何为精细化管理（精选6篇）
篇1：何为精细化管理
习课程：何谓精细化管理 单选题
1.企业实现“精益企业”的必由之路是：(3分)
A 做好专业培训
B 实施精细化管理
C 使用先进设备
D 提高劳动生产率
2.在精细化管理过程中，企业要学会使用两个工具，即：(3分)
A 2/8原则和ABC分类
B KPI和ABC分类
C KPI和量化原则
D 2/8原则和KPI
3.“次要的多数，关键的少数”原则的提出者是：(3分)
A 杰克·韦尔奇
B 彼得·圣吉
C 帕累托
D 斯蒂芬·科维
4.权重事情的轻重缓急，是指：(3分)
A ABC分类法
B 2/8原则
C 精细化管理
D 量化原则
5.下列选项中，不属于精细化管理的四大特征的是：(3分)
A 更强
B 更准
C 更细
D 更严
6.在实行精细化的管理过程中，最主要的因素是：(3分)
A 物
B 人
C 制度
D 文化 7.下列选项中，不属于企业精细化管理模式构成的是：(3分)
A 制度管理精细化
B 生产管理精细化
C 质量管理精细化
D 设备管理精细化
8.以员工为中心的群众性管理文化的原则，不包括：(3分)
A 相信员工
B 加强文化宣传
C 发动员工
D 依靠员工
9.对于企业来说，科学管理的基础是：(3分)
A 精益求精
B 协同配合 C 求实务真
D 流程标准
10.企业必须按照顺序做事，不能本末倒置，也就是要符合精细化管理的()原则。(3分)
A 流程化
B 标准化
C 协作化
D 精益化
判断题
11.在企业运作中，科学性越高的知识，越要用复杂的方式表现出来。此种说法：(3分)
A 正确
B 错误
12.企业制定战略措施之后，要将战略转化为策略，最后通过战术来实现结果。此种说法：(3分)
A 正确
B 错误
13.人在紧张中会产生忧患意识和危机意识，所以企业要尽量少给员工制造紧张感。此种说法：(3分)
A 正确
B 错误
14.在精细化管理过程中，管理永远比改善更重要。此种说法：(3分)
A 正确
B 错误
15.要提高效率，企业管理方式就要从传统的粗犷式生产转变为精细化生产。此种说法：(3分)
A 正确
B 错误
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
● 熟知企业精细化管理的概念；
● 掌握企业精细化管理的相关理念；
● 了解精细化管理模式的构成；
● 认识企业精细化管理的重要性。
何谓精细化管理
一、精细化管理的概念
1.精细化管理的含义
精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。
要点提示
精细化管理模式是为了建立：
① 目标细分；
② 标准细分；
③ 任务细分；
④ 流程细分；
⑤ 实施精确计划；
⑥ 精确决策；
⑦ 精确控制；
⑧ 精确考核。
伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做大做强的根本途径，同时也是企业彻底实现“精益企业”的必由之路。
精细化管理必须要依托于规范化，在标准化的基础上精细，不能直接在野蛮制造的基础上进行，否则就会越精细越错。也就是说，标准化的核心元素是精细。
2.精细化管理的工具
精细化管理不仅是一种模式，还有完善的理念和与之相应的文化。更重要的是，通过各种形式的“抽丝剥茧”，找到每项工作与任务的KPI（关键工作绩效），真正实现“正确的人做正确的工作”。
在精细化管理过程中，要学会使用两个工具：2/8原则和ABC分类。
2/8原则
2/8原则，即“次要的多数，关键的少数”原则。
2/8原则是意大利经济和社会学学家帕累托提出的。他通过对经济社会中的穷人和富人的分析，发现20%的富人拥有着全世界80%的财富，80%的穷人却拥有着全世界20%的财富，世界财富的分配并不是均等的。
2/8原则揭示了自然界事物的本质，即任何事物都是由主要、次要和一般构成的。有时，企业员工不能准确地把握工作的主次，甚至越做越错，就是因为没有进行专业的精细化管理。也就是说，只要认清了工作中的主要、次要和一般元素，掌握了2/8原则，就可以抓住工作的本质。
ABC分类
当被问到“谁是富人中的富人，谁是穷人中的穷人”时，就需要在2/8原则的基础上进行ABC分类。
