沟通会议纪要

关键词： 皮革 阜新 产业基地 协会

沟通会议纪要（精选9篇）

篇1：沟通会议纪要

物业沟通会会议纪要

时间：

地点：

参会人：业委会：

物业公司：

一、 绿化问题：

关于园区的绿化问题，我会分别接到了102、153、155、162、205、206、212、265、273等楼一些业主的来电和来信, 并及时将业主意见移交致物业公司，业主意见中指出黄杨死苗、草坪缺失、死树、爬山虎缠树影响树木的生长，园区一些地块上的草坪现在已被杂草所替代，尤其是205、206、162楼前面整个地块目前已是黄土裸露，根本就见不到草坪，下雨的时候造成泥土流失到园区的车行道上，针对上述问题我会提出，物业公司应督促绿化公司认真按照园区绿化的养护标准执行，请物业公司给予业委会书面答复，第一、认真查找形成死树的真正原因;第二、制定整改方案，抓紧落实。

二、 保洁问题：

对于园区新进住保洁公司的服务工作，我会分别接到了一些业主的投诉，根据业主意见业委会及时发函致物业公司，敦促物业公司要加强对保洁工作的巡查和监督力度，岗位责任制要落实到人，切实做好日常的保洁工作。沟通会上我会提出，对于因保洁服务质量而造成的业主投诉，请物业公司以书面的形式回复业委会。

三、 安防问题：

关于奥园的安放改造问题，我会指出现在即将进入7月份，请物业公司给出具体的时间表?物业公司回复，大门改造的招投标工作已经结束，改造的实施阶段于近期进行。同时对于门禁卡的价格问题，我会提醒物业公司收费要合理。

四、做好汛期前的`排查工作

目前已进入雨季，我会建议物业公司应当及时排查雨漏管的情况，提前做好应对准备，同时对业主室内漏水等遗留问题，物业公司客服部、工程部要主动与投诉业主联系，制定具体的时间表，给投诉业主一个明确的答复，使业主的遗留问题得到真正地解决，

物业公司答复相关工作正在进行。由于问题多在时间安排上对单个业主来说会有一定的等待期。

五、 其他问题：

1、 物业合同

有关“物业服务合同”电子版, 在今年的3月份已经正式已经发给物业公司，但物业至今没有明确的答复，我会提醒物业公司尽快回复意见，同时也指出签订“物业服务合同”是对全体业主和物业公司都具有法律约束力，对业主来说是享受优质物业服务的关键所在。希望物业公司本着权利和义务对等的原则，积极进行磋商。业委会在没有正式签订“物业服务合同”前，还将得到2/3以上业主的同意，方可正式签订。

2、 对电梯的维修问题：

最近，接到业主意见反映有的单元门的电梯出现了报警,我会认为此问题是关系到人身安全问题，提醒物业公司,一定要重视起来,人命关天，岂能儿戏。希望物业公司把维修电梯的问题，作为工作重点列入到工作日程中，尽快抓紧落实开展对电梯维修厂家的资格审查和招投标工作。

3、 关于公共设施的维修维护：

我会接到业主投诉，反映园区内一些楼道的单元门禁失灵，接到意见后我会及时与物业方面进行了沟通，物业公司回复，导致门禁失灵的原因是雷击所致，目前物业公司已将维修计划上报集团公司，待审批后，方可进行维修。现在已进入夏季，是入室盗窃的高发期，希望物业方面催促开发商使维修资金尽快到位，保障业主的合法权益。

xxx市奥林匹克花园业主委员会

二零xx年xx月xx日

篇2：沟通会议纪要

物业公司方面：

1、业主要求物业提供收取各种费用的收费文件依据——具体有

装修队的楼宇外观维护费、装修队的装修服务费、装修垃圾清运费。

2、因供电局的一户一表尚未安装，在安装好前小区公共设施产生的水电公摊由谁来负责缴纳？物业从什么时候开始收取水电公摊费用？开始收取时请物业通知业主代表一同验证表号度数，并双方签字确认！请物业和地产一起出份水电开始公摊的公示，界定好时间和度数，让业主交纳水电公摊能消费明明白白。

3、停车费问题：原签订购房合同时停车费价格为120元/月.辆，购买车位的车位服务费按0.75元/月.平方米，与现在物业公布的价格300元/月.辆有出入，让业主比较难以接受。是否可以参照星城周边楼盘的价格，尽量考虑业主的情理方面，适当调整合适的价格。

4、5、管道燃气什么时候可以开通？ 供电的一户一表什么时候安装好？电信电话宽带什么时候可

以开通？

地产公司方面：

1、每套房推拉门窗是否有防脱落措施？物业和地产施工方是否

每套放房都认真检查确认安全？

2、供电的一户一表尚未安装好，在配套设施方面：配电形式：按

一户一表供电，由供电部门抄表、收费，提出交房条件是否具备？个别提出是否因此存在逾期交房问题？如果条件不具备，已经缴纳的物业费用是否应由开发商承担？

3、参照“两书”的标准，用电总功率是否符合规范标准？用电负

篇3：沟通会议纪要

“帮助企业提高沟通效率”是陈学军创办全时 (北京创想空间商务通信服务有限公司) 一以贯之的愿景。陈学军认为, 改变企业“会而不议、议而不快、决而不行”的管理模式, 才是促进企业形成决策并迅速执行的唯一法门。为此, 全时凭借旗下三款创新产品:全时Call Meet、Mobile和云会议为企业搭建起跨区域协作办公和管理、有效利用各种“碎片时间”, 可随时随地进行沟通决策的移动会议室, 让企业在缩减传统会议次数, 大幅减少差旅和通讯费用的同时, 畅享一键高效沟通的会议体验。

