银行核心系统简介（共6篇）
篇1：银行核心系统简介
中联银行核心业务系统
--适应国情 与国际接轨
系统综述
VisionBanking Core凝聚着中联集团十余年来为国内外金融业开发核心业务系统、实施解决方案的经验，并随着这个日新月异的行业，不断地自我创新和完善。
在VisionBanking Core十几年间不断完善的过程中，始终遵循不变总体指导思想是：借助最先进的开发平台和开发工具，吸收国内外商业银行的成功经验，设计、开发适合银行自身特点、符合国际惯例和未来发展方向、功能完善、易学易用、扩充灵活、安全可靠的银行综合业务网络系统。
中联公司认真分析了中国银行业所面临的竞争形势，在总结十余年银行应用系统集成经验的基础上，吸纳国外银行应用系统中先进的设计理念，推出了与国际完全接轨的最新银行核心业务系统VisionBanking Core，全面支持了银行业务向产品化经营的转变，特别是中国加入WTO之后银行业务发展的需要。
在VisionBanking Core银行综合业务系统的开发中，中联公司不仅采用了目前国际最先进的软件/硬件技术和思想，更将国内、国际先进的银行运作模式和管理方法应用到了银行综合业务系统之中，采用先进的C-S-S三层体系结构，加固了系统的核心，全面整合了银行的传统业务和新兴业务，拓展了新的服务品种，整合了银行的业务服务渠道，使得新服务的出现有更广泛、更畅通的渠道、更灵活快速的应用开发来实现；同时深化了“大会计”、“以客户为中心”、“综合柜员制”等成熟的设计思想，实现了集中核算、集中稽核、集中结算、集约经营的目标，从而提高了计算机在银行系统中的应用水平，提高了计算机在银行系统中的作用，使初期的记帐报帐工具转化为推动银行改革、带动银行业务发展、完善银行管理的科技动力，为银行未来的发展奠定了坚实的基础。
VisionBanking Core的系统实现原则满足了银行业务系统所要求的：先进性、实时性、可靠性、完整性、安全性、网络化、开放性、易扩展性、易维护性、易移植性。
中联银行业务IT系统结构图
中联集团银行业务系统的总体架构不局限于核心业务系统，更是全面的银行业务系统的解决方案。
系统总体架构
在中联集团整体的银行解决方案中，核心业务系统更能体现出其面向服务、面向未来的思想。
VisionBanking Core提供了一个综合性银行的完整应用解决方案建议，包括业务管
理，业务处理，基于自动化处理的客户资料管理和分析,基于产品使用和管理的产品分
析,服务、交易的自动处理、金融信息的等。同时在服务销售和管理渠道上构筑了多渠
道接入系统，为银行拓展服务渠道、布署服务战略打下了坚实的基础。
VisionBanking Core核心业务系统基本覆盖了银行整个基础业务范围，采用它将有
助于金融服务机构获得更大的业务目标，实现更大的利润。这也是目前和将来所有银
行追求的同一个目标。VisionBanking Core在这一方面能够作到：
方便快速地设计新产品，即使是由非科技专业的业务人员来设计产品,同样迅速和简单。在每个产品设计中，都能反映出客户关系的特点。支持广泛的服务渠道，可联机、实时更新客户和交易数据，而且系统的可扩展性允许处理大量的银行交易。依赖于强大的产品管理和分析、客户管理和分析，能够不断地提供新兴的业
务产品，为客户提供增值服务。并能发挥银行自身的业务特色，吸引高利润的客户群体享受银行的服务，以期达到银行获取更大利润的目的。
主动的业务管理流程，系统从一切为了前台业务人员的需要出发，设计了一
套流畅的业务管理流程，不仅使银行的管理业务有了明确的目标，也保证了
业务的顺利发展。
强大的、多层次的系统安全、监控功能，使银行的领导者排除一切后顾之忧，专心、大力地发展业务。
系统技术特色
先进的C-S-S三层结构，从面向交易过渡到面向服务
系统设计分为三层结构：核心管理层、应用服务层和服务渠道层。核心管理层是整个系统的数据中心，存放着客户信息数据、总帐会计数据、公用信息数据，负责会计核算、客户信息管理、授信额度管理和公共管理；应用服务层由存款系统、贷款系统、结算系统、卡业务系统、中间业务系统、外汇业务系统等应用系统组成，分别完成银行对客户的各种不同服务手段；通过多渠道接入平台系统连接着各种各样的服务渠道，包括柜员界面、客户经理界面、ATM、POS、电话银行界面、自助银行界面、网络银行界面等，是核心业务系统的客户界面，是银行柜台业务的延伸。
