产品经理pm述职

产品经理pm述职（精选8篇）

篇1：产品经理pm述职

这个真实的故事说明：目前，我们中国的企业一方面拼命地向优秀的外企看齐，但本质的东西我们都没学到也无法学到，因为人家在运作的是一套系统，人的因素已退居其次。我们学到的只是形式和皮毛，往深里说，我们连形式也没学到。

产品经理，就其本质来说，是品牌经理。它要做的就对一个品牌负责，对一个产品负责。产品经理，他在设定产品的目标，进行产品的定位;他要制定产品的营销计划，进行产品的选型;他要进行信息管理、价格管理、广告管理、促销管理，他还要进行危机公关。试想，一个对市场部部长助理负责的产品经理，他如何处理和完成这些工作?如何与横向的部门和外面的专业合作公司进行大量的沟通、协调、谈判和妥协工作?在这样的位置上，他如进行产品选型?如何定价?如何制定广告?如何选择促销方式?又如何在第一时间进行产品的危机公关?更谈如何对产品负责?

这就是中国目前企业对产品经理角色的尴尬的定位!

方太总经理茅忠群在谈到方太引进产品经理时，他说，我们也曾经历了一波三折，但最终还是保留了产品经理的产品管理体系，并进行了适当的改正和修正。产品经理在业务上接受品牌副总的领导，对品牌副总负责;在行政上接受市场部部长的领导，向市场部部长汇报。目前，这一种产品管理的形式已日益在方太显示出强大的力量!

也许中国目前的企业环境还只能接受这种中庸的产品管理形式和产品经理的定位。

产品经理的职责权：谁对产品负责?

中国著名的市场研究专家袁正光教授，曾讲过一个故事：一个中国青年在国外留学，一天晚上开车带女友回家。在经过一个十字路口时，由于正是凌晨二点，他看见红灯也就没停直接过去了。第二天，女友就跟他分手了。理由是：这个人太危险了，连红灯都敢闯，我跟他在一直岂不是太危险了!过了几年，学成归国后，在国内找了一个中国女朋友。也是同样的一个晚上，开车(摩托车)带女友回家。这次看见红灯马上就停了，直到绿灯亮，才过去。第二天，女友也跟他拜拜了。理由是：这个人太窝囊了，连红灯都不敢闯，跟他在一起岂不是太窝囊了!

中国的产品经理，就像故事中的主人公，里外不是人，一种典型的边缘角色：要么是有职无责无权，要么是有职有责无权，要么是有职无责有权，职责权利永远无法统一和对等，谁都对产品负责，谁都不对产品负责!

在宝洁看来，产品经理负责其产品的各项工作，从开发到推广，从市场到销售。他是各自所负责产品的专家，一般还有三到四个助手(大多数为MBA)一起组成一个强大高效的TEAM，制定营销战略和计划。产品经理能行使建议权和咨询权，虽然对其它部门没有行政权，但他可以利用各部门的资源;产品经理对公司高层负责，并且在公司中处于中心地位。产品经理是宝洁员工通向高层的“黄浦军校”。就像地产界的龙头企业万科的《万科周刊》的主编岗位一样，是培养万科职业人才的摇篮和“黄浦军校”。

在中国企业里的产品经理，一方面，我们要结合企业的环境和系统问题，另一方面，则更要合理设置产品经理的职责权、建立起以产品为中心的管理流程和体系。

1、角色：基本是建议者和咨询者，而不是决策者;

2、职责：建立一个策略发展和检查程序，以便给产品经理的活动规定一个职责范围，允许产品经理否决只有大量统计数字而没有合理策略的劣质营销计划;

3、任务：在确定产品经理与职能专家的各自任务时，应考虑到他们之间可能发生的矛盾，弄清楚哪些应由产品经理作出，哪些应由职能专家作出，哪些应合作制定;

4、流程：建立一个正式程序，使产品管理部门与职能性直线部门之间有利益矛盾经由此程序报至最高管理层。具体流程就是：消费者调研部或专业市场调研公司提供消费者量化、质化调查，产品经理从中提炼出一个新产品的想法，然后与产品开发部联系，告诉它市场还有很大的消费需求没有被满足，进行突破性技术研发;新产品由产品经理拿去做概念测试，回到市场看概念定位准不准，会有多少消费者喜欢它，能带来多大的生意量;通过测试觉得有前途才投入生产，让生产部门把产品生产出来;然后是考虑怎么样把产品卖到市场，销售部部门会建议应该从哪些渠道走，大商店、超市还是便利店等;公关部负责与外面打交道，确立产品及品牌形象，有纠纷或冲突时帮忙解决，帮助跟媒体打交道。(组织架构见下图)

5、考核：建立一个与产品经理职责权一致的衡量成果的制度，如果产品经理主管利润，应给他们较多的控制影响销售和盈利因素的权力。

[产品经理(PM)职责介绍]

篇2：产品经理pm述职

做团队管理和做业务不同，特别是要管理一群高智商的产品经理，这就需要一些特别的管理方式。在工作过程中，我总结了8个要点，分享一下：将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合

