长松管理铁军培训

关键词： 经理人 老板 销售 职业

长松管理铁军培训（通用5篇）

篇1：长松管理铁军培训

第三天

人才 老板特性：

1、关系型  找一个职业经理人  建一个管理系统

2、机遇型

 进行产品和企业重新定位

3、技术型  构建销售平台

4、系统型

 找一个有执行力的职业经理人 企业的发展需要突破的关

1、营销关

 解决由个人销售主义转化为团队销售  老板的业绩不能超过30%  一般企业销售额没有过亿，营销关没过  能过营销关的企业能够活着

2、产品关

 由一个人的研发转化成团队研发，实现产品自循环  能过产品关的企业能做大

3、人才关

 不是有多少人才，而是是否有一套人才培养体系。 能过人才关的企业能做强

4、财务关

 财务安全与现金再增值  能过财务关企业能做长久

5、国际化关

 拥有国际化思维和国际化人才

 能过国际化关企业才能成为一家伟大的公司

 当我们有过不去关的时候，从外边引进人才，在过关时我们要参与进来，向他学习，学习过关的能力。 企业在不同的阶段要用不同的人。 人和人之间的合作都是阶段性的。

 一个优秀的企业家，不是身边有多少个好人，而是能驾驭几个小人。 和人合作要有限合作

管理者要学会用一群人管理一群人，一个组织管理另一个组织 企业家组织：是人才体队架构  一环路：核心圈 用人：爱我的  二环路：高层圈 用人：职业化  三环路：中层圈 用人：有结果的  四环路：基层圈 用人：愿意学习、接受成长 用人最核心的人才

1、帮企业解决业绩的人才

2、帮企业规范管理系统的人才

3、帮公司提升竞争力产品的人才

4、引领国际化的人才 第三天下午 团队组建

1、国内国际顶级技术专家

目的：引进先进的技术及竞争力的产品

2、具有培养价值的小白兔

目的：通过培养成为未来中流砥柱

3、具有执行力的军人

目的：学习军人的执行精神

4、苦大愁深的穷人

目的：学习他们的拼搏精神

5、引进竞争对手的中坚力量

目的： 学习先进的管理理念和流程

挖人：挖大哥家的人（找到企业的标杆） 向高手学习，比邻居家的好一点 招人的原则：

我们发现这个苗子，引进公司，给到机会，成为人才。

1、找人  匹配的  有驱动力的

 少引进战略性人才，多引进执行性人才  管理者自我培养，技术人才挖  爱我的（认可、支持我的）

2、用人

3、培养人 到人才市场招聘：

1、最少去6个人，抢人，抢钱，抢资源。

2、如果觉得这个人合适，立刻进行复试。

3、复试合适，想尽一切办法在中午12：00以前不要让他离开，想尽办法做到信息隔离。

4、人才市场是收集信息的地方

5、面试一个人的时间越短越好，不要超过3分钟，问话不要超过5句。考核指标：

1、立即面试人数

2、收集面试简历数

如何让应聘者爱上我们的公司：

一、行业

1、行业的发展前景

2、企业在行业的位置

二、企业

1、企业战略规划

2、企业组织架构

3、企业使命和价值观

4、企业发展大记事

5、企业荣誉

6、主营业务

三、产品

1、产品竞争优势

2、产品的卖点

3、客户购买理由

四、客户

1、客户使用产品前后对比

2、客户见证（照片、视频）

五、团队

1、团队精神

2、用人理念

六、领袖

1、领袖的使命

2、领袖的特质（为人处事）

七、机会

1、学习成长的机会

2、晋升的机会

3、收入的机会

 这七步的概念/传递的信息：干不完的活，当不完的官，挣不完的钱  建议这七步的顺序不要改变  招聘的本质：就是洗脑的过程 《1+1增员》

由老员工推荐员工来公司上班，上够1个月得伯乐奖400元 转正400元可以拿走，也可以留下  转正：1000元  主管：3000元  经理：8000元  副总：15000元  总经理：30000元  通常是2倍多一点

 这个政策负责招聘的人和总经理不能用 变形：

1、以上方案不变，晋升机会小的，在基层工作满一年，把这个新员工一个月的工资（根据企业情况）奖励给老员工。

2、以上方案不变，新业务员出业绩的奖金的百分比奖励给到老员工。

3、所有的干部只要晋升，必须增员一人 教材128页 教材181页 工具《Q12》

测员工的敬业度以及员工对公司管理的满意度  30分以下的人，随时准备离开公司  42分一下，在公司工作比较纠结  50分以上，短时间内不会离开 《首先打破一切常规》—盖洛普 运用：

