团队沟通实验报告（精选8篇）
篇1：团队沟通实验报告
XX学院
至学期
实 验 报 告
实验课程：
实验内容三：危机沟通
专业： 人力资源管理本科班级：人力1班组别：第一组执笔人：XXX
工商管理学院
危机沟通实验报告
1、实验项目
关于危机沟通的案例分析
2、实验目的使学生掌握危机沟通的相关知识，深刻体会危机沟通的重要作用。
3、实验步骤
3.1 分发案例材料
3.2 学生阅读
3.3 现场分组
3.4 组织讨论
3.5 撰写分析报告
4、实验小组成员
XXX学号
...案例为教材P119《雅士利奶粉不合格被曝光》
5、案例分析与心得体会
（1）案例分析
当广东雅士利乳业商标明示值不符一事被媒体披露后，他们对自身产品“不合格”之说还是不太清楚，可以说一直处于被动状态，甚至到媒体向其发问之后，该公司才知道这一件事，事情发生后企业自身不清楚产品哪方面出问题，并且在工商局向其回应消息之后，也没有及时与雅士利集团进行联系沟通，从这一个致命的细节上可以看出该企业缺乏危机意识，对企业危机的重视程度远远不够，更不用说拥有系统完整的危机沟通策略了。我们小组通过激烈的讨论，小组成员们也都分别表达出自己对这一事件的看法，总结下来有如下几点，首先，广东雅士利乳业有限公司的这一案例，显然是一个不成功的危机沟通案例；其次，公司无相应的应对危机的措施，危机发生后后知后觉，对于危机的敏感度极低；再次，公司跟集团总部的沟通有障碍，在危机发生后应该第一时间跟总部进行沟通，可是雅士利集团全然不知，这也是危机处理失败的必然趋势；除此之外，公司与外部的沟通也存在诸多纰漏，公司应该对自身的问题先有个详细明白的了解，并且与有关部门要取得联系，弄清楚问题的实质，这次的问题出在商标标识，而不是产品问题，可是危机应对的时候媒体对这点的忽视也应当是企业应该反思的地方，说明与媒体的沟通无效，从而导致其他无问题的产品无辜下架，损失惨重，对于企业的声誉形象影响重大；当然很关键的还有跟政府有关部门的沟通上存在障碍，没有及时与其取得联系，在出现错误的时候也没有及时与其澄清，着实冤，但是冤得没话可说。
媒体方面广东雅士利公司没有做好沟通工作，是导致产品下架的重要原因。在于媒体沟通的时候，应当注意一下八个方面，一，判定沟通政策；二，做好充分准备；三，与新闻界保持良好关系；四，正确应答；五，把握机会；六，出言谨慎；七，掌握主动；八，注意非语言沟通。
从使用与产品不相符的旧包装这个方面可以看出该公司在企业形象塑造方面有所欠缺的，一个企业的形象塑造对于企业声誉、产品市场、公众口碑等都有至关重要的作用，产品和包装的不符合很容易引起企业产品受到公众质疑，甚至直接影响销售量，显然广东雅士利公司没有意识到这点。政府有关职能部门在向公众发布信息的时候，没有将问题确认无误，而草率告知公众，对企业产生了很大的负面影响，这也是政府有关部门应该反思的地方，说明其内部信息沟通不及时，不通畅。
我们小组通过讨论，认为要在危机沟通中要想掌握主动权，以下方案可以考虑：
1、事件处理措施。事件发生以后，企业的首要任务是对不合格产品进行第一时间的处理。对于雅士利的问题，广东雅士利应当对其3月8日生产的这两种奶粉进行下架处理，这样，即使有媒体进行跟踪报道，而且没有足够的时间与媒体进行及时沟通，也不会对公司的声誉产生更大的影响。
2、媒体沟通。现代社会，媒体在生活中信息的传播功能越来越强大，无论是电视、网络，还是报纸、广播，对当今社会发生的各种事件都保持了相当高的敏感度，因此，在事件发生以后，广东雅士利应当及时与媒体进行沟通，向媒体解释清楚：此次危机出现的原因并非是奶粉本身质量的问题，而是由于奶粉未使用新包装。除此之外，网络作为工商部门与大众沟通的途径之一，企业应当及时向工商部门申请发布明确的不合格信息并解释清楚原因，以免进一步影响奶粉本身甚至整个雅士利品牌的销售情况。
3、管理部门的沟通。企业应及时与国家工商行政管理总局进行沟通，借助后者的权威消除不良影响是化解危机的最佳途径。企业在与国家工商行政管理总局进行沟通的过程中应保证沟通信息的正确性和准确性。企业可以派专人去工商行政管理部门进行说明并申请行政管理部门对自己产品进行抽样，从而由工商行政管理部门出具证明，或通知媒体抽样结果，证明雅士利奶粉的质量并没有问题，问题只是出在包装上。
4、内部沟通。内部沟通中纵向沟通包括上行沟通与下行沟通。
（1）、下行沟通。在企业内部，保持下行沟通的顺畅，是保证企业员工凝聚力的必要条件。最初的措施，应当保证广东公司的管理层对事件原因结果以及事态发展的全部了解。下行沟通的形式包括书面形式、面谈形式、电子形式等。广东雅士利在内部员工的下行沟通方面存在很大欠缺。首先，在事件发生最初，公司应当利用内部公告的形式将事件的真相通知全体员工。其次，还可以利用全体会议或分部门会议，或者电话会议、传真、电子信箱的形式对事件的真相以及公司高层的处理决策通知全体员工，从而可以减少企业内部小道消息的传播，有利于公司内部凝聚力的形成，团结整个公司的全体员工一同度过难关。再次，在下行沟通过程中，企业还可以利用与员工沟通的机会，广泛争取员工好的意见和建议，帮助企业管理层出谋划策。（2）、上行沟通。上行沟通的目的在于，为员工提供参与管理的机会；减少员工因不能理解下达信息而造成的失误；营造民主式管理文化，提高组织的创新能力；缓解工作压力。上行沟通的主要是形式包括：意见反馈系统、员工座谈会、巡视员制度、申诉监督系统。对于雅士利事件，事件发生后，在员工和管理人员之间应当建立起最起码的信任，并可以采用走动管理。管理者应当增加与员工的沟通机会，充分听取员工对此事件的意见和看法，从中听取一定的意见。
5.与消费者的沟通。消费者是产品的出售对象，在销售流程中起到了很大的决定性作用。雅士利事件在消费者群体中产生了极坏的影响。作为管理者，在应对此事件时，应当通过各种媒体与消费者进行及时沟通，保证消费者在第一时间清楚地了解到雅士利事件的真实情况，并做出判断，只有这样才能保证在消费者中不会引起一定程度的恐慌和拒绝消费雅士利品牌奶粉的行为，从而使雅士利集团尤其是广东雅士利的损失减少到最小。
（2）心得体会