团队成功了，每个人才能成功。同时，每个人能力的提高，又会是团队取得更大成功的基石。所以在工作上，我特别强调，员工应当将团队业务发展与个人能力发展有效结合起来。

例如，在部署工作时，我会讲清楚两点：

第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准；第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助（非常重要）；

关于做事情的方法和思路，需要量体裁衣，因人而异： A)对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；

B)对于有经验者，只需要将一个大致思路；

C)对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望；

产品经理的业务内容需要大量的思考，思考是试错的前提，试错是前进的基础。在团队里，我鼓励悟性文化，就是要留给员工更多的思考空间，以及可控的试错范围，让其有意识对正确的选择有自己的认知。

正确的认知是核心能力的一部分，做对事的同时，培养员工的核心能力，有很大的意义：

1)提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力

2005年前后，移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱。很容易获得认可和奖励。而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要。我曾接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。

每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进。所以，我们需要居安思危，需要有忧患意识。在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险。

2)磨刀不误砍柴工，员工能力成长，可提高效率，保障业绩一个新招聘来的人，初期只能当半个人用。但经过培养可独立开展工作，当1个人用。而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率。所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余。3)真正地做到“以人为本”。

团队内的员工都是合作伙伴，生活中的朋友，而不是可以颐指气使的下级。我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门。无论是在工作上还是在生活上，都需要建立一种情感上的高度信任氛围，这样大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩。

落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果。二是看个人能力的提高。如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，不会得到S。建立与强化团队的文化氛围、价值观

做为公司员工，要遵循公司最基础的文化价值观：正直，尽责，合作，创新。

在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承。结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情。有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感。可以先讲一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险。另外，合理的授权，也做好整体的监控。一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失。其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备。4 允许失败，可付出一些尝试成本和代价

亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法。

听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队。这说明失败的教训对每个人的成长都很关键。有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担。以身作则，对自己高要求，对下属多宽容

我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师。

自己有一桶水，才能给别人一杯。作为Leader，自己的业务能力要很强。这就需要对自己有更高的要求。严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力。

团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我很坦诚的在团队内部讲过，我会保证用宽容的心态来看待。比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经成功也有很大的贡献。但也请大家理解的是，我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。加强团队的流程沉淀与建设；

一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展。这个过程的关键是：团队内部流程的沉淀与强化执行。文档化是流程的基石，文档保证交流与传承。我们每个产品文档都要不断地优化与专业。

当一个团队可以按各自角色分工自我运转时，Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展。7 发现与培养人才，加强梯队建设

Leader要注重对团队梯队及接班人的培养。首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养。

我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位。但Leader 并不是每个人都是适合，一方面，机会有限。另一方面，每个人的发展速度和层次也都是很大差异。一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营。

在选择方面，我们明确我们的价值观。把有限的机会向跑得快的人倾斜，让他们更快速成长，然后再带动后面的人。8 强化有效沟通，鼓励向上沟通管理者需要有很多的时间做沟通。

在工作上，要时刻关注每个人的工作状态，包括工作状态，学习等，发现有了变化，就马上聊一下。

但个人的关注是有限的，要和员工的自发沟通相配合。我常说，有任何问题都可以随时找我来沟通，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级。

现在来看，的确能感觉到团队在成长，至少在产品经理能力方面，我可以自信地说我们走在前列。

我非常感谢团队的整体成长。正是有了大家的快速提高，能各自独当一面的坚守好自己的阵地，作为领导者，我才有更多的时间和精力，关注和研究行业，考虑产品战略及培养产品经理的方法论。才可以沉淀一些知识，写下这段文字。

文章作者：蒋宁

腾讯资深产品经理，手机腾讯网产品总监，侧重于无线互联网产品战略规划及产品经理团队培养工早读课编辑、校对：Simonk、Wint

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篇3：产品经理那些事儿

出版时间:2014-03-01

ISBN:9787115344656

所属分类:图书>计算机与互联网>IT服务管理

《产品经理那些事儿》以产品经理的从业故事为线索, 从实践的角度介绍了软件行业产品经理工作的内容、方法和技巧。本书通过生动的案例分析, 从实际出发, 讲述了产品经理需要具备的理论知识, 如4P理论、4C理论、SMART原则、波士顿矩阵、安索夫矩阵、SWOT分析等, 介绍了产品工作中的技能和技巧, 描述了产品经理需要培养的能力, 如战略规划、定义产品、营销方案等。

《产品经理那些事儿》适合众多IT企业中的产品经理或对产品经理工作怀有热情的人士阅读, 也能够对研发从业人员、销售从业人员、市场从业人员从产品角度理解工作产生帮助。本书也适合作为产品经理培训的参考书。

林江发, 北京大学力学硕士, 曾任北京北大方正电子有限公司软件工程师、产品经理、高级产品经理、业务拓展总监, 美国Adobe公司北京办事处高级应用工程师, 北京北大方正电子有限公司研发中心产品总监, 现自主创业。曾主导Adobe CS2在中国的产品推广工作, 愿意把自己多年的实践经验与大家共享。