所谓的ABC，就是权重事情的轻重缓急，也叫KPI。如果企业处于野蛮制造阶段，所有的过程、工作任务都是野蛮的。精益制造与野蛮制造的不同之处在于：精细分析是在标准化以后，在规范中找到A（精华部分）。
二、精细化管理的四大特征
精细化管理的特征是，在原有标准化的基础上，更精、更准、更细、更严。
1.更精
精，即做精，精益求精。
精是目标，追求最好。
2.更准
准，即准确、及时。
准是信息与决策，准确无误。
3.更细
细，即做细，把工作做细、把管理做细。
细是执行细化，一定要重视细节。
4.更严
严，就是严格控制偏差，一丝不苟。
在执行与控制上，企业应要求严格。
三、精细化管理模式的构成
精细化管理是一种模式，完善的模式是企业做大、做强、做精的基础。
具体来说，精细化管理模式由以下模块组成：
1.管理者管理能力职业化
在实行精细化的管理过程中，人是最主要的因素。如果管理者的能力不足，管理水平不高，员工素质不高，就无法实现企业的精细化管理。
2.生产管理精细化
制造业赚钱的形式要通过生产来实现，但生产要有效率，否则就赚不到钱。
企业要提高效率，生产管理方式就要从传统的粗犷式转变集约式。
3.质量管理精细化
ISO9000只是质量管理的一个内容，质量管理精细化最重要的是提升员工的质量意识，如果员工的素质不高，观念没有提升，标准就无法执行。
4.设备管理精细化
有的企业缺乏设备精细化管理，设备需要经常维修，无形中浪费了很多人力和物力。
因此，要实现设备管理精细化，就要提高员工的思想意识。
5.物料管理精细化
物料到底如何精细，是物料管理精细化的体现。
6.成本管理精细化
细化成本管理，是成本管理细化的体现。
7.现场管理精细化
在精细化管理中，现场管理也是不容小觑的。
四、精细化管理的理念 精细化管理的理念包括四方面：
1.开源节流的意识
在推行精细化管理时，可以在企业中倡导一种节约文化。通过精细化管理，可以推动企业的定额管理。比如，不管是一度电、一滴油，还是一颗螺丝钉，都要进行精细化管理，节约了如何奖励，浪费了又如何惩罚等都要执行相应定额。
具体来说，开源节流的意识主要体现在以下方面：
第一，让节约成为企业的一种精神；
第二，让节约意识深入每个员工的心田；
第三，抓住决策龙头，避免全局浪费；
第四，从细节入手，节约要体现在点滴之中；
第五，精细化管理，制度也能创造利润；
第六，采购节约；
第七，生产节约；
第八，营销节约；
第九，管理节约。
2.精益求精的理念
精细化管理，可以推动企业的发展；精益求精，可以提高企业的利润。
在精细化管理中，精益求精的理念主要表现在：
第一，所需人力资源最多可降至1/2；
第二，新产品开发周期最低可减至1/2或2/3；
第三，生产过程的在制品库存最低可减至1/10；
第四，工厂占用空间最低可减至1/2；
第五，成品库存最低可减至1/4； 第六，产品质量可大幅度提高30%。
3.持续改善的态度
改善永远比管理更重要
管理型与改善型是有区别的：管理型主要是靠制度来约束员工；改善型主要是靠科学方法纠正错误，二者的理念不同。在精细化管理过程中，改善永远比管理更重要。
改善型强调紧张感与时间效率的关系
改善型建立在企业紧张感的基础上。一个企业没有紧张感，就没有变革前途。
没有紧张感要培养紧张感
紧张感是改善的前提。没有紧张感，企业就不会有改善和变革。所以，企业要培养紧张感。
企业文化要融入紧张感
员工上班时，就应该按部就班，不应该有串岗聊天、无所事事。日本员工的工资大概是中国员工的20倍，这是改善的结果。一个日本员工可以操作50台设备，而在中国劳动密集型企业中，通常是50个员工操作一台设备，所以出现了所谓的“民工荒现象”。改善这种现象的最好方法，就是实行精细化管理，提高员工的素质和工资。
4.以员工为中心的群众性管理文化
精细化管理要靠全员来参与。企业应坚持以人为本，让每个人都参与进来，推动企业的精细化管理。
以员工为中心的群众性管理文化，应做到：
第一，相信员工；
第二，发动员工；
第三，依靠员工；
第四，成就员工。
五、精细化管理的实施策略
在实施精细化管理之前，企业要先明确愿景，即推行精细化管理后达到的程度，如用几年时间达到中国500强或世界500强等，为企业发展指明方向。在此基础上，企业要采取以下策略：