此次的案例讨论分析，我们小组不仅顺利的完成了实验报告，也收获了很多之前未曾有过的知识和体验。管理沟通是一门重要的学科，要学好这门学科，需要理论知识和实践操作的结合才能有好效果好收益。通过案例分析，我们更加意识到危机沟通的重要性。一个企业的危机沟通应对方式对企业的生命至关重要。有效的危机沟通能使企业转危为安；反之，缺乏危机沟通意识和能力，会使危机不断加深，甚至最终断送企业。案例的分析中，我们应用到了管理沟通教材第七章危机沟通中的理论知识，完整的分析了雅士利公司的危机案例。除了对理论知识的巩固之外，小组成员的分析、思考能力也得到了提升。我们充分意识到要做好危机应对策略，单凭一个人的力量是不够的，要将自己置身于团队中，切实为企业着想，一个好的企业必须要有一个优秀的危机沟通团队。用过雅士利这个反面教材，也吸取了教训，今后我们出了社会，在自己的工作岗位上，更能很好的应用这个危机沟通知识。相信我们会在今后的工作岗位上越发优秀。
篇2：团队沟通实验报告
至学期
实 验 报 告
实验课程：
实验内容二：组织沟通
专业： 人力资源管理本科班级：组别：执笔人：
工商管理学院
组织沟通实验报告
1、实验项目
关于组织沟通的案例分析
2、实验目的使学生掌握组织沟通的相关知识，深刻体会组织沟通的重要作用。
3、实验步骤
3.1 分发案例材料
3.2 学生阅读
3.3 现场分组
3.4 组织讨论
3.5 撰写分析报告
4、实验小组成员
案例为教材P66《辞职**》
案例分析与实验体会
5、实验体会
*注：
1.本注释不是正文的部分，只是本式样的说明解释；
2．标题编号方法应采用分级阿拉伯数字编号方法，第一级为“1”、“2”、“3”等，第二级为“2.1”、“2.2”、“2.3”等，第三级为“2.2.1”、“2.2.2”、“2.2.3”等，但分级阿拉伯数字的编号一般不超过四级，两级之间用下角圆点隔开，每一级的末尾不加标点，编号与标题内容间空一个汉字空格，标题应顶格。
3.一级标题为小三号黑体，缩放、间距、位置标准，无首行缩进，无左右缩进，行间距1.25倍多倍行距，段前、段后各0.5行间距；
4.二级标题为四号黑体，缩放、间距、位置标准，无首行缩进，无左右缩进，行间距1.25倍多倍行距，段前、段后无间距；
5.三级以下标题为小四号黑体，缩放、间距、位置标准，无首行缩进，无左右缩进，行间距1.25倍多倍行距，段前、段后无间距；
6.三级以上时可以先使用⑴⑵⑶……后①②③……编制小标题，格式按同正文；
7.正文在标题下另起段不空行，为小四号，中文用宋体，英文用Times New Roman体，缩放、间距、位置标准，无左右缩进，首行缩进2字符（两个汉字），无悬挂式缩进，段前、段后间距无，行间距为1.25倍多倍行距；
8.强行分页时请用插入分页符换页；
9.正文中表格与插图的字体一律用5号楷体；表格用三线表；
10.页眉用五号，中文用楷体，英文用Times New Roman体。
装订顺序：
封面
封一
案例分析
篇3：团队协作需要有效沟通
随着团队管理理论的发展与成熟，随着组织形式和组织活动内容的改变，团队管理的方法也必然随之改变。未来的管理方法的最大改变在于进行民主的管理，组织各类活动将更多的依赖说服教育，而非强制命令。每个团队成员都是组织的主人，他们将积极参加各类活动，进行自我控制，并为组织活动出谋划策，自觉的为实现组织目标而努力。因而，团队成员间的有效沟通就发挥出越来越大的作用，甚至于决定一个团队或一个企业的兴衰成败。
一、团队沟通的必要性
虽然大多数公司都把协作列为团队工作的头等大事，但很多公司却未引起重视，采取适当的技术手段，来支持和鼓励团队在项目上进行更好的沟通。
沟通方式是如何随着关系和所交流的信息的变化而变化的。比如，人们想分享特别的消息或者敏感的信息时，他们通常是进行面对面交谈，使用各种非口语的暗示，在最大程度上实现感情交流并做出合适的回应。
如果两个大学朋友一年或更长时间没有接触后，想再次取得联系，在这种情况下，一个电话、一封电子邮件或信件能够取得很好的效果。而没有事先联系，贸然到访则可能会令人非常尴尬。在日常生活中，人们根据各种因素，包括关系、信息内容和现有的沟通媒介等，决定采取什么沟通方式。这些选择极大地影响了人们的生活和他们之间的关系。在一个项目环境里，团队成员通常依靠或者仅仅局限于某种沟通方式，事实上其他方式可能会更加合适、更有说服力并且更加有效。
如果公司为项目团队建立一个多层次的沟通系统，针对不同需要提供不同的媒介，将可以提高工作效率，有助于解决问题，降低关系紧张度，并且在参与人员之间建立更密切、更持久的关系。
二、面对面沟通最有效
面对面沟通是最有效的沟通方式，因为双方不仅能了解言语的意思，而且能够了解肢体语言的含义，比如手势和面部表情。哈佛大学和哥伦比亚大学最近的一项研究表明，面对面的会议能多吸引38%的注意力。而且“亲自参加会议”本身也传递了一个有力的信息，表达了对项目、团队成员以及他们需要与之打交道的利益相关者的承诺。
面对面沟通是建立业务合作关系的最佳方法。在很多文化环境里，面对面沟通是做业务的唯一途径。
此外，在处理微妙的人际关系或传递复杂信息时，面对面沟通仍然是最合适的方式。比如，对于涉及到支出和收入之类比较敏感的薪资或合同谈判情况，双方在同一个房间协商将更容易取得进展。面对面沟通或者模拟的面对面互动有助于人们讨论复杂问题，在日益逼近最后期限的情况下迅速做出决策。
三、常用的六种沟通媒介
如果人们要进行远距离沟通，面对面的方式就不可行了，他们必须借助一个媒介来传递信息。有些沟通媒介，比如电子邮件和音频会议是一维的。其他媒介，比如插图书籍和报纸，在文字的基础上增加了照片、表格和插图，又增加了一维。还有一些媒介，比如视频会议、网络会议和信息流 (streaming) 是真正的多媒体方式，结合了声音、图像和文本，增强了用户的感受，增加了多层次的意义。今天，最常用的沟通方式包括：
（一）电子邮件
电子邮件打破了时间和空间的限制，让工作时间或工作地点不同的人们能够有效地沟通。电子邮件让人们能够同时给几个人发送信息，并能发送电子文件、图片或文档等附件。但电子邮件的普及导致其被滥用，而且往往被用于不正当的目的。因为电子邮件几乎不包含人们的外貌特征和气质形象方面的信息，也不能传达微妙的手势或者非言语的暗示，它可能被误解或者曲解，导致矛盾产生。而面对面的沟通则没有这些问题。因此，许多研究人员和经理们建议，对有争议或者敏感的问题进行沟通时，应避免使用电子邮件。