1、提拔干部时（50分以上）

2、团队效率低时

3、过年之前测评一次 分数差距较大，管理属于情绪化管理 教材184页《核心人才选拔指标》  25分这个人具有60%的能力  30分以上，直接任用

身体条件，工作地点稳定性，根据公司情况可以不用。 优势的资源向优势者倾斜

篇2：长松管理铁军培训

以前对于管理者责任的认识，更多的是把它等同于管理职责，而对于责任背后可能要承担的后果，并没有太深的思考。而通过这次培训，对于责任及后果的关系，有了全新的认识。在今后的工作中，一定会预先考虑可能产生的结果，然后更用心地去尽到自己的职责。

二、从内心深处认同“没有不好的员工，只有不好的管理者”。

对于这句话，以前有所认识，也在强迫自己这样去做，但是强迫的结果是，意识与行为不一致，于是出现了：当员工工作没做好的时候，第一反应还是认为这主要是员工的问题，责任不在自己，最后的结果是，没有更多地去考虑员工不能达成工作目标可能是因为没有得到足够的支持与帮助，更不会去反省自己，是否没下达清楚任务、要求不明确或者要求不高。事实上，在这次培训中，所有的员工都能按要求很好地完成任务，这充分说明了，当员工不能完成任务时，不是员工的问题，而是管理者的问题。“没有不好的员工，只有不好的管理者”，这将会成为自己今后管理员工的基本出发点。

三、关于对执行力的一些感悟：

执行，从小事做起，不因小而不为或任为之。

执行，从自己做起、从本部门做起。

无情的执行，才是真正有情的关怀。

对员工无情的管理和要求，才能帮助员工更好地成长，才是真正有情的关怀。 执行，没有职务和管理层级之分的执行，才是真正的执行。

执行，长久坚持而非走形式。

执行，马上开始。

坚 持

公司第一次全体员工一起参加体验式培训，我和其它学员一样都收获了很多，我发觉了大家有很多的优点在平时没有展现，有很多的情感在平时没有表达。学员们的相互帮助、相互感动、团结一致，有太多太多，在这里我想说的是： 在培训这种特定的环境下，学员们能相互帮助、相互感动，能努力去达到细节、标准、执行力、团队。我们有欢笑，有泪水，我们是不是感到，就算再难也是幸福的、温暖的。当培训变成了工作，当学员变成了员工，当教官变成了老板，这些能让人幸福的、温暖的相互帮助、相互感动，那些细节、标准、执行力、团队似乎淡了下来。

我深深的思考，这与特定的环境没有关系，我想说我们做的还远远不够，我看到公司走廊上掉下的树叶仍无人问津，我看到需要关心的同事仍独自承担，我看到想要去帮助同事的仍犹豫不决。

两天的培训，时间是不长，这需要我们用心体会、用心思考，再用行动表示、用行动表达。每人迈出一小步，公司将迈出一大步。

今天我们对自己严格，今后我们会庆幸当初的坚持。

执行力，企业管理的核心保障

短短两天的培训，但为我们带来的收获却是颇为值得回味。对于一个职场人来说，执行力、细节和团队精神这样的字眼司空见惯。但是，在这次培训中把这几个大家熟悉得有点麻木的概念真正落到实处，才令人体会到它们一点都不像想象中那么简单轻松。我就执行力这一点谈谈自己的感悟和想法。

执行力是把战略、决策转化为结果与满意度、精确度和速度，是一项系统工程。是管理的升华过程。对一个成熟的企业的来说，执行力是成功的基石。 那么，细细想来，在执行力的贯彻上，我们存在着哪些问题呢?在整个培训过程中犯错受罚的多不胜数，原因多种多样：着装不合要求、迟到、集体项目组织混乱??表明我们在执行力这方面存在的问题不是一点两点。简单归纳一下原因，我觉得大致有以下几个方面：

