丰田危机公关案例

关键词： 老店 透明化 事件 危机

丰田危机公关案例（共6篇）

篇1：丰田危机公关案例

丰田危机公关路线分析

1月21日：宣布在美召回230万辆汽车。丰田在全球的大规模召回正式展开。在这连续几天里，尽管发生了如此多的召回，丰田汽车并没有发表任何的公开声明，仅仅在报纸上刊登了公开的召回消息。

1月29日：出席瑞士达沃斯世界论坛会议，首次非正式公开道歉。丰田章男面对日本广播协会的访问说“对于令消费者不安一事，我深感抱歉”，声称事件仍在调查中，不方便发表评论，便匆匆离去。

2月5日：丰田章男的鞠躬道歉，鞠躬被日本本国媒体戏称为像是在打招呼。

2月25日：美国国会听证会，1.丰田章男对各种尖酸刻薄的指责、批评一概接受，并一再对车辆安全以及由此造成的车毁人亡的悲剧进行道歉，道歉，再道歉。

2.并且承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，化解外界的不满情绪和敌意。但是，这两场听证会并没有解决丰田召回“什么原因”、“怎么解决”这两个根本问题。有一点他坚持不松口，那就是车辆突然加速的原因一是脚垫问题，另一是油门踏板问题。问题并不是丰田的电子控制系统问题，并表示委托第三方权威机构进行疑似缺陷的检测。月：田在美国各电视台投放广告，强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。

广告语：1.“我们不分昼夜工作，确保制造出最安全的汽车，恢复您对我们公司的信心。

2.“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”

3月1日：主动要求在北京举行记者会。丰田章男对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉（表达歉意）;就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明（澄清事实）;并发布了3项改进措施,如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会（改善行动）。同时承诺会避免类似事件再次发生。“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺” 对于这样的事件发生，组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉，对此事件的改正决心，并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。

但是从丰田的公关路线来看：

一．丰田关于危机公关的速度特别慢

危机公关追求几个原则，速度是关键、诚意是根本、行动是核心。一遇到危机,组织既要提供事实又表达态度,如果出现错位是事实,首先应采取的措施包括澄清事实、表达歉意和改善行动。并争取公众的了解和认可。组织要以不回避问题的积极态度主动“参与”到调查与披露的进程中来，才能在公众中塑造出“有信誉”和“敢担当”的良好形象，尽量降低不良影响。并在一定程度上减轻消费者的疑虑和来自媒体的压力。

但是从丰田章男的行动来看，一直给人一种侥幸的心理，感觉他在逃避。在没有引起太大争论的时候就不做任何解释，以为可以蒙混过关。到29日，似乎都以逃避的态度进行，只是应付媒体，所以导致了进一步的恶化：美国媒体认为，丰田在危机过程中，存有故意隐瞒事实的情况。媒体指出，在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取了“令人震惊的遮盖”计划，误导政府监管者和消费者，这更犯了危机公关的大忌，导致事件愈演愈烈。

以至于2月底的听证会，都会让人感觉丰田章男并不是因为真正意识到“错误“而道歉。并不是应为重视消费者生命而自责。而是应为美国政府和媒体的压力，不得不这样做。在丰田的危机公关中，之所以一直处于被动的状态，就是因为他危机公关的速度特别慢。

二.丰田危机公关不太合理

媒体在二月议论最多的，就是丰田章男轻描淡写的鞠躬。连日本本国媒体戏称为像是在打招呼。按日本传统，一旦出现类似产品质量问题，即便生产企业本身并没有过错，企业高级管理人员也需要在公开场合深深鞠躬，表示道歉，而且要保持90度鞠躬姿势至少5秒钟。但丰田章男鞠躬似乎只是形式，显得特别不真诚。也有媒体指出，丰田的高层们都高昂着头，一副趾高气昂的架势。让人们觉得他们的危机公关只是作秀。并不是真正意识到问题的严重性。道歉的很不真诚，不彻底。

同样，从内容上来看丰田认错的时候有保留，他认为产品品质没有问题，这会让人觉得他是在逃避“赔偿“。他只是从法律风险的角度去考虑，反而激怒了消费者。并且他找了很多理由：“丰田汽车公司发生这些问题是应为告诉发展，技术没有跟上导致的”。这不仅没有消除人们的疑虑，反而觉得他是在掩饰。他并没有意识到这导致了信誉危机和形象危机的。美国媒体反复播出一段雷克萨斯车主制动失灵前报警电话录音,消费者已经极大的恐惧与担忧,但是丰田却把它看作是一个偶然的“个案”。这使得质量问题上升到了 “丰田不尊重生命”的影响。

开记者会、做宣传、搞促销、做善事，在这一整套“约定俗成”的组合动作中，丰田对于负面的信息一开始只是沉默，一个个道歉的机会也只是反复解释，证明自己。内容也是面对媒体，政府。虽然是提出了解决方案，但这比重不太，他太重视为自己开脱，所以并没有解决问题，让消费者反感。

三.忽略了与消费者的联系，没有解决根本问题

（1）新闻发布会的主角应该是媒体，但是新闻发布会的内容最终应该是消费者。丰田的发布会并没有意识到这一点。他完全把中心放在“证明自己质量没问题”上面。危机公关中，政府和媒体方面固然重要，但最终还是要回归到消费者身上。是否重视消费者，体现着一个企业是否负责的态度。公关的主要职能是与公众的信息沟通、情感交流和形象构建。丰田发布会的内容只是暂时缓解了来自媒体与政府的压力，忽略了消费者的感受。根本问题还是没有解决。

（2）没有很好的利用媒体与消费者沟通： 媒体被誉为与立法，司法和行政并列的“第四种权威”但是丰田只是寄希望于政客，而没有理由媒体给消费者贴心的答复。丰田美国公司的主页，消费者每天都在留言和讨论。但是丰田公司在主页上的回复寥寥无几，更没有为消费者开辟一个单独的官方召回网页。也没有及时发布信息。