1.将战略和策略转化为战术
企业制定战略措施之后，要将战略转化为策略，最后通过战术来实现结果。
企业的战略、策略和战术之间的关系，就如同在五年内解放全中国是一个战略，发动三大战役是一个策略，在每场战役中，兵种间的相互配合就是战术。推行精细化管理也是如此，为了实现达到500强的愿景，制定相应的战略，对企业的优势、劣势等进行SWOT分析后，制定策略后通过战术来实现。
2.通过愿景变被动为主动
将战略和策略转化为战术后，就要通过愿景将被动变为主动。
3.看住两边，抓住中间
在实现愿景的过程中，要看住目标和结果，注重实现目标的过程。
4.复杂的问题简单化
在企业运作中，科学性越高的知识，越要用简单的方式表现出来，让所有员工能够接受。
将简单的东西复杂化会让知识失去指导价值。例如，某家企业的指导书充斥着术语和参数，但是大部分员工的文化水平偏低，造成生产效率低下。面对这种情况，企业要因地制宜地将复杂的问题简单化。丰田公司将指导书中的内容以漫画形式表现出来，浅显易懂，是非常好的办法。
5.简单化的东西量化
量化就是给计划划分步骤。
6.量化的东西流程化
流程化就是将各步骤连接起来。
7.流程化的东西制度化
制度化就是将制定出来的流程规范好，作为参照对象实施。
六、精细化管理的八大执行原则
1.细化
细化，就是把管理工作做细。
管理者在执行过程中，细化程度可以是每5分钟要做些什么工作。
2.量化
量化，即管理工作定量化。
有些企业进行精细化管理以后，员工手册很厚，不利于指导员工的行动，这时就需要将职责流程量化。
职责流程是系统工程，是使企业发展壮大，不受某个人改变控制的保证。比如，招聘新人时不再依靠人事主管的判断，而是将所需人才的条件量化，提问的问题由“你会管理吗？”转变为“你的工作内容包括25条，你能做到多少条？”这种精细化管理的体系不会因人而异，是因岗设置人员。即使招聘主管发生人事变动，也不会影响到企业的发展。
3.流程化（程序化）
流程化就是指按照顺序做事，不能本末倒置。
执行流程，按程序做事，才能保证工作质量。
4.标准化
有标准才能促进操作到位，才能检查考核。
企业没有标准，连最起码的基准都无法考核，这样的工作是没有结果的。
5.协作化
协同配合，才能提高整体的效率协作
6.经济化
只有经济、节约、降低成本，才能持续盈利。
7.实务化
求实务真，是科学管理的基础。
8.精益化
精益求精，持续改善。
篇2：何为精细化管理
规范化管理就是从企业生产经营系统的整体出发，对各环节输入的各项生产要素、转换过程、产出等制订制度、规程、指标等标准（规范），并严格地实施这些规范，以使企业协调统一地运转。
实行规范化管理在理论和实践中都证明是极为重要的。首先，这是现代化大生产的客观要求。现代企业是具有高度分工与协作的社会化大生产，只有进行规范化管理，才能把成百上千人的意志统一起来，形成合力为实现企业的目标而努力工作。其次，实行规范化管理是变人治为法治的必然选择。每个员工都有干好本职工作的愿望，但在没有“干好”的标准的情况下，往往凭领导者的主观印象进行考核和奖惩，难免出现在管理中时紧时松、时宽时严的现象，并很容易挫伤员工的积极性。
按照统一的规范进行严格管理，人和人之间可以公正比较、平等竞争。最后，实行规范化管理是提高员工总体素质的客观要求。规范使员工明确企业对自己的要求，有了努力的标准，必然能逐步提高自己的素质；员工还可以对照规范进行自我管理。因为规范是在系统原则下设计出来的，管理人员依据规范进行管理，也能提高立足本职、纵观全局的管理水平。
二、标准化管理
所谓标准，是指依据科学技术和实践经验的综合成果，在协商的基础上，对经济、技术和管理等活动中，具有多样性的、相关性征的重复事物，以特定的程序和形式颁发的统一规定。标准可分为技术标准和管理标准两大类。
技术标准是对技术活动中，需要统一协调的事物制定的技术准则。它是根据不同时期的科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题，提出的最佳解决方案。
