得沉重低效,经营上通常指有形资源,包括厂房、设备、资源储备等。不同行业涉足轻资产运营的程度不同,能源行业不属于轻资产行业,但能源型国企仍然可以开展轻资产运营,提高企业的资本回报率。

一、化解过剩产能要求轻资产运营

能源型国企大多属于周期性重工业,在行业高速发展时期,很多问题即使出现了,也能够在企业的发展中得到解决;在行业低速调整时期,企业经营难度加大,长久积累的问题急需解决,化解过剩产能已经刻不容缓。在实践中可以发现,重资产运营是制约过剩产能化解的重要原因,而轻资产运营能够减轻能源行业的重负。相应的解决办法是提高轻资产运营的程度,以实现提质增效目标。

(一)重资产运营制约过剩产能化解

在一些人看来,过剩产能似乎变成了能源行业的专用名词。但事实上,很多轻工业和周期性重工业一样,也存在严重的过剩产能问题。比如国内的彩电业和冰箱业,都曾经历无序竞争,引发激烈的价格战,行业内大规模兼并重组,一些企业破产重组。时至今日,代表科技发展水平的智能手机业的产能利用率愈来愈低,竞争者既有国际产业巨头、国内先进制造企业,也有互联网创业公司。因此,不能说过剩产能是能源行业的特有问题,只能说解决能源行业的过剩产能问题关系全局成败。

能源行业在国民经济生产中处于上游行业,供给侧结构性改革如果解决了上游行业的问题,就能够带动中游行业,从而影响下游行业。如果上游行业一直产能过剩,行业产品价格被压得很低,对中游行业和下游行业来说,原材料价格便宜,生产制造成本很低,很难抑制投资冲动。必须承认,上游行业的问题最难解决,因为上游能源行业以重资产运营为主,重资产的特点是投入加量时容易,等需要减量时就困难重重,解决能源行业过剩产能问题的一个办法是调整轻资产和重资产的比重。

(二)轻资产运营减轻能源行业重负

轻资产运营重视开发无形资源,不但在企业内部充分利用无形资源,而且在外部市场中发掘无形资源。轻资产的特点与重资产不同,投入时可以缓慢加量,需要减量时也容易撤出。比如下游的手机业,虽然行业竞争激烈,但并没有引起全社会普遍担心。手机业很大程度上已经实现了轻资产运营,手机制造商并不生产全部部件,很多部件是模块化组装,手机制造商更多的是比拼品牌运营能力、供应链管理能力,以及产品销售能力,归属于对无形资源的开发能力。

化解能源行业的过剩产能要求企业做减法,减得越多越受市场欢迎。从生产函数讲,减少产能意味着减少生产设备、人员配置和资金投入。减掉的落后设备可以淘汰,减掉的资金将节约财务开支,但是减掉的大量人员需要合理安置,不能简单推向社会。因此,能源型国企只做减法很难彻底解决问题,最好的办法是在重资产上做减法,在轻资产上做加法,向轻工业企业学习轻资产运营的方法,将企业的一部分业务交给其他企业共同合作完成。

二、发展清洁能源要求轻资产运营

清洁能源概念有狭义和广义之分。按照国土资源部网站上给出的定义理解,狭义的清洁能源指水能、生物能、太阳能、风能、地热能和海洋能等可再生能源,这些能源消耗时很少产生污染;广义的清洁能源包括天然气、清洁煤和核能等,这些能源在生产、消费过程中,对生态环境低污染或无污染。由此可知,化石能源在清洁化生产、消费时,属于广义的清洁能源范畴。本文讨论发展清洁能源,包括化石能源的清洁化,以及清洁能源的规模化。

(一)化石能源清洁化需探索轻资产的新路

随着我国由生产型社会向消费型社会转型,如何对待化石能源的发展引起社会关注。我国作为一个能源消费大国,在一个较长时期内,主要能源消费还需要依靠化石能源。根据中国能源研究会近日发布的《中国能源发展报告(2016)》,化石能源在我国能源消费总量中仍占有绝对高的比例。如果化石能源实现了清洁化,那么就属于技术先进的产能,不再是落后产能,应该被提倡和推广。