网络是与消费者直接交流的最好方式，但是这样一个绝佳的危机公关渠道就如此被忽视了。前在美国市场的危机公关滞后，最终导致丰田陷于被动；忽视利用网络时代的新型危机公关手段，也就等于丰田自动放弃了支持他的民众，放弃了和消费者沟通的机会。

四.主动来华

丰田章男离开美国仅在日本停留一天，就将到达北京。在大规模召回事件中，丰田一直应对迟缓，导致问题越发严重。所以这里这次丰田章男采取积极行动。说明丰田开始注意及时汲取教训，及早着手应对危机，努力占据事件中主要的位置。当然也是因为对中国市场的重视。中国是除北美外第二大市场，丰田章男是想保住中国的市场，尽快挽回顾客的信赖，扭转销量下滑的局面。他研究了中国的文化，中国和美国不同，所以他把感情放在了第一位。首先是已很真诚的态度去道歉。中国更讲究情理，所以丰田就更重视汽车安全问题与赔偿问题进行讨论，弥补过失。中国消费者更容易接受这样的道歉。

丰田此次事件对于其他厂商来说并不是幸灾乐祸的时候。即使不雪中送炭，但也不能落井下石。因为这种危机会影响消费者对整个行业的怀疑。而且丰田公司的技术仍然走在前列。

同时丰田公司为消费者提供了很多优惠。包括中国，车的让利幅度已经达到了6千到2万左右。并开展了很多优惠活动，例如贷款买车优惠，试驾赠送油卡。以此提高销量。但关键也是如何消去消费者的疑虑与不信任。所以丰田在美国各媒体投放广告强调丰田公司重视质量安全和消费者权益以安抚消费者。这也是丰田在这次危机公关中优秀的方面。

篇2：丰田危机公关案例

事件回放：

自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。

但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。

在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。

迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。

北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。

丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，在各种业务领域中共同致力于立足于顾客视角的根本性整改活动。

案例评析：

近年来丰田汽车在全球的快速扩张，一时的成功使得丰田渐渐偏离了创业之初“质量为先、顾客至上”的原则，为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以保证。在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本提高收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验，配件质量难以保证。现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的，并且丰田对消费者的态度也渐趋傲慢而无视产品质量上的漏洞和因之而起渐渐增多的投诉，这些都是导致今天丰田深陷“召回门”危机的根本因素。通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

在品牌和危机公关上，我们看到了一个拥有成群的公关公司，上亿的推广费用，又是失语的病夫，当危机到来只能步步为营，懦懦低语，不停鞠躬，却没有一个积极主动的明朗态度让全球记住的丰田。丰田目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。但是，如果这个事件处理不好的话，容易从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

在整个召回事件，丰田表现得相当被动和反应滞后。丰田公司在问题出现的开始阶段就采取了回避和掩饰的态度，而此后，即使是在美国进行大规模召回，丰田（中国）仍然发表声明称中国车辆不存在油门踏板缺陷，无须召回。但是时隔不久，却又因油门踏板存在缺陷宣布召回7.5万余辆汽车。正是丰田公司的这种反复，让人们对丰田的诚信产生严重质疑。早在去年11月，丰田就因脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约426万辆汽车。这已经构成丰田在北美最大规模的召回案。然而，丰田并未对此做出任何主动的应对，直到丰田章男出席美国听证会。

并且当事件处于萌芽期的时候，丰田公司没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。这也片面影响丰田危机的进一步加深。众所周知当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。例如丰田章男在中国的记者会上对丰田汽车存在的三大问题作出了说明，并向中国消费者暗示道歉，但记者会竣事后，不少参会记者都暗示，丰田章男这次并没有提出具体办法、拿出解决方案，整场记者会缺少实际意义。

另外，在处理危机事件时要遵循一视同仁的原则。根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在危机公关上处理失误还表现在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认。23日的听证会主要关注点集中在两个问题上：丰田汽车部分车型出现突然加速是不是电子控制系统的问题？丰田是否对外界“隐瞒缺陷”？对此，詹姆斯·伦茨坚持认为汽车突然加速并非电子控制系统出现问题，而是车内脚垫位置与油门踏板发生问题，同时他否认丰田公司隐瞒缺陷。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗?事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。

篇3：丰田公司危机公关的教训和启示

丰田汽车公司的这次危机一开始是由零部件的质量问题引发的, 但给其带来致命打击的并不仅仅是质量问题, 公关策略的失误导致的信誉危机和形象危机, 也使问题从局部向世界范围扩散, 愈演愈烈, 最终导致了这次具有毁灭性质的重大危机。

一、失败的危机公关

针对丰田在这次召回门事件中的危机公关, 大多数媒体和公众都给予了负面评价。

媒体认为丰田公司的公关措施不但没有对这次召回门事件起到弥补和挽救的作用, 反而是把丰田推向了舆论的风口浪尖。从2010年1月28日丰田的召回范围扩展到世界范围以来, 丰田就没有采取任何有效的公关措施。2010年2月24日, 丰田公司总裁丰田章男被迫出席美国上议院的听证会, 但其在听证会上的拙劣表现遭到了美国媒体的猛烈抨击。3月1日, 丰田公司高层在北京召开新闻发布会, 徒有形式而无实质内容, 遭到中国媒体的诟病。事件发展将近两个月, 丰田的危机非但没有在公关的帮助下有所缓解, 反而是在媒体的批评声中逐步升级。新华网认为“危机公关失败致丰田事件愈演愈烈”[1], 百度和讯财经网认为“‘拖延式’危机公关使丰田遭遇滑铁卢”[2], 《财经》杂志记者认为“丰田章男的诚意刚刚及格”[3], 中国国际公共关系协会副秘书长郭惠民认为“丰田危机处理与公众诉求不合”, 品牌中国产业联盟秘书长王永认为“丰田章男中国发布会运作不专业”[4], “他们浪费了太多的时间, 却无所作为。”东京Mizuno Credit Advisory汽车分析师Tats uya Mizuno说, “丰田曾经是一个有远见的公司, 随时准备采取行动, 但他们现在明显反应迟钝。”[5]