三大支柱构建移动会议室

全时Call Meet是全时在2012年推出的全球第一款融合PSTN和3G互联网的移动电话会议产品。用户可通过手机客户端便捷召集或参与电话会议, 被邀请参会人可使用手机客户端一键加入电话会议。全时拥有专有电话会议网络, 与三大运营商的IP骨干网直连, 在电话会议稳定性上一直走在全国前列。同时, 资费较传统电话会议更为低廉。

全时Mobile是全时历时四年, 投资三亿元, 经过四五百名技术人员不懈努力, 于2013年7月成功推出的便捷商务应用型移动会议工具, 填补中国远程会议服务领域的移动会议服务盲区, 是一款可以直接用手机发起电话会议并实现外呼功能的电话会议产品。它具有噪音识别、消除杂音的静音功能, 这些都让企业员工在会议中信息传递变得更加的畅通、高效。此外, 全时与中国电信倾力合作, 所有中国电信用户开通全时Mobile应用每月仅需20元。

除了在移动电话会议产品上不断创新之外, 全时还将会议“搬上云端”, 在自主研发的Tang平台上, 推出云会议产品, 云会议将用户对电话会议、数据会议、视频会议、移动会议的多元需求融于一体, 商务人士可通过电脑、手机等多种移动设备随时随地接入, 享受高清视频会议效果, 而且是一键入会, 方便快捷。同时, 其还采用Vo IP网络语音与PSTN电话语音完美融合, 可随时切换电脑语音与电话, 保证会议的不间断。

个人智能终端的普及, 使得企业办公日趋移动化, 远程会议产品将朝向移动化大步迈进

企业办公日趋移动化

根据CNNIC最新报告显示, 截至2013年6月底, 我国手机网民规模达4.64亿, 较2012年底增加4379万人, 网民中使用手机上网的人群占比提升至78.5%。3G的普及、无线网络的发展和手机应用的创新促成了我国手机网民数量的快速提升。

对此, 陈学军表示:“移动互联时代, 将有越来越多员工倾向于将个人智能终端运用到企业办公中, 由此, 催生了企业办公终端应用重大变革。在远程会议和远程商务办公得到高速发展的同时, 远程会议产品将朝向移动化大步迈进。远程会议产品的未来一定基于移动互联网、互联网和智能手机的创新。”

篇4：视频会议打造沟通平台网络

邮政显然是一个包括资金流、信息流以及物流的庞大综合企业。近年来，随着市场竞争的加剧和客户需求的多元化、个性化，邮政部门也在积极地通过信息化手段来开源节流，提高市场竞争力和客户满意度的需求日益强烈。其中，利用先进的视频会议系统来进行沟通，提高管理效率，节省成本的方式，已经被中国邮政定义为提高整个邮政系统的综合竞争力的重要手段。

邮政视频会议系统的建设必须是一个统一的整体，必须要确保系统能够实现统一沟通和集中管理，才能实现全国范围内的互联互通和资源共享。因而其视频会议系统建设的总体目标被定义为：使系统具有更为广泛的接人能力和兼容能力，为提供优质高效的服务提供保障。而且系统将来可以通过扩容、升级的方式提供基于3G手机的接人，提供监控图像的直接接人，提供IP电话系统的接人等等，为电视会议系统的持续发展奠定坚实的基础。

本案采用的是来自以色列的RADVISION SCOPIA视频会议平台，凭在兼容性方面有着先天的优势——毕竟RADVISION是H.323协议的发起者和制订者，业界主流的视频会议系统厂商都纷纷采用了RADVISION提供的H.323协议栈和开发包进行产品的研发。特别是在双流的技术还不十分完善的今天，各家终端支持的H.239标准的双流细节技术也不尽相同，而RADVISION则能够通过MCU的兼容性，顺利支持各家终端的双流互通。

同时，RADVISION的视频系统平台也能够很好地兼容不同的标准协议，如SIP、SCCP、H.324-M以及PSTN等等，可以满足邮政系统在不同地区的适应能力。

另外，RADVISION SCOPIA MCU每个端口在1MbPs带宽下能实现30帧／秒的HD 720p图像，且支持HDl0S0p视频处理，也将为支持高清视频通信做好准备。

系统架构

该系统整个系统网络拓扑结构为星型树状结构，通过全国中心和省市区中心的多点控制交换单元(MCU)级联完成会议终端设备的互通，实现全国中心至省中心双向语音、视频电视会议、数据双流、远程指挥调度、远程培训和远程点播／组播等功能，省中心MCU具备覆盖到地市局和5个二级局的容量，并可通过扩容支持其他二级机构的扩展。

该项目建设包含32台MCU和33台高清终端及其附属设备，建成后将具有如下强大的功能：

1满足核心中心一分中心会议电视系统需求，同时数字高清召开大型会议和分组会议的，具备在同一电视会议系统平台下召开多组数字高清会议的能力。

2实现电视会议系统在会议中提供双路视频流的功能，能较好地实现会议系统视频和高清晰图文在同一会议中同时显示。

3满足省际电视会议系统在网络带宽＜=2Mbps的带宽情况下可召开高清(1280×720P 25帧／秒)的数字高清视频会议。

4实现电视会议系统提供流媒体服务的功能，便于除会场之外的用户实时和非实时观看，同时在电视会议系统出现故障中断之后，具备提供备份的应急功能。

5实现电视会议系统与各省现有系统的互联互通，可以便捷地实现视频系统向更广泛层次延伸。

6电视会议系统支持扩展至语音、桌面视频会议，解决电视会议系统仅仅局限于会场的现状，提高企业管理的效能。

其具体建设范围如下：

1总部

在总部设置电视会议系统核心中心，部署MCU、GK、GW管理服务器、会议控制PC、录播服务器等。核心中心在总部大楼内部署2个电视会议会场终端。

2分部

在分部邮政局设置电视会议系统省中心，部署MCU、管理服务器，会议控制PC等。分部中心部署一个主会场终端。

3分支

分部中心配置MCU，满足地市分会场终端接人的容量，分中心具备向县局及以下单位提供流媒体服务的能力。各分部可根据本技术方案总体要求，制定出适合本部会议系统向外扩展的实施方案。