篇4：产品经理赚多少？

产品经理可以来自于任何岗位，程序员、架构师、前端UI设计。其对技术知识的要求一般，只要能担任“在团队中沟通的角色”，因为他们本质上不是技术问题的解决者。明白用户需求、逻辑清楚、具备良好的沟通技巧、有一定的项目管理经验都是加分项。同时产品经理还必须具备领导团队的能力、良好的谈判能力，这样才能为产品开发带来强有利的资源支持。

产品经理们在做什么？

不同类型的公司关于产品经理的定位有所不同。笼统来说，他们需要做的是发现客户需求并且定义这种需求的价值，然后将这种需求传达给技术、设计等，推动这个团队将需求转化成产品，并且负责产品的后期服务和优化。

产品经理的工作是从挖掘客户需求开始的，通过研究客户的反馈、研究报告、市场趋势以及统计数据确定产品定位，然后撰写产品的需求文档。在项目开始之后，产品经理需要对团队的工作和资金进行分配，整合公司内部资源，及时报告和调整项目内容。这一阶段，他们有点类似于项目经理的角色。产品完成之后，他们还需要负责推广，收集用户反馈，对产品进行改进和修正。

就每天的工作而言，他们的时间会花费在写方案、测试、处理邮件、跟进产品、开会、各种团队沟通上。

产品经理的职业发展

篇5：产品经理述职报告

一、市场及用户研究

1.1、市场分析：

发现并掌握目标市场和用户需求的变化趋势，对未来几年市场上需要什么样的产品和服务做出预测;

1.2、竞品分析：

收集竞争对手的资料、试用竞争对手的产品，从而了解竞争对手产品;

1.3、用户研究：

通过定性(用户访谈)、定量(调查问卷)等分析方法对用户需求进行挖掘和分析;

二、产品规划及设计

2.1、产品规划：

确定目标市场、产品定位、发展规划及路线图;

2.2、需求管理：

对来自市场、用户等各方面的需求进行收集、汇总、分析、更新、跟踪;

2.3、产品设计：

编写产品需求文档，包括业务结构及流程、界面原型、页面要素描述等内容;

2.4、版本管理：

维护产品的每个版本的功能列表;

三、开发及项目管理

3.1、需求确认：

组织协调市场、研发等部门，对需求进行评估及确认开发周期;

3.2、项目跟踪：

跟踪项目进度，协调项目各方，推动项目进度，确保完成项目按计划完成; 向领导及相关部门沟通项目进度;

3.3、产品测试：

配合测试部门完成产品的测试工作;

BUG管理;

四、产品运营

4.1、流程制定：

组织客服、运维部门，建立用户问题投诉、意见反馈及其他产品相关的工作流程、分工、响应时间要求;

4.2、协调沟通：

与公司领导、相关部门协调资源、沟通产品发展规划、产品发展现状及问题;

4.3、对外合作：

与合作方商讨合作可行性、方案，参与商业合同的编写，跟踪项合作项目的进度、完成;

4.4、问题处理：

跟踪产品运营过程中出现的故障、问题，并进行总结、分析，制定解决方法或纳入到产品改进计划;

协助市场、客服、运维部门，解答或协调解决用户提出的产品问题;

4.5、数据分析：

组织建立并逐步完善业务数据分析系统，确定数据报表样式，建立日/周/月报制度，整理并定期向相关部门提供产品运营数据;

对产品数据进行监控，分析产品运营效果、用户使用行为及需求，以便对产品进行持续性优化和改进;

4.6、文档编写：

建立产品文档库;

编写产品相关文档，如产品白皮书、用户手册、客服手册及其他产品相关文档;

4.7、培训演示：

编写培训教程，并为公司相关部门、用户进行产品培训、产品演示;

五、市场推广

5.1、营销支持：

协助营销部门，提炼产品核心价值、产品卖点、产品资料，参与制定营销、运营推广方案并提供产品支持;

5.2、市场支持：

协助市场部门，参与各类产品发布、推广及各类市场活动。

确定工作职责后，同时也就确定了日常工作文档的保持结构，这样所有的工作资料都能有条不紊地保存，以便于分类管理及查找。以下就是目前我的工作文档存放目录。

篇6：银行产品经理述职报告

明道：对于市场必须明确软件创造客户价值，市场驱动研发的道理，产品不能脱离最终用户，必须关注于产品设计和用户体验。同时产品和品牌需要经营，有市场化意识重点首先就要有产品品牌意识。

优术：对于用户体验方法最重要的仍然是UCD和交互设计，进一步关注产品易用性提升。对于市场方面重要的方法是IPD中的MM市场管理部分，包括理解市场和细分市场，因此更多会涉及到战略驱动的差异化竞争。而对于需求也是市场环节重点，需求主要为细分市场服务，因此最重要的方法工具仍然是$APPEALS方法论。

实践：产品宣传册，个人邮件签名，和客户的在线协作沟通平台，计划任务反馈平台，周报月报，季度会议，需求调研和需求收集，产品定期回访。

2.管道

明道：在IPD中涉及到管道管理和资源管理。因此在讲管道的时候首先就要意识到要有所为，有所不为。要充分合理的利用好手里面的资源。不仅仅要提高资源利用率，同时要提高资源的生产率。由于管道的容量是有限的，因此需要识别项目或需求的优先级，让它们按一定的优先顺序通过管道。对于产品经理一定要意识到自己管理的不是一个产品或项目，而是一个由多个项目组成的项目群。

