中国移动人力资源管理

关键词： 人力 资源管理 中国 企业

第一篇：中国移动人力资源管理

中国企业人力资源管理

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中国企业人力资源管理 在经过发达国家先进经验与市场激烈竞争的双重洗脑之后，中国企业开始逐渐理解人力资源管理的重要性、全局性和长期性，但国内企业人力管理存在的问题依然是非常明显的，中国企业人力资源管理现状表现为：

管理现状1.两极分化严重。

一些国内著名企业已实施人力资源战略管理，但绝大多数中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。

管理现状2.人力资源管理人员专业素质低。

大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，即使有也依然是按照传统人事管理模式进行操作，管管档案、发发工资等。

管理现状3.信息技术在企业管理中渗透不足，人力部门难以从事务性工作中脱身。

很多企业虽然建为了企业局域网，实现了与万联网的连通，但很多企业的各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容，网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。对这些企业的人力部门而言，就意味着难以从事务性工作中脱身，无法集中在核心事务上，效率不高。 中国企业人力资源管理的发展

我国已加入WTO，如何提升我国企业人力资源管理水准，留住核心员工，已成为一个焦点话题。如何把握发达国家人力资源管理的发展趋势。借鉴发达国家人力资源管理一整套技术和方法

，对企业内部中高级管理人员进行二次开发、推进企业信息化进程，积极“补课”以实现人力资源管理在企业组织中角色的战略转移，成为中国企业家群体所面临的当务之急。

* 本文转自勤加缘商友社区

多一个渠道，多一个选择

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第二篇：中国人力资源管理模式

我国是一个历史悠久的国家, 从古代开始就有很多先进的管理思想, 构建我国的人力资源发展模式, 应该在充分考虑我国国情的基础上, 吸收古人的管理思想和西方发达国家的经验。

我国人力资源管理, 应该从以下几个方面进行模式的构建:

4. 1 构建规范化的制度与组织结构

制定规范化的制度, 尤其是包括选拔、聘用、培训、考核、激励、升迁等一系列的规范化的程序, 并在实际过程中按部就班地进行。组织结构则根据组织的实际情况设计, 人力资源管理部门还应对组织的每一个职位进行工作岗位分析, 规定岗位的工作责任、工作条件、能力要求及其对员工素质的其他要求。

4. 2 促使劳动力市场的进一步开放, 利用高度发达的信息网络, 促进信息公开、信息对称, 使现有的人力资源各尽其能

具体来说就是利用互联网的优势, 建立覆盖广泛的工作岗位和人才数据库, 更好地促进人才在地区间和组织间的流动。借此,没有工作的人能更快更好地找到工作, 已经工作的人也能依托此系统的信息参加各种培训和继续教育, 调整自己的知识和技能, 以谋取将来的生存空间和发展前途

4. 3 建立全球性的人力资源管理战略

面对经济全球化趋势, 形成一个整合的人力资源战略是企业的关键所在, 既要重视全球范围内先进人力资源, 也要重视外国的资金和市场, 例如海尔集团在美国投资办厂, 充分利用美国的劳动力、市场和各种资源。2005年上半年, 美国海尔市场增幅比同期增长120%, 单日最高销售额达1000万美元, 创下海尔也是中国家电在美国市场日销售额的冠军, 海尔在美国最受欢迎的小型电冰箱,今年市场占有率有望由原来的25%上升到40%, 这都与海尔集团的全球化理念有关。

4. 4 将人力资源管理与企业的战略经营挂钩

企业要将人力资源管理提升到战略的高度, 具体而言, 就是企业的战略开发必须以“开发人”为基础, 企业人力资源主管参与企业高层决策, 企业的招聘、培训、分工、福利都必须与企业的经营战略同步进行。

4. 5 完善人力资源的教育培训制度

加里.贝克尔认为在职培训是人力资本投资的重要形式, 我国存在培训投资资金不足、缺乏保障、投资形式不活、投资缺乏考核、实效不显著等一系列的问题。针对这些问题, 企业应该转变观念, 成立人力资本投资的专项资金, 制定激励措施、激励员工积极参加培训, 制定严格的保障制度, 力争采取多种培训方式, 使培训的形式灵活、内容丰富。

4. 6 建立健全一系列关于人力资源的管理的法律和保障机制

美国有一系列关于人力资源管理的法律和保障机制, 例如有涉及就业的《经济社会法》、《紧急就业法案》, 有涉及培训的《人力资源开发培训法》、《综合就业培训法》, 有关职业与安全的《社会保障法》、《联邦雇员赔偿法》, 对工资、劳动时间、雇佣、安全、培训都做出了明确的规定, 保证人力资源的合理流动。

人力资源模式的建立和实施, 最终要法律和机制予以保障。只有建立相应的、完备的保障机制, 才能确保人力资源模式构建的有效性。

尽管我国关于人力资源的研究起步较晚, 但是学者对此都予以了很大的关

注, 对西方先进的理论也介绍得较多, 相信在充分借鉴西方先进经验、结合我国具体国情的基础上, 我国能形成具有自身特色的人力资源管理模式。

第三篇：中国石油：人力资源管理转型

中国石油：人力资源管理转型 作者: 发表于:2009-07-27 中国石油在全集团范围内建成了统一的人力资源管理系统。以纳入系统管理的员工数而言这是全球最大的人力资源管理系统。而在“最大”光环的背后，中国石油真正看重的是通过统一系统平台打造独特能力，促进管理转型，发掘其人力资源的价值，支撑公司发展战略。

谋篇全局，着眼转型

很少有企业比一家超级能源公司更加了解“资源”二字的深义。资源战略是中国石油三大战略之首。更具意味的是，要在全球范围内谋求油气资源最大化，中国石油所能倚仗的是其人力资源的巨大储备和潜力。“加大人力资源开发力度”成为集团最高领导者年度报告的主题之一，而其中“人才资源是第一资源，百万员工是中国石油宝贵的资源和财富”这样具有鲜明石油色彩的表述体现了这家央企利税大户的战略眼光。