高效沟通平台

该项目建设完成后，将可以在此平台上召开各种各样的会议，进行全方位的实时可视沟通。如，通过点对点的会议进行日常的沟通；通过召开多点会议完成行政会议、案例学习和事件讨论等；还可以进行分组／多组会议，各分组可以相互独立，互不影响，必要时又可以将会议合并为一个大的整体会议。此外，针对各种演讲以及培训性质的会议，还可以通过召开数据会议，在会议中同时传输发言者图像及其PC画面。针对出差人员需要加入会议进行讨论的情况，RADVISION也提供了“会议型会议＋桌面接人”以及“模拟电话音频接人会议”的模式，在召开大型多点会议的同时，出差在外的人员只需要使用电脑访问网络页面，然后通过简单的操作即可进入到会议中，进行音视频＋数据的实时沟通，也可以通过拨打固定电话或手机的方式提供语音加入会议。在如此多功能的会议方式组合之下，基本上涵盖了中国邮政系统内部所有的沟通情境，让视频沟通的覆盖范围不留下任何盲点。

篇5：烟草物流中心内部沟通会议纪要.

**市烟草公司物流中心内部沟通会议于2009年2月22日在上西烟草公司临时办法点物流中心帐篷内召开，物流中心林玉相、仲勇、李春梅、周德林、李凌、向颖、尹林共计7人参加了会议。

会议上物流中心储配部、送货部两个部门对近期的工作进行了相互沟通，对存在的工作不足提出了合理化建议，进一步促进了卷烟配送工作，化解了

部门之间的误会和矛盾。

一、储配部提出送货工作存在的不足

1、物料使用不规范，封口胶布、封口机、纸箱随意乱抓、乱放。

2、出货流程简化，主要是送货员卷烟出库后没有履行签字确认手续。

3、不爱护库区环境卫生，出货时乱丢生活垃圾，影响了环境卫生。

4、送货员野蛮装卸，导致出现残损卷烟。

5、库区通道因出货车辆安排不当，导致通道堵塞，影响粮库工作。

6、寄库卷烟流程不畅。一是当天送货线路一车未出完的卷烟临时存放流程。二是提取寄库卷烟时间与保管员上班时间有冲突。

7、青川竹园线路卷烟出库时的装卸责任不明确。

二、送货部提出储配工作存在的不足

1、出货时间较晚，影响送货时间。因为是夏季天气炎热，加上送货量较大，送货工作存在高温隐患，所以希望出货时间提前，避开送货员高温时间。

2、分拣差错率较大。一是卷烟拼箱时不规范；二是分拣纸箱上客户姓名写错；三是品种分拣错误。

3、分拣卷烟卫生差，卷烟分拣纸箱内装的有费纸、鸡蛋壳壳等垃圾，客户意见大。

4、卷烟出库现场混乱，送货员、搬运人员意见大，希望按照议定顺序出货。

5、残损卷烟增多，希望卷烟出库时发现的残损卷烟能及时给予调换，提高客户满意度。

6、保管员工作态度生硬，办理寄退库业务缓慢。

三、会议决议

经参会人员研究讨论，并一致同意，形成以下决议：

1、履行卷烟出库签字手续是送货、储配两个部门的职责，送货员领货签字，没有履行签字手续将作待岗处理；分拣出货员督促检查，发现没有履行签字手续的应及时与送货部沟通联系。

2、由于封扣胶、封口机、纸箱都属于国家财产，所有工作人员领用必须履行领取手续，严禁私自在库区内随意取用。

3、分拣仓库严禁非储配人员入内。卷烟出货时，分拣出货员按照分拣顺序叫送货员，然后由搬运人员在送货员的指引下将卷烟运送到每个送货车辆前。

4、当天需要二次出货的卷烟，需要送货员标明寄库包数后由搬运人员推回车间寄存。提取寄存卷烟时，应在分拣出货员的带领下出货。做到责任层层分明、环环相扣。

5、库区的环境卫生需要大家保持，共同维护库区环境卫生，严禁工作人员在库区内吃东西，破坏环境卫生。

6、卷烟是易损耗商品，要求各环节搬运卷烟时都要做到轻拿轻放，严禁野蛮装卸，并互相监督，奖惩斗硬。送货员在出货清点卷烟时发现残损卷烟，储配部应及时给予调换，尽量杜绝残损卷烟送货到户。

7、提高分拣准确率，尽量减少分拣差错。一是严格按照拼装标准缠绕、装箱；二是减少卷烟品种分拣错误；三是杜绝分拣纸箱上客户姓名写错，送货发现差错时，送货员应将写错纸箱带回交储配部备查；四是杜绝分拣纸箱内装除卷烟外的其他异物，给客户带来不良印象。

8、卷烟转货必须给车辆打封签，否则出现差错责任自负。保管员不打封签，驾驶员可以不转货。

9、竹园、三区邮政的卷烟由储配部搬运人员装车，并打好封签。

10、由于分拣收货人员下班时间晚，出货时间无法提前，仍然按照原来早上8点时间为准。

9、各部门做好员工的思想教育工作。一是正确对待送货员发放瓶装水事件；二是各岗位服务内部环节时的服务态度问题。

篇6：沟通纪要

1、老板拼命程度（夸张的说身家性命投资到了一滴醇，开弓没有回头箭，也进入了深水区，必须拼命游泳）后劲是否充足，决定企业的持续性经营状态。（游进深水区的人，有点困乏，方向、体力、耐力、技术都要好，方向是对的，体力就是团队建设，耐力就是信心和坚持，技术盛初提供）