化石能源要实现清洁化,必须要有资金投入。企业进行资金投入面临不同的选择:第一种是采购清洁化设备,相当于增加重资产投入,仍然是重资产运营的思维;第二种是研发清洁化技术,从而制造清洁化设备,或者对外转让销售清洁化技术,属于轻资产运营的思维。化石能源清洁化已经成为能源业发展趋势,能源型国企应该布局长远,将资金投入清洁化技术研发,提高轻资产运营能力。

(二)清洁能源规模化需探索轻资产的新路

清洁能源在我国能源消费总量中的占比在逐年提高,绝对规模目前还不大。在清洁能源的早期发展中,非国有企业贡献了很大力量。传统能源型国企的主营业务大多是化石能源,清洁能源是近年来快速发展的新业务。既然是新业务,就应该有新的发展思维,探索轻资产运营的新路,降低对重资产的投资,发掘企业无形资源的价值。

清洁能源的发展伴随着人类的技术进步,清洁能源代表了先进的产能。能源型国企具备研发实力,不应该把高端技术低端应用,不能仅是进入清洁能源生产行业,同非国有企业争夺生产市场,这样国内的清洁能源技术也会发展得比较缓慢。能源型国企应该坚持高端技术高端应用,做清洁能源技术方案的提供商,推广清洁能源技术。

三、资源基础理论对轻资产运营的启发

资源基础理论开始于20世纪80年代,经过三十年的发展,在理论研究和实证研究上都已经成果丰富。该理论从企业拥有资源的角度,对企业竞争优势进行了新的论证。理论的主要代表人物有沃纳菲尔特(Wernerfelt)、鲁梅尔特(Rumelt)和巴尼(Barney),三位学者为理论的发展奠定了基础。我们通过对该理论提出的资源特性分析,可以发现能源型国企开展轻资产运营的一些具体操作方式,如业务外包和“互联网+”模式等。

(一)资源的稀缺性思想启发

如果说土地资源、矿产资源是稀缺的,很容易被人理解。一块土地或一个矿在被一个企业拥有后,就不被其他企业所拥有,拥有土地或矿的企业相比其他企业就具备了一定的竞争优势。能源型国企过去对资源的认识往往局限于这种有形资源。但是,资源基础理论认为,企业用以构建和实施其战略的资源既包括有形资源,也包括无形资源。有形资源用于使企业维持正常运行,无形资源用于使企业获得竞争优势,无形资源也具有稀缺性。

在能源行业繁荣时期,能源型国企在市场中争夺有形资源,利用较多的有形资源构建较强的竞争优势。但在能源行业困难时期,有形资源占有越多,资金沉淀越多,能源型国企开始重视开发无形资源,利用无形资源的稀缺性,抓住轻资产运营的先机构建优势。能源型国企需要重视“互联网+”模式,利用物联网、云计算等信息技术帮助企业发展。通过对外建立更广泛的联系,抢先占领信息优势地位,提高合作中对资源的控制力。

(二)资源的难以模仿性思想启发

资源的价值各不相同,从对企业贡献来讲,资源可以分为两种:一种是普通资源,容易在市场中交易获得,竞争对手容易模仿;另一种是特殊资源,很难在市场中交易获得,竞争对手如果要模仿需要花费大量时间成本和资金成本,在种种困难下竞争对手会选择放弃模仿。资源基础理论认为,企业竞争优势不是根源于所有资源,而是根源于难以模仿的特殊资源,存在供给刚性的特殊资源能够为企业创造经济租金,给企业带来持续竞争优势。

对能源型国企来说,需要识别出存在供给刚性的特殊资源。比如,一般操作性劳动力不存在供给刚性,容易在市场中交易获得,但高技术人才存在供给刚性,企业在培养人才时花费了时间成本和资金成本,竞争对手难以模仿,企业应该把人才留在企业内部。在主营业务必需的、关键的、重要的岗位上,企业适合采用劳动合同制用工。而在其他一些临时性、辅助性或者替代性的辅助岗位、服务岗位上,企业适合采用劳务派遣用工或者进行业务外包。