丰田公司采取的公关措施在公众中也没有得到肯定。根据搜狐网进行的关于丰田危机公关措施分析的调查显示, 大多数公众对于丰田的危机公关措施持负面态度。在“如何评价丰田在面对危机采取的措施”一项中, 84.9%的网民认为其公关措施完全不能满足消费者的需求, 12.04%的网民认为“态度较好, 但仍有所欠缺”, 仅有3.06%的网民给出了“十分得当”的评价。而在“丰田的行动是否能让您消除对丰田的疑虑”一项中, 74.69%的人认为“完全不能”, 18.16%的人认为“不完全能”, 仅有7.14%的人认为“能”。[6]

二、危机公关存在的问题

在这次召回门事件中, 丰田公司的危机公关出现了很多严重的问题, 这是导致丰田公司在短时间内迅速崩盘的重要原因, 具体来说主要表现在以下方面:

(一) 缺乏危机预警意识

回顾近十年来的历史就可以发现, 其实丰田汽车的问题由来已久。“从2000年丰田汽车公司开始实施“打造21世纪成本竞争力”战略, 计划把180个核心零部件的成本削减30%以来, 丰田汽车就不断出现质量小故障。从2007年丰田在美国召回55000台ES350凯美瑞以来, 几乎隔几个月就会有因为零部件的故障问题而召回的情况。“[7]而对于接二连三发生的交通事故和消费者从未间断的投诉, 丰田没有给予足够的重视。直到引起了美国官方的关注, 潜藏的危机才终于爆发, 小问题最终变成世界范围内的大危机。可以说, 正是由于丰田公司缺乏危机预警意识, 面对频繁的质量事故不闻不问, 没有实施有效的预警机制和应对措施, 才使丰田在面对爆发的危机时手忙脚乱, 应接不暇, 给以后的危机公关埋下了隐患。

(二) 危机公关反应速度慢

如果说之前零零散散的召回事件没有引起丰田的足够重视是由于企业缺乏必要的危机预警机制, 那么2010年丰田将召回的范围扩大至欧洲和中国市场而没有采取任何的危机公关行动, 直到美国官方要求丰田公司高层出席听证会, 丰田公司才开始真正认真处理这次危机, 可见丰田公司在面对危机的时候反应速度之慢。以公司总裁丰田章男为例, 自丰田公司2010年1月21日宣布从美国市场召回230万辆汽车以来的两周多时间, 丰田章男始终没有对事件公开表态, 只是在出席达沃斯论坛期间, 对日本媒体有过几句轻描淡写的回应。直到引起了美国官方的重视, 丰田公司才意识到问题的严重性, 也才开始启动危机公关行动。而3月1日丰田章男主动前往北京召开记者招待会, 已经离危机爆发有一个月之久。

(三) 没有进行有效的舆论引导

从事件发生后的新闻报道可以看出, 对于丰田公司每一步的决策和措施, 媒体都给予了充分的关注;丰田公司在危机事件后的每一个重大措施都会引起一个媒体报道的小高潮。而当今“媒介的影响力向社会全方位渗透。人与人的关系已经媒介化, 人也已经媒介化, 每个人都成为媒介影响下的‘媒介人’, 不仅对于世界的想象主要由媒介来建构, 其思维方式、个体意识也都打上了媒介化的烙印”[8], 因此, 媒体的报道在很大程度上决定了公众和消费者对于危机事件的认知和态度。如果丰田公司在危机爆发之初就能发布正确的信息, 进行有利于维护公司形象的舆论引导, 那么丰田公司面对的局面比现在要好很多。而正是因为丰田公司在危机爆发之初采取了拖延的政策和缄默的态度, 没有抓住引导舆论的最佳时机, 导致了舆论引导主动权的丧失。一些媒体在得不到丰田公司正面回应的情况下, 发表了大量不利于丰田公司的报道, 而大量的媒体盲目跟风, 于是造成现在舆论一边倒的不利局面, 使丰田的形象在消费者心目中一落千丈。

(四) 新闻发言人不够专业

危机公关中的新闻发言人往往代表的是整个公司的形象, 对于危机的缓解或是加重有着举足轻重的作用。如果新闻发言人能表现出充分了解危机中的相关信息, 掌握危机前后的所有情况并且对解决这次危机有足够的信心, 那么就能够起到安抚消费者, 稳定市场的作用。相反, 若是新闻反言人对危机的情况和进展一无所知, 那么就很容易让消费者觉得整个企业对于危机都处于一种无法掌控的状态, 这样只会使市场更加动荡, 消费者流失得更快。而丰田公司这次危机公关中的新闻发言人表现极不专业, 没有起到有效缓解危机的作用。以丰田公司总裁丰田章男为例, 在美国出席听证会的时候他竟然是对着稿子照本宣科, 这样的举动无疑让人觉得欠缺诚意, 而丰田公司英国本部的新闻发言人更是在面对记者的提问时回答不出召回的车型有哪几种。如此种种, 不禁让人怀疑丰田公司是否真的重视出现的质量问题, 目前的召回到底是以消费者的安全为第一, 还是一场迫于舆论压力的拙劣表演。