2、老板对于五粮液资源使用的充分度，带动一滴醇的发展；（大船的作用）

3、老板对于团队建设的付出和盛初资源的整合。利用盛初在白酒行业的优势，及盛初和五粮液的关系资源、盛初的专业性。（抛救生圈的人）

二、需要解决几个核心的问题：

1、产品问题：

1)定位为亲民白酒，那价格一般不会超过150元，醇和醇新醇锦三款是核心战略主导产品，精品和珍品是形象产品。所以，这三款产品的上市时间和产品力、价格体系最为关键。想上量，流通放量是最快最有效的，所以68元产品尽快上市。

2)从现有产品看，醇和的外盒过软，瓶子可以但是成本过高，未来需要调整，在外盒做加法瓶子做减法（材质）。

3)价格方面，经过调整后，相对具有价格空间和市场投入空间。

2、企业精神领袖问题

1)充分认可精神领袖的绝对价值，企业的精神领袖即领头羊必须是老板自己，才能使团队更有凝聚力，更有干劲，作用充分发挥。

2)一滴醇的事业是初创期，老板必须拼命，才能带动下面人拼命。自己的事情穿心过，别人的事情抬头过，老板在一滴醇的事业上必须绝对的尽心尽力。3)老板的气势、耐力：白酒行业目前是个刚需下相对疲软型行业，但是名酒的优势是企业制胜的法宝。需要老板有熬的心态和熬下去的勇气，同时需要把这种精神、价值观传递到团队中，让团队认可。

3、组织问题

1)体制和人才机制：社会化和家族化精英化。2)平台式管理，搭建平台式构架，如区域招商。3)人才：捆绑式，高薪+业绩考核。4)运作理念：公司化管理、专业化分工。

5)运作体系：强化招商+简单服务，两套核心队伍；两套体系运作。6)招商队伍：成立招商突击组，强化资源聚集资源做招商，下猛药，重赏。7)地面服务：北京关停、郑州强化地面战术、洛阳打造根据地（郑州不可能是根据地，市场太大）+其他部分优质市场样板化运作。

4、招商强化：提高招商成功率，在现有的基础上，进行策略优化。

1)要提高招商成功率。投入重兵和主力资源，农夫+猎人两种策略，农夫是聚焦优质资源人力在目标区域内挖地三尺招商，猎人晃悠看到一个放一枪。2)首先筛选目标区域，配置人手，摸排招商。

篇7：管理沟通案例-紧急会议

翔达公司一家汽车零部件企业，其主要客户是A公司、B公司和其它一些汽车总装厂，如C公司、D公司等。

2005年上半年期间，翔达公司在轿车外饰件产品供货的质量和供货的及时性方面受到了来自A公司和B公司的巨大压力，A公司和B公司一直对翔达公司在提高产品质量和供货能力方面所作的努力表示怀疑，总是抱怨翔达公司对外服务质量差，不重视客户意见，纠错措施不力等等，由此，公司在整个轿车制造业内声誉受了不良影响。

翔达公司的执委会（总经理、三名副总经理）对当时的处境很是不安，他们清楚地知道造成目前这种局面的根本原是：一是翔达公司在轿车外饰件领域产品开发能力和生产制造能力的匮乏，对生产工艺研究不够深入，相关的技术专业人员紧缺，从而对产品质量的控制缺乏手段，产品质量不稳定，产品合格率较低：二是生产线能力的紧缺，现有的生产线只能满足产品开发初期的产量预计，然而因为市场需求的增加，A公司和B公司的需求量大大超出翔达公司当初的产量预计。两种因素的叠加造成了目前这种四面楚歌的尴尬局面。

翔达公司的执委们在广泛听取下设各相关部门（如生产制造部门、产品开发部门、质量部门和市场部门等）的意见后，基于对目前客户意见的分析和对未来轿车市场以及相关的零部件市场发展趋势的总体研究，一致决定尽快筹建新外饰件生产线，扩充其生产制造能力，以解决目前在供货质量、供货能力方面所存在的问题。

经过预测分析，新生产线的总投资要2000万美元，根据该公司财务规定，超过10万以上的投资必须要经过董事会批准。而翔达公司的董事会一年2次，分别在每年的4-5月和10-11月召开，而当时已到了6月份，当年的第一次董事会刚开过，第二次要到11月份才召开。可是，目前的形势是十分火急，这个决策不能再等，所有执委会申请召开紧急董事会，专题讨论新生产线投资事宜。

7月中旬紧急董事会如约召开，董事会决议：一是要求执委会加大对现有生产线产品质量的监控力度，组成技术质量攻关专题小组，以提高产品质量和生产合格率；二是加强与客户的交流沟通，了解客户所需，请客户理解并相信翔达公司在产品质量提高方面所作出的努力，以及翔达公司在对客户负责方面所作的承

诺。加强现场服务，采取更加行之有效的能缓解目前用户抱怨和担心的一切措施。一是组织新生产线项目组，要求各部门为项目组提供一切支持，包括人员，工作程序等方面。同时要求项目组必须在2000年8月新生产线全面投产。这是一份军令状，因为翔达公司的所有员工当时都清楚自己公司所面临的处境：根据市场预测，翔达公司的原生产线只能满足轿车总装厂2006年7月份的生产量。而2006年8月份的产量比7月份将有很大的提升，原生产线根本无法满足2006年8月份的销售需求。所以，如果一旦新生产线不能如期投运，那么将意味着因翔达公司产品质量和生产能力不足的问题，造成A公司和B公司等轿车主机厂全面停线。这对整个轿车工业来说影响非同小可，而且，更重要的是，A公司和B公司的停线，将直接影响到D市的生产和销售等经济指标，从而间接影响D市在国内的影响力。很有可能会转化为一个带有政治色彩的经济运作问题。