管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。若按发生作用的范围分，标准又可分为国际标准、国家标准、部颁标准和企业标准。以生产过程的地位分，又有原材料标准、零部件标准、工艺和工艺装备标准、产品标准等。在标准化工作中，又通常把标准归纳为：基础标准、产品标准、方法标准和卫生安全标准。
标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用，这决定标准化在企业中的地位和存在价值。
三、精细化管理
“精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是
个性化。
篇3：何为精细化管理
近年来, 中国经济建设的走入快车道, 污染问题也在消极增长, 环保工作的压力也在不断增加。所以, 我们要进一步加强环境管理工作, 完成好作好环境保护, 污染防治、节能减排等重要任务。同时, 要加强环境管理的执法力度, 建立建全高效完善的环境管理与环境监测体制, 成为现在环境保护工作中的重中之重。社会文明在不断的进步、全球经济发展, 及全球对环境质量不断提高的要求, 环境保护工作也在日渐受到各企业、政府乃至于全球相关组织的高度重视。作为整个环境管理体系的重要组成部分, 环境监测对推动整个环境保护工作向规范化、科学化、法制化迈进具有非凡意义。所以, 正确处理环境监测为环境管理来服务的关系, 建立建全科学合理高效的环境监测工作体系, 在新形势下对促进环境保护事业的发展有着重要的现实意义。
2环境管理工作的前提与基础为环境监测服务, 是执行环境法规、标准和排污收费制度的技术支持和法律保障
环境管理要在环境监测所出气的数据科学、有效的基础上, 才能使其工作保证在科学化、规范化、定量化的轨道健康有有效的运行。环境保护工作系统工程的两个重要组成部分分别是环境监测与环境管理, 它们之间是相互配合、相互依存、相互促进, 协调发展的关系。环境监测与环境管理的关系及对环境管理的作用环境监测与环境管理是服务与依靠的关系。作为环境管理的技术支持和前提保障, 环境监测部门的管理与运行是否正常显得尤为重要, 这就要求环境监测部门必须加强内部管理, 强化监测行为的制度化、标准化、系统化, 做到出据的监测数据能够达到科学、有效的要求, 无论是例行监测、监督性监测、还是重点源监测, 都能在质量保证的范围内, 正常的运行, 同时监测水平需要整体全面提高, 及时、准确、可靠的的为环境管理工作的进一步发展提供科学数据。在技术上, 环境管理工作离不开环境监测工作的支持, 环境监测部门提供的监测数据是在履行职能时必不能缺的依据。基层环境监测工作对环境管理执法工作的技术支持和促进作用尤为突出。环境监测对环境管理工作的技术支持作用的具体体现为:环境监测对基层环境规划、环境管理、污染防治工作的技术支持和促进作用;对突发性环境污染事故现状与调查提供技术支持和促进作用;对建设项目环境管理的技术支持和促进作用;以及对调解污染纠纷的技术支持作用。
3随着中国环保事业的发展, 环境监测的作用与意义, 与环保的执法行为相关的法制化建设不断加强
环境管理工作要求必须遵循以事实为依据、以法律为准绳的基本原则去实施。所以, 我们环境监测部门更要做出具有真实性、可靠性代表性、精确性、完整性以及可比性的权威监测数据。环境管理工作如果脱离环境监测去执法, 就意味着失去了依据和执法的准绳, 也就背离了以事实为依据的准则, 就不能科学判定被服务单位环保法规的执行情况, 很难保证科学的有效的监督管理工作。环境监测是环境保护工作执法职能中起着技术监督与保障工作, 主要是按照环境保护法律、法规的规定, 在标准方法与技术规范的指导和约束下, 对环境中污染物的浓度, 观察、分析其变化和对环境影响的测定过程。其主要任务是及时、可靠、准确、全面地反映环境质量污染现状及发展趋势, 为环境规划、环境管理、污染防治、社会和经济发展提供科学有效的数据, 做好服务工作。
4结论