这样的层次结构划分，可以使得系统的数据更加集中、更加安全，使系统的核心尽可能的坚固和稳定；可以使得系统对客户的应用服务更加具有可拓展性，满足市场变化和银行增加服务品种的需要；可以使得系统支持的服务渠道更加广泛；从而达到由以前的面向交易过渡到现在的面向客户、面向服务的目标。
全面贯彻以客户为中心的设计思想
采用以客户为中心的设计思想，为建立更高级的客户管理方式（如客户信用等级制度的建立），为实现客户分析提供了基础数据。
多渠道接入平台系统的的采用
系统采用了多渠道接入平台VisionBanking MCP来完成各种终端设备（字符终端、图形终端）和自助服务设备（ATM、POS、电话银行、手机银行、自助银行、网络银行等）的接入、管理功能。系统能够支持各种通信协议，提供全辖的网络监控、设备控管和应用监控，能处理各种各样的数据报文格式，具有强大的功能扩展性、严格的安全控制机制。
银行业务“产品化”
在核心业务系统的设计中，引入了“产品”的概念。银行所提供的服务是以产品的形式出现的，系统中把所有经办的存款、贷款业务根据科目的属性、科目的主要组成要素进行分类组合，划分成若干个产品，并定义相应的产品编号。银行业务“产品化”的优点在于让最终用户（而非IT人员）更灵活地组合和定义所需的产品，通过相应的新产品属性的定义或者简单的新产品客户化修改后，就可以方便地提供新的服务形式，从而以最快的速度适应市场的变化。
“原交易”、“子交易”、“联动交易”、联机交易平台
“原交易”：
是面对柜员的一个完整的交易,可以看作在主机的一次通讯完成，由柜员来启动。原交易主要由一些原交易入口、原交易出口组成。原交易的入口程序主要作用是整理交易请求数据，决定本子交易是否继续执行等等。原交易的出口程序主要作用是整理交易输出数据，为下一个子交易输出数据等作用。
“子交易”：
是完成某一具体功能的最小交易单元，由联机交易控制平台来启动。子交易主要可以由一些交易主控、子交易入口、子交易出口、交易处理程序等组成。但这些不一定都必须，一些简单的子交易可以只有交易主控。
“联动交易”：
是把一个或多个子交易按一定的次序来顺序执行，而组合成一个面对柜员的原交易。
优点：
提高了业务处理程序（子交易）的共享；可以灵活地进行子交易的组合而开发出新的原交易，缩短了开发新交易的时间；减少了系统维护的工作量。
批处理控制平台，增强了批处理的并发程度，大大缩短了批处理的时间
系统将批处理业务（例如：日终批处理、批量结息、预提利息、年终结转等）分成若干个处理模块，每个处理模块都以作业方式运行；相同功能的作业放入同一个队列中，队列内顺序执行；不同功能的作业放入另外的队列中，不同的队列之间是并行执行的，互不影响。由批处理控制平台来完成作业的提交和作业执行顺序的控制，作业之间的制约关系也可在平台中进行预先的定义。
这样安排批处理业务，有效地增强了批处理的并发程度，使系统资源得到很大的利用，减少了批处理的时间。
标准的外部系统接口
系统提供了标准的外部系统接口，能够方便地与其他系统（如同城清算系统、电子联行系统、天地对接系统、证银转帐系统、金卡工程系统、总行清算系统、代理业务系统、国际结算系统等）进行接口。
篇2：银行核心系统简介
概述
多年以来，中国金融电子化公司一直关注着国内银行核心系统的现状及发展趋势，跟踪国内外核心银行系统的最新设计技术与理念，作为中国金融行业信息化建设队伍中重要的一员，中国金融电子化公司有责任并且有能力参与到银行核心系统的开发与建设中来。CFCC@CBS就是中国金融电子化公司在总结国内商业银行核心银行系统多年以来的得与失，并充分参照与借鉴国外核心银行系统先进业务理念，并结合自身多年参与开发、维护中国人民银行会计系统经验的基础上开发出来的新一代商业银行核心银行系统。
整体应用架构
系统特点
全面支持多级法人和总分行管理模式