(五) 新闻发布会效果不佳

对于这次召回门事件带来的危机反应过慢使丰田公司陷入了被动的局面, 在几个重要市场主动召开新闻发布会似乎是丰田公司在公关上采取的重大挽救措施。但是这些新闻发布会并没有取得良好的效果, 不但没有挽回丰田公司的形象, 反而在某种程度上激怒了媒体和消费者, 得到的几乎是众口一词的恶评。

以2010年3月1日在北京召开的新闻发布会为例, 就可以窥见丰田公司在危机公关上出现的重大失误。

首先, 丰田公司没有正确处理新闻发布会的立场问题。新闻发布会的主角是媒体, 而质量问题的核心主角是消费者。但是丰田公司召开新闻发布会却完全站在自己的立场向媒体发布消息, 把自己的观点强加给媒体并希望媒体作为企业的传声筒把这些信息强加给消费者。显然, 在现代传播环境下, 这样的新闻发布会是没有任何意义的, 甚至可能取得完全相反的效果。

其次, 丰田公司没有与消费者进行充分有效的沟通。在仅仅一个小时的新闻发布会上, 除去开始和结束的垃圾时间以及同声传译时间, 丰田公司总裁的致歉说明就占据了15分钟, 剩下的记者提问就只剩下半个小时。而且在这仅有的半个小时中间, 丰田公司也没有对媒体和消费者所关心的问题给予实质性的答复。暂且不谈被选到的提问记者有可能是事先安排的这种推断, 但是从所提出的问题来看, 丰田公司并没有真正听取来自消费者群体中的声音。这对于丰田想要抓住消费者, 稳固中国市场是很不利的。

再次, 丰田公司避重就轻, 有意回避实质性问题。不管是把原因归咎于丰田公司迅速扩张的经营模式, 还是通过建立全球质量特别委员会、实施技术调查体制以及所谓的“顾客第一”培训中心等措施来重建丰田的企业形象, 丰田公司只是给出了一些关于遥远的未来的空洞解决方案, 而对广大消费者所关心的问题出现的原因, 召回之后所采取的措施等关键性的问题, 丰田公司都避而不谈。

此外, 发布会主持人对于媒体的傲慢无礼也极大地影响了新闻发布会的效果。作为丰田公司的致歉说明会, 会上的每一个细节都可能影响到丰田公司的形象。这次新闻发布会的主持人态度倨傲, 对待媒体记者很不友善, 一个应以媒体为中心的新闻发布会反倒变成了一种发号施令式的说明会, 似乎主持人给予媒体的每一个提问的机会都是一种施舍和恩赐, 这无疑让出席的媒体记者感到不满, 而通过媒体传达给观众的信息自然也会进一步损害丰田公司的形象。

(六) 公司高层言行不一

丰田公司的高层在结束美国的听证会后直接飞往北京召开新闻发布会, 让中国媒体和消费者都看到了丰田公司对于中国市场的重视。但是丰田高层在新闻发布会上的表现却让媒体和消费者大失所望, 而对中美消费者的区别对待更是招来中国媒体和消费者的抗议。在美国, 丰田公司对受害者提供上门召回服务, 对驾车返厂召回的消费者补贴交通费用, 在汽车修理期间, 还提供同型号车辆给消费者使用;而在中国, 车主只能自驾到4S店完成召回。丰田公司甚至明确表示不给中国消费者补偿。虽然丰田是主动来到中国召开新闻发布会向中国消费者致歉说明的, 不管鞠躬看起来有多真诚, 言辞听起来有多恳切, 丰田对于中国消费者的实际行为很难让人不怀疑这场新闻发布会不过是丰田公司在危机公关中的一次不成功的作秀。

总的来说, 丰田公司在这次召回门事件中所做的危机公关是一串负面的连锁反应, 因为缺乏有效的危机预警机制才会在危机爆发时仓惶失措, 从而错失了进行危机公关的最佳时机;而迟钝的反应和滞后的公关行动只能让已经陷入被动的丰田公司仓促应对。永远处于被动的危机公关是不可能给企业带来真正的帮助的, 针对舆论抨击来补救漏洞永远是慢一步的, 因为拙劣的公关和被迫的补救只会让舆论的抨击越来越多。

三、教训和启示

作为全球汽车行业的霸主, 丰田汽车公司今年年初遭遇召回门事件, 但由于危机公关策略的失误, 很快使召回门事件演化为全球性的、空前信任危机和形象危机。这个教训是非常深刻的, 对于企业的危机公关来说, 具有很好的启示作用。

(一) 建立危机预警机制

在现在社会, 随着市场一体化、经济全球化的进程进一步加剧, 企业组织的规模也进一步扩大, 影响企业发展的因素也变得日益复杂。加上市场不确定性因素的增加和社会环境的急剧变化, 现代企业遭遇危机的可能性也在显著地增加。对于大多数企业特别是跨国企业来说, 建立危机预警机制应该是企业传播中十分必要的措施。建立危机预警机制的目的在于监测企业所处的市场环境、企业组织内部的沟通管理, 针对企业目前的发展现状预测未来的发展趋势和发展过程中存在的问题以及可能出现的危机。只有具备完备的监测预警系统, 才能使企业在面临危机时从容应对, 处变不惊。

(二) 开放信息传播通道

企业危机事件的出现, 往往会引起新闻媒介和广大公众的关注和瞩目, 企业的知名度越高, 危机事件的影响范围越广, 引起的市场反应和媒体的关注度也就越强烈。如果企业不主动联络媒体发布相关的信息, 那么媒体就会想方设法通过自己的渠道去获取相关信息。信息源的不确定无形中就会滋生流言, 特别是在网络环境下, 高度的开放性和自由性会使流言的传播速度成倍增长。当事态的发展超出企业的控制能力时, 再开放信息传播渠道已于事无补。