环境管理和环境监测都是环境保护整体工作中的有机组成部分, 缺一不可, 环境管理要依靠环境监测, 环境监测要为环境管理服务, 促进环境监测工作的持续、协调发展。在深入研究监测工作内在规律的基础上, 及时把握监测工作发展的新特点, 随时调整工作思路, 努力促进其持续、健康发展。同时环境监测部门要把为环境管理服务看成是监测工作的基本目标和任务重点, 并在环境管理体系中发挥越来越重要的作用。只有这样, 环境监测工作与环境管理工作才能更有效的进行下去, 环境保护工作才能适应当前社会经济发展的需要。
参考文献
[1]环境监测管理与技术, 2003, 4, 2.
篇4：何为有效管理？
企业管理者该管什么
是不是有的时候“管理者”不能被称为管理者呢？答案似乎是，有人虽拥有“管理者”头衔，但实际上没有做任何管理工作，甚至连任何工作都没做。当这种情况出现的时候，他不是一个称职的管理者。加拿大管理咨询顾问赫伯特·卡森认为：“现在，解雇一个无所作为的管理者，在他的位置上放个沙袋，比继续任用该管理者更加安全、更明智，利润也更丰厚。”英国行业技能发展机构发布的一份报告印证了这种观点，该报告称，英国金融服务业之所以绩效不佳，部分原因与该领域内许多公司中无所作为的管理者有关。
那么，对于管理者无所作为的问题，公司应采取什么措施呢？律师兼历史学家诺斯科特•帕金森曾在具有讽刺意味的《帕金森定律》一书中坚称：管理者的首要任务是让所有的人都能各司其职，而不是关注生产力或效率。美国管理学大师汤姆•彼得斯也主张，多数管理工作从本质上而言都是“非生产性”的，决定生产力的应是一线员工。
多年以来，人们想当然地认为，如果从定义出发去理解，管理工作就应该是非生产性的。亚当•斯密就主张将经济活动划分为两个领域：生产性劳动与非生产性劳动。沿袭这种观点，许多经济学家也将管理者、企业家和资本家归入后一类。但出版商兼议员塞缪尔•埃杰顿•布瑞格爵士和苏格兰哲学家乔治•拉姆塞爵士等学者则认为，在保证工人劳动始终具有生产性方面，管理者扮演着重要角色。管理者自己确实不会创造财富，但他们却能创造合适的条件，使得生产性劳动蓬勃开展，促使财富被创造出来。此外，美国科学管理流派对管理者和员工做出了明显区分：前者的任务是计划、组织和指导，后者则按照管理者指令执行劳动任务。这个模型固然强调了管理的首要性，但仍然暗示了管理者从事的是非生产性工作，他们的工作是告诉他人如何具备尽可能高水平的生产力。
美国电话系统设备高科技制造商西方电器公司首先针对工作场合中的人的动机开展了一项大规模研究，正是这一研究结果完全否定了上述看法。研究者哈佛商学院教授弗里茨•罗特利斯伯格和西方电器公司高管威廉姆斯•迪克森最后得出结论，管理有两个主要职能：一是确保企业整体地专注于一个共同的经济目标；二是谋求“社会组织内实现均衡”，以激励员工为共同目标贡献力量，并从中获得满足感。罗特利斯伯格和迪克森的成就在于：他们扩大了人们对管理的理解，提出企业管理并不局限于上层。管理者的职责并不仅限于支持一线工作，更需要创造条件，保持一线的正常运转，并为激发一线员工开展高效的工作提供动力。这一真知卓见与奥地利管理学大师彼得•德鲁克的看法较为接近。德鲁克认为：“在每个企业中，管理者都是具有活力并能赋予其它因素生命的元素。如果没有管理者的引导，‘生产资源只能是资源，永远无法转化成生产力。”
何种程度的管理才是足够的
然而，问题依然存在：何种程度的管理才是足够的呢？科尔尼管理咨询公司曾做过一次调查，调查结果为解决这一问题提供了一些线索。该调查发现，高绩效企业每10亿美元销售额背后的管理者数量要比低绩效企业少500人。在低绩效企业里，并非所有的管理者都对公司业绩的增长有积极的贡献。
让我们回头去看罗特利斯伯格和迪克森的观点。他们提出，管理者的日常工作就是管理三个方面：结构（或组织）、沟通和人员。通过西方电器公司这家高技术企业的发展历程，他们阐释了企业确实每时每刻都在不断变化和发展。他们相信，管理者的目标之一是应对各种变革，协调处理好企业和员工的利益。如果让企业里的每一个人能够分享共同目标，并让他们了解自己在目标实现过程中所扮演的角色，那就必须进行沟通。最后，员工的个人需要也要兼顾到，以确保他们有做好自己工作的动力，使他们在工作中获得个人满足感和成就感，这一点也非常重要。同时，西方电器公司的案例显示，在管理工作和生产力之间还存在直接联系，好的管理者可以让企业从员工发挥创造性的过程中获取更多的利益。