优术：首先是多项目管理的方法，衍生的管道管理和资源管理，最高层的组合项目管理和组合规划。

实践：PDB过程数据管理系统，数据分析和量化，PPM资源管理系统(资源生产率和利用率分析)

3.产品

明道：产品经理的重点是产品创造价值，因此产品经理关注点贯穿整个产品生命周期，在项目周期前增加了用户调研，产品设计和产品规划;在项目周期后增加了产品经营和推广。产品

经理同样关注项目，当时产品经理更多应该是以用户的眼光，项目本身不创造价值，而创造价值的是最终的产品。

优术：PACE或IPD的产品开发核心要素，结构化产品开发，产品规划的方法论。

实践：产品路标规划和版本规划，产品阶段决策和项目阶段评审，形成产品经理+项目经理+业务架构的产品管理铁三角;形成产品经理+业务架构+技术架构的产品设计铁三角。

4.项目

明道：产品经理同样也关注项目，但是他们不是项目经理，因此产品经理对于项目的关注更多的是项目目标的制定，项目范围的确定以及同产品需求的匹配度，项目周期中的关键点监控。项目的目标就是多快好省，但是在项目的多个要素之间应该做好平衡，而平衡最终又是由目标驱动的。

优术：CMMI，敏捷方法论，SERU需求方法论，PMBOK项目管理知识体系。

实践：敏捷诸多方法论的应用，每日晨会，每日构建和冒烟测试，产品Backlog，评审，SERU需求，复牌。

5.团队

明道：团队始终是研发企业的核心竞争力，而对于团队建设的重点又在于团队精神和文化的塑造。团队往往会深深的打上领导者的烙印。领导力+教练是产品经理在团队中作用的重要体现，产品经理需要时刻考虑的就是如何激发团队成员的热情，提升他们的技能，增强相互间的协作。

优术：人力资源管理，程序员心理。

实践：通过在线协作和任务管理工具形成项目群管理和跨项目管理，形成围绕项目为主线的全流程跟踪，包括和项目相关的任务，周报，问题风险，文档等。关注Q12建设，项目骨干成员的定期单独沟通，一分钟表扬。

6.绩效

明道：考核不是目标，最终目标是个人价值和工作成就感的提升。对于绩效需要时刻向团队成员传达三个凡是的思路，即凡事有计划，凡事有执行，凡事有改进。

优术：平衡计分卡，KPI指标体系的建立，主基二元考核法。

1.银行运营经理述职报告

篇7：2013年产品经理述职报告

一、2013年产品经理的主要工作：

1、产品经理的基础工作：产品的设计、包材、宣传、会议支持等。

2、产品知识、卖点及相关知识的培训

3、了解市场需求，解决市场需求

4、产品维护和售后服务及相关的情报的收集、整理、分析。

5、重点产品的政策建议和推广服务工作，了解一线销售，帮助业务员去规划和销售产品，及时了解产品在市场中的反应情况，做出调整

6、做到市场调研不好，就不出新产品，做出一个新产品就要成为公司的主导产品，对重点产品做专门的销售进度表进行跟踪调查，及时了解市场情况，进行调整，打造出3个200万以上的大单品

7、做好业务员和公司之间的桥梁关系，及时沟通

8、严格把控费用的审批和费用使用过程中的监督工作 9..严格控制产品包材库存，给公司减轻生产压力

二、差距和不足

1、产品的设计包装还不够认真细致和精美，存在很多纰漏和瑕丝。会议、宣传的准备工作不到位，存在自身工作的不足。

2、对重点产品的推广力度和政策支持的贡献力不够。重点产品的关注点不对和时机把握不好，需要加强重视和力心调整。

3、产品的维护和售后不够系统和完善，维护工作应该在设计产品的时候就应该配套和做好预案。售后服务应该前移，做在产品使用的前面，而不只是后期的弥补和解决矛盾和问题。另外对重点产品和前沿产品的信息收集、整理、分析不够，工作只是做了皮毛，离完美还有很大差距。

4、培训缺乏执行力这个行业普遍存在的问题，没有解决好，只培不训，在培训结果以及应用上还有很大空间和工作要做。

5、作为产品经理的很多工作都没有做，只是简单的做了一些基本的工作，产品经理工作还缺乏系统化、专业化。

6、执行力不够，问题拖拉时效性不够，协调沟通不足，专业技能还待加强。

三、2013年对产品经理工作的认识和自我要求

1、岗位和工作关系

1、岗位名称：产品经理

2、直接上级：市场部经理

3、本职工作：公司产品的战略规划、开发、策划、推广、管理、服务和品牌建立

2、工作责任：

1、市场研究

（1）及时收集、处理所负责产品的各方面信息，做好产品的市场分析、销售策略分析工作；为本人和相关人员的决策提供依据。

（2）市场进行细分，选取目标细分市场信息，确定产品定位。

2、产品策划

（1）及时和设计师完成公司相关产品包装、样本、彩折、广告、其它各种附属图文资料的创意、设计等日常工作。（2）协助公司领导层确定产品价格，根据市场变化及时提出调整价格的建议和方案。