（二）即时讯息
即时讯息简称IM，是一种接近于实时进行的文字信息沟通，它可以在两个或更多用户之间进行。它和普通电子邮件的不同之处在于，它的信息沟通立即就完成，而且进行"对话沟通"相当简便。因为参与人员是"好友名单"上的，即时讯息有一种浓厚的社区气氛。在很多情况下，这种气氛有助于建立有效的沟通区域。用来发送没有争议的信息给一大群人，IM是行之有效的沟通方式。但它不适合所有的场合或者工作关系。两个工作联系不是很紧密的人对于这种亲密的实时聊天可能会感到尴尬，而两个试图解决难题的人可能会认为即时讯息的固有缺陷妨碍了解决问题的进程。
（三）音频会议
电话方便快捷、使用简单，加上今天的语音邮件功能，在沟通方面具有很大的灵活性，即使另一方不能接听电话也没关系。和电子邮件或者即时讯息相比，音频会议最突出的优点是，与会者之间有了更加"实质性"的接触。在音频会议上，与会者可以通过改变语气、音调或者音量，使用停顿和语气词 (嗯、呃) ，来衔接话题，增加音频本身没有的弦外之音。不幸的是，音频会议最大的缺点是看不见与会人员。最近一个调查显示，在音频会议上只有23%的人在全神贯注地开会。总的说来，音频会议在一些商业应用上非常有效，但它也让与会者更容易做其他与会议不相干的事情。
（四）带音频的网络会议
网络会议增加了一定的视频信息，能让与会者观看PowerPoint演示，在主持人引导下浏览网络，或者和其他人沟通、讨论文件。网络会议和网络音频或者视频不同，与会者在参加远程会议的同时，可以通过浏览器共享文件。它是一种相对便宜和有效的团队协作技术，有不少独到之处，可以增强团队的会议体验。然而，网络会议和音频会议类似，与会人员是隐蔽的。所以，与会人员往往在会议过程中"忙私活"。如果要建立合作关系或者促进团队工作，网络会议和音频会议都不是理想的选择。
（五）信息流
信息流也叫网络传播 (web?casting) ，它将极具震撼力、内容丰富的信息传输给任何一个拥有电脑和网络浏览器的人。凭借它，人们可以在互联网或者公司内部网上快速传输音频和视频文件，用户不必苦苦等候文件下载就可以看到视频画面或者听到声音。
在一个直播或者实时的信息流中，参与人员被告知在预定的时间访问特定的网址，大家同时观看节目。而在一个存档的或者按需提供的信息流中，事件被转化成数字文件，储存起来供以后查看。这种情形不像现场直播一样直接，用户需要下载后才能观看。最重要的是，信息流本质上是一种从主持人到观众的单向沟通。假如一个议题需要与会人员讨论，或者要求发言人和与会者在预先准备好的提问和回答范围以外对话，信息流就不是最好的沟通方式。
（六）视频会议
视频会议是一种召开现场会议的方法，它为处在两个或者两个以上不同地点的人提供面对面的会议。这种技术利用计算机网络把音频和视频数据传输到所有的会议地点。视频会议同样也提供远程共享其他媒介的方法，包括录像带、书写板和PowerPoint等计算机程序。
视频会议提供了面对面沟通的所有独特好处，而不用支付召集异地人员集中到一个会议室的直接和间接成本。在会议中，与会人员可以展示与工作相关的物品，比如器械或者产品，这样就可以发现其他人是否在认真听取会议观点和信息并做出适当的反应。与会人员还可以被分成两个或多个小组，同时对问题展开讨论，推进决策进程。
多数组织都使用多种沟通方式帮助员工保持联系和正常工作。过去，很多沟通方式都被当作孤立的方案来解决特殊需要。现在，必须把它们放在更大的环境下考虑，尽量将不同的沟通方式整合到一个统一的、多层次的沟通平台。
四、权衡沟通成本与价值
显然，组织和团队拥有许多可以用在企业内外沟通与合作上的工具。当然，最大的难题是如何利用这些工具实现利益最大化，最终实现组织的沟通能力最大化。Wainhouse研究公司的戴维斯 (Andrew Davis) 指出，企业前进的动力来自正确决策的能力，而决策能力的增强源于沟通，而沟通的改善依赖于全面应用一整套完善的工具和技术。
在考虑成本的基础上选择沟通的方式，不失为一个谨慎的方案。因为所有的组织都必须控制成本底线。但这并非就是最合适的，特别是当你要权衡某个方式的成本和全部沟通过程所创造的价值的时候。
那么，你是怎么衡量价值的呢?在沟通过程中，某个沟通方式的价值取决于它包含的非言语信息的数量。事实上，研究人员认为，一条信息的50%到90%是通过暗示、信号或者符号来传达的。暗示是一个人发出的提醒，让另一个人开始特定的发言或者行动。信号是表达需要、感情和欲望的动作。而符号则在沟通中代表一件事情或者一个动作、一件东西、一个人或者地点。
在某个沟通方式里包含的非言语的沟通系统越多，使用者之间的沟通就越直接。换句话说，一个沟通方式越接近面对面沟通，其信息沟通也就越丰富。因此，视频会议的信息比电话更丰富，而电话则比即时讯息更丰富，即时讯息比电子邮件更丰富。
显然，组织必须权衡使用某种沟通方式的成本和其信息沟通的丰富程度。试图把每个会议都安排成面对面的互动沟通，其代价太高，无法操作;完全依靠电子邮件则会造成混乱且疏远关系。
有鉴于此，组织应该采取一个更加平衡的沟通计划，做到投入小、效果佳，而且与各种关系相适应。比如，刚建立的关系应该安排更多的面对面的交流，这些充满非言语信息的沟通，能够建立信任和融洽关系。关系稳定以后，其他沟通方式可以用来替代面对面的互动。然而，即使是牢固的关系如果长时间没有进行面对面的沟通，也会逐渐疏远。
摘要：高效率的团队依靠有效的沟通, 不同的沟通方式, 沟通效果会有不同, 只有我们根据实际情况, 选择适合的沟通方式, 才能达到预期的效果, 实现有效沟通, 提高团队的凝聚力与效率。另外, 在考虑沟通方式的选择时, 还需要考虑沟通的成本与沟通本身的价值。平衡好成本与收益, 带来最高的沟通效果。
关键词：团队协作,沟通方式
参考文献
[1]何燕珍.Z理论与创新型工作团队[J].工业企业管理, 2002, (04) :162-165.