结构、沟通和人员这三要素反过来又促成了企业的成功和盈利能力的提高。在员工激励方面，罗特利斯伯格和迪克森发现，管理者履行其激励职责的情况和员工表现之间，也具有很强的关联性。如果管理失败，那么整个公司也将失败；如果管理者表现出色，公司也会繁荣发展。20世纪90年代中期，美国大陆航空就是一个很好的例子。时任首席执行官的戈登•贝休恩通过使管理者与员工更密切地协作，并给予员工更多回应，从而改变了这家公司的管理文化。结果是，随着管理者与员工双方绩效的显著改进，一家衰败的公司迅速起死回生。
管理职能与职位关系有多大
罗特利斯伯格和迪克森还指出，管理职能与职位头衔通常关系不大，甚至完全无关。参与所有上述任务的人，无论是塑造组织、管理变革还是沟通与激励员工，他们每个人都是在执行管理职能。在当前情况下，这意味着公司内几乎人人都可能在执行管理职能，因此界定管理者与员工的区别也越来越难。日本一位管理学家大前研一在《下一个全球化时代——无国界世界中的挑战与机遇》一书中甚至主张，管理者与员工之间的层级划分应被统统取消。理由是，这种划分越来越不适应迅速变化的市场。另一方面，许多人被冠以管理者头衔，但事实上并未执行任何管理职能，甚至根本未执行任何职能，这种例子也屡见不鲜。
有人建议，要解决绩效不佳和绩效缺失问题，培训或重新安排岗位可以成为一条途径。印度信息系统技术有限公司就倾向于使用上述方法，而非简单一味地解雇员工。该公司的创始人兼首席执行官麦锡表示，如果管理者或员工无力胜任当前的工作，“我们会逐步将他们换至其它领域，以更好地利用其优势。当然此过程必须柔和，因为我们的目的是，到最后能发挥出每个人的最佳实力。”
篇5：管理知识：何为海潮效应？
海潮效应，海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮，此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇和激励，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
从历史体验海潮效应
公元前3，燕国发生了内乱，临近的齐国乘机出兵，侵占了燕国的部分领土。燕昭王当了国君以后，他消除了内乱，决心招纳天下有才能的人，振兴燕国，夺回失去的土地。虽然燕昭王有这样的号召，但并没有多少人投奔他。于是，燕昭王就去向一个叫郭隗的人请教，怎样才能得到贤良的人。郭隗给燕昭王讲了一个故事说：从前有一位国君，愿意用千金买一匹千里马。可是3年过去了，千里马也没有买到。这位国君手下有一位不出名的人，自告奋勇请求去买千里马，国君同意了。这个人用了3个月的时间，打听到某处人家有一匹良马。可是，等他赶到这一家时，马已经死了。于是，他就用500金买了马的骨头，回去献给国君。国君看了用很贵的价钱买的马骨头，很不高兴。买马骨的人却说，我这样做，是为了让天下人都知道，大王您是真心实意地想出高价钱买马，并不是欺骗别人。果然，不到一年时间，就有人送来了3匹千里马。
郭隗讲完上面的故事，又对燕昭王说：“大王要是真心想得人才，也要像买千里马的国君那样，让天下人知道你是真心求贤。你可以先从我开始，人们看到像我这样的人都能得到重用，比我更有才能的人就会来投奔你。”燕昭王认为有理，就拜郭隗为师，还给他优厚的俸禄。并让他修筑了“黄金台”，作为招纳天下贤士人才的地方。消息传出去不久，乐毅、邹衍和剧辛等一大批贤士纷纷从各自的国家来到燕国。经过20多年的努力，燕国终于强盛起来，终于打败了齐国，夺回了被占领的土地。
用买马骨的方法来买得千里马，用修筑黄金台的方法来吸引天下的人才，所运用的都是用人中的一种海潮效应。人才乃强国之本。求贤纳士，选人用才，贵在诚心实意。燕昭王采纳郭隗建议，不以“才”小而不敬，敢向天下人昭示自己尊重人才、招募人才的诚心，所以四方贤士纷至沓来，燕国由此日渐强盛，给后人留下了深刻的启示。
作为一个组织，必须通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力，同时加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的组织文化，吸引外来人才加入。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