所以在危机发生时, 企业就必须把握好主动权, 迅速开放信息渠道, 把必要的信息公之于众, 让公众及时了解危机发生的事态和企业采取的措施以及应对的情况。减少不确定信息源, 防止流言的滋生, 减少不必要的麻烦。另外, 主动联络媒体能够适度改变媒体的敌对立场, 增加企业和媒体之间的亲密度, 如果能让媒体适度偏向企业, 那么企业的危机就在很大程度上得到了缓解。

(三) 及时提供真实全面信息

“公关专家认为, 那些在危机来临时向媒体提供及时、坦白以及充足信息的, 才是解决危机最有效的办法。但是大多数企业管理者在面临危机时首先想到的都是‘让我们等事件调查水落石出以后再作评论吧’。其实, 即使企业什么都不说, 沉默本身也就是一种表态。根据一项由波特—诺维利公关公司负责开展的调查显示, 大多数 (超过65%) 的公众听到“无可奉告”这句话时往往认为是默认有罪。而且沉默往往会激怒媒体, 使问题更严重。”[9]因此, 企业应该积极、主动地向媒体提供真实准确的信息, 公开表明企业的立场和态度, 以减少媒介的猜测, 有助于媒介做出正确的报道。

(四) 积极引导舆论

企业应该抓住最有利的时机进行舆论引导, 防止舆论引导权的旁落而导致企业陷入舆论抨击的漩涡, 特别是要注意引导媒体站在公众的立场和角度进行客观公正的报道, 尽可能地提供公众所关注的信息, 向公众说明事实的真相, 并向有关公众表示道歉及应承担责任。企业应引导新闻媒体谨慎传播, 在事实未完全明了之前, 不要对事件的原因、损失以及其他方面的任何可能性进行推测性的报道。对暂时确实不便公开的信息, 不要采取回避的态度, 而应说明理由, 以获得媒体的同情和理解, 争取更充裕的处理时间。具体来说———

首先, 要把握时机引导舆论。引导舆论主要有三个重要的时机, 一是要尽力进行事前引导, 在新闻媒介发布有关信息之前进行舆论引导, 它是引导新闻传播走向和舆论走向最主动的办法和最有效的措施。二是要适当进行即时引导, 在新闻媒介即将发布有关信息之时进行新闻传播走向引导。三是设法进行事后引导, 在新闻媒介发布了有关偏向信息之后进行新闻传播走向引导。

其次, 要通过权威发言引导舆论。危机中的新闻发言人一般是企业中的高层管理人员或者是公关部门的负责人, 通过新闻发布会等方式将企业对待危机的态度, 企业要发布的信息以及企业正在采取的措施等等情况告诉媒体和公众, 发言人的特殊地位能让发布的信息更具有权威性和可信度, 也能够更好地起到引导舆论, 缓解危机的作用。

再次, 要通过发布真实全面信息引导舆论。发布真实而全面的信息是引导舆论的手段中最关键的部分, 因为只有发布真实全面的信息, 才能得到公众的理解和信服, 才有可能与公众重新建立信任关系, 才能重建企业的公信力和重新树立企业的良好形象。

本文系湖南省社科基金项目 (08YBB076) , 湖南省教育厅重点项目 (09A096) 成果

参考文献

[1]刘洪.新闻分析:危机公关失败致丰田事件愈演愈烈[EB/OL].2010-2-25.http://news.xinhuanet.com/fortune/2010-02/25/content_13048540.htm.

[2]唐振伟“.拖延式”危机公关丰田遭遇滑铁卢[N/OL].证券日报, 2010-3-2[2010-3-2].http://news.hexun.com/2010-03-02/122811488.html.

[3]张旻.丰田章男的诚意刚刚及格[EB/OL].2010-3-1.ht tp://auto.163.com/10/0301/21/60NI6M1N000845GR.html.

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[8]王勇.媒介新技术、新媒介环境与青少年社会化[J].湘潭大学学报, 2010 (1) .

篇4：从丰田召回事件看企业危机公关

【关键词】 丰田;召回事件;危机公关

近一年来,丰田汽车公司先后宣布在全球范围召回超过800万辆汽车,超过2009年丰田全球698万辆的销量,成为汽车工业史上最大规模的召回事件。接连不断的召回事件不仅动摇了消费者对丰田质量的信心,也让丰田陷入了前所未有的危机当中。面对消费者的抱怨,媒体的口诛笔伐,丰田汽车公司为修复公司形象,挽回消费者信心,展开了密集的危机公关活动。本文将从丰田召回事件入手,分析丰田召回过程中危机公关的得与失。

一、危机公关的涵义

危机公关是指组织危机的公共关系处理。具体地讲,危机公关是社会组织为了处理给公众带来损失、给企业形象造成危害的危机事件,以及预防、扭转或转变组织发展的不良状态所采取的公关策略与措施,也就是组织从公关关系的角度对危机的产生、发展、变化,采取或实施的有针对性的一系列控制行为,其内容主要是对危机进行预防和处理。在高度市场化的社会中,企业的生存和发展很大程度上依赖于它所面临的市场环境,由于内部原因和外部原因而导致产生的负面突发事件致使企业处于危险的危机状态中,对企业发展造成不可估量的负面社会影响。企业如何认识危机,并进行有效的公关危机,建立和维护良好的企业公共关系,已经成为一项重要的企业管理课题。

二、丰田召回事件中危机公关的得与失

(一)丰田危机公关前期的失败之处

1.缺乏危机意识,反应滞后。事实上,从2007年9月丰田在美国召回55000台ES350/凯美瑞以来,几乎隔几个月就会有类似脚垫或者油门踏板的问题而召回的情况,丰田始终没有给予足够的重视。1月21日、1月26日、1月27日、1月28日丰田连续在欧美召回大量产品,这期间丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动。此时的丰田,似乎是被危机在牵着鼻子走,而不是在努力化解危机。从危机公关的角度来看,解决危机最关键的时间是在事件发生的24小时至48小时之内,这个时间大家对危机事件最关注,如果没有渠道去了解正确的信息的话,各种消息就会铺天盖地,整个事件就有可能失控。丰田正是错过了这一时机,直到1月29日美国国会宣布对丰田汽车的召回展开调查,丰田总裁丰田章男才首次对召回事件发表致歉声明,正是这关键几天的迟缓,使丰田公司被动的落入美国国会的主导当中。