[2]李宝生.论企业团队与团队精神建设[J].工业企业管理.2001, (09) :54-55.
[3] (美) 兰妮.阿里顿多.有效沟通[M].北京:企业管理出版社, 2001.
篇4：用沟通预防团队冲突
预先留出时间进行这样的对话交流似乎有些麻烦，但我们发现，无论是新组建的团队还是老团队，高管团队或一线团队，若要在一段相当长的时间内合作进行大量工作，这样的投入都是值得的。要发起这样的讨论，领导者不必接受特别训练。事实上我们发现，对于管理者而言，掌握这些预防冲突的技巧比事后调解冲突要容易得多。
我们提出了5个方面的对话，其中不仅仅只是“让别人了解你”这种性质的闲聊，必须有个恰当的开端。首先第一点似乎不言自明：确保全体团队成员参与，阐明发起讨论的原因。领导者可以说：“团队合作中，合作对象的行事风格可能与你不同。趁现在还没有工作压力，我们先来探讨这些差异，防止以后引起出乎意料的麻烦，在不合适的时候引发冲突，影响工作效率。”要解释清楚，这种讨论关注的是工作过程，不是工作内容。
领导者作为讨论的主导人，要保证每个人都能按照自己舒适的节奏进行分享，并且指导参与者互相提出不含评判意味的追问。鼓励每个人用“对我来说”句式开始自己的陈述，用“对你来说？”的句式向别人提出问题。接下来我们依次展开5种讨论。
外在：排斥异己
人们惯于根据短暂的接触对同事的性格、能力或状态作出草率评判（特别是负面评判）。纳里尼·安巴迪和罗伯特·罗森塔尔在哈佛开展的研究中，这种作为评判依据的短暂接触叫做行为的“薄片”。而作出草率评判这种反应，往往是由人与人展现自己的方式差异引起的。我们下意识地回应他人外表、动作、衣着、声调和自我表述中传达的信息。
讨论这个主题，目的是帮助团队成员思考：自己希望别人怎样看待自己，以及别人实际上如何看待自己。一个很好的起点是，讨论团队成员各自认为“身份”是由何种因素决定。一些人非常重视与工作相关的特征，如经验、人脉和职业背景。另一些人则认为身份与人口统计学信息有关，如年龄、性别、国籍和教育。如果某位团队成员强调不恰当的资质，选择不合适的人格面具，乃至穿着打扮不合文化，都会很快被同事疏远。比如说，一名高管从银行业转到广告公司，就碰到了这种冲突。一次团队讨论时，一位同事告诉他：“这儿平时的着装风格是商务休闲。你一直穿西装打领带，就好像你觉得自己很特别，这样就产生了距离感。”
类似的情况还有，一家重型机械制造公司的董事会来了一位女性设计师。她衣着艳丽，自我介绍时引用了两个典故，让其他崇尚务实的同事觉得她重视形式多于实质，所以她就会受到排斥。
某全球食品集团的例子可以说明预先讨论各自观念的价值。该集团为有前途的年轻高管开展了领导力发展轮岗项目，使较为年长的分公司高管感到不满，特别是澳大利亚分公司。这家分公司的当地团队已经形成了一种“埋头工作，不要张扬”的怪异风气，对待每位踌躇满志的MBA毕业的领导都是消极忍受，直到他/她任期结束。但有一位新来的管理者在任期开始时就组织团队进行了5次谈话，消除了团队中消极的先入之见，与团队成员建立了更为高效的关系，远胜前几任管理者。
举止：行为误判
多样化的团队中，行为习惯相冲突往往会引起麻烦。看似无关紧要的一个动作可能会产生很大的影响，加深刻板印象，使人们彼此疏远，并阻碍交流。
身体边界常常是问题多发区。例如法国退役足球选手蒂埃里·亨利在电视节目中担当评论员，碰到一则惊人的突发新闻时用手拍了另一位英国男性同事的大腿，引发媒体热议。这种接触在法国文化中是可以接受的，但在英国足球这样的纯爷们儿世界，对于电视演播室的同事而言就太过分了。我们还遇到过一位性格内向、容易焦虑的管理者，他的一个同事外向合群，使他很不舒服：他们对恰当交际距离的期望相差甚远。“我跟他一起在站桌旁边喝咖啡，”这位内向的管理者回忆道，“我们真的是绕着桌子转起了圈。他要凑近我，而我总要尝试和他保持安全距离。”
时间观念不同也会引发矛盾。即使是在同一家公司、同一个部门，人们对守时的重视和对其他人日程安排的尊重程度也大相径庭。更广泛地讲，保持项目按计划进展，按时完成阶段性目标，对于一些人来说是首要的，而另一部分人可能更看重根据环境变化灵活应对的能力。例如，北欧一家机械工业公司的顶级高管团队频现紧张气氛。非北欧裔高管认为北欧同事缺乏紧迫感，为此深感失望，并直白地表示不满，自然惹得北欧裔管理者不高兴。最后，团队就此展开了讨论，为会议时间设立了新规则。但若能预先沟通，他们原本不用浪费那么多时间和精力。
团队成员的自主性程度不同，也可能造成问题。例如男性或来自崇尚个人主义的企业和民族文化的高管，常常自然而然地主动接手特别任务或承担额外的责任，因为他们认为这是责任、能力和自信的表现。但这种行为可能会被他人看作是高调、肤浅、有失体面的自我推销。与为团队做出个人贡献相对的是帮助同事，同事间应当互相帮助到何种程度，不同的人想法可能截然不同。例如一个软件工程师团队中，一部分成员在给予同伴帮助方面很有选择性，而其他人则是有求必应，由此出现了问题。花更多时间帮助别人的成员开始感到不满，而且觉得自己处于不利位置，因为帮助别人影响了他们自己的工作。预先在团队中对这些方面设立行为规范，避免日后产生不必要的对立情绪，是很重要的。
言谈：语言区分人
交流方式有多个维度——人们选择用来表达自己的话语，对直白、幽默、停顿和打断的容忍程度，诸如此类——误解的可能性是无限的。