（3）及时收集、整理、分析市场上相关竞争产品的各种资料和信息，协助确定产品发展目标及战略(制定主管产品的销售策略、宣传策略、培训计划等)。

（4）完成产品的商品市场化、市场调研、分析、策划，贯彻公司产品的市场营销方案和手段（协助制订产品总体销售策略）。

（5）负责对开发新产品进行市场调研，对产品的开发方向提出建议;参与新产品的市场前期推广及销售工作。

（6）负责新产品上市计划；产品组合规划；产品分销模式设定；产品销量规划；（7）负责公司客户的管理，包括大客户的管理、档案管理、风险管理。

3、产品生命周期管理

（1）进行市场调研，对行业及相关行业的发展进行调研。

（2）负责对销售人员进行产品知识、市场和竞争信息的培训。

（3）建立与产品有关的专家队伍，并通过开展各种营销活动加强与客户的合作。（4）做好产品从进入市场的引入期一直到衰退期的整个生命周期的规划、维护和管理。

（5）建立健全产品销售预测预报系统；

（6）提出产品退出的建议和方案，经批准后监控实施。

4、展会的设计安排

（1）有关展会的参加决定

（2）展会参加的设计、布置、人员安排。（3）媒体宣传和企业、产品品牌的规划和宣传

5、证件开发、公共关系、突发事件的协调处理（1）负责公司产品的证件开发和管理。

（2）协助销售人员解决好市场当中产品引起的纠纷和矛盾。

（3）协助销售人员做好政府采购、竞投标、紧急救护和避险等事件的处理。

3、权限：

1、公司产品线的制定、建议、开发权利。

2、所负责产品的促销、广告计划与预算以及市场费用的批准权利。

3、对各种市场活动监督与控制。

4、紧急情况的越级汇报权利。

四、自我锻造努力做好本职工作：

1、强化敏锐的观察力和精益求精的态度，能够从事情的表象中分辨出真正症结所在。“察人所未察”。

2、必须加强农药、化工、植保、管理等知识的学习，熟悉产品，视产品为老婆。

3、了解自己及竞争对手以及行业产品的发展。掌握市场动态的预见能力。

4、掌握成熟的表达、沟通技巧。建立良好的人际关系及团队管理能力。

5、不断自我检测和调整，让自己的失误更少一些，总结和发挥出更多的经验。

6、养成一些良好的生活习惯，学会日日阅读，时时思考。随手笔记。不管在什么时间与地点得到灵感，就随手记下。头脑风暴。不断思考，不断演化，提升思路。自我松弛。学会放松自己，会休息才会工作。

篇8：项目经理(PM)访谈V1.1

1.你目前负责哪几个项目，现处于什么阶段？PP GP2.4 ；PMC SP 1.6、SP1.7

2.你是如何进行的裁剪（公司是否有相关的规程，裁剪的结果记录在哪儿？IPM SP1.1、SP1.2

项目经理根据《项目英文简称_项目定义过程》模板中的裁剪指南，以及项目的实际情况，制订项目的项目定义过程，用于指导项目开发过程。

若在项目实施过程中，项目组因客户要求或其他原因，需使用非《项目英文简称_项目定义过程》中规定应适用的文档模板，需填写《HC_PR_SW_过程模板替代申请表》，详细说明理由，向EPG组提出申请，由EPG组组长审核决定是否采用，同意后可使用相应模板替换，并在《项目英文简称_项目定义过程》中进行注释说明。

3.项目采用的生命周期模型是什么（为什么采用这种生命周期模型、选择的依据）？OPD

SP1.2 ；IPM SP1.1 瀑布模型将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护等六个基本活动，并且规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序，如同瀑布流水，逐级下落。

在瀑布模型中，软件开发的各项活动严格按照线性方式进行，当前活动接受上一项活动的工作结果，实施完成所需的工作内容。当前活动的工作结果需要进行验证，如果验证通过，则该结果作为下一项活动的输入，继续进行下一项活动，否则返回修改。

1)2)3)1)2)3)4)5)优点：

强调开发的阶段性，各阶段具有顺序性和依赖性。强调早期调研和需求分析，推迟编码实现的观点。

质量保证的观点，每个阶段的文档都应在评审之后作为下一阶段的输入。缺点：

文档驱动，用户无法及时了解产品的情况。依赖早期调研和需求分析，不能适应需求变化。流程单一，开发过程中的成功经验无法用于本产品。

测试在后期引入，不能够对需求设计完整把握时存在质量风险。容易造成组织庞大，人员闲置

瀑布模式的适用项目

需求稳定的产品。对技术和业务都比较熟悉，比较可控的项目。

4.你是如何制定项目计划的，哪些人员参与了项目计划的制定过程？PP SP1.1、SP1.2 SP1.3、SP1.4、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4、SP2.5、SP2.6、SP2.7 GP2.2、GP2.4、GP2.7