2.掩盖事实,误导消费者。在此次丰田大规模召回之前,丰田公司就接连不断的接到消费者的质量投诉,丰田却采取“令人震惊的遮掩”计划,误导政府和消费者。本次丰田召回事件的导火索就是一份长达75页的起诉书,这家全球最大的汽车制造商被控在过去七年隐瞒和销毁了300余起翻车致伤、致死有关的信息,以消匿其车辆在工程设计与安全测试中的违规行为,来逃避法律制裁。从危机公关的角度来看,组织处理危机的首要原则就是承担责任,不管当事组织有没有责任,责任轻还是责任重。宣布承担责任,是组织作为社会一员必须履行的道德义务,也是组织化解危机的最佳选择,能有效快速平服公众激动的心情,免除危机进一步激化的危险,为解决危机创造良好的舆论环境。丰田在召回事件之初掩盖事实,逃避责任的行为无疑成为其此次危机公关中的一大败笔。事件一经披露,丰田也立刻陷入了前所未有的危机之中。

3.承认错误态度傲慢。在丰田召回事件中,受到公众颇多非议的一点就是丰田承认错误的态度。在事件发生之初,丰田并没有认识到事件的重要性,随着召回数量的不断增多,直到2月5日丰田总裁才被迫出面鞠躬道歉,鞠躬的度数也只有45度,被日本媒体戏称为像是在打招呼,而在发布会上发表道歉声明时竟然是拿着稿子在读。又比如丰田公司高管在召开新闻发布会和接受媒体记者采访时,个个昂着头,没有鞠躬道歉,丰田公司英国的新闻发言人在接受某媒体采访时甚至记不住要召回的具体车型。从危机公关的角度来看,真诚坦率的态度是危机公关的关键。危机是一种公共事件,发生危机的企业在危机中采取的行动会立刻引起公众的审视,只有真诚的沟通才能获得公众的认可。丰田公司在召回事件之初的傲慢态度无疑引起了公众的不满,加深了公众对其的信任危机。

(二)丰田危机公关后期的成功之处

1.充分利用媒体,修补企业形象。在危机公关中,一个十分重要和有效的渠道,就是针对新闻媒体的危机公关。在现代社会中,随着信息传播技术的日益发达,信息传播呈现出以下一些重要特点:传播渠道多;传播速度快;传播范围广。媒体能够在企业危机时期,引导和左右舆论,在企业危机公关中也扮演着越来越重要的作用。在召回事件爆发之后,丰田公司在各大电视、平面媒体、广播上登载广告阐明自己的立场,在其官方网站上建立了醒目完善的页面,及时通报危机进展,还给出了车主刹车的建议。除此之外,丰田公司还利用网络媒体来与消费者沟通,在国外知名视频网站上上传了道歉声明的视频和详细解释召回问题并给出建议的视频,在年轻人居多的社交网站上利用网上聊天答疑解惑,并时刻保持与公众的沟通。丰田公司充分认识到了媒体在危机公关中的重要性,通过媒体与公众进行有效的沟通,以期修复公司形象。

2.公司总裁亲自出面道歉。在危机公关中,代表公司公开表态的人员职位的高低,往往意味着事件主角对此事的重视程度。虽然在召回事件发生之初,丰田总裁并没有在第一时间发表道歉声明。从参加美国的听证会开始,丰田总裁的表现还算诚恳,在听证会开始后,丰田章男就用英语向驾驶丰田车发生事故的驾驶员表示了深深的歉意。不仅如此,他还公布了丰田汽车今后要实施的改进措施:对运营进行全盘重新考虑,引入外籍人士进入公司高层;在处理用户投诉方面,也将作出积极改进,公司高层将亲自试驾产品以掌握第一手材料。在美国致歉之后,丰田总裁主动来到中国进行危机公关,表现了其足够的诚意,也体现了丰田公司对中国市场的看重。在北京举行记者招待会上,丰田总裁公布了丰田汽车的三大问题,还提出3条措施保证中国消费者权益,以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺,并且再次就召回事件道歉,同时承诺会避免类似事件再次发生。真挚的道歉以及切实的行动,也表明了丰田公司解决问题的诚意。

3.化危机为机遇,重塑公司形象。在危机公关中,危机爆发后,面临危机的社会组织必须具有“诚、信、谦、恭”的精神,这便要求社会组织运用公关手段,力求使损失降到最低限度,以维护其自身形象。处理公关危机既是一种技巧,也是一门艺术,如果在处理危机的过程中,能巧妙的因势利导,知过必改,完全可能促使事态向相反的方向发展,即化弊为利,达到重塑组织形象的效果。此次丰田召回事件的源头就在于其汽车零部件的质量问题,丰田公司也充分认识到这一点,以此为契机改善其产品质量问题,并公布了其质量提升的切实措施。除此之外,丰田公司为了向公众表明其改善质量的决心,成立了全球质量特别委员会,以便及时了解各地顾客的意见。加之丰田公司近期规模巨大的促销活动,其三四月份在美国市场的汽车销量已经有了明显回升。

丰田公司虽然实施了一系列危机公关活动,危机不可能在短时间内消除。此次丰田召回事件也给企业敲响了危机公关的警钟:危机是无法完全避免。企业管理者只要时刻树立危机意识,注意与各方面进行有效地沟通和交流,努力扬长避短、扬利避害,深刻反思已经存在的诸多管理漏洞,就可以把危机的影响降到最低。