如果团队成员各自母语不同，来自这方面的挑战甚至更为严峻。但即使所有人都熟练掌握同一门语言，各自表达自己的方式也可能相去甚远。例如，语境、文化和其他因素不同，“是的、行”的意思可能是“大概吧”、“试试看”乃至“不可能”。我们合作过的一家欧洲软件公司中，两位高管吵得不可开交，用其中一人的话说，原因是“不守信用”。通过讨论，我们发现，一方认为是切实保证的言辞，对另一方而言只是表达期望而已。
nlc202309082230
有时候，即使是值得称道的组织目标也可能造成不良沟通。例如公司提倡积极文化，可能导致员工不愿意或害怕面对挑战和批评。某快速消费品公司的营销总监告诉我们：“你不能对别人的想法持否定态度。你心里想着‘我觉得没什么用’，嘴上说出来的却是‘对，这主意特别好’。”
预先讨论应当直白到何种程度为宜，可以就明确表态或否定别人这些方面制定准则。德国一家投资银行的顶级高管团队，一直由几个主见很强的顾问主导，后来采用了“四句话”原则，限制每个人在会议中的发言，以此鼓励大家轮流发言，并让较为矜持的成员有机会说话。美国喜力的董事会成员用玩具小马摆在会议桌上，实现同样的目的：如果你说话时有人把小马放倒，你就知道自己没必要再说了，该继续下一件事了。
思考：换用不同的思维方式
团队冲突的最主要来源或许是成员对自己手头工作的想法。每个人性格与经历不同，留意的信号也不同，因此解决问题和作决定的方式各自不同，可能导致相互误解。美国一家服装公司的高管提到：“我们团队里有些人崇尚先做再说，有些人看重分析，双方之间常有矛盾。”
我们在荷兰某消费品公司发现一个新产品团队里出现了这种状况。团队成员的认知方式大为不同，特别是分析性思维和直觉性思维针锋相对。项目管理者意识到这个问题，发起了有关轮流领导项目的讨论，让团队需求与领导者思维方式相匹配。在偏重创意的概念设计阶段由思维自由的人担任领导者，注重细节的分析型成员则负责评估、组织和执行阶段。如此一来，全体成员都能明白不同思维方式的价值。
团队还需要就容忍风险和转移重点的程度达成一致。这里有个鲜明的例子：在一个由科研人员和管理人员组成的生物技术团队里，科研人员乐于进行实验，将失败当作探索过程的一部分，认为不断追求技术突破是有价值的，不考虑时间跨度和商业应用的潜力。这样的思维方式是由于他们受到的科研训练使然，但却招致了团队中其他受过MBA培训的同伴的不满。管理人员追求结果的可预测性，倾向于将无法达到预期的项目叫停。为了让团队成员在这个分歧上达成一致，讨论主导者让他们进行不同角色扮演，以便更好地理解对方的观点。
情感：记录情绪
团队成员各自的情感强度、在团队中表达热情的方式，以及面对不同意见和冲突时控制情绪的方式，都可能有很大的差异。
有时候过度热情会让同事难以接受，或者引起怀疑。我们遇到过一家物流公司里某位性格外向的CMO，她自认为把自己的想法表现得越热情，团队给出的反响就会越热烈。但她那种自卖自夸的方式对于性格内向务实的CEO而言太过头了。每次CMO一激动，CEO就批评她的提案。另一个极端则是强烈的负面情绪，尤其是明显地表露愤怒，会让同事感到苦恼或畏惧。
负面情感可能是个敏感话题，讨论时从团队成员习惯的语境开始逐渐深入到个人层面会比较容易。例如，我们在一家建筑公司发起的一次讨论中，一位高管告诉其他同事，在他以前的公司“大喊大叫很常见”，不过他想纠正这种习惯。他告诉我们，把这件事说出来是为了让自己“始终坦诚”地实现目的。
初期讨论不仅要谈及随意发泄情绪带来的风险，还要讨论保持缄默的危害。通过回避、讽刺和私下抱怨来间接表达愤怒或不满的倾向，与突然发脾气、威吓同样具有破坏性。要通过公开的询问和讨论，找到团队成员不愿参与的原因，并探讨可以有效表达反对意见的方式。
预先化解可能具有破坏性的冲突，防患于未然，带来的益处无可估量。目前我们发现的好处有：团队成员参与度更高，创造力得以提升，最终实现更明智的决策。一位管理者说：“我们还是各自持有不同意见，但不再彼此敌对，而且能真正感受到其他人贡献的价值。”
篇5：有效沟通团队协作
怀着激动的心情结束了第二期高级主管技能提升集中培训班第一天的课程，感触很多，但让我印象最深的集中在两点：有效沟通和团队协作。
一、有效沟通。
沟通是目前非常流行的一个词，但无论在工作还是生活中，我们却往往难以做到有效沟通，怎样在这方面加以改善，今天的课程让我体会到以下几点：
1、沟通之前要做好功课，对你想要表达的内容分清条理和主次，说明重点和预期想要达到的效果，并适当地提醒对方在过程中可能会遇到的困难。
反面案例：在下午的拓展项目“造桥”中，因事先没有准备好交流的重点（如桥宽、桥面高度等），导致第一、第二次的沟通时间未能有效利用，两个小组“制作”的桥梁未能很好的对接。
2、沟通过程中要随时地与对方互动，用疑问句要求对方进行反馈，了解对方对信息的掌握程度，并及时纠偏。
人总是习惯站在自己的角度看问题，同样一件事，用自己习惯的方式表达出来，以为已经描述得很清晰，但事实上对方并不一定真正理解你所要表达的意思，某些时候甚至会有很大偏差。所以在沟通过程中要及时地互动，从对方反馈的信息中了解他的掌握程度。
3、沟通以后还要注意跟踪，监督对方是否在做这件事。
我们自认为重要的事情，在对方那里并不一定是重要的，他可能把这件事排在了其它事情后面，或者干脆就忘掉了，因此，很有必要适时地提醒对方，你对此事的关注程度以及该事件是否按照你们约定的要求进行。