不仅能够满足商业银行跨区域经营的需求，同时能够满足商业银行开设村镇银行的现实需求，为商业银行的资本运作和业务扩张提供一套整合解决方案。
产品化设计
分析归纳需求、定制产品、销售产品、产品盈利性分析是系统产品化设计的一条主线。
以客户为中心
客户信息管理、分析、挖掘、盈利性分析、差异化、个性化服务、风险控制等是以客户为中心的最终追求。
小核心、大外围
通过采用综合前置并配合业务与管理相分离的设计思想达到“小核心、大外围的设计目标”。
机构层次结构码
机构层次结构码的设计技巧使系统对机构的管理趋于更加灵活、方便，并对商业银行的流程再造提供一个很好的技术支撑。
提供多维度考核支持
除开传统的机构、会计科目以外，系统还支持按照产品、客户、客户经理等多维度的考核。
浮动利率
支持比例浮动和上下限两种浮动方式。
本外币一体化的设计
无缝集成二代身份证识别和联网核查功能
在核心业务流程中无缝集成二代身份证识别装置，准确获取客户二代身份证信息，减轻柜员工作强度，提高业务办理速度，减少排队。同时，系统灵活配置联网核查功能，在业务处理流程中自动完成身份证联网核查，轻松实现风险控制目的。
Windows终端支持为银行提供更多业务创新机会
系统支持windows终端，可为银行整合现有业务流程、实现柜面系统集约化提供可能，例如在柜面集成影像处理功能等。
支持7X24小时全天候服务
安全性
通过对硬件层、网络层、数据通讯层、数据库层、应用层的安全性设计，并配合相应的安全使用制度来确保系统的安全可靠。
成功案例
桂林商业银行
目标客户
篇3：银行的核心系统建设
多年来, 围绕银行核心系统的争论集中在替换的复杂性。处于银行核心系统建设顶端的大银行依旧面临这样的问题, 但是它们下面的小银行却面临不一样的处境:世界范围内, 许多小银行已经经历了替换周期, 现在已经开始从新的核心系统中受益, 由于新的核心系统的高效性, 这些小银行在市场竞争环境中可以提供新的产品与服务。
这就产生了一个有趣的现象。在这个现象中, 已经被规模所累和受金融危机影响的大银行, 面临着来自小银行的市场部门对其顾客源的竞争, 但这种竞争在多年前是不存在的。
核心系统转换的困难
“世界范围内的银行正在转换核心系统以适应新的市场和行业的驱动力:监管增加和全球化使竞争更加突出, 迫使银行在市场中更加灵活, 并且吸收国际中最好的经验。”研究全球银行问题的SunGard's Ambit副主席Nick Brewer说, “向新市场扩张迫使银行在它们已有的部门和渠道网络上进行更大规模的举债经营。”
“核心系统的完全替换是一个复杂而昂贵的工程, 但是我认为许多复杂性是被过分渲染的。同时, 因为存在着很多这方面的忧虑, 于是产生了下面的两种现象:大银行到国外去实施它们的新计划, 如果这些新计划有效, 则把它们引入回国。但是这并非真的有效。”印度软件巨头Infosys公司的银行与资本市场拓展部负责人Mohit Joshi说, “第二种现象是, 更具有挑战性的银行却往往是更小的组织。假设这些组织具有规模更小的基础设施, 那么他们就会由衷地想去了解真正的多渠道整合并且最终完成这项整合。”
作为回答, 现在似乎存在着聚集的势头, 它朝着本该被视作策略的核心系统替换的方向前进:这股势头源于实用主义或者功能方法, 而不是整个系统的解体和替换所带来的复杂性。
讽刺的是, 这使得企业朝着一揽子解决方案的市场方向去探索。每次当企业使用现代方法和重新提供产品的时候, 他们就会走向另一个方向。
比方说Misys公司, 曾经介绍Bank Fusion Universal banking (世界银行体系的银行联合) , 该联合作为既存的Midas的现代化版本和教育银行体系平台, 提供了一个可以用于创造一个与员工更密切关系的新的发展环境。
“银行联合是一个系统, 该系统由模型驱动, 基于发展环境组成, 并且不受任何遗留问题的阻碍。这是因为这个系统已经在过去五年中有所发展, 并建立了一个名叫世界银行体系的银行联合的新应用。”来自产品部门的资深问题经理Cormac Flanagan说, “我们正在使用基本的工作平台去建立更具有分享作用的机制。我们可以通过Misys的平台分享贷款源。在某种意义上, 我们面临着像大银行一样的复杂性, 因为我们重写事情多次, 所以翻新我们教育和Midas的产品, 并且银行联合会在最热门的系统上增加离散功能或者取代功能。”