参考文献

[1]李付庆.公关关系学[M].南京大学出版社,2008

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[3]李尘.危机公关:成也媒体 败也媒体[J].市场调研.2006(6)

篇5：丰田危机公关反思

妥善处理，化危为机 ——丰田危机公关反思

有关丰田的负面消息铺天盖地，一时间丰田成了各国口诛笔伐的对象。

事情的源起就在于继2009年9月丰田进行了史上最大一次的汽车召回后，又在今年1月底一周时间内连续两次发布召回公告，涉及车辆再上300万辆台阶。而且随后两天，丰田引以为傲的拳头产品普锐斯遭遇集体投诉，普锐斯也可能引发召回的猜测一时在坊间风传。接二连三的召回、质量问题曝光让丰田成了全球的众矢之的。最后，丰田社长丰田章男不得不亲自出马，到美国国会接受质询，向公众赔礼道歉。

操作失误让事件愈演愈烈

本来，车辆召回在汽车业界并不是罕见的事情。车辆召回在显示车辆问题的同时，某种程度上，也体现出制造商的实力，以及制造商对消费者负责任的态度。但是丰田本次的汽车召回事件对丰田来说却演化成一场致命的危机，引发出世界各国对丰田汽车，甚至对日本产品的怀疑。本来丰田汽车经过多年的苦心经营，终于超越通用，但销量第一的宝座还没坐热，这场因召回事件引发的全球范围的不满就不期而至。丰田汽车销量在各国受到不同程度影响。

此次丰田的汽车召回为何成为众矢之的，引发一场全面信任危机？其内部管理出现问题自不待言，而本次危机处理上的一些不当操作也加重了危机程度。

首先，丰田的召回及投诉消息短时间内接连出现，持续引吸媒体和消费者关注。如果说第一次犯错可以容忍，那么短期内的第二次犯错就很难容忍了，而紧接着的第三次犯错就是忍无可忍。所以，丰田在召回消息的披露上，加重了人们的痛感。如同是把刚愈合的伤疤再次揭开，加剧了痛感一般。

其次，一把手丰田章男直到丰田成为全球众矢之的，事件越演越烈难以收场，甚至影响到公众对日本货的信任时，才露面公开赔礼道歉。丰田章男此时这种迫于形势的直接简单露面，更引起人们的气愤，此前此君到哪里去了？如此大规模大范围的车辆召回，而与公众及媒体沟通的制造商方面层级都不够高，分明是丰田对消费者及公众不够重视！因此，媒体多给丰田怠慢和傲慢和评价，美国公众对此时出面的丰田章男也不买帐。

管理提升有待追上扩张速度 曾经我们都认为日本产品精细，是高质量的代名词。但此次因为丰田召回事件让我们思想开始松动，对日本产品重新审视。今年1月，丰田品牌在中国市场首次跌出十大畅销车型之列。其销量增长已落后于同侪。

客观上讲，规模迅速扩大，势必增加质量监管及部门沟通的难度，对管理要求更上一层。毫无疑问，在此次事件后，丰田所面临的重大课题是：面对市场规模快速扩张下的企业内部管理问题，如对供应链的考核和管理，对遍布世界各地生产厂的协调和质量监控，内部信息传递、沟通的质量和效率，成为行业第一以后的公关管理等等。丰田召回事件在全球引发的信任危机，只是这家企业市场规模扩张速度过快，而企业自身内部管理没有相应跟上的一个侧面体现。

外部要求增加，市场节奏过快，而内部管理相应跟不上，这是发展扩张中的企业所面临的普遍问题。如果不引起重视，企业运作上没有相应改善提高，以后的问题还会层出不穷，直至企业不堪重负，内忧外患下引发盛衰转折甚至消亡。所以，适时而变，强化内力是根本和基

础。

事实上，危机可以成为企业打破旧格局，走向新生的转机。当年，英特尔的CEO格鲁夫就是面临着其价值5亿美元的奔腾芯片需要被召回更换的危机，从而以此为契机，对企业进行整顿和战略梳理，放弃夕阳业务，强化有潜力的种子业务，书写了英特尔今天的强大和辉煌。因此机会不单存在于顺境之中，逆境同样也有机会，当然破茧而出时的挣扎是难免的。

隔离负面影响建立新形象

对产品的负面印象一旦形成是很难挽回的。就目前眼下来说，最可操作的方法是以新形象示人。包括包装上的变动，产品外观的突破，企业LOGO的更新，企业口号的更换等等。在这方面，我们可以从去年康师傅对其“用自来水冒充优质水源”危机事件的后续处理中发现一些可资借鉴之处。首先康师傅对这件事没捂没掩，而是坦诚得就“优质水源”进行了解释。在具体到市场行为上，康师傅将原有引起质疑的“优质水源”广告停播，调整广告语，并且重新设计瓶身和瓶标，以新产品形象示人，尽量消除原有矿物质水产品给消费者留下的不佳印象。

除此之外，康师傅还进一步从价位上和广告宣传上，拉开不同系列产品的区别。将负面影响尽可能隔离，减少负面产品对其它系列产品的影响。

篇6：企业危机公关战 丰田启示

[提要] 危机公关就是一柄剑，力控在人，剑动于无形，而功成于有形。丰田事件从1月27日在北美地区召回第一台车到如今已经过去了整整两个月，从总裁致歉到宣布企业内部改革措施再到在华合资品牌高管出来“表态”，丰田在自...关键字：企业形象专家咨询危机公关

危机公关就是一柄剑，力控在人，剑动于无形，而功成于有形。

丰田事件从1月27日在北美地区召回第一台车到如今已经过去了整整两个月，从总裁致歉到宣布企业内部改革措施再到在华合资品牌高管出来“表态”，丰田在自我“反省”层面已经走完了危机公关的第一步———亮出企业形象高姿态。然而只有诚恳的态度显然无法从根本上打动消费者，为了彻底的消除车主、准车主的顾虑和迟疑，丰田汽车在包括中国在内的全球主要市场进行了优惠促销的市场活动。