A：WBS分解，并识别各个阶段的主要工作与可交付物，记录到项目计划书里面。MPP制定：选择合适的生命周期后进行项目计划的制定，MPP根据模板制定各个项目的阶段（大的类别），B：估算工作量：项目经理在已有《项目英文简称_项目计划》的基础上，从已有的项目估算模板。并按模板的“填写说明”完成项目估算，最终形成项目估算。C：项目进度计划：1)项目经理根据《项目英文简称_项目估算》中各阶段的“时间段”，填写项目计划中的“工期”、“开始日期”、调整项目计划的“工期”，使计划中各阶段的工作量与“结束日期”.各阶段的“资源数量”，填写项目计划中的“资源”.3)项目工作量估算的各阶段工作量的保持一致性。除非有充分的理由，否则不要调整项目估算的内容，如果调整了项目估算内容，需要在“调整理由”写明详细原因。但下一阶段，即需求阶段的工作计划，需要在项目计划中制定详细计划。6)

分解过程需要始终与项目估算中各阶段的值保持一致。7)项目经理在项目执行过程中，根据实际情况，不继修改、补充项目计划 D:完善项目计划文档。完善测试计划 / 分配资源/沟通计划/培训计划/风险计划/配置计划/质量计划/ 项目经理/ 二级部门经理/商务经理/

5.集成项目计划的包括了哪方面的内容，集成项目计划是否发生过变更，如何进行变更？PP SP2.7 GP2.7 ；IPM SP1.3、SP1.4

3.1 申请变更

必要角色

输出文档项目经理

退出标准进入标准

1.2.3.4.里程碑变更二级部经理 CCB 《项目英文简称_变更申请表》提交变更

里程碑变更，项目经理填写《项目英文简称_变更申请表》。变更的实现需耗费30人天以下工作量的，提交给项目经理审批。

变更的实现需耗费30人天以上、60人天以下工作量的，项目经理将《项目英文简称_变更申请表》提交给二级部门经理评审。变更的实现需耗费60人天以上工作量的，需将《项目英文简称_变更申请表》提交给CCB评审。

注：CCB的组成，由技术骨干、项目经理、二级部经理、部门经理和销售部门指定人员一名组成 3.2 评审变更

必要角色输出文档

退出标准进入标准

《项目英文简称_变更申请表》已提交项目经理二级部经理 CCB 《项目英文简称_变更申请表》变更已审批 1.2.3.4.5.3.3 项目经理或者二级部经理或者CCB审批变更提交给CCB评审的变更需要召开召集变更评审会议 CCB评审的变更最终批准由部门经理签字完成

审批人将审批结果记录在《项目英文简称_变更申请表》中，并签字。所有变更要有客户签字确认。实施变更

必要角色输出文档

退出标准

变更实施完毕项目组实施变更进入标准

里程碑变更项目经理项目成员 3.4 记录变更

必要角色输出文档进入标准变更已实施 1.2.3.退出标准

变更发布项目经理项目英文简称_变更记录表》

所有变更记录《项目英文简称_变更记录表》。

项目经理在《项目英文简称_变更申请表》里面签字确认变更项目经理将变更完成后的里程碑发布，提交版本服务器。

3.5 验证参考质量保证过程

6.你是如何估计项目的规模、工作量、进度、成本，技能、风险，为什么选用这种估算方法，公司规定了哪几种估算方法？ PP SP1.1、SP1.2、SP1.4HC_RE_SW_项目估算_标准模板.xls 项目英文简称_项目估算_管理系统.xls 项目英文简称_项目估算_核心系统.xls

7.你是否如何估计项目的关健计算机资源？PP SP1.4

8.你是如何对项目进行跟踪和管理的？PMC SP1.1、SP1.6

A项目监控：

周报。周例会。里程碑评审。问题类别：客户需求问题、系统设计问题、代码质量问题、文档质量问题、任务进度问题、版本管理问题等

周报:项目组成员周报。

周例会：a.项目成员汇报本周进展情况（b.讨论项目存在的问题以及需要采取的解决措施，并记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中；比如项目经理报告项目偏差，进度偏差（SPI）和工时偏差（CPI）。如果SPI或CPI<0.9，或估算属性值发生变化，需要分析原因，在周报中明确纠正措施，必要时采取预防措施，同时记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中.3)项目经理根据项目组成员提交的项目周报以及例会上讨论问题和风险，汇总和制作《项目英文简称_项目周报_YYYYMMDD》，并提交给部门经理。4)5)项目经理更新MPP进度计划文件，完成百分比、实际开始时间、实际完成时间、实际工时（AC）列。项目经理将会议内容记录在《项目英文简称_会议纪要_YYYYMMDD》中，并发送给项目组成员。

里程碑评审: 1)2)3)4)5)项目经理做项目计划时制定里程碑评审计划

项目经理制作《项目英文简称_里程碑评审报告_YYYYMMDD》项目经理组织里程碑评审会议

根据里程碑评审会议讨论结果更新《项目英文简称_里程碑评审报告_YYYYMMDD》项目经理提交《项目英文简称_里程碑评审报告_YYYYMMDD B风险识别：

参照《项目英文简称_风险检查表》识别项目风险,接受者对风险进行处理，提出解决方法，项目经理对措施进行跟踪，并记录在《项目英文简称_项目风险管理跟踪表》中直至风险关闭。C：问题跟踪： 1)2)问题类别：客户需求问题、系统设计问题、代码质量问题、文档质量问题、任务进度问题、版本管理问题等；所有需跟踪事项全部记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中；