Flanagan认为, Misys是“现在正在实行的针对大银行的方案, 比方说, 如果可以运用我们自己的技术应用证明这一点, 那么这里就存在一种有价值的方案, 就像大公司把这种方案看作一种工具和内容一样。”那也就是说, 这些企业仍然大部分都在希望解决吸引和获得顾客的问题。在保留的例子中, 这意味着使用已有的系统更好。
把顾客放在核心地位
“传统的银行通过他们已经存在的支行及销售渠道网络与他们的顾客建立起重要的联系。在今天的市场竞争中, 他们需要更努力地去促使这种联系做得更好。”来自Fiserv公司银行解决方案产品部门的经理Andrew Steadman说, “这需要用分析技术来驱动。传统银行在这方面做得就不够好, 他们得到的顾客越多则越难处理与顾客之间的关系。假设顾客正在缓慢地转换他们的银行业务提供者, 则这些银行或许还有机会。”
同样的问题还来自其他方面。新的进入者, 包括像地铁银行或者Tesco这样的完全新的进入者, 或者是已存在的地区银行在得到现代平台的帮助后打破他们的技术瓶颈和地区限制而成为新的进入者。这些新的进入者把顾客服务置于最高的议事日程。
“首先, 新进入者的一个共同点就是他们把精力集中在顾客身上, 把与顾客的关系放在核心地位。”Steadman说, “从另一方面来说, 银行对于调整他们的精力分配表现得非常缓慢, 而且银行的传统做法并没有做多少工作把顾客放在首位。与此同时, 他们投资更多的渠道领域, 他们必须使这些投资渠道变得更有吸引力。现在的顾客希望可以通过自身的选择——通过其他部门或者渠道——与银行进行较量。电子化渠道提供的机会变得更加有吸引力。”
金融解决公司TCS的主席N G Subramaniam认为, 顾客认同是问题的本质, 这需要进行分析。“取得顾客的经历是很费力的。”他说, “银行开始意识到顾客是存在不同层次级别的, 同时也需要关注潜在的客户。因为这些潜在客户的选择一直在改变:对于老客户, 竭尽所能地服务是关键;而对于新一代的客户, 协商最合适的价格是关键。”
N G Subramaniam还表示, 银行的这些意识驱使银行对整合适宜渠道提出新的需求。TCS公司和Alcatel-Lucent's Genesys公司一起合作, 致力于采用一系列首创方法, 通过不同合约渠道管理顾客。其中一个顾客经常抱怨当他开始着手通过某个渠道进行一笔交易时, 他不得不从另外一个渠道重新填写信息, 比如在线开户。当他们要去一个部门完成一笔交易时, 他们就得重新填写表格。
在新市场要迎接挑战
Subramaniam还说, 银行在新兴市场具有另外一个优势。在新兴市场里面, 银行可以采用最优的实践经验, 这些经验在更成熟的市场 (如欧洲和美国市场) 中已经发展完善。
任何新的银行, 或者是某个地区最高层级中三分之二的银行, 可以理所当然地跳过当前大银行所采用的旧技术而采取最时新的技术, 提供非常重要的新渠道, 并且根据顾客需求快速供给产品。
波兰Aleksandra Gren公司的Fiserv说:“CEE和位于土耳其的金融部门在一个竞争性相当强的环境中工作。他们中的大部分人都坚信要投资于创新。不断前进的市场竞争环境在已经拥有银行账户和还没拥有银行账户的顾客群中较量, 这使竞争更加激烈。没有银行账户的人口在CEE和土耳其中占到20%～60%的比重, 对于银行来说, 增长的前景和长期的投资回报率在日趋饱和的市场中变得更加具有吸引力。假设手机用户平均渗透率达到95%～110%, 其中一个相当有分量的研究和投资领域是成本/运行效率技术平台, 它可以使移动通信变成一个支付平台和个人银行服务器。”
Flanagan表示, 这星星之火需要靠减少相关的阻力来点燃, “银行依旧存在支持者, 但是这些支持者毕竟是少数, 这会使核心系统替换的复杂性的风险增加。”