翔达公司在董事会后，马上行动，全面出击。并在公司范围内进行宣传动员，把新生产线的筹建作为公司第一号工程来抓。新组建的项目组成员来自公司各相关部门，公司执委会任命工厂工程部经理张凌飞担任新生产线项目负责人，全面掌管整个项目的费用、项目进度、项目的技术，包括基建、公用动力、生产线设备等。张经理接受任命后，马上挑选项目组工作人员。一天后，一份项目组工作计划就到了执委们的手中，上面详细描述了项目组组织机构和各工作小组人员名单及其工作职责。经得执委会同意后，张经理就召集所有项目组成员召开动员会。

在会上张经理首先向大家简单分析了翔达公司目前的所处的危机，以及解除危机的措施。然后他把整个项目的规模、时间进度等要求向与会者作了详细说明。最后宣布了项目组人员名单，以及各工作组分组情况。工作组下设四个专业小组：规划组——由规划科科长王剀高工担任，主要负责项目审批工作；生产设备组——由外饰件生产厂工艺主管刘先生担任，主要负责设备的技术参数要求的制定，该小组成员来自工业工程科(车间平面布置)、设备技术科和设备维修股(提供设备机械和电气方面的支持)和现场工艺股提供的生产工艺方面的支持；基建环保组——由工程部基建环保科李开为工程师担任组长，主要负责新生产线所需厂房的建设和项目环境保护方案的制定和落实；第四组——公用动力组，组长由动力科科长蔡担任，主要负责为新生产线的准时投运提供公用动力保证。同时，张经理还预先考虑了另外一个小组，即生产启动小组，因时机还没到，张经理在会上没有公布。

张经理向大家介绍完后，向在座各位成员征询意见。规划组组长王剀高工是一位老者，白发苍苍，很有学者风度，面对张经理这样一位年轻气盛的领导很有些想法。他首先发言：今天是7月15日，该项目是2000万美元的投资，其审批权是在北京，而不是上海。从以前的经验来看，可行性文本编写至少需要2周，组织上级主管部门内审至少1周，文本修改后再送D市主管部门(外资委、计委、经贸委、规划局、环保局、消防局、劳动局、供电局用水办等)审查需要2周，再到北京国家外经贸委、经委、环保总局等等审批至少2个月，然后进行再进行设计文本编写需要1个月，组织上级主管部门内审1 周，送D市相关部门外审2周，再送到北京相关部门审批又2周，总共需化时至少要4个月(从过去的经验来看，这确实是最快的速度了)。再加上开工前的前期工作，如基建开工手续：办理执照、招投标、报检等至少1个月，即该项目至少要到12月中下旬才能正式启动，你现在要求9月17日厂房开始打桩，这是不可能的。

张经理沉着地对张剀说,张工，能否把基建项目单独立项，使其列入D市审批范围？而且针对此事，上级主管部门和市经委、规划局等都表示全力支持，审批工作可以从简操作。张工，你们组的工作进度是我们项目进度的首道关卡，相信你能够在这件事上通力与政府部门合作，尽快办妥项目立项审批工作。你在这方面有足够的阅历，相信你会出色完成任务。

此时基建组李开为工程师插话了，他是一位老资格人士，老练有余。他说：即使是由D市来审批厂房这个单项，最快也要1个半月，即要到9月的上中旬完成审批，等批文下达到办理开工前期手续也要一个月，也就是要到10月的中旬才能开工，9月中旬开工是不可能的，而且即使是9月17 日开工，但要求在2006年2月底开始安装设备是绝对不可能，简直是天方夜谭，你们要知道这是将近2万平方米的钢结构厂房。他的话很坚决，不容质疑。

李开为工程师是张经理的手下，因为时间匆忙，这个进度计划还没来得及与李开为工程师沟通。张经理想了想说：是的，大家都觉得时间很紧，都认为这个计划是不现实的。是的，我承认这个计划有点脱离“目前”的现实，但“目前”的现实我们是否可以去改造它？我们大家一定要建立一种特事特办的工作思维

方式，和制度赛跑，和时间赛跑。我们可以在文本送批的同时，施工设计同步进行，然后征得相关政府部门的支持，简便操作手续，如减少审批等待时间，政府各部门同时审批，而不是象以往一个一个相互传递的审批方式，这样至少可以节省2周时间。当然有些必要的过程决不能省，尤其不能违规操作。我相信我们的目标是能够实现的。至于2006年2月底设备进场安装一事，我想只要我组织好厂房现场施工管理，和设备安装管理人员加强交流沟通，协调好厂房施工和设备安装进度，统筹管理，我想这个时间节点我还是有信心的。李开为工程师你在这方面有着足够的经验，2月底对你来说不是不可能。

张经理尽管这样讲，但他清楚，这个目标只有在最理想的施工条件下也许才有可能，但在2005年9月到2006年2月这段时间要经历一个寒冬和初春，冰冻天是无法进行混凝土浇筑的，而且冬天的施工进度明显要慢于春夏秋季节，更何况还有一个春节假期。张经理之所以这样说，无非是要建立大家的信心。紧接着，设备组组长刘工也表达了自己的担心：从主机厂A公司和B公司的生产线筹建的整个过程来看，他们从项目组开始运作到设备投运都费时将近3年。我们的第一条生产线建设，从项目组成立，出国考察、技术交流、方案确认、设计、施工、安装调试，历时18个月。长春H公司的轿车外饰件生产线规模要比我们的小，厂房、设备、工艺都要比我们的简单，他们也用时15个月，沈阳的H公司的外饰件生产线，其厂房、设备的规模和先进程度根本无法和我们本项目相提并论，可他们历时16个月。这些公司完成这些项目的时间都是指施工和安装周期，还不包括项目前期技术准备，如与设备供应商的技术交流和谈判等。而我们的施工安装期却只有10个月，整个项目周期也只有12个月。我们还有一个困难就是设备负重与厂房的设计问题，这是我们亟待解决的问题，因为我们首先要进行技术交流，制定方案。然后进行商务谈判，确定签订合同，然后进行技术交底，提供设计参数，进行厂房设计。可我们厂房设计能等这么长时间吗？再者公司要求在10月份签订供货合同，时间不够。一搬从技术交流到方案确定，再到签订合同至少6个月以上。