1.懒散，凡事无所谓，缺乏严谨的态度。

2.走捷径。不按照既定的规章制度办事，而事事图简便快捷。

3.遇事找借口，而不是想办法去改善和解决

4.推卸责任，没有主动承担错误的勇气。

5.清高。不愿意做具体劳动，更喜欢动口不动手。

6.不愿吃亏。计较工作中的得失，凡事讲求回报。

篇3：武汉管理铁军培训心得

首先感谢尊敬的高总和公司领导，给我这次参加长松咨询长建学院管理铁军培训的机会，谢谢大家对我的鼓励和支持！培训期间刘文举老师运用生动、精辟的讲授特点将如何打造一支企业管理铁军的知识跟学员们进行了精彩分享，如“营造一切氛围做管理”，“管理是一群人影响一群人”，“臣服”，“两种思维方式”，“一个人的缺点取决于他的终点”等等。给我留下最深刻印象的是“目标明确，马上行动”的理念。因为学习的一切知识，如果没有行动，将失去其根本的意义。

自今年年初开始，我负责研发部主管的代理工作，由于部门下半年实验任务安排比较重，加上近期人员更替频繁，在不断学习专业知识的同时，我越来越觉得自己需要系统的学习一下管理，提升自己的管理能力，提高工作效率。然而自己看了很多管理方面的书籍，依然很茫然，不知部门管理从何入手，不得章法。

结合培训中学习的知识，对照自己的工作，我对以往所了解的道理有了更深的理解，工作中出现的问题也有了新的反思。接下来我从个人和部门两个角度，谈一下我对此次培训产生的启发。

一、从自身出发： 1.我是个急性子但做事追求完美的人，交给同事去做的工作往往怕他们完成的不够好，自己还要重做，尤其是涉及到一些数据的记录，培养基的配制。因此，往往是我自己亲力亲为，弄得自己忙的团团转，其他同事却只是看着我做，人员分配不好，工作效率低下，还要自己加班做些实验室日常的档案整理存档工作。听了刘老师的课，对于这种现状，我觉得“管理的本质是一群人影响一群人”这句话特别有道理。我不能还停留在“我是菌种专员”这个认知上，更不能仅仅用我的个人力量去影响部门所有人。我要放手让她们去尝试，在自己工作技能娴熟的基础上，培养部门内部人才。我要在部门各种技术操作流程标准化的基础上，鼓励他们勇于尝试，不断创新。在探索的过程中，发现问题，找出不足并通过加强学习弥补不足，进而解决问题。

2.工作中我一直是认真负责的，所以我一直希望共事的同时同样如此。然而，工作中难免会出现失误，但是我对事不对人的性格往往让他们以为我是在指责抱怨他们。就算是为了他人能更好的掌握操作技能，总结失误的原因，但因为沟通方式不佳，导致工作氛围低沉。铁军管理的培训，让我懂得了沟通方式的重要性。良好的沟通方式不但会增进同事间的人际关系，营造良好的工作氛围，还可以提高工作效率。与同事间的沟通，不但要注意时常赞美他人，认可他人在工作中的努力，更要在他人出现失误时，能够用合理易接受的方式鼓励他们，给他们一个探索的机会，提高学习的积极性。

3.培训中还有一句让我感受颇深：“管理的过程就是下指令的过程”。我们部门因实验需求有三班倒班制，班组之间的交接问题一直是每次开会强调的重点。时常发生因为班组之间交接不清楚、不详细而增加工作量的情况。我觉得首先是领导没有规定清楚交接班的规则制度，对于管理者来说，你要求到了，员工没做到，是员工的责任，但是没要求或者要求不到位，就是管理者的责任了。很多时候我自以为是地认为他们都知道，没必要啰嗦太多。然而我的自以为是和他们的理解经常会存在差距，结果往往会在实验温度，体积，浓度上出错。培训结束回到工作中后，我在尝试着改变，改变自己的表述方式，力求简洁明了，清晰到位，每一个控制条件，要求达到的标准，我都详细的逐一说明，之后再让他们按着自己的理解表达一遍，找出不符之处再次沟通。这种沟通方式确保了实验的准确性，操作的目的性，减少了因理解误差而造成的工作失误，提高了工作效率，同时也提高了我们的语言表达能力。

4.就自身而言，这次的管理铁军培训让我感触最深的还有一句话：“臣服是一种融入，是一种智慧，是一种成就”。人无完人，每个人都有值得我去学习的地方，所以谦虚的学习他人之长，懂得臣服，是接下来我要好好学习的。以前我只是专注于自学专业知识，学习方式也仅限于购买专业书籍，网上查阅论文资料。现在的我更注重于在实践中不断向有能力、有经验的人请教，再结合自己查阅的知识，总结成自己的理论，并在工作过程中不断修正、完善。专业知识方面，现在我更多的是请教闫博士、王教授以及精氨酸车间的张工、候工等人，他们专业的指导，经验的传授，让我收获颇多，学习的主动性更加积极了。工作管理方面，我细心的学习各部门领导的管理方式，好的行事作风，并虚心请教，对于他们指出的我的不足之处我悉数接受，并在工作中逐条改进。我知道，一个人能力再强，离开了平台什么都不是。因此，我感谢公司这个平台，能够给我学习的机会，让我一步步走向成熟。