专家咨询分析，以史为鉴，以人为镜。无论是美系企业的代表肯德基、高露洁，还是同为日系品牌翘楚的SK-II，在遭遇产品危机的时候，都曾做过类似的举动：前期的表态，中期的促销，后期的社会公益。在亮出“价格”这一市场必杀技后，丰田汽车在2010年究竟能不能赢回销量，却还要看整套危机公关运作能否从根本上“挽回”人心。

弃利润保销量与品牌

在召回事件发生之初，就有奥美、博雅等公司的资深危机公关人士预测，危机公关的一步重棋便是降价，“花钱是免不了了，但是这个价还得降得巧一点，不能伤害品牌的长期价值。”一如这些曾经操盘过“苏丹红”、毒奶粉等著名危机公关事件的业内人士所言，丰田汽车在总裁亲自来华致歉中国消费者后的一周，市场上开始了或明或暗的系列让利举措。这不禁令人想起2006年8月，当时全球销量排名第一的戴尔电脑因电池起火在全球召回410万块电池后，当年暑季便进行了全线产品促销。

降价、促销无疑会影响丰田汽车今年的利润，然而对丰田来说，利润率早已不是一个能“强求”的目标。据《华尔街日报》的分析，“全球大规模的召回 事 件 将 在2 0 1 0财年(从2010年4月1日至2011年3月31日)期间给丰田汽车带来超过50亿美元的损失。”J.P.摩根的汽车分析师K oheiTakahashi对丰田在下一财年的营业利润预期从7600亿日元(约84亿美元)降到5400亿日元(约60亿美元)。而这一费用主要将由促销、诉讼、市场营销投入组成。

技巧促销非简单“降价”

社科院工业经济研究所工业发展室主任赵英在接受采访时曾表示，“丰田(销量)今年肯定不是世界第一了。”

然而无法再追求利润率的丰田汽车在日系品牌“执拗”、“不服输”的精神指引下，选择了力保销量。事实上，在丰田召回后，合资厂高层代表便已纷纷表示，“(2010年)销量目标不受召回影响。”

为了实现目标，一方面，旗下有一款召回车型的一汽丰田率先发布了系列促销信息，另一方面，广汽丰田则为新上市的2010款凯美瑞(图库 论坛)打出了零利率的汽车金融牌。

“皇冠的让利幅度已经达到了2万元，其他车型的让利也在6000元左右”，广物汽贸的一位高层管理人士在剖析丰田此轮促销策略时表示，“丰田汽车的让利有两个层面”，一方面面向终端消费者直接让利；另一方面，则针对经销商“下药”。通过贷款优惠、试驾赠油卡等宣传将客户吸引进店，另一方面加大对经销商的库存压力。“店里人头涌动，库里全是存车，经销商只有一条路走，就是让出自己手中的利润。”一位德系品牌南区总经理一针见血地指出丰田目前的市场策略。其同时指出，不直截了当打出降价牌的优点是能在维持丰田系价格稳定及品牌形象的同时，挤出产、销各环节的所有利润，让消费者获得最大的优惠，从而达到提振销量的目的。

组合拳讲究出拳时间

显然，丰田汽车的市场“亮剑”比最初的企业姿态展示要来得有力得多，也迅速得多。然而对于一场危机公关战，招招式式间却更 像 一 套“ 组 合拳”。“每一步都是关联的，每一招都要讲究个出拳的时间。”曾经为肯德基苏丹红事件效力的公关人士在回顾自身经历时这样说道。

2005年，肯德基热销食品的调料中被发现含有可能致癌的“苏丹红一号”成分。显然，对于这家在中国已拥有超过1000家分店的连锁快餐巨头，在作为其拳头产品的鸡肉类食品上出现这样的质量事件，无疑是致命的打击。在承认了“涉红”后，肯德基连续向媒体发布了数篇声明，适时通过媒体这一窗口向消费者“介绍”该事件的检查及处理情况。随后其中国区总裁出面对事件发表官方声明，并确认问题来自供应商。与此同时，肯德基大量修改了电视、平媒广告，在广告词后加上“肯德基产品均通过权威部门检测，请放心食用”等字样。同时，肯德基也主动配合以“揭露问题”著称的中央电视台“新闻调查”以及“每周质量报告”等栏目的采访。

在尽力表示了自己是一个负责任的企业后，肯德基随即对四款“涉红”的产品进行促销，最高降价幅度达到3折。此后，肯德基的销售开始逐渐恢复元气。

企业“负责任”的态度最重要

剑起剑落、峰回路转，始终都要拿稳手中的无形之剑。

从成功的危机公关案件中能够看出，促销、让利仅仅是各环节中的一个组成部分，真正能为品牌赢回“人气”的，是企业“负责任”的态度。事件发生之初，嗅觉灵敏的记者们对企业的危机必然会进行全方位、多角度的报道，学识渊博的专家学者们必然会对各事件发表了自己的看法，政府机构当然也不例外，会先后介入调查，而日益恐慌的消费者则是积极关注各方面的信息。此时，企业当以不回避问题的积极态度主动“参与”到调查与披露的进程中来，才能在公众中塑造出“有信誉”和“敢担当”的良好形象，并在一定程度上减轻消费者的疑虑和来自媒体的压力，防止了舆论环境的进一步恶化。

而在促销、让利的后期，为了长期的品牌价值，企业往往会选择进行社会公益活动，以大量的“善举”来挽回市场和政府部门的“人心”。如早年的化妆品公司安婕妤在产品出现质量问题后，举办的“重建校园计划希望小学助学童”等活动。