摆在面前的是诸多挑战。中国石油员工总量大，较之国际大型石油公司有10倍之多，而人均财务贡献指标却有明显差距;百万员工藏龙卧虎，而高难度勘探开发、海外项目运作所需的高素质、国际化人才亟需挖掘培养;人工成本持续上升，控制压力大，而薪酬结构与分布还需要进一步优化;人员结构复杂，用工形式灵活，利益诉求多样，发展的同时稳定工作也同样重要;人员流失率低，忠诚度高，保持长期稳定，而如何激发活力、提升能力是关键。中国石油面临的是全局性、系统性提升人力资源管理能力、推动人力资源管理转型的重大课题。

转型之路如何走?在咨询伙伴埃森哲的协助下，中国石油制定了从传统人事管理向战略型人力资源管理转型的路线图。按照埃森哲人力资源转型模型，转型的重点就是要在支撑公司发展战略、建立业务伙伴模式、打造卓越专业能力、提高人事服务效率四个方面再上一个台阶，而转型的起点则是人力资源系统平台的建设。

集团总经理对系统建设寄予厚望。来自资本市场的压 力，提升企业竞争力的动力，新法规的颁布，利益相关者的要求，乃至普通民众对其一举一动的敏感与挑剔，使中国石油管理层对人员规模、结构、成本等关键指标极为关注。总经理办公会上对人力资源核心数据的追问、对信息质量的关切，成为中国石油人力资源信息化最直接、也是最强大的原动力。

一旦要做，就下大决心。中国石油决定走一条引进西方成熟套装软件的变革之路。多年海外勘探开发的经验使公司早已将国际大型石油公司看作自己的竞争对手，而引进财富五百强中唯一的一家咨询公司埃森哲作为实施伙伴，意在将先进的管理思想引入企业，求新求变，以在全球舞台上获得竞争优势。在众多国有企业尚在观望犹疑之时，中国石油力求突破，迈出关键一步。 集中平台，快速推进

战略集中——定位选择

转型的要义是支撑业务战略，而业务战略决定系统部署和实施策略。在集中模式还是分散模式这个重大决策点上，中国石油选择了前者，意味着将系统定位于集团级高度。

中国石油建立综合性国际能源公司的战略重在以“整合”打造竞争力，在资源竞争激烈、市场变化无常、政治经济因素交织的环境中抵御风险，创造优势，立于不败之地。各主营业务板块价值链紧密，必须通过上下游一体化发挥协同优势;跨区域的专业化重组，能够提升专业化能力，实现规模化、集约化经营;而油气、服务业务整合为一体，则着眼于公司全面协调发展，提升整体管理能力。在公司大力推进重组整合的同时，人力资源信息化建设顺应大势，采用了“集中”策略，意在从集团公司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。

技术架构集中——系统的数据库服务器、应用服务器集中在总部，各下属公司通过广域网远程访问操作。数据集中——所有下属企事业单位使用同一套数据库，执行同一套数据标准。业务集中——总部人事部门主导业务流程的梳理和系统方案的设计，制定了统一的业务规范——实施管理集中——总部人事和信息部门设立项目管理机构统一组织全集团公司 100多家单位的系统实施，统一制定实施策略、项目计划、管理标准及推进方案。

根据埃森哲的分析，集中策略带来的不仅是数据的一致性、管理的规范性，同时也是比分散模式更经济的总体投资。硬件投资和运行维护成本都较分散式架构更低。而如此庞大的项目，能在短时间内推广完成，也有赖于集中组织推广的实施策略。

平台为先——路线选择

对中国石油如此规模的企业，转型绝非易事，第一步如何走的选择甚为重要。经过与埃森哲顾问团队的反复探讨，中国石油选择了“以平台搭建为先”的速赢之策。平台为先，就是要所有下属企业同步上线应用，而不是耗费数年分期分批完成;就是以数据和流程的规范和整合为重点，而不是盲目追求不切实际的系统功能;就是关注全面提升人力资源管理能力，而不是在局部的人事政策上做文章。简言之，就是强调夯实基础、全局覆盖，力求短时间内搭建起全公司统一的系统平台。

建平台抓住了提高“透明度”这一突破口。决策数据依据的缺失、对下属企业监控手段不力，一直是国有企业管理的短板。中国石油希望迅速、及时掌握人力资源全局信息，使决策有依据，监控有手段，使企业成为“透明的鱼缸”。 平台就是标准。标准化是中国石油集团化管理题中应有之意。没有统一的标准，就没有规范，就无法有效衡量绩效。标准化的数据、流程内嵌于系统平台之中，使各项业务得以高效、规范运行。

建平台是速赢。中国石油人力资源管理处在转型期，管理基础不平衡，各种制约性因素较多。统一平台，横向打通各个业务环节，纵向加强了总部与下属单位的业务衔接，使集团的人力资源管理全面提升到一个较高的水平，而不至于拘泥于某个局部，或操之过急，或停滞不前。

统一平台本身就是效益。新系统的实施取代了原有 117个人力资源信息系统，解决了系统建设低水平重复问题，消除了信息孤岛，实现了信息和数据共享，在 IT策略上极具价值。

快速推进——速度选择

确立了正确的定位和路线，速度决定在转型过程中何时获得收益。 通常人力资源系统是作为ERP的一个子模块按照ERP进度安排统一推进。虽然这不失为一种选择，但是ERP实施的复杂度和长周期会使人力资源系统在较长时间后才见效。经过慎重研究，中国石油毅然决定人力资源系统实施分开立项，单独制定时间表，先行整体上线，以快速见效，同时树立标杆效应，带动公司整体信息化建设。而选择在人力资源管理咨询和企业级系统实施都具有丰富经验的埃森哲作为合作伙伴，则是对实施速度和质量的有力保障。