刘工是一位年轻有为的年轻干部，技术出色，工作认真，只是不善于和下属进行有效交流，下属对其评价不高。他刚才提出的问题也是张经理所袒心的。因为，他知道这么大的投入，选择一个有信誉的，有雄厚技术支撑的，价格合适的设备供应商是项目成败的关键。而技术方案的制定又是最关键的。可要在2—

3月时间里完成，谈何容易，更难的是要在没有确定供应商的前提下，要把设备的布局、设备的各种参数进行风险确认，因为厂房设计等着这些信息。

张经理点点头说：刘工的担心是正确的，可我们现在是在制定战略，我们的战略目标要一致，具体的战术，会后我们单独再谈。但我还是相信，只要战术得当，我们战略目标还是育实现的。

张经理已经有了一套完整而有效的谈判思路，这在以后的技术和商务谈判过程中得到了验证。

动力科科长蔡先生随后发言，大致意思都相同：时间还是时间！计划要求6月份提供动能供给，可锅炉房、冷冻房要到五月完工。锅炉、冷冻设备安装调试的时间不够，另外厂变电间要到四月份才交付设备安装，时间实在太紧了。

蔡先生是张经理的部下，张经理对他的个性了如指掌，蔡先生的脾气比较暴躁，说话响亮，但办事很尽责。张经理对他的话不置可否，因为他相信蔡先生会尽力做好每一件工作。只是张经理提醒蔡先生一句,6月份是夏天了，你现有的锅炉能力在夏天是有大量富余的。我想冷冻设备和电力供给是你的重要任务。

张经理见大家不再说话，就问：大家还有什么问题？

设备组组长刘工说：我们组是比较特殊的，成员来自各部门，我们需要集中办公，希望能解决场所和办公设施。

张经理说，你的问题，公司领导都已经想到了，你们设备组的临时工作办公室设在质保部楼的办公区域内，你们的办公用品需要移动的，请与李开为工程师协调解决，他会提供搬运帮助。

稍停片刻，张经理说道,以后我们项目组每周召开一次协调会，由各组通汇报一周来的工作进展情况和下一步工作计划以及需要支持的内容等等。会议通知会在每周广播上公布.各工作组之间如有什么问题，请各组长及时协调解决。

张经理继续说：希望各小组成员振作精神，团结一致，为公司规避日临近危机献策献力。你们是我们公司的栋梁和精英，相信你们能够出色完成公司交给你们的任务。

会议在张经理的鼓动声中结束。

思考题：

1． 工程部经理张凌飞是在怎样的情况下主持召开有所有项目组成员

参加的动员会。

2． 在会上规划组组长王剀为什么反对工程马上启动？张经理是如何

应对反对意见？

3． 刘工在会上提出了什么问题？为什么张经理在回答时建议会后再

细谈？这样处理有什么好处？

4．5．

6． 试评价张经理主持会议的风格以及对控制会议进程的把握力。谈谈你对会议主持者、会议参与者的基本要求的认识。试述成功召开一次基层各部门领导参与的工作协调会应该做好哪

篇8：沟通会议纪要

中国皮革协会常务副理事长苏超英主持会议。中国轻工业联合会副会长徐永, 中国皮革协会理事长张淑华、副理事长李玉中、常务副秘书长聂玉梅、副秘书长陈占光, 阜新市政府副市长、阜新皮革产业基地建设办公室主任何志勇, 省畜牧兽医局副局长张喜凡, 阜新市政府副秘书长、阜新皮革产业基地建设办公室常务副主任薛亮, 阜新市清河门区区长张京学, 阜新皮革产业基地建设办公室副主任刘文学等领导参加会议。

这次共建工作沟通会议的召开, 开启了阜新皮革产业基地建设的新篇章。会上, 薛亮代表阜新皮革产业基地建设办公室向有关方汇报了阜新皮革产业基地2010年度工作情况及2011年度工作安排, 并就共同推进阜新皮革产业基地建设提出意见和建议。与会领导就如何更好地推进“承接转移-中国制革示范基地·阜新”下一步建设进行了充分研讨, 并分别做了重要讲话。

会议一致认为, 阜新皮革产业基地自2009年4月正式启动建设以来, 在国家、省、市有关部门的高度重视和大力支持下, 经过一年半的时间, 历经艰辛万苦, 破解各种难题, 发展思路更加清晰, 发展目标更加明确, 从无到有已经形成了较强的发展势头, 所取得的成绩来之不易, 奋斗的成果令人欣喜, 更加验证了集中制革、集中治理方向的正确性, 更加坚定了“四方”共建阜新皮革产业基地的决心和信心。

徐永在讲话中指出, 今年是“十二五”开局之年, 也是关键之年, 阜新皮革产业基地在发展建设过程中尽管受到土地指标、征地动迁、气候等很多制约因素但更要重点谋划好今年的奋斗目标要在现有基础上取得整体形象新突破, 树立较强的对外形象至关重要。阜新皮革产业基地只有达到一定的规模并体现出自身亮点, 才能吸引更多的企业入驻。为此, 要把入驻基地的龙头骨干企业作为基地的形象代表, 加大扶持。与此同时, 要充分利用东北广阔的消费市场快速聚拢人气, 争取实现人才和资源的双向拉拢, 我们会为阜新皮革产业基地创造更多有利的发展条件, 帮助产业有效地转移和承接, 共建方将会一如既往地全力支持阜新皮革产业基地建设。