二、从部门工作出发：

1.每一个优秀的团队都有好的氛围。一个优秀的干部不仅会做人做事，还要会做局。为公司研发部主管，我必须带动部门成员的注意力，带流程（一件事只能由一个人负责；一个人可以负责多件事），树榜样，带人心。作为一名管理者要有管理的技巧，每个人都有不同的想法、行动，每个人都存在差异，所以必须统一家人思想，向一个共同的目标前进！当我们没有办法去统一员工思想的时候，就去统一员工的目标，用目标去统一思想。公司培养人才是为了帮助员工实现员工的梦想，在实现员工的梦想基础上实现企业的梦想。管理的过程就是如何把组织目标与个人目标有机结合的过程。因此，员工目标统一了，工作的积极性、学习的主动性都会相应的提高，从而营造好的团队氛围，进而提高工作效率。

2.绩效考核和工作分析表的运用。之前总认为绩效考核是人力资源的事，我们签字确认即可，往往最终达不到效果。通过此次培训学习，我对工作分析表和绩效考核有了更为深刻的认识。我也学会了如何根据部门各岗位职责做出工作分析表，进而做出每个人的绩效考核表。绩效考核不单单是为了达成目标，也不是为了奖惩，而是达成目标的同时修正员工的思想和行为，不是批评插手下属工作，是坦诚交流，做好每一项工作。我相信在新的绩效考核制度实行以后，不但工作责任到人，提高大家的工作效率和积极性，部门的工作也会更加的条理、规范化。

3.企业内部人才的培养—1+1增员。人才是因为我们发现了他具备潜力，给予机会，他自学成长起来的。企业用人的原则是少引进战略型人才，多引进执行型人才；管理者以培养为主，技术人才以引进为主。我个人觉得，我们研发部的技术人才可以通过1+1增员的方式，相熟的同学、老师推荐专业技术掌握能力高，品行好的人加入工公司，这样可以减轻人资招聘难度，减少人才流失，也有利于部门良好工作氛围的营造。另外，公司应该有公正公开的晋升、加薪制度，提高那些有兴趣、热情的员工的主动性和执行力，并且给与有潜力的员工机会，超前使用，敢于试错。这样内部培养的人才对公司的忠诚度也高，同时也会减少公司人才流失。

以上就是我这次培训的感受及对公司、部门的相关想法建议。这次的管理铁军课程，让我有种豁然开朗的感觉，进一步明确了自己的工作目标，清晰了日后管理工作的努力方向，提高了自己一定能够胜任现在的岗位的信心，同时也认识到了我在工作中亟待改善的不足之处。刘老师讲过，凡是成功的人都会把小事做到极致。我向来是个热爱学习并不断完善自己的人，我相信，既然我认识到了自己的不足，并且找到了解决问题的方法，我一定会通过自己不断的努力，慢慢的提高自己的管理能力，逐步让研发部的管理工作变得更加条理、规范，提高部门整体的工作效率。

再次感谢尊敬的高总以及公司其他的领导，让我有机会参训，同时也感谢和我一起参训的伙伴们，给我鼓励、支持，让我更大程度的融入团队，学到和感受到更多。

篇4：贾长松培训心得

绩效的绩是成绩、业绩、结果的意思，效是指行为。薪酬包括物质和精神。物质包括奖金和工资，其中奖金和目标挂钩，工资和职能挂钩。精神包括荣誉和晋升，荣誉和纪律挂钩，晋升和品行挂钩。这是薪酬和绩效的关系，画图表示更清楚。

薪酬管理学中的毛利润=销售额-约定成本;分红=毛利润-约定成本，这两点对我触动最大，一下子解决了困扰我很长时间的问题。

菲尔德薪酬法对企业管理也很有用，这也把我这两年来都没有搞出来的薪酬体系一下子指明了方向。这个薪酬法最核心的东西是鼓励员工挑战工作极限!这个方法拿过来就能用，我没有白学。这次培训投资回报率还是很高的。真的是知识改变命运，学习成就未来。我对管理好同心商贸又多了很多自信。

“与其去改造一个不适合的人，还不如重新去选对一个有天赋的人!”