事实证明这是一个眼光独到又极富魄力的安排。单独推进使人事部门得以充分发挥业务主导的作用。职能主管部门超乎寻常的业务驱动力使业务与IT的结合更加紧密，更使项目的推进能突破重重阻力，成功上线。人力资源系统的专业性也使系统实施工作保持相对独立，在合理规划、预留接口的前提下，避免外部的干扰与牵扯。人力资源系统在集团范围内全面建成，极大地鼓舞了公司信息化的信心，积累了可贵的经验。 标杆、创新与变革

树立标杆

中国石油人力资源系统的设计融合了西方管理理念与企业特色，凝聚了专家团队和业务人员的智慧和心血，体现了前瞻性、系统性、适用性和独特性的平衡，树立了SAP HR系统应用的标杆。 充分借鉴国际最佳实践，以建设国际一流人力资源系统为目标。 中国石油在埃森哲的协助下，对多家国际大型石油公司人力资源管理模式和系统实施案例进行了考察研究。以最新理念、最新产品、最新技术为依托，经过反复沟通、研讨、演示、汇报，规划了包含核心人事业务处理、战略性人力资源管理、人力资源分析、协同及自助服务4个层次，组织、人事、薪资、考勤、招聘、绩效、培训及员工发展8个模块的蓝图框架。

坚持体现中国石油特色，贴合现实需要。

借鉴不意味盲从，中国石油清晰地认识到自身面临的独特挑战和管理需求，认识到把最该做好的事情做好，也就是最佳实践。三支队伍管理、专家评定与考核、定员编制监控、培训基地管理„„，一系列定制功能给SAP系统打上鲜明的中国石油烙印。

突出业务主导，重视流程梳理。

一切需求来源于业务，服务于管理，埃森哲的咨询方法论强调战略、组织、流程、技术的结合。集团人事部门领导提出“处室业务负责制”，各专业处室与顾问紧密配合，对业务流程进行了梳理和优化，并在此基础上进行方案设计。全面而有效的实施方法确保系统功能贯彻了业务和管理要求，并使之能够一线贯通到基层，效果和影响巨大。

“以人为本”，关注企业内每一个人。

系统中员工信息类型及指标项之全极为罕见。各类身份的用工都被纳入系统，连短期雇用的季节性用工也要在系统中有进出记录，系统中因而定制了数百项管理所需要的字段。中国石油关注的不仅仅是核心人才，还包括基层普通员工就业、薪酬福利保障的现实问题。与以前只有干部才有档案不同，人力资源系统的全面建成第一次让集团公司每一个人都有了“一席之地”。这个价值或许很难用金钱来衡量，但是其规范和公平之义又怎能用金钱来衡量。

锐意创新

中石油人力资源管理系统的实施之路，是一条创新之路。

百万员工纳入一个系统平台进行管理，这本身就是一项技术创新。根据SAP公司提供的信息，在全球已建成的人力资源管理系统中，中国石油人力资源系统涵盖的员工数是最大的，并且是第二大的两倍左右。集中的服务器能否支撑如此大的数据量?中国石油管理层抛给埃森哲顾问一个高难度的问题。经过充分的方案论证、专家评估与压力测试，中国石油得到了肯定的答案，走出了创新的一步。

更重要的是管理创新。中国石油积极发掘系统功能与业务需求的最佳结合点，实现管理理念和方式的创新。“电子招聘”平台通过对招聘全过程的管理，与现有招聘网站相结合，让业务人员通过在线的方式完成招聘工作，创新了工作模式，提高了工作效率;自助服务功能拓展了系统的使用面，使企业员工和管理者都可以随时在线查看所关心的信息，使管理效率得到提高的同时，人力资源服务得到改善;工作流的开发使系统操作的流程性更强，工作更加简便顺畅;门户协同功能的广泛应用，能够发挥管理者、专业人员和员工的协同作用，为提高人力资源管理和服务水平提供了先进的工具和方法。

在实施方法上，创新的工作思路和手段为系统建设的顺利推进保驾护航。面临集团公司大规模的重组整合，中国石油系统建设没有停滞不前，而是超前谋划，加强协调，集中各方的智慧和资源，不仅没有因为整合影响项目的既定目标，还充分发挥团队协作优势，提升了项目工作的整体质量，体现了强大的应变能力，也为公司积累了宝贵的信息化项目运作经验。面对在全国范围内100多家单位短时间、大规模推广的挑战，中国石油创造性地提出“同时启动、并行推广、分区管理”的实施策略，通过高效的组织、协调和资源运作，顺利完成了推广工作。

推进变革

大型国企引入西方管理软件，变革管理是成功的关键。变革管理的难点在于如何平衡好变革、发展和稳定三者之间的关系，既不能浅尝辄止，畏首畏尾，让系统实施流于表面，又不能急躁冒进，引发不稳定因素。埃森哲的变革管理方法论从高层投入、沟通宣导、业务影响和培训支持入手，明确变革的方向、重点、力度和手段，协助中国石油走过这一段变革之旅。

变革着力点的选择。

人力资源系统带来的不是大刀阔斧的人事政策变革，变革的着力点在于管理理念、流程、方式的优化。这里的关键在于观念的转变。累计达5.6万人次、29万人天的培训，在管理者和员工中掀起了一场管理思想变革风暴。观念转变之后，中国石油推进变革的速度令人惊叹，短短两年多的时间就在集团范围内全面建成人力资源管理系统，完成了一次华丽的转身。 追求效益与提升能力的平衡。