张淑华在讲话中指出, “承接转移-中国制革示范基地·阜新”是我们创新共建的一种模式, 发展阜新皮革产业基地不仅仅是为了阜新这座城市, 也是为了全国的皮革行业。在“十二五”时期乃至未来的更长时间内, 制革行业如何发展, 制革产业如何调整都是要重点考虑的问题。按照中国皮革行业“十二五”发展规划精神, 制革行业发展要集中, 全国还将建设5-8个集中制革、统一治污的生态示范基地, 阜新皮革产业基地共建模式的推出有阜新的先天优势, 层次最高, 另外地方政府的大力支持都为其发展提供了有利的内部、外部环境。阜新皮革产业基地的健康发展, 对整个皮革行业的发展都会带来积极的影响, 我们有责任把阜新的共建制革示范基地建设好, 否则将无法向行业交待, 阜新皮革产业基地要与皮革协会保持经常性沟通联系, 共同推进工作。

会议期间, 张喜凡代表省畜牧局表示, 继续全力扶持阜新皮革产业基地建设, 打破政策局限, 给予重点倾斜, 对入驻基地企业固定投资达到5000万, 给予500万的补贴政策, 不拖缓、不排队。同时在交通、环保、畜牧等方面也会给予大力支持。

张京学代表清河门区表示, 会尽全力为入驻企业创造一个良好的发展环境, 涉及到地方政府的事情会努力做到最好, 会把任务具体安排到各个部门, 方便企业工作, 也请联合会及协会的各位领导经常帮助我们召开建设工作沟通会议并欢迎各位领导亲自到皮革产业基地调研考察工作。

最后, 何志勇代表阜新市政府对中国轻工联合会和中国皮革协会一直以来的大力支持表示衷心感谢, 他说, 经过一年半时间的艰苦努力, 阜新皮革产业基地从无到有, 建设进展迅猛, 已经形成了较强的发展势头, 目前我们的发展思路更加清晰, 发展目标更加明确, 以产业发展带动城市建设, 以城市建设带动产业发展, 已取得了喜人成绩, 使我们更加坚定了建设好阜新皮革产业基地的信心。阜新皮革产业基地的建设发展离不开省政府、联合会和协会的大力支持, 2011年将是阜新皮革产业基地发展中最为关键的一年, 皮革产业基地的形象进度和各项工作开展都会取得很大的进展, 在下一步工作中, 我们将会向国家各部委争取相关政策和资金支持, 更加优化阜新皮革产业基地发展的外部环境, 同时也恳请联合会和协会继续一如既往地全力支持阜新皮革产业基地建设, 共同推进基地发展。

篇9：沟通会议纪要

AMT观点回顾

经营分析体系就等于是企业的神经传递系统，这个系统必须中心明确，层次分明，脉络清晰，运行快捷。整个体系必须联动才能发挥效力，不能指导一切信息都一股脑交给中枢。另外，账房先生似的分析体系已经不能适应这个时代的需求，只有完善的信息系统才能成为负载重担的骨架。

来自企业的声音

说完了经营分析，接下来就要谈谈高层会议管理这个模块了。会议是经营分析最终满地的关键，再说了，高层要是所有时间耗在不知所谓的会议上，也谈不上还有什么时间去分析了。

会议熬成一锅粥

您熟悉这样的“开会顺口溜”吗?

开会再开会，不开怎么会，本来有点会，开了变不会。

有事要开会，没事也开会，好事人家追，出事大家推。

上班没干啥，一直忙开会，大会接小会，神经快崩溃。

每周部门会，季度开大会，下班不能止，还要开晚会。

有人忙协调，有人打嗑睡，有人瞎附和，有人紧锁眉。

发言缺准备，听来活受罪，扯东又拉两，全凭一张嘴。

台上说什么，只听不领会，手机不时响，怎还不散会。

您是否也曾有过这样的经历，当您试图与一个与您有业务往来的客户取得联系，可是每次电话打过去，对方不是没人接，就是将手机挂掉，或者是由助理略有不耐烦地接过电话说：“我们经理，在开会呢!”。

您是否听人倒过这样的苦水：

刚从外地回来，立刻被会议包围起来，从早上到晚上要参加4—5个会议。

公司里重要事情都需要领导决策。奇怪的是，重要的事情往往会出现时间冲突，负责安排总裁会议的同事，往往不知所措，只好见缝插针。在一个高层人数较多的会议，塞进去很多议题。结果一会讨论战略、长远发展的事，一会讨论物流、销售额等迫在眉睫的事。高层领导在几种事情上轮番讨论，思维来回切换。会议决策效率并不是很高。

经理天天在开会，几乎没有时间用来思考和行动。包括自己牵头的会议、只需要出席的会议、战略会议、经营管理会议……，经理觉得自己分身乏术。

会议已经很多了，但是临时的会议需求比较大，非例会管理无序。

无论遇到上面这些问题是您的客户还是朋友，恐怕您有必要友情地提醒一句：“贵公司的会议管理体系可能出了一些问题”。

代价不菲的会议

开会一年花多少钱?可能很多人会说，这还不容易算吗?不就是场地费+差旅费+食宿费+文件制作费。

看上去没错，但这实际只是会议的直接成本。广东省某集团企业的计算结果让老总惊呼：“我们开会一年花3个亿”。上面说的直接成本能算出3个亿?