如CPI和SPI<0.9，项目经理发起纠正措施跟踪，记录《项目英文简称_问题跟踪表》； 3)4)5)项目经理针对问题制定相应的解决措施；项目经理跟踪纠正措施至关闭。

每周例会上对问题进行沟通，并刷新《项目英文简称_问题跟踪表》

9.你如何对风险进行跟踪？PMC SP1.3

跟踪风险：在每周的项目例会评价识别的风险、跟踪风险措施的执行情况，并识别新的风险，风险变化后追加一行进行描述，更新《项目英文简称_项目风险管理跟踪表》，优先级高的风险要体现在项目周报中。

处理风险：接受者对风险进行处理，提出解决方法，项目经理对措施进行跟踪，并记录在《项目英文简称_项目风险管理跟踪表》中。

关闭风险：风险发生后可能性置为100%，风险消失或者是风险关闭以后可能性置为0%。风险发生后在《项目英文简称_项目风险管理跟踪表》中跟踪应急措施到关闭。

10.项目划分了哪几个阶段（或里程碑）？里程碑阶段需要做哪些方面的工作？PMC SP1.7

文档在：JFDH2011_项目定义过程.xls 项目启动会议PPT/项目计划_瀑布式.mpp/需求分析说明书.doc/概要设计说明书_核心版.doc/详细设计说明书.doc/ 编码/测试总结报告/上线实施/ 结项，项目总结报告/。

11.项目的培训是如何开展的？PP SP2.5

小组或项目组：

制定小组或项目组培训计划

编写培训材料实施培训培训过程记录培训考核培训总结公司：

收集和调研培训需求制定培训计划

培训计划的实施和跟踪：如课程设计，材料编写，过程记录，考核，学分汇总等。培训考核：培训效果评价。

维护培训计划：比如有时候有增加的地方。做好变更记录。计划总结：听取相关人员，参与人员建议/写培训总结报告

12.你参加过哪方面的培训?你是如何了解公司的培训安排? PP、PMC、IPM、RSKM：GP2.5

项目管理工具SVN。

公司会有培训计划。发给我们。然后提前半个月进行邮件通知。任何有兴趣的人员都可以参加。

13.项目过程中统计哪些方面的数据？MA过程要背 SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4

进度/工作量/风险/问题/产出物/复用模块/

14.公司的收集哪些方面的数据，存放在哪儿，谁来管理这些数据？如何进行管理？OPD SP1.4 ；MA SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4 MPP里的数据，如项目计划工作量（PV）/项目实际工作量（AC）/项目挣值（EV）/进度指数（SPI）/工作量指数（CPI）/评审发现缺陷密度/测试缺陷总数/ 完毕后收集：可复用资产清单.doc

15.公司是否有组织方针，你是否了解其中有什么内容？GP2.1

16.QA如何来检查你的工作？PPQA

SP2.1、SP2.2

1、QA参与项目组早期活动与项目过程剪裁，并根据项目计划制定《_质量保证计划.doc》。需定义出各阶段检查、审计的工作过程及产品对象，以及在每个阶段QA工作输出及汇报机制

参与活动：参加现场活动，现场观察执行一些活动，如周会、评审、估算、基线建立等审查记录：追溯一系列记录，如邮件，证明活动正确执行

访谈：面谈询问，并查看记录1、2、3、QA与项目经理共同分析发现的偏差，确定产生的原因、影响程度、优先级及解决偏差责任人、解决期限、验证日期等信息到达已定义的偏差验证日期，QA代表对偏差进行验证，对于验证未通过的偏差，QA代表必须跟踪直至其关闭

项目中解决不了的偏差提交二级部门经理处理，如不能解决最后提至部门经理进行最终裁决，对于忽略的偏差QA需记录忽略理由后直接关闭

偏差记录跟踪表》一起提交部门QA，同时抄送二级部门经理和项目经理.17.上级领导如何来审查你的工作？PP、PMC、IPM、RSKM：GP2.1

18.请你描述一下公司的需求过程，你参与了需求的调研过程吗？RD SP1.1、SP1.2、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP3.5

1)项目经理组织开发《项目英文简称_需求分析说明书》，项目组成员负责具体实施，在此过程中识别需求相关问题，并更新《项目英文简称_问题跟踪表》。《项目英文简称_需求分析说明书》开发完成后，项目经理制定《项目英文简称_需求分析说明书》的《项目英文简称_同行评审计划》，发布通知。项目经理召开《项目英文简称_需求分析说明书》评审会议，根据《项目英文简称_同行评审检查表》对《项目英文简称_需求分析说明书》进行评审，识别问题，并形成《项目英文简称_同行评审报告》。在评审过程中识别的问题，记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中，由项目经理分配人员解决，跟踪至关闭。2)