中国石油在推进变革的过程中，不一味追求短期的直接经济效益，而是注重提升组织和员工能力。与其将关注点放在降低多少成本、增加多少收入这些财务指标，不如更加务实地关注企业管控能力、人力资源优化配置能力、人才培养开发能力是否得到提升。

信息化与业务变革的相互促进。

业务变革需要借助信息化手段加以巩固和强化，而信息化建设应成为业务变革的重要推动力。随着系统中蕴含的管理理念被逐步理解和接受，员工的工作习惯和方式将会逐渐改变，而这反过来又会促进新的变革的推进。组织变革中最核心的问题是如何改变人们的行为，这种改变容易被忽视，但影响却极为深远。

打造四种能力，支撑公司人才战略 强化规划控制手段——提升集团管控能力

要提升中国石油人力资源的整体能力，变人数优势为人才优势，增强集团管控力是必由之路。要加强管控力度，就要基于清晰的战略定位，制定集团总体发展规划，从而明确对下属企业的管控方向和方式。而事实上真正的挑战在于，很多企业的战略很明确，但下属单位执行不力、阳奉阴违，造成“集而不团”、“管而不控”的局面，而企业规模越大，集团管控力度的问题就越突出。想要驾驭中国石油这样一艘航空母舰，没有一套高效的规划和控制手段是难以想象的。

人力资源管理系统的建设，成为啮合战略与执行的齿轮，为人力资源宏观管理要求在下属各级企业的高效执行提供了强有力的管控手段。在埃森哲顾问的帮助下，中国石油制定了一系列人 力资源关键监控指标和控制方法，通过系统平台，公司机构分布情况、人员配置情况、薪酬水平和结构以及各类用工情况可以随时展现在公司决策者面前，使规划制订、指标控制、责任分解、考核落实等诸多管理难题变得有章可循、有据可依，使管控的科学性、指导性、针对性和可执行性都得到加强。

从某种意义上讲，集团管控就是集权和分权的艺术，而问题的关键在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就乱的局面。人力资源系统平台就像是帮助调节管控力度松紧的调控器，将企业纷繁复杂的管理数据进行筛选整理，使管理层知道问题出在哪里，决策效果如何，导向应偏向何处。而信息的透明和信息质量的提升，使总部在把握宏观管控方向和指标的同时，可以合理分配管控权限，实行分级管理，提高管控效率。

挖掘海量信息价值——提升决策分析能力 分析埃森哲协助国际石油公司实施人力资源管理系统的案例，其目标或是减员增效，或是通过共享服务、流程外包降低管理成本，或是在一系列购并重组之后推行统一政策和标准。而中国石油更加关注如何激发现有人员活力，优化人力资源配置，培养开发人才队伍，形成自身独有的优势。中国石油人力资源系统的巨大价值正是在于从百余万员工、数亿条记录的海量数据中挖掘对管理层有用的信息，支撑管理层的宏观决策，以达到盘活存量、人才增值的目标。

帮助中国石油实现这一目标的是一整套数据挖掘、分析和展现工具。人力资源管理报表、数据仓库、管理者驾驶舱，将各类人事数据灵活、便捷地展现给各 级管理层。从海量的数据中分析提取关键指标，使领导班子建设情况、三支队伍人员比例、员工总量变动趋势、工资总额、人工成本变动情况等信息像驾驶舱内的仪表盘一样呈现在决策者面前。从某种意义上说，把管理者驾驶舱安装到集团总经理的桌面，是中国石油人力资源工作成为公司战略合作伙伴的重要标志，是中国石油信息化工作成为公司战略支撑的重要标志。

系统建设过程中中国石油对数据采集的要求极为严苛。上亿条数据，数据缺失率低于 0.01%，这背后的辛劳与不易可想而知。而这点滴融汇成海后豁然而生的管理智慧所带来的价值使这一切付出有了完美的注脚。 贯通人才选用育留——提升人才管理能力

根据埃森哲对“人才驱动型企业”的定义，界定人才需求、发现人才来源、培养开发人才、部署配置人才是人才管理的核心能力。中国石油人力资源系统的重要价值在于通过贯通员工职业生命周期全过程的管理，提升全面人才管理能力。

人才管理起始于对人才需求的清晰界定。

中国石油通过对岗位、资格体系的规范和梳理，在系统中将组织、岗位、人员联系起来，根据业务需求设置机构和岗位，明确岗位的技能和资质要求，因岗设人，人岗匹配，为实现个人与组织绩效的同步提升奠定了基础。

发现和获取所需要的人才是企业竞争力的重要体现。

人力资源系统的价值在于帮助企业拓宽人才招募的渠道，扩充备选人才库，优化人才遴选流程，加速空缺职位到岗时间，提高满足业务需求的能力和效率。

要实现人才增值必须具备强大的培养开发能力。 人力资源系统中搭建了结构化、分层次的培训课程体系，实现了培训需求和计划、培训项目实施、培训结果记录的全过程管理。

合理部署配置人才是做到人尽其才的前提。

人力资源系统将绩效考核作为一个重点，推行目标管理及业绩考核，并将考核结果作为人才使用、薪酬激励和培训开发的依据，充分发挥绩效考核对人才任用和激励的导向作用。

以“人才”为主线梳理人力资源业务流程，关注员工职业生涯的全过程，把人才的吸引、配置、培养、开发等各项业务紧密衔接在一起，辅之以有效的激励、约束和牵引机制，使中国石油的人才管理能力得到了提升。

促进工作机制转变——提升专业服务能力

中国石油人事部门既是政策制定部门，又具体承担着大量事务性工作。埃森哲的评估表明，人力资源管理人员的时间比例分配与国际领先水平还有一定距离。通过人力资源系统的应用，促进战略性与事务性工作分离，一方面提高事务性工作的效率，另一方面加强战略性工作的有效性。 首先是政策制定能力的加强。政策的制定不用再仅仅依赖耗时费力的情况调查表或是一年一度的工作会议，有了系统可以更加有效、更加科学。对现有政策执行情况的分析可以更为具体和深入，从而使新政策的制定更有针对性，效果也易于评估。