且慢，会议真正的代价，也是耗费最多的资源，其实是时间，还没有计算进去呢。

会议占据了企业活动绝大部份的精华时间，根据美国3M网络会议(Net Meeting)管理顾问公司对4000位白领上班族的调查，美国上班族每周平均参加十个会议，约占每周工作时间一到一天半，而经理人每周则有一半以上的时间在开会。调查也反映，57％的上班族在开会前心情紧张，并认为，平均一半的会议时间是浪费掉的。

“这些浪费掉的时间，假如变成你的假期有多好!”3M网络会议公司负责人贝格曼说。

日产汽车靠着有效率的会议革命，省下了60亿日元成本。

日本的丰田汽车也开始在会议室的海报上大大地提醒，会议成本=人数×时间×薪资单价。丰田的人事部计算，年收入1000万日元的员工一小时薪资单价是5000日元，把愈多愈资深的员工聚集开会愈久，公司要付的代价就愈高。

美商宏智人力资源顾问公司(DDI)甚至计算会议的投资报酬率。宏智事业发展处处长彭智彬精算，假如会议的成本花五个主管半个工作日的时间，这些加总起来的成本和这个会议决策创造出来的效益相比，就是会议报酬率。譬如，会议决议让产品上市快了一个月，增加了一个月的营业额，就是这个会议的效益。开了一个没有任何决议的会议，效益就是零。“假如会议效益小于会议成本，或者都是零效益，开会有何意义?”彭智彬问。

中高层成了“会议动物”

图2—3是某企业高层的工作时间分布图，可以看到，会议占据了高层85％的工作时间。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中认为：时间是管理者最稀有的资源。而现在，这一最稀有的资源经常就是在无休止的会议中流失了。

对于企业高层来说，经常感觉会议缠身，总是会抱怨“每次会议都是别人占用我的时间，以至于我根本没时间思考企业的未来战略”。

中层管理者也常常感觉大小会议怎一个“乱”字了得。老板临时性的会得先开，但已经确定的经营性重大会议又不能改期，因此疲于奔命。

AMT在给一家企业做咨询项目的过程中，这家企业的高层不停地抱怨会议太多。上午被这个部门拉去，下午又被另一个部门拉去，参加会议时又感觉这些会议明明就该是部门经理主持部门内部人员参加就可以解决问题的。太多的会议让高层根本没时间去各地考察市场，了解运营状况。

而这家企业的中层呢，又抱怨经常被高层拉去参加和自己关系不大的会议，整个会议过程中压根没有发言的计划。而高层到自己所在的部门来参加会议又总是把话题不知不觉扯到别的问题上，导致会议时间难以控制。

问题高层和中层全都变成了会议动物，而且谁也没能从随意的会议体系中收益，企业到底需要怎样的会议体系呢?

打造和谐会议体系

在AMT咨询工作中，我们曾有这样一个客户。公司总裁在创业初期抓住市场机遇，实现了企业的快速成长；当企业增长到10个亿的规模时，已经在全国建立了30多个分支机构，一支500多人的营销队伍。这样的“战士型”企业，在广大的地域分散作战，要求管理简化、指令清晰、步调统一、反应迅速、集中精力奋勇作战。

可是企业的管理方式，却没有从过去规模比较小的状态下调整过来，喜欢诸侯、大将，随时“听宣上奏”；老总在总部的时候，习惯随时要求高管来开会，谈谈营销问题、生产问题、质量问题……会议通常只留出1小时的准备时间，有些分公司经理在外地出差的，即便有3—4小时车程，也中止工作往总部赶。而在外地实在没有办法回来的，则赶往当地分公司，参加视频会议。

这样的会议，事前并无规划，议题和思路都在总裁一个人的脑袋里。参加会议的人往往会打乱自己的计划、对会议的议题又没有时间思考，往往会议都结束了，还是摸不着头脑。

一个企业如果总是采取紧急会议的形式，时间一长，什么事都不紧急了。这家公司的高管向我倒苦水，“下班以后开会，一谈就是5、6个小时，开会搞到深夜是经常事”。这样下来，人困马乏，白天还哪里有精力工作?后来，我们与这家企业一起，在第一阶段，按照各个管理领域，重新梳理了四类会议(如图2—4)：

高层月度管理会议

新产品开发项目管理会议

营销管理会议

营销和运作协调会

我们明确了每一类会议的目标、时间、固定的议题，图2—5是营销管理会议的样本。

从全年来看，管理议题是可以固定：销售与生产的协调每个月讨论一次；销售人员提成制度，每半年集中讨论一次；人员晋级和提升每年讨论一次；以前总裁心急火燎的插手一个个具体事情，是因为他看着问题没有人解决，着急啊。现在，在总裁的内心里，就知道什么事情在什么时间解决是最适当的，当前各个业务相比，哪条线最紧急。

在这样的会议框架之下，设立一个灵活机动的议题，“识别营销管理机遇并解决重点问题”，那么每次会议上都可以增加当前最重要的议题。比如“本季竞争对手推出新产品，严重影响到我们的A产品，下月及下季的竞争手段”。

明确每一类会议的参加者。让与会者提前做好准备，熟悉材料，准备预案。避免到了会议上才了解情况。有明确的输入和输出，给参加会议的“各路神仙”一个思考的框架，避免会议开到最后，议而不决。

从全年来看，还需要形成一个有固定节拍的会议安排(如图2—6)。建立会议地图有这样几个好处：管理者从全局的角度来优化议题，明确重要的问题必须在某个时间来决策；有些议题不用讨论，甚至有些会议根本不用开。

管理者可以提前思考某些议题，提高决策的效率。比如营销策略的调整可能半年一次，但管理者的思考是随时随地的，当这个半年度会议到来之前，管理者会加快自己的思考节奏，然后在会议上拿出一些相对成熟的想法。

可以使管理者的时间安排更有计划性和规律性。整个企业的思考和决策，也随之形成有规律的振动。