但是Flanaga认为这种观点没有抓住要领。大银行具有本身的优势, 所以它们希望可以在没有危害到自身优势的情况下能够在更新的平台上融资。“大银行并没有接受这样的挑战, 事实上他们是立足在二三十年的工作表现和局限性来调整这些事情的。他们在过去十年已经经历了增加渠道的磨练, 现在正面临更复杂的环境, 所以他们对于讨论如何扩张主机系统的问题变得很开放, 并且请教我们怎样可以帮助他们增加系统功能。换个更贴切的说法就是, 在功能上革新系统。许多大企业从来没有在一揽子市场上有所涉足, 但是我们正在设法去吸引他们过来。”
篇4：银行核心业务系统发展指引
在银行的整个IT蓝图中，核心业务系统是负责处理和管理核心银行产品的生产系统。所谓的“核心”银行产品，就业务而言，其实也就是指银行主营业务中向客户提供的存款、贷款、中间业务等产品和相关的服务。因为这些都是最主要的、最常使用的银行产品，所以银行核心业务系统必须具备可靠性强且能支持大数据量任务处理的能力。在一定程度上，核心业务系统是一个商业银行日常运作的基础，核心业务系统的先进程度对整个银行的运作有着至关重要的影响，一套专业化的核心业务系统在优化业务流程、提高生产效率和盈利能力方面的重要性越来越被银行高管层所重视。近年来，核心银行业务系统升级的浪潮由国外延伸到中国，传统核心业务系统对银行业务变化发展的适应性问题越来越浮上台来。
这里我们分别从影响银行发展的大环境和银行内部发展所采取的措施，来看传统核心业务系统的逐渐失势。
银行业务发展大环境推动系统发展
一是客户需求环境不断变化，金融产品的创新需求层出不穷。金融产品的创新，從规划设计到营销和维护，都离不开一个具有灵活架构的核心业务系统的支持。二是市场竞争短兵相接，外资银行不断涌入中国市场。国内商业银行需要知己知彼，首先要透彻了解自身的业务经营状况，才能在此基础上制订合理的业务策略。三是增强风险控制能力，应对银行上市浪潮的冲击。这就要求银行的业务系统能够帮助银行对业务流程进行规范和集约化管理，以提高生产效率，有效控制操作风险。
这些变化的直接影响，是给银行的IT系统，尤其是核心业务系统，带来了新的要求。绝大多数银行现有的核心业务系统，受到原来设计理念和技术手段的限制，难以对新出现的业务需求进行支持，甚至可能成为商业银行业务发展的瓶颈。通过建设具备先进设计理念的新一代核心业务系统，并在实施过程中进行配套的全行数据集中和流程重组来实现业务经营的规范化和集约化，是我国商业银行提升自身竞争力的必然途径。
银行内部发展的需求催生新系统
为了在激烈的市场竞争中占据一席之地，银行内部也正在进行着全面、深刻的变革，这些变革涉及到银行经营管理的方方面面，从组织架构、业务模式、激励机制，到产品创新、客户服务、风险管理，而作为支撑银行业务高效运转的核心系统，必须充分满足这些新的需求：一是深入理解客户，努力提升客户满意度的需求。二是建立快速产品创新体系，提供特色金融服务的需求。三是实施数据标准化，持续提升管理信息化水平的需求。四是IT技术创新，应用系统架构体系优化的需求。
不可否认，国内很多银行使用传统核心业务系统在柜台服务方面实际上与国际银行业并没有大的差距，有的地方做得更好，但是一涉及到对组织结构、经营理念、管理架构和业务流程进行重组，以及绩效考核、风险管理等严重依赖信息体系的领域，就显得严重的滞后了。并且，大部分商业银行用于处理核心银行业务的IT 系统均是由银行自主开发，或直接购入的较成熟系统，经过多年的运行之后其维护成本迅速升高，系统架构封闭，不易于加入新的功能且易宕机。同时，系统的设计不是以客户为中心，并且不同应用系统之间难以进行信息的共享，因此已慢慢难以适应业务发展的需要。
新老核心系统的差异
随着IT应用的发展，国内银行核心业务系统的发展历程基本上可以归纳成四大阶段：替代手工操作的电算化登记薄概念的单机版时代，各业务系统独自处理的主机终端模式时代，以数据集中、面向交易为特点的综合业务系统时代和面向客户、产品化的“新一代”。其中综合业务系统普遍被认为是传统的核心业务系统，这种说法也是相对于目前“新一代”核心业务系统而言的。
核心业务系统的简单对比