其次是理念和手段的丰富化。先进的理念往往由于手段的缺乏无法落地。人力资源系统的优势在于理念与手段的结合。以绩效考核为例，通过建立基于门户的绩效目标设定和评估系统，实现了基于员工能力素质模型的 360度测评，参与测评的人员通过门户系统进行打分，实现了对考核全过程的管理，将先进的管理理念和技术手段融为一体。

第三是促进上下的沟通与协调。有了系统平台，一个政策的小小改变可能会影响几十万甚至上百万员工的数据变更，通过“乘数效应”逐级放大，产生巨大的影响力。这反过来也促进总部人力资源管理人员关注一线、基层的需求，提高专业化水平，制定合理、有效的制度和方案。 结语和展望

什么样的企业，有什么样的系统，特别是人力资源系统，关乎企业里每一个人。

参与项目的人无不惊叹如此短时间内建成如此规模系统的神奇。这应该归因于50年前的石油会战塑造的中国石油的基因。这是一家执行力超强、员工极富奉献精神的企业。石油勘探开发的艰苦卓绝铸造了敢于挑战一切目标的企业之魂。一代代石油人为了激情和梦想东奔西走，漫漫岁月累积了他们敢闯天涯的豪气、服从大局的态度和对企业极高的忠诚度。浩如烟海的数据量，纷繁复杂的实施工作，严格的标准和规范， 倒排的时间表，众多挑战被一一克服。没有一种企业精神，最后的成功是不可想象的。

展望未来，中国石油人力资源管理转型之路依然会延续着这份神奇。内嵌标准化数据和流程的统一系统平台是实现转型的基石，而在系统平台之上锻造的人力资源管理能力，则是贯彻人才强企战略、支撑公司总体战略的支柱。下一步将要面对的会是更深层次、更高难度的变革： 众多体制性、历史性、国有企业独有的难题，必须要有足够的时间来一一化解。系功能的深度挖掘应用和与之伴随的管理变革将共同奏起下一段征程的题曲，埃森哲的咨询顾问们和中国石油将一道面对新一轮的挑战。致胜的法宝除了战略眼光和全球智慧，必不可少还是同样的企业精神。

与西方石油公司对日益老化的员工队伍忧心忡忡形成鲜明对比的是，中国石油人力资源的深厚积累与勃勃生机。中国石油对其人力资源全力开发的承诺，与石油人对企业的热忱和贡献同样持久而强烈。人力资源系统以此而具有非凡的生命力。

本文由埃森哲授权刊登。

第四篇：日美人力资源管理及中国人力资源管理现状和开发

当今世界正处在日趋激烈的国际竞争和新技术革命挑战的时代，在这场竞争和挑战面前，谁能把握21世纪的教育与人力资源管理，谁就能在21世纪处于主动和领先地位，日本和美国分别代表了东西方文化的典型，由于文化不同，而且也是资本主义国家中的两个典型，代表了市场经济下的企业经营管理模式的两个极端。所以通过日美比较，可以加深对西方资本主义国家的企业人力资源管理制度的认识。

一、美日人力资源管理模式特点比较

1.美国人力资源管理模式的特点。

19世纪末20世纪初形成的美国人力资源管理模式，其制度化、规范化的程度很高，强调制度管人，缺乏以人为中心的劳动价值观，其管理模式属于管理技术型。

(1)人力资源的市场化配置。

美国企业中的人力资源管理，对市场依赖性很强，需要什么样的人，通过市场招聘、筛选，甚至不惜挖别的企业“墙角”;不需要的人，则毫不留情地予以解雇，由市场去安排就业。这样，雇主和雇员之间就是一种直截了当和相当短期的市场买卖关系，员工流动性很大，企业员工队伍不稳定。

(2)以详细职业分工为基础的制度化管理。

美国企业的职业分工极为细腻，全国各行各业约有20000多种职称。比如，美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种有电工、机械工、清洁工、搬运工等，总计达数百种之多，美国的这种职业分工的基础是详细的职务分析。明确和详细的职业分工对企业招聘的新员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公司员工的工资水平，有目标地发放奖金，合理地从事职务提升，评级提级等打下了基础。而且在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。

(3)人才晋升的跳跃性和物质激励。

美国公司管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈，较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值。人才晋升的依据主要是工作绩效考核而不是工作年限。新职工只要能在工作中做出成绩，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈地“熬年头”。此外，美国公司的奖金种类繁多，有利润分成、收益分成、高层经理短期奖金、高层经理长期奖金，如股票期权、帐目价值计划、股票增值计划、工作完成奖励等。同时也有员工持股计划、表现奖来激励员工努力工作。

(4)劳资关系的对抗性。

员工追求高额的工资，企业谋求最大的利润。企业为了增加利润总是想办法压低工资，员工的大部分劳动成果都被企业拿去了。市场不景气时，企业往往通过解雇员工来降低劳动力成本和消除剩余生产能力，这使得员工对企业不信任，对管理者怀有敌对情绪，他们组织工会进行劳资谈判，迫使企业对他们让步，以提高工资并且提供就业保障。

(5)企业培训侧重于技术和管理。

技术和管理的“硬技能”是美国企业培训的主要侧重点。美国企业在职培训的经费已达2100亿美元，超过中等和高等教育的经费。全美有97%的企业为员工制定了培训计划，另外选送5%的员工接受正规的大学教育。

2.日本人力资源管理模式的特点。

第二次世界大战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式更多地强调企业组织的文化，体现了人文关怀，日本企业走的是管理技术加企业组织文化型的模式。 ]