3)4)同行评审发现的问题修订完毕后，项目组同客户召开需求分析说明书评审会议，确定需求分析说明书，发现问题记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中，由项目经理分配人员解决，跟踪至关闭。

所有问题都得到有效处理后，输出《项目英文简称_需求分析说明书》，项目组签字承诺，亦可以邮件或会议纪要的形式承诺。将《项目英文简称_需求分析说明书》提交客户签字批准，亦可以邮件或会议纪要的形式承诺。每周例会中跟踪《项目英文简称_问题跟踪表》中需求问题的处理情况。

项目经理将《项目英文简称_同行评审报告》、《项目英文简称_需求分析说明书》上传到SVN服务器，更新SVN上的《项目英文简称_问题跟踪表》。5)6)7)8)

19.你是如何来管理需求的（需求发生变更，你如何处理）？REQM SP1.3、SP1.4、SP1.5 GP2.7、GP2.8、GP2.10 1)项目经理组织项目例会，识别并记录项目计划或项目产品与需求不一致的问题，更新《项目英文简称_问题跟踪表》，记录来源、内容，分析原因，制订解决措施，确定责任人并跟踪问题的解决。

在项目设计、开发和测试阶段的评审阶段，根据《项目英文简称_同行评审检查表》，对交付物评审与需求的一致性，并记录《项目英文简称_同行评审报告》，将问题更新到《项目英文简称_问题跟踪表》中进行跟踪。项目组成员协助识别问题，实施解决问题的措施。

项目经理更新SVN上的《项目英文简称_问题跟踪表》，并上传《项目英文简称_同行评审报告》。2)

3)4)

20.需求发生变更时，由谁对需求进行承诺？REQM SP1.2、SP1.3

21.需求是如何进行评审的（谁来组织、监控、问题是否统计和分析）？VER SP2.1、SP2.2、SP2.3

22.项目中建立了几条的基线，如何建立基线？CM SP1.1、SP1.2、SP1.3 制定配置管理计划建立配置库配置库维护发布基线配置项变更

23.如何进行配置审计？CM SP3.1、SP3.2

CM在基线发布里程碑点和产品交付时按照《项目英文简称_基线清单》中所罗列的检查项对基线库进行检查。

检查《项目英文简称_基线配置项清单》与基线库中的配置项名称及其版本是否一致。检查《项目英文简称_基线清单》中的基线记录和基线库的基线是否相符。

检查工作产品受控库中工作产品中的基线产品变更是否在《项目英文简称_基线清单》有相应的变更记录。检查《项目英文简称_基线清单》的变更记录的内容是否在工作产品受控库中被落实。检查基线的发布时间是否和计划发布时间一致。

将审计结果填入《项目英文简称_配置审计表》中。跟踪问题直至关闭

24.基线变更的流程？CM SP2.1、SP2.2

1)非基线产品变更   变更人员从开发库中获得要变更产品的最新版本。

文档变更，变更人员必须更新文档内修改履历，自行提交开发库，并修改文档标识中的版本号。如果文档模板内没有修改履历一栏，则提交开发库时在注释中大致描述修改内容。  2)代码变更，变更人员提交开发库时必须填写注释：大致描述修改内容。

如产品提交时发生版本冲突，配置工具自动提醒冲突，变更人员协商进行版本合并后再提交开发库。

基线产品变更   走变更流程，PM填写《项目英文简称_变更申请表_YYYYMMDD》，并提交给CCB审核审核不通过，中止变更。    审核通过，PM通知CM将基线库中产品最新版本提交至开发库或开发环境，项目组实施变更。CM在《项目英文简称_基线配置项清单》表单“配置项详细表”中将变更的配置项状态设为修改中。CM把变更申请书的编号写在在《项目英文简称_基线清单》的变更申请（ID）中

变更完成后，PM指定人员对变更结果进行验证（评审或测试），验证不通过，重新实施变更；验证通过，则通知CM将变更后的工作产品提交至基线库。

 CM更新《项目英文简称_基线配置项清单》表单“配置项详细表”。

25.CCB的职责是什么？CM

SP1.3 ；GP2.4、GP2.7、GP2.10

26.你收到CM哪些方面的报告？CM GP2.8

27.请描述一下测试分为几个阶段，主要采用什么的测试工具？VER SP1.1、SP1.2、SP1.3、SP3.1、SP3.228.描述一下如何进行产品集成？PI

SP1.2、SP1.3、SP2.1、SP2.2、SP3.1、SP3.2、SP3.3

29.你如何与测试组进行沟通？ IPM SP2.1、SP2.2、SP2.3 编制测试方案编写测试计划编写测试案例执行测试

30.公司的过程改进小组（EPG）由哪些成员组成，他们主要的职责是什么？OPF、OPD ： GP2.4 进行CMMI过程跟踪。HC_PR_SW_过程改进建议表。31.你如何了解过程改进的执行情况？OPF SP2.2

32.你是如何给过程改进小组提供意见及建议，他们是如何处理的？GP3.2

33.你知道公司过程财富库主要有哪些方面的内容，你是如何访问的（谁来进行管理和控制）？OPD

SP1.1、SP1.2、SP1.3、SP1.4、SP1.5