二、团队协作。
1、团队比个人的力量强大。
美国大片里的个人英雄主义只适合于在电影院里观赏，实际工作和生活中，团队的力量无疑比个人强大。今天的拓展训练里再次让我们领会到了这一点，在五个连续的小项目中，小组成员有的善于观察，有的身体灵活性好，有的力气大，每位成员在他所擅长的领域都展现了超越他人的天赋，从而帮助整个小组一次次地闯关成功。
2、适当地条件下，竞争对手也可以变成合作伙伴。
听起来有点象“与时俱进”，但事实的确如此。在最后一个项目“极速60秒”中，甲、乙两个一直对立的团队猛然发现，这次的规则里并没有强调双方互相不得干扰和交流，明白了这一点后，两个小队立即把双方掌握的信息汇集起来，在短时间内破译了所有卡片中隐含的数字密码，在49秒内完成了这个难度较高的项目。
在特定条件下，对手也能变成朋友，在工作和生活中，我们要善于发现并抓住这稍纵即逝的机遇，避免无谓损失，消耗最小的成本，去努力实现合作双方的共赢！
宋波
篇6：大型团队沟通游戏
导读：我根据大家的需要整理了一份关于《大型团队沟通游戏》的内容，具体内容：一场好的团队沟通游戏，能够拉近人与人之间的距离。下面是的我为大家整理的一些有关的信息，欢迎阅读。：消除隔膜的培训见面 3分钟时是你留给他人第一印象的最重要的时刻，同样在一...一场好的团队沟通游戏，能够拉近人与人之间的距离。下面是的我为大家整理的一些有关的信息，欢迎阅读。
：消除隔膜的培训
见面 3 分钟时是你留给他人第一印象的最重要的时刻，同样在一个会议或培训的刚开始，如 何 让大家更加活络起来，是关系培训是否成功的关键，下面的小游戏就可以用于消除大家的陌生感。
培训游戏程序和规则
1.第一步：
(1)给每一个人都做一个姓名牌。
(2)让每位成员在进入培训室之前，先在名册上核对一下他的姓名，然后给他一个别人的 姓名牌。
(3)等所有人到齐之后，要求所有人在 3 分钟之内找到姓名牌上的人，同时向其他人做自 我介绍。
2.第二步：
(1)主持人作自我介绍，然后告诉与会人员：“很高兴来到这儿!”
(2)快速绕教室走一圈，问：“如果你今天不在这儿，你会在做什么不
情愿做的事情呢? ”
(3)注意让问答保持在一个轻松活泼的氛围之内。
：提高情商的培训游戏
情感是人与人交往中的重要因素之一，强烈的感情尤其是负面的情绪会在人与人之间有如 病毒一样传播开来，这个小游戏可以方便快捷的说明这一点。
培训游戏规则和程序
1.第一轮：
(1)游戏开始前，所有人围成一圈，并且闭上眼睛，主持人在由学员组成的圈外走几圈，然 后拍一下某个学员的后背，确定“情绪源”，注意尽量不要让第三者知道这个“情绪源”是 谁。
(2)由学员们睁开眼睛，散开，并告诉他们现在是一个鸡尾酒会，他们可以在屋里任意交 谈，和尽可能多的人交流。
(3)情绪源的任务就是通过眨眼睛的动作将不安的情绪传递给屋内的其他三个人，而任何 一个获得眨眼睛信息的人都要将自己当作已经受到不安情绪感染的人，一旦被感染，他的任 务就是向另外三个人眨眼睛，将不安的情绪再次传染给他们。
(4)5 分钟以后，让学员们都坐下来，让情绪源站起来，接着是那三个被他传染的，再然 后是被那三个人传染的，直到所有被传染的人都站了起来，你会惊奇于情绪传染的可怕性。
2.第二轮：
(1)告诉学员们，你已经找到了治理不安情绪传染的有效措施，那就是
制造快乐源，即用 真挚柔和的微笑来冲淡大家因为不安而带来的阴影。
(2)让大家重新坐下围成一圈，并闭上眼睛，告诉大家你将会从他们当中选择一个同学作 为快乐之源，并通过微笑将快乐传递给大家，任何一个得到微笑的人也要将微笑传递给其他 三个人。
(3)在学员的身后转圈，假装指定了快乐之源，实际上你没有指任何人的后背，然后让他 们松开眼睛，并声称游戏开始。
(4)自由活动三分钟，三分钟以后，让他们重新坐下来，并让收到快乐讯息的同学举起手 来，然后让大家指出他们认为的“快乐情绪源”，你会发现大家的手指会指向很多不同的人。
篇7：团队沟通实验报告
----礼仪团队训练感悟
班级：姓名：时间：2011-12-1
2沟通是为了设定目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。一个完整的沟通过程是信息的发生者通过“表达”发出信息，其次是信息的接收者通过“倾听”接收信息。对于一个完整的有效沟通来说，还必须有反馈。
语言是人与人沟通的直接桥梁，对于沟通而言，我们必须要有明确的目标、共同的协议、沟通的内容、沟通的有效表达即必须有针对性、多样性、恰当性、情感性和丰富性。
在沟通的过程中，我们要掌握扬长避短的策略和针对不同的目标对象，要进行有策略的沟通。
倾听是沟通的首要技巧，沟通本来就是一个需要时间的过程，也是一个需要耐心的过程。所以，要想让你的人生很美丽，就给别人一个说话的时间和机会。人是需要交流沟通的生命，语言是沟通的生命，语言是沟通的第一步，但是如果语言不通或语言存在极大障碍，那么久极大影响了人与人之间的交流，此时我们就必须掌握隐形的、无声的语言：肢体语言，人与人在沟通的过程中，提供反馈是一项非常重要的技能，它是影响沟通过程的重要途径之一，与提供反馈一样，请求别人反馈与接受反馈也是了解自己、掌握自我性能的重要工具。
篇8：智慧沟通 成就智慧团队
创业团队为什么要好好沟通?