“什么叫成功?就是做自己最喜欢的事情，并且做到极致!――C8启示录”

“所有的销售管理不是管人，而是管理自己。”

“任何行业，一定是双寡头竞争。要在最终活下来，一定要做到前2名!”

“决定我们未来的，不是现有的能力，而是我们的目标!”

“目标是个相对数，作用是区分。目标=方向+标尺。”贾老师：

“别人的毛病是我们存在的理由!”

“道歉是一个人不承担后果的最佳途径!”

“有尺度的梦想是目标，没有尺度的梦想是幻想!”

“一家企业能够活下去最重要的是’有钱’，这是一个生存指标。”

“当一家企业的产品定位到人的身上时，就失去了主动权!”

“家庭通达最高境界的途径是：友情到爱情，爱情到亲情，亲情到无情。”

另外使我体会到管理学中的九大关系：

一、过程与结果

对于成功人士的首要评价标准：那就是能不能为公司创造价值，强调结果导向，我们欣赏你所做的一切努力与付出，但市场是检验你付出结果的惟一标准，业绩至上，我们评价员工的标准不是工作量，是态度。客户不在于大小，而是在于对我们公司的贡献的价值，有价值的客户才是我们真正的服务对象

二、服务与营销

营销在先，服务在后，服务是为营销服务的

评价服务的标准，是客户是否为你的服务买单

没有营销量，难有服务价值，交钱的客户是认同公司的客户，服务认同公司的客户，才是惟一的价值。

三、专业与狼性

销售人员的专业性，在于是成交大户

从武勇到优雅过程是从旺盛到死亡的过程

专业并不等于没有狼性，专业是一种时间的修炼，但首先要有狼性

狼性营销是咨询培训业团队的成功营销第一条件

责任，荣誉，目标都变得无所谓时，将失去一切狼性

四、奇招与基本功

不要认为自己有奇招，就能成为专家，专家是一个漫长修炼的过程

员工学习的方向是销售技能，到管理技能

我们需要做到的是：建立信任，塑造价值，告知价格，立即成交

你对你的产品相信有多深入，你的客户才会相信有多深

五、成交与感情

成交是为了建立真正而长久的感情，没有成交即谈不上感情

在业务基础上建立的友谊，胜过在友谊上建立的业务-洛克菲勒

在成交时，如果你碍于面子或感情，不敢面对客户促成成交，则说明你内心中并认同这个产品对客户有真正的帮助

一方面你内心在恐惧客户的拒绝;但你不知另外一方面，客户多需要你给他坚定的信心，告诉他这个产品值了。

成交前是魔鬼，成交后是天使

六、努力与天赋

玉不琢，不成器

有天赋也需要努力，努力可以使一个人从平凡到优秀，天赋可以使一个人从优秀到卓越，不努力会使一个人的天赋磨灭，没有任何价值

七、成长

对管理者，永远先做应该的事情，再做喜欢做的事情

对于一个人的兴趣，也需要管理

八、抗拒与需求

抗拒就是需求，嫌货者才能买货

不要被客户的抗拒影响，我们要做的事情是以客户的拒绝为支撑点，从正面对客户施加影响，不是客户影响你，就是你去影响客户

九、比较与信念

成功人士先相信后看到

注意力等于事实。

篇5：贾长松：家族企业的HR管理

家族企业的HR管理

文：贾长松

家族企业在实现原始资本积累后，发展所面临的关键问题已转变，企业原来的家族制管理也不能再有效支持企业的发展，甚至成为企业进一步发展的瓶颈，其实最重要的原因之一就是家族企业特有的人力资本管理问题。要在人力资本管理上有突破，可以从以下几个方面进行创新：

一、建立吸纳人力资本管理制度

家族企业要保持可持续发展，必须不断地吸纳新的人本管理资源。在吸纳人本管理资源的过程中，需要恰当处理好家文化规则在制度管理过程所产生的复杂影响。所以在吸纳人才后对人本资源的管理方式、成本和成效都要通过制度化进行规范管理，以规避因家族内人力资本供应不足情况下，职业经理人才资源又进不来而造成人才缺乏，这样才能有效吸纳企业外部的人本资源。