完善人才激励机制
在人力资源管理中，如何设计激励模式是重大的课题。随着信息流动量加大和逐步建立社会化的健全的人才市场，人才流动靠行政手段是行不通的，而且资方往往会陷入法律纠纷。因此，必须要建立靠薪酬来配置企业人力资源的激励机制，特别是要考虑对人才的激励力度，形成“海潮效应”。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
1、物质激励为主要模式。
由于物质需要是人类的第一需要，也是基本需求，所以物质激励是激励的主要模式，在我国，由于职工收入较低，所以更是我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。物质激励主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激励功能。
一是用拉开档次的方法，这一点在集团公司的工资改革中已经体现了出来。
二是对合理化建议和技术革新者提供报酬，使这一部分的收入占员工收入的相当比例。
三是可实行薪酬沉淀制度，留住人才。可以对所属二级单位的领导及关键技术人员实行年薪制，实行年薪沉淀制度，其年薪当年只能拿走一小部分，其余在未来几年之后兑付。如果有人提前离开或工作上出现问题，他的沉淀工资是不能全部拿走的。这样可以留着人才，也可以使他们安心工作，尽心工作。
四是完善多种分配机制。对不同类型人员，不同工作性质的单位或部门应该制定不同的薪酬方案，使之能发挥激励作用。比如机关与基层单位的管理和技术人员，供应、销售与其他部门的人员，高级与一般管理和技术人员，技术工人与普通工人，等等，他们的薪酬方案应该有所不同，我们可以结合绩效考核情况，完善薪酬分配方案，使之适应不同类型人员的需求，发挥薪酬激励作用。
五是管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
2、重视非物质激励
篇6：何为精细化管理
今天的企业管理，正在朝着科学化、精确化的方向发展，这实际上是一种刚性管理;而管理者或多或少都忽视了，管理也应该有其柔性的一面。在21世纪的今天，虚拟组织、柔性团队正在成为管理的主流，企业的柔性管理也受到了空前的重视。所谓柔性管理，从宏观层面上看，是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。当今世界，科学技术飞速发展，生产与供给能力急剧膨胀，产品生命周期在迅速缩短;随着经济全球化进程的日益推进和网络技术的日益普及，全球各地的市场已趋饱和，消费偏好瞬息万变，全球市场变成了一个由个性化、多样化与人性化组成的变幻不定的万花筒。在表面上混沌的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是柔性管理的任务。
具体到职能管理层面，企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发;强调组织的柔性化，如由集权向分权的过渡，金字塔型向网络型组织过渡，组织机构的弹性权变设置等;强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算、推行滚动计划法;强调营销组合来吸引消费者，刺激购买、实现销售;强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品;强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统，办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点;强调视觉标识管理。
柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力(如上级的发号施令)，而是依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。不过，只有当企业规范转化为员工的自觉意识，企业目标转变为员工的自发行动，从而形成内在的驱动力时，自我约束力才会产生。