创业过程中充满了不尽的不确定性、挑战与艰险，全部关键环节都能顺利度过，创业才算真正成功了，一个好的创业核心团队是必需的。如乔布斯所言，一个组织的前10个人奠定了组织后续发展的基础，那么创业团队天然的就是一个未来创业成功组织的核心，除了这些个人的单兵能力之外，如何相互合作凝结为一个更有战斗力的团队，就很关键了。
一个沟通总是磕磕碰碰、内耗大的创业团队；一个团队智商总是比较低的创业团队；一个不能聚焦专注于创业关键挑战的创业团队；一个力量分散、行动缓慢、执行不力的创业团队；一个部分团队成员能量大、我行我素、屡次冲破团队组织边界的创业团队……容易走向分裂散伙的不归路。
为了创业成功，创业团队需要将成员的力量协同最大化，所谓集思广益、群策群力，心往一处想，劲往一处使。这就需要创业团队成员的自动自发。如果没有参与、关注、尊重、自主和成就感，笼络住团队成员就会非常困难，尤其是越来越多80后、90后成为创业团队主体。
随着社会的发展，以命令指挥和服从自律为核心的古典职业价值观体系在悄然改变中，而来去自主、渴望理想和成功、人际关系融洽、热火朝天干活中的充实感和快乐感、有付出就要有对等物质回报……就慢慢成了主流的职业观念和追求。且每个人都以自我感觉作为决策取舍的基准点，用时髦网络语来说就是“Who?”。当创业的热情憧憬被现实逐步击垮后，没有创业业绩或创业计划已落空，长时间的既不能赚钱也不能享有成就感的状态下，创业团队有人用脚投票，一走了之就是必然的了。预期未来根本不会成功，即使有股权或期权赠予，连同劳动合同也就无异于一堆废纸。所谓的起初承诺、职业忠诚等，也会荡然无存。
团队或组织文化类型一般有四种：结果导向的成就型、人群关系型(伙伴情谊)、白纸黑字条条框框的制度型、个人说了算的权力型(草莽山寨)。一个更适合创业的团队文化类型应是：结果导向为主，不冲突的人群关系为前提条件，慎用基于权力独断的个人权力，以及必要时再跟上制度化的管理体系。这样才能从头至尾塑造并维系一个有战斗力的创业团队，推动创业的波浪式成功。
很少有创业团队是一张白纸完全可塑或能按照理想化方式来组建，而是各有先天性的既成事实的特质与关系格局，遇到的挑战是方方面面的。经常遇到的典型挑战即是个性比较强悍的团队权威者，权威可以来自于年龄经验、本团队内资历、股权架构或正式职位，或更有专业能力、领导力(含沟通能力)和决策能力。权威者一些常见的不好的人格特质会造成团队成员的“变心”，会逆向淘汰不能接受的人(反过来说能承受的人群范围大幅度缩窄)，而这在大部分情况下都是对创业团队不利的。权威者应明白，自己的行为举止必须要顺从塑造更合适的创业团队文化，以创业目标结果为导向，有利于短中长期手段、工具和途径的实现。权威者不能把创业团队当做私有财物，把创业事业视作满足自己心理需求的载体，自己真正而持久的权威必须要从创业实战业绩中来。首要的挑战就是如何塑造、整合并发挥团队合作的力量，团队力量能够1+1+1>3只算合格，>9才是优秀(三个臭皮匠赛过诸葛亮了)，尤其不能成为1+1+1<1。而团队好好合作的前提是团队成员之间能顺畅、高质量地沟通，对此权威者承担主要责任，也是第一个需要修炼团队沟通基本功的人。
为什么团队成员之间不能好好沟通，除了一些常见的原因和教科书式的沟通方式外，有必要深入分析理解沟通的本源特质及其障碍在哪里，在此基础上，才能提出一套精深的沟通方法体系，让团队沟通成为一项基本职业功力，可学习理解与修炼提高。
团队沟通的本质与障碍
沟通是一个双向动态过程，在沟通者表面化言语往来的背后(冰山以下的部分)，是相互之间各不相同的心智模式在；中撞，而沟通就是在不断检视和调整这些相关心智模式，最终达成共识或议而不决、不欢而散。
心智模式如彼得·圣吉所述，是我们脑海中持有的各种形象假设、故事、观念、理论、价值观和推理逻辑模式，涉及自己和别人、组织和世界上的每一层次，是个体对这个世界、社会、群体、周围环境、人和事情的已经固化的认识、见解洞察(knowhow)，是个体特定的思维和反应方式、稳定的个性特质和心理动力特质、欲望企图动机等。心智模式“决定着”我们所看到的东西并赋予感觉、判断和作出反应，是我们大脑的“心智地图”，没有它们，我们无法在复杂世界中顺利通航。
常见的心智模式有概念符号(含刻板印象等)、一句话真理(谚语名言等)、价值观与立场、竞争性假说(单果回溯多因)、存活者偏差、证实谬误、缺失的逻辑推理环节等。例如认为先下手为强、天下武功唯快不破、用人不疑疑人不用、授人以鱼不如授人以渔等就是一些常见心智模式(心智假设而已)。
即使我们理解了沟通的双向动态性、注意不要快速攀爬思维的推理阶梯，也知道了每个人心智模式隐蔽地参与了沟通思维过程，看起来只要我们都能开诚布公地讨论心智模式，而不是讨论表面化的言语词句，就能通过调整各自的心智模式而将沟通话题彻底讨论清楚了。没这么简单的好事，此时防卫心理出场了。很多时候我们心里所想的(或自己也没有意识到自己内心深处的真正想法及其源头)，并不能或不愿意直白说出来，也即所说的和所想的(心智模式)不一致，这为团队沟通又加上了一层厚厚的面纱，这就是防卫心理。而若所想与所说的差异很大成为常态的话，就成为习惯性的防卫心理，此时团队的沟通就陷入了胶着状态，每个人深陷其中都动弹不得：不理解或内心不服的表面简单顺从、凡事只说三分真心话的小心翼翼、内心不认可而表面上一团和气或唯唯诺诺的虚情假意，连激烈争吵的意愿都没有了的“不愿碰触某些话题”，等等。说到这里，创业团队中的权威者应该明了，当前很差的团队沟通氛围，很大程度上源于以前自己的权威式沟通方式。
团队沟通如何做?