四、价值链理论对轻资产运营的启发

价值链理论由迈克尔·波特(Michael Porter)于1985年在《竞争优势》一书中首次提出,波特将企业的设计、生产、销售等各个环节的活动比喻在一根链条上,称为“价值链”。企业之间的竞争,不只是单个环节的竞争,而是整个价值链的竞争。价值链理论作为分析企业竞争优势的理论框架,已经被广泛应用。我们通过分析价值链概念,以及分析与此相关的产业链概念,从中发现能源型国企开展轻资产运营的更多操作方式,如战略联盟、兼并重组,以及混合所有制等。

(一)从基本活动到辅助活动的启发

波特首先将企业的所有价值创造活动进行拆分研究,可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动直接创造价值,包括原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等;辅助活动通过保证基本活动的运行,间接创造价值,包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构等。然后,波特又将这些价值创造活动进行整合研究,价值创造活动之间相互联系,形成一个完整的生产经营体系,动态演绎着企业的价值创造过程。

能源型国企的管理者将这种思维应用于实践,可以从价值创造的角度对企业活动进行梳理,将整个生产经营体系进行拆分,发现企业在哪些价值创造活动上具有明显优势,又在哪些价值创造活动上处于相对劣势。如果企业选择依靠自身力量弥补劣势,就需要花费大量时间和费用,不符合轻资产运营的特点。而换一种方式,企业可以选择对外合作,与别的企业共同建立战略联盟,利用合作伙伴价值链中的优势活动,弥补自己在这些活动上的劣势,在短时间内优化企业的价值链,快速提高市场竞争力。

(二)从价值链到产业链的启发

产业链是各个产业部门基于一定的技术经济关联,依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条形态。价值链概念和产业链概念来源于不同学科,但从思维认识角度分析,两个概念存在着联系。价值链是在企业内部,考察整个企业链条上的活动,企业之间的竞争是价值链和价值链的竞争,或者说是企业管理价值链能力的竞争。产业链是跳出企业内部,从外部行业角度,考察整个行业链条上的活动,企业之间的竞争不再局限于企业对自身资源的管理,而是体现为企业整合产业链资源的竞争。产业链分析特别适合研究大型企业集团,探讨企业集团如何在产业布局上构建竞争优势;价值链分析则比较适合研究子分公司,探讨子分公司如何在生产经营上取得竞争优势。

能源型国企的转型升级是从产业链低端向高端转型,从落后低效产能向先进高效产能转型。如果国企推行重资产运营模式,继续保留一批低效和无效资产,那么国企的资本回报率将逐年下降,失去行业领导地位。能源型国企集团有必要对资产进行全面梳理,以独资或控股方式保留核心资产,集中资源于产业链利润最高的部分,并且借助资本市场对行业进行整合,兼并重组其他企业,巩固行业领导地位;同时以发展混合所有制经济方式吸引社会资本,转让辅助资产的部分股权,以杠杆原理利用外界资源,投入较少的国有资本来完成国企的战略任务。

五、结语

从国内资本市场的运作情况来看,轻资产运营的企业越来越受到投资者欢迎,市场中已经出现国企之间兼并重组的很多案例。资本市场是进行资源优化配置的平台,大量资金正在涌向拥有先进技术、先进产能的公司。能源型国企要在资本市场中具有较强吸引力,需要及时更新商业模式。能源行业不属于轻资产行业,但能源型国企利用业务外包、“互联网+”模式、战略联盟、兼并重组、混合所有制等多种方法,完全可以逐步开展轻资产运营,减少对重资产的投入依赖。能源型国企应该布局长远,既做清洁能源的供应商,也做清洁能源技术方案的提供商,继续引领能源行业的发展。

综上所述,本文从能源型国企转型升级的角度出发,根据能源行业化解过剩产能的要求,以及发展清洁能源的需要,论证了能源型国企开展轻资产运营的重要性。在战略实施上,本文依据资源基础理论和价值链理论,提出了具体可行的操作方式。在深化国企改革和供给侧结构性改革的背景下,能源型国企面临重资产运营带来的诸多问题,轻资产运营是一种解题思路,国企管理者已经引起重视,还需要企业上下强化轻资产运营的意识,将理念付诸于实践。