(1)终身雇佣制、年功序列工资制与合作性劳资关系。

终身雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部任用员工直到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。”(JMOL日本劳工部)。年功序列制是员工的工资随着年龄的增长和在同

一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。这两个制度使日本员工对公司十分忠诚。员工在企业终身就职，个人利益和企业利益紧密相连，企业吸收员工参加管理，员工对企业经营状况的及时了解和对企业的依赖，使员工更愿意也更容易和企业合作，从而形成了日本企业中合作性的劳资关系。日本工会都以企业为单位组成，而不像美国那样跨企业和跨行业，企业工会在代表员工发表意见时，对企业并不采取对抗性的态度。

(2)温情主义的管理方式。

日本企业管理的基本是人际关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业的目标和要求保持一致。

(3)非专业生涯途径。

终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使员工能学到企业各方面的经验，与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响，为实现公司总目标服务。

(4)注重精神激励的工资福利政策。

日本企业的工资制度重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地内部激励，如他们不遗余力地为员工创造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

(5)集体决策。

日本企业中每个人都有一种参与公司管理的意识，他们认为有了意见分歧，不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方式去解决，而应靠从许多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。这虽然是一个费时费力的过程，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少。

二、美日人力资源管理模式分析

随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用，从根本上取决于科学技术的发展水平和一个国家的创新能力的大小。要想在21世纪的知识经济下获得成功，未来的人力资源管理模式必须克服美日模式各自的不足，同时取其所长。在美日企业的人力资源管理中，目前已经出现了一些可喜的变化，美日管理模式出现了交融的趋势。

1.美国人力资源管理模式的变化。

(1)更加注重人力资源管理中的“企业文化”建设。

美国吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力资源开发与管理，以人的思维与行为为中心。以管理学者彼得斯的“企业文化”理论和舒适特的“A战略”理论为代表。这两种理论进一步推动了美国企业在实施人力资源战略中，日益注重“企业文化”建设。虽然各企业对各自的“企业文化”有不同的定义或解释，但越来越多的大公司正日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”，以不断加强和改善企业的人力资源管理。

(2)更加注重调动员工工作的积极主动性。

美国大中型企业从20世纪80年代中期以来，在管理领域采取了一系列新的措施。例如福特汽车公司在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。通用汽车等公司引入了长期雇佣政策。同时让工人持有企业股票，参加董事会，在更大程度上参加企业管理，充分发挥了他们的能动性和创造性。这已经成为美国企业中的新趋势。

(3)人力资源政策与公司经营战略紧密结合。

这是美国人力资源政策最突出的转变，在美国企业人力资源管理中掀起了一次变革。一时间“战略性的人力资源管理”(strategic human resource management)成了美国企业界最时髦的词。人事部转变为人力资源部，人事政策与公司的经营战略同步制定。人力资源部门经理的工作重点从一般行政事务转向企业的战略制定和落实。这与20世纪70年代以前相比有了根本性的转变。

2.日本企业人力资源管理模式的变化。

日本企业独到的人力资源管理模式，为最大限度地挖掘员工的潜能、推动日本经济腾飞确实做出了世界公认的巨大贡献。但随着条件的发展变化，日本企业人力资源管理模式固有的一些弱点开始显现出来。20世纪90年代初进行的一项问卷调查显示，有69%的人对现有的人才管理模式感到不满，有55%的人认为改进“人才培养”是企业经营的首要课题。与此相联系，进入20世纪90年代后，为了应对日本企业人力资源管理模式固有弱点的显现，也为了适应世界经济一体化和知识经济发展，以及日本出现的经济泡沫、日元升值，日本的企业人力资源管理模式出现了两大新变化。

(1)改革终身雇佣制、年功序列工资制，实施并突出早期退职优待制、能力工资制。随着高新技术的不断推广应用，许多企业出现了越来越明显的劳动力“过剩雇佣”，企业面临着不裁员则难以维持下去的局面。但在终身雇佣制下，企业却不能根据内外条件的发展变化对员工进行灵活的动态调整，导致企业要裁减的员工裁不下去，企业想要进的员工没有指标编制，人力资源的合理配置受到了严重制约。进而导致的是，不仅企业内部的劳动力市场死板、僵化，缺乏灵活性、适应性，企业外部的劳动力市场也死板、僵化，缺乏灵活性、适应性。针对此，许多企业开始改革终身雇佣制、年功序列工资制，推出并突出早期退职优待制、能力工资制。早期退职优待制是指企业认为可以退职的员工，如果其在退休前主动向企业提出退职，企业从福利(如养老保险、补助)到以后的员工招聘等方面予以相应的补偿和优待。能力工资制是为充分挖掘人力资源潜力，让员工为企业多作贡献而设的工资制，其强调论功行赏，按能力、业绩付给报酬，弱化年龄、工龄、资历对员工分配和职务提升的影响。这种改革，一方面有利于减缓企业劳动力过剩的压力，提高企业人力资源的效能，另一方面有利于使劳动力市场充满活力，促进人力资源适度流动，增强劳动力市场的流动性。

(2)实施“人才复兴”计划，强化创新机制。

日本原有的人力资源管理，注重纪律和服从，鼓励共性和协调，造就了一批批极富团队精神、忠诚献身、素质特殊的员工。但其过于重视“只许成功、不许失败”，注重对“失败”进行惩罚，对成功或承担风险不注重进行激励的管理思维，容易使员工为保持不失败而很勤奋地向竞争者模仿学习，维持现状或跟随竞争者的行为比较普遍，缺乏创新热情、冒险精神、个性和灵活善变的工作能力。在知识经济背景下，复杂激烈的竞争要求员工不仅要有胜任一般工作的技能和团队精神，而且还要有创造性解决问题以及灵活善变的工作适应能力。为此，日本企业开始在人力资源管理中实施“人才复兴”计划，强化创新和激励机制：给中层以上的管理者更多时间，对自己进行冷静反思;尊重人的个性，主动培育良好的文化氛围以鼓励创新;鼓励员工发展多种能力;鼓励并促进人才合理流动;促进企业进一步与大中专学校实行多方面合作。