柔性管理的本质及其特征
与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。具体地说，它有如下特征：
1、柔性管理的内在驱动性。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力(如上级的发号施令)，而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力，自我约束力才会产生。
2、柔性管理影响的持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。
3、柔性管理激励的有效性。根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。
柔性管理在管理决策主要体现为柔性化和奖酬机制的柔性化。
(1) 管理决策的柔性化首先表现在决策目标选择的柔性化上。传统决策理论认为：决策目标的选择应遵循最优化原则，它所寻求的是在一定条件下惟一的最优解。而事实上由于决策前提的不确定性，难以按最优准则进行决策。有鉴于此，赫伯特·西蒙提出了以满意准则代替传统的最优化准则，决策者可根据已掌握的信息作出满意的选择，而不必苛求惟一最优解，因而具有更大的弹性。决策的最优化准则向满意准则的转变，实质上也就是从刚性准则向柔性准则的转变。此外，管理决策的柔性化还体现在决策程序上。“一言堂式的决策”属于刚性决策，其最大缺点是很难避免主观、片面、武断的错误;“群言堂式的决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，并在此基础上进行综合分析，择善而行，由此而形成的决策，可称为柔性决策。
(2)奖酬机制上的柔性管理。柔性管理适应的对象是从事创造性活动的高素质员工，而创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性;再说智力活动本身也很难计量，所以创造性工作难以量化。如果硬性量化并以此作为奖励依据，势必会挫伤员工的积极性和创造性，抑制其潜能的发挥。因此柔性管理的一个重要体现就是奖酬机制的柔性化，除了物质上的奖励外，更应注重精神上的嘉奖，还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的意义和挑战性对员工进行激励。这已经在一些高技术公司中得到了体现。
“柔性管理”在未来企业管理中的作用表现在：
1.激发人的创造性在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过“柔性管理”。
2.适应瞬息万变的外部经营环境知识经济时代是信息的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧;另一方面又要求战略决策的出台必须快速。这意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
3.满足柔性生产的需要在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责任，这可以看作是当代生产经营的必然趋势。知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理”成为必然。
柔性管理与刚性管理之比较
刚性管理与柔性管理主要有以下区别:“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
(1 )基础不同：从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。
(2 )适用对象不同：刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。这类员工往往希望有正规的组织与规章条例来要求自己，而不愿参与问题的决策并承担责任。而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。