在理解了团队沟通的本质以及防卫心理所造成的沟通障碍后，一个能促进团队顺畅高质量沟通的解决方案需要包括(形式化的机制)：如何保证双向互动过程、有利于清晰缓慢的攀爬思维推理阶梯，如何揭示并鉴别沟通者的心智模式，如何能够达成基于心智模式的沟通共识，以及如何打破习惯性防卫心理，之后才能让相互之间坦诚直面艰难话题。以下是Solution中的一些原则性建议：
1.有关团队沟通的目的性的心智模式应该是，不是你赢我输，而是双赢、多赢，才能集思广益，达成共识，群策群力，解决创业发展的关键问题与挑战。为此，团队成员之间应视彼此为平等的工作伙
伴。我们跟伙伴与非伙伴的沟通方式不同，在“有意识注意”(稻盛和夫语)的沟通中，有伙伴关系的团队成员可以像乐队即兴演奏，在体会着合奏中所发展出来的方向时，仍然能够相互适应并享有一个创造性的、体验式的、即兴化的沟通过程。并且一旦团队成员乐在其中，同时也就是在重塑一种新的、更深入的团队关系，甚至那些原先关系疏远的人之间，也能发展出伙伴的感觉。伙伴关系才能让团队成员为每一个人而喝彩。
2.要靠松解而不是直来直去、威逼利诱或大道理(例如应有强大的内心云云)，才能抑制团队成员的防卫心理机制，进而创造出安全、无压力、平等、缓和、坦诚的沟通情境。压力可能是人际关系的压力、时间的压力和手忙脚乱的事务压力等。
3.提出团队所面对的最艰难、最敏感、最富有争议、最具有冲突性、最具有价值的沟通议题，让它们得到真正的讨论和研究。
4.鼓励团队成员，提出并发掘自己的心智模式，把它们当做一个假设悬挂起来。如果把自己的想法及其背后心智模式当做“真理在握或事情就是这样”，而没有商量讨论余地，那么沟通就停止了。抽离在外，观察、推敲每一个挂起来的心智模式，检验、修正并达成真正的求同存异共识，即针对某个议题需要一致性的沟通结果，并能有可执行的行动方案，所需要的最低限度的心智共识。
5.控场，鼓励客观陈述事实，诚实地表达自己的感受，冷静地阐述自己的理由。抑制双方的习惯性防卫心理，抑制为“自己的想法”辩护的倾向，抑制沟通往无效甚至负面方向发展的趋势(及时降温或拉回来)。
6.掌握建立在思维推理阶梯基础上的反思式主张与探询的方法。反思就是用高度灵敏的“慢镜头”来审视思维过程，才能辨认“跳跃式推论”(快速爬上思维阶梯)，才能更警觉到我们的观点想法、决策背后的心智模式，如何形成并影响了我们的决策与行为(更具过程敏感性)，尤其是推敲那些迫不及待、显而易见的过程。将发掘并悬挂出来的心智假设充分讨论和验证，提高团队沟通所得共识结论的可靠性。反思式主张是要逻辑化逐步展示自己的思考过程，让对方帮助推敲和质疑。这也是真正的自我信任(不怕说出自己的真正想法)，而不是伪装的“善于倾听”或“作风谦逊”(充其量只是个人涵养吧)。反思式探询是在复杂与；中突的沟通环境中，让对方安全、坦诚、公开分享观点，并且更了解对方观点主张的背后心智假设。
以上是“好的”原则性指导建议，但现实中每个创业团队其实都有了自己本来的样子(五花八门的成员基质和成员结构)，突破性变化也不是一日之功，如何做?以下就是若要好好沟通就不能不遵从的最低标准：
1.规避紧急决策的沟通压力(被逼到临时抱佛脚的境地)，重在平时的时间管理，将重大事项预先从容地讨论并做起来，且在过程中建立一些有效的分析框架和决策准则，用来处理后续出现的突发性小事项，以免时间精力有限但不得不快速拿一个答案出来。此时如果创业团队意见不一致，就不得不少数服从多数，或权威者拍板说了算。沟通的效果注定顾此失彼。
2.权威者要彻底清空自己先入为主的成见、定见或主意，放下身段与团队一起好好讨论讨论，关注并欣赏不同或对立意见(而不是忽略或反感)，后说并少说(而不是先说多说抢着说)，要坚信团队的智慧和力量是大于个人的，只是没有激发和释放而已。
3.活在当下，既然身处沟通的过程讨论中了，就静下心来，诚实些、认真些、轻松些、平和些、客观理智些、就事论事些参与其中，看看能有何积极正面的新收获吧，而非敷衍了事打发算过。
结束语
创业团队通过好好沟通与合作，所达成的成员之间在心智模式方面的共识，也就形成了团队共同的话语模式(观念、方法论与思维逻辑等)，包括了(人人常说的)所谓的Mission、Vision和VaIue等。它们是通过创业团队坚持不懈的沟通与合作而“成长”起来的，无法通过短平快的设定、灌输、命令来建立。因而创业团队合作与沟通的焦点不在于成员的权力、威望或人格特质，也不在于初始股权的刻意设计(投资方作为仲裁或监督者)，而在于最直接而根本的，这个团队能否克服各种先天性缺陷而形成运作良好的格局：沟通顺畅，配合默契，高效智慧，稳定可扩张，能应付不确定性的适应性(大好事的机遇0r沉寂萧条的困境等)，并塑造出相应的适合创业的团队文化。这也是创业团队与创业事业一起成长的应有之义，就是不断筛选磨合、学习调整、修炼成长。
创业初步成功之后的后续组织顺利成长，所要迎接的各方面管理挑战，例如人力资源的传帮带机制、运作管理的体系建设等这些组织执行力的重要组件，将直接依赖于创业团队在自身团队修炼方面的成功。并且一个好的创业团队及其沟通与合作机制形成后，既能做到集思广益群策群力，也能对领头人形成无形的支持、激发与约束，不再出现乾纲独断一意孤行式的、赤裸裸的赌个人的创业赌局。柳传志曾说“联想班子的成员确实在制约着我”、“制度是用来制约一把手的”，就点出了创业团队合作的要点。这一切开始于悟性和自觉，成就于机制和文化，可以兼得，不必两难选择。
有志于并期待创业成功的创业者们，要在不确定的创业世界中坚持客观、开放和探索实证的统一，着实不易。除了商业模式、创业资本与资源、创业者个体资历之外，如何快速形成创业团队的有效团队运作模式，成为有战斗力和适应能力的团队，花部分时间精力来修炼作为基本功的团队沟通，既不算过分，从长远来看也是值得的，毕竟创业不止一次，此次无论成败，都会面临二次创业、多次创业的挑战。
一路前行，苦乐相伴，最需要的是信念和耐心。