三、知识经济时代美日人力资源管理模式的交融趋势

随着世界经济全球化步伐的加快，在全球范围内竞争日趋残酷的市场背景下，美、日在积极地借鉴他国人力资源管理上的成功经验的同时，结合本国的具体情况和发展趋势，完善本国企业的人力资源管理。国际互联网的迅猛发展，对知识经济和网络时代的人力资源管理工作提出了全新的挑战。人力资源管理在知识经济和网络时代被赋予全新的思维，逐步形成全新的运作模式。两国在保持各自特色的同时。一个非常显著的现象就是两国的人力资源管理在逐步地相互渗透与融和，其融合的趋势体现在以下几个方面。

1.“以人为本”的人力资源管理理念已成为主流。

随着社会的进步和人们教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业中“知识型员工”的比重越来越大，员工不再是为了生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。人本管理迎合了当今社会发展的潮流。企业柔性管理是人本管理的一种实践形式。它是日本人力资源管理模式的一个重要特点，随着知识经济的到来，这一方式也融入了美国人力资源管理模式中。

2.人员甄选方式呈多元化，工时制度弹性化。

(1)多元化。21世纪的企业人力资源服务既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人才的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业培训，并提供更广泛的交流机会。

(2)弹性化。突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作制(flex2time)与工作分享(job sharing)等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。

3.发挥团队精神，营造企业与员工共同成长的组织氛围，规划员工实现自我超越的职业生涯。

企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供良好的发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。

4.注重建立动态目标管理的绩效评估体系。

在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发员工更大的工作热情。

5.激励导向式的薪资策略与自助式的福利政策相结合。

传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念，首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。所谓自助式福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利效用最大化。企业管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更应该做到令员工满意。

6.全新的人力资源管理模式——学习型组织和组织学习。

学习型组织是一种全新的组织模式。在今天组织环境动荡不安的时代，传统的组织结构因为其多层次、金字塔式的设计而开始被学习型的扁平化组织结构所取代。彼得·圣吉对企业组织作了大量研究后发现，在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而团体的整体智商却只有62。这说明组织成员的能力并未得到充分发挥，也就是组织中的人力资源没有得到有效的开发和利用。因此，建立学习型组织的关键就是通过组织学习来有效地开发组织的人力资源。

中国目前人力资源的现状

人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，尽管我国有着巨大的人力资源的数量，但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每

百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3%，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平的3%-4%。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的1%-2%。在人力资源的管理方法和方式上也存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分离和半分离的状态下;二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因;三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大;四是我国的人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。

1、使用方面

在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。

2、开发方面,我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维;高级管理人才和高新技术人才严重短缺;对人力资源的资本投资低于世界平均水平

3、调节方面

由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。

4、管理方面

管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，创造意识不强。

5、科技方面

在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。但是我们计算机的开发使用率还是相当低的，

二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠”

三、影响人力资源素质的因素影响人力资源素质的因素主要表现在以下几个方面。

1、法律意识淡薄

2、利己主义驱使

3、虚伪主义盛行

4、卑怯心理作怪。

5、圆滑处事作风

6、势力眼光流行

7、于己无关主义

8、拜金主义

第三部分：人力资源开发与管理策略

宏观方面：

一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质.二、积极引用境外人力资源(主要为留学人员)微观方面：

一、招聘、录用策略——按岗设人

对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。

(一)内部招聘

1、提拔晋升部同时寻找合适的人选。

2、工作调换

3、工作轮换

4、人员重聘

(二)外部招聘

1、广告媒介

2、院校预定

3、人才交流

二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配

三、考核、奖惩策略——量化考核标准，重奖和重罚并举

四、培训、晋升策略——给员工指出发展之路，给员工提供机会

(一)人力资源培训和开发和目的

1、提高自我意识水平

2、提高员工的技术能力和知识水平员

3、转变态度和动机

(二)培训失败的原因

1、培训工作没有与单位的总目标相结合

2、仅强调培训计划，不强调培训效果

3、只培训少数人员

(三)培训需求分析

(四)在职培训的方法

1、讲课

2、有计划的提级

3、职务轮换

4、设立“副职”

5、临时提升

6、各种领导小组、委员会等

7、短期学习班

8、研讨会、报告会

(五)培训规划

第五篇：中国人力资源管理存在的问题

发布人：圣才学习网发布日期：2010-03-10 15:15共 36人浏览[大] [中] [小]

在现代商业领域，资本分为三种：第一种是物质资本的资源，如：机器设备。第二种是组织资本资源，如企业的品牌和社会关系等等。第三种是人力资本资源。后两种在中国常受到忽视。人力资本资源具有不可替代、不可复制和持续创造价值的特性。我们认为中国的人力资源管理现在存在四大问题。

1、雇佣不恰当的人来工作

中国企业大部分实行品位分类，即划分为干部和工人，这是传统的干部身份管理的体现。现在，中国企业正在经历从干部身份管理走向人事管理。人事管理中最重要的问题是强调人和事的匹配。在中国，企业和非盈利组织人和事不匹配的问题非常的严重，比如医院现在在探讨怎么选拔更好的院长。在中国的大学是什么样的人能够做校长?目前，中国缺乏大量合格、优秀的职业经理人。管理是不是一个职业，这在北美二三十年代及第二次世界大战中已有广泛的讨论，但在中国没被重视起来。