二、形成家族成员经营能力提高培养机制

中家企业的创业者大多属于实用且不守规则者。他们在非理性思维下分不清机遇好坏、个人实际能力，纷纷在追求快速做大做强的盲目跃进失败。在这样一个缺乏企业家精神、市场经济还未完全规范成熟的社会环境中很难培养和造就出具有企业家人力资本素质、理性和企业家精神的创业者，要按照现代企业管理要求实现所有权和经营权分离是不太可能完全实现的。在不能完全实现职业经理人管理企业的情况下，家族企业子承父业也是正常的现象，这时家族企业的健康快速发展除受外界的环境影响外，主要还受家族成员综合经营能力的影响。

在这种大的社会环境下，要保持家族企业的生命力，企业内部需要形成一个有针对性家族成员或接班人的培养管理机制，并得到严格实行到底。

三、不断进行企业制度创新

制度问题是根本性问题，随着企业在发展中逐步规范化，必须建立企业各项规章制度。没有一套完善的制度很难保证企业的长期发展，这是保证企业能够长期健康发展的重要条件。家族企业在发展到某个阶段后必须建立起完善的法人治理结构、决策制度和内控系统等，应以规范的法人治理体制及时代替创业初期凭经验进行管理的模式。

家族企业要做大，就需要吸收大量专业人才进入公司的核心管理层，这是专业化和规范化的必经之路，光靠在家族成员可用的人会越来越少。而长期家长式管理会使领导者变得自负，无意中会排斥社会上更优秀的人才的加盟;同时，在家族关系建立起来管理团队中，可能会对非家族关系的员工产生不信任感。这种最直接的负面影响首先表现在企业因缺乏人才长不大，却又很难创建获取和留住人才的环境。

咨询电话：400-633-9696

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因此，企业需要创新，学习现代企业制度。近年来，家族企业不断按照内部发展的需要，超越家族式管理，合理、逐步推进现代企业制度，如公司董事会和管理人才中都陆续有许多非家族成员加入。家族制与现代企业制度并不对立，家族制中合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。

四、推动家族企业用人机制创新

家族企业要实现现代企业管理，实现企业人才外部化，需要在用人机制上从内外两方面进行创新。

1)外部社会职业经理人规范管理创新

首先，社会要建立完善的对私有产权保护的法制环境，加大对私有产权的保护力度;细化有关私有产权保护的法律，对财产权利、责任以及遭受侵害后的诉讼、法律适用等内容作出明确具体规定。其次，建立规范的市场环境，加强个人信用的法制建设，特别是个人信用体系建设，加大职业经理人违约成本，使其不敢失信。然后，逐步建立和完善经理市场，使企业可以在市场上自由聘用和选择自己所需要的人才。

同时，推进和完善社会保障制度。国家要逐步实现职业与社会保障福利的分离，这样有助于打破人才流动的限制因素，使其在全社会流动起来，在一定程度上使外聘经理人员减少短期、败德行为，专心于企业的管理工作。

2)家族企业内部用人机制创新

主要包括下面几个方面：

1、建立有效的家族成员的退出机制：改变家族企业用人唯亲的现状，使不称职的家族成员逐渐退出管理层，从经理市场上聘用高级专业人才。例如比较成功的案例是由原始股东建立类似基金来专门供养退出的家族成员，这样相对而言不易引发剧烈的冲突。

2、培养家族后代：除家族成员的淡出外，还可以通过有效培养把家族成员转化为专业管理人才，在其具备了达到企业的用人要求后，才能进入企业的管理层，用这样的家族成员无可厚非。

3、大胆有效引进外部人才：引进外部职业经理人才，但在选拔时要学会识别人才，在使用时要尊重人才，做到人尽其才，才尽其用;同时要树立长期人才观，并坚持有效执行人才培养制度。

4、形成有效的激励和约束机制：在家族成员逐渐退出，外部职业经理人才引进并使其能很好发挥作用，必须建立起有效的激励和约束机制，在实现正常的收入激励基础上实行长期激励，如配车、送房、股权等，同时加强精神激励。最后，要建立有效的约束机制，严格按照规章制度和业务流程办事;利用外部社会职业经理人才市场对职业经理人进行监督;加强监事会的内部监督作用等

五、建立家族企业接班人培养机制

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家族企业接班人是众多家族企业家的一个难解之难题。其实，家族企业需要建立一套完善的人才培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，在家族内选择接班人，而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员，这样才能保证企业的长期发展，否则，企业会由于人才断层而被失败。