2、不合理的激励机制

现在跳槽是一个热门话题。据调查，90年代员工的流动率不到5%，但现在已经超过了10%。员工跳槽的很多原因跟企业的激励机制有关。激励机制不仅表现在薪酬，如直接的工资、奖金、福利还表现在对员工长期的激励上。企业过去对人的使用招聘都是通过传统分配的方式，没有经过科学的管理阶段。中国企业如何招聘?通过什么方式获得优秀的人力资源?目前还存在很大问题。

3、人力资源的开发不够

人力资本投资和教育培训有很大的关系。中国企业很关注对企业人力资本投资，强调教育和培训对组织效率提升的作用。但目前，中国企业进行人力资本教育和培训的问题不在于不重视培训，而在于如何重视培训。

4、人员配置不科学，管理混乱

企业的人员配置没有建立在科学工作分析的基础上，对员工进行招聘、晋升等问题管理混乱，这是中国企业存在的最大问题，是跟发达国家企业存在的最大差距。中国企业强调管理思想，但没有管理平台和管理的基础设施，不注重研究人和工作的关系。中国企业招聘经常有三大歧视，要男不要女：年龄35岁以下：硕士以上学位。这是企业人力资源管理不科学的体现，这种招聘方法还是干部身份管理。

那么，如何推进中国人力资源管理的进步?中国的企业再过5年、10年肯定要创建出跟发达国家不同的经验、不同的模式。有很多人认为，体制不改革企业就无法实施人力资源管理。但事实并非如此。根据我们的经验，中国的企业要从一个传统企业向现代企业过渡，企业制度和法人治理结构变革的关键问题就在于如何从旧的模式中导入到新的模式中去，就是要找一个切入点。而人力资源管理和开发也可以是一个

切入点。我们坚信如果中国企业能够认真、大胆的消化发达国家的经验，就一定能够创造出不同于其他国家的人力资源管理方法，也能够为人类人力资源做出自己的贡献。

就分析中国的企业来说，首先还是要分析中国企业发展的形势以及环境。一是由于环境的巨大变化，国内经济的日新月异;二是由于国际上对中国这片市场的看好，大多数的跨国企业都把中国作为一个重要的基地;三是由于中国企业不仅仅只是想在中国市场上取得发展，做得好的企业都有“走出中国，走向世界”的梦想，这也是历史发展的一种必然。那么，在市场的冲击下，中国企业短短发展了几十年，主要还是指生产的发展、效益的发展和市场的拓展，真正涉及到的管理得发展相对来说还是相当缓慢的。管理从发展之初到现在已经是一百多年的历史了，也是在他国各位管理学大师的积极倡导之下，集理论与实践为一体而发展到现在的比较完整的管理学理论的。不说这些理论原则上对中国的企业有多少用处，但是对于中国企业来讲，学习借鉴总是必须的 .就现在的中国企业而言，我认为其人力资源管理面临的问题很多，且不从各个模块展开分析，就从大方面说，主要有以下几点：

1、中国的人力资源管理尚未得到足够的重视

好像现在在中国很多学校开设了人力资源管理这门课程，人力资源管理的人才也逐渐的多了起来;很多的企业领导天天把人力资源挂到嘴边，很多领导的确也意识到了人对于企业的重要性。但是对于在企业中，如何真正重视人，尊重人，恐怕很多企业还是得认真思考和学习。就像仅仅是《劳动合同法》的出台就可以让很多企业胆战心惊一样，对人的重视尚未摆到一定的高度上来，也就是说人力资源管理尚未得到足够的重视和开发。

2、中国的人力资源管理大多数仍处于传统的事务性人事管理阶段，缺乏战略的眼光和高度来审视人力资源的管理

中国的企业大多数仍然是出于传统的人事管理的阶段，认为人力资源管理就是要高效的处理好日常中的人事业务。但实际上日常的业务只是最基础的阶段。人力资源管理最重要

的是要站在企业战略的高度重视人力资源的发展，把选人、用人、育人和留人作为企业发展的重要制度来推进。

3、找不到合适的人、合适的人找不到合适的岗位、留不住合适的人

具体来说，主要的问题就是：人事配置问题、激励制度问题、培训缺少问题、职责不清问题等等。这些都是人力资源管理最基础的部分。从工作分析和工作说明书出发，中国企业的问题 涵括了员工关系、薪酬、配置、培训等方方面面的问题。

鄙人认为，主要的解决思路如下：

1、高度重视人力资源管理;

企业要想取得长足的进步和发展，必须重视人才的作用，重视选拔、任用和留住合适人才的人力资源管理。并且要站在战略的高度把人力资源作为企业战略的一部分，其与企业的市场、生产等同样重要。

2、人力资源管理信息化;

当前人力资源应该脱离传统的手工作业，大大解放人力资源部门的劳动力。主要的办法就是要实现人力资源管理信息化，把人力资源管理中硬性的部分交由软件、计算机来处理，使有更多的人来重视人力资源管理中“软性”的部分。这样一方面可以减少人力资源的压力，一方面也有更多的时间和人手才思索真正实现选对人、激励人、留住人。

3、人力资源制度化;

人力资源管理是与企业文化紧密相连的。而且作为一种管理，必须形成制度化的形式，这样才不会造成对每个人不同的效果和非议。也只有把制度化的因素做到位了，才能很好的解决现实中存在的问题。

4、具体来说，就是各个企业要根据自己的实际情况，设计适合自己的薪酬体系、培训体系以及激励机制。这在每个企业都是不一样的，都要根据自己的情况而定。总的来说，就

是要有灵活的人力资源管理体系。

不管怎么说，中国的企业是朝着“走向世界”的目标在努力的，因此人力资源管理不可避免的要从国外优秀企业借鉴，但是也要根据自己的实际情况制定适合自己的人力资源体系和制度。只有找到自己的不足之处，加以改进，才能更好的发展。