系统架构—“以账户为中心”与“以客户为中心”的系统架构是新一代核心业务系统与传统业务系统的主要区别所在。传统核心业务系统是以账户为中心进行设计的，使得业务数据的存储、维护和展现等操作都在账户层面进行。账号里还包含机构号等与客户本人不太相关的管理要素，造成客户只能跟着机构走，一旦机构撤销，客户必须更换存折之类的种种不合理现象，致使银行的客户服务能力下降，甚至会导致客户流失。同时，客户完整关系视图的信息在以账户为中心的架构下也难以获得。而新一代核心业务系统采用以客户为中心的设计，通过惟一的客户信息文件将不同应用系统中属于同一客户的账户连接起来，并且在客户信息文件中定义不同客户之间的相互关系，来形成客户完整的关系视图。以客户为中心的核心业务系统帮助银行获得更多客户层面上的信息，作为正确制订业务策略的基础，令银行管理者能够实现更为精细化的风险管理和差异化服务。
设计理念—“二次开发”与“参数化设计和灵活的架构”所提供的业务需求反应能力。传统核心业务系统中，在设计开发时没有考虑足够的灵活性，只具备支持已有产品的处理能力，通常需要IT人员在原系统的基础上进行二次开发，来满足新的业务需求。这种二次开发的方式与一般的系统开发一样，需要经历从功能设计、编程实现、测试到最后系统上线的整个过程，开发周期很长，同时费用昂贵。而新一代核心业务系统在系统设计开发的环节上考虑了未来可能出现的新业务需求，从而确保系统的灵活性。更为重要的是，新核心业务系统将系统中与产品相关参数进行了规范和组织，引入了“产品工厂”的概念。银行的业务人员可以通过直接使用产品工厂对相关参数进行设置，自己在系统中创造金融产品，大大缩短了产品开发周期，加快了金融创新产品上市的速度。
技术手段—是否能够提供高可靠性的全天候服务是衡量两代核心业务系统的重要指标。随着网上银行、ATM等自助服务设备的普及，银行需要具备向自己的客户提供全天候“7*24”服务的能力。受到技术手段的限制，现有的银行业务系统通常需要在每天特定的一段时间内执行批量操作处理，将当天发生的所有交易入账。在这段批量处理的时间段内，系统不能向客户提供服务。新一代核心业务系统，通过各种技术手段，例如多个数据库互为备份、多线程技术等等，尽量缩短批量操作窗口，进而实现真正的全天候服务。
流程再造—模块化设计是新一代核心业务系统另外一个突出的特征。以往的银行业务系统都是以流程为导向设计的系统。当银行的业务流程发生变化的时候，就要对系统进行重新开发。而模块化设计的思路，把相关的功能集中到功能模块中，通过对不同的功能模块进行组合，来实现银行的业务流程。而一旦银行的业务流程发生变化，系统可以通过参数的设置对功能模块进行重新安排来支持新的业务流程。模块化设计使得核心业务系统具有了更大的灵活性。
“大”、“小”核心的理念。传统的核心业务系统一般都是核心系统和部分简单管理系统模块的结合体，同时实现了属于信贷管理、风险管理、财务管理业务中部分流程管理的功能。新一代核心业务系统的定位是一个快速交易系统。他剥离了大部分事后管理功能，把与交易无关的处理都交给了外围系统。但是基础数据和架构设计上缺乏对管理系统的支持，这是与“小核心、大外围”的理念是一致的。
不难发现，在银行核心业务系统进入数据大集中阶段后，银行对未来核心业务系统建设和改造有诸多共性的要求。当然，各商业银行对核心业务系统还是有较大的差异化需求，对其业务范围、设计理念、技术路线和建设方式等方面的要求也各有不同。
核心业务系统建设着眼点
涵盖商业银行通用业务。要求系统所提供的金融产品，可以为银行业务提供一站式、全方位的专业服务：包括个人银行业务、对公银行业务、同业银行业务、理财银行业务、国内清算，国内外支付等等，具有广泛的通用性。
以客户为中心。将客户唯一标识的理念融入整个银行IT系统，在细分客户、分层服务的前提下，为优质客户提供量身定制的服务，实现统一的客户信息视图、统一的客户押品及额度管理、统一的客户协议管理以及统一的集团和客户群管理等功能。
模型化与参数化的产品定制开发模式。抽象银行各类业务的属性及关系，形成银行产品模型，并基于模型，缩短金融产品的发布周期，快速将产品推向市场。需要核心业务系统具有基准产品模型和产品工厂，对产品进行统一编码和控制管理，支持组合产品和子产品；支持按银行的管理要求从产品开发、产品定义、产品营销、产品服务，一直到产品分析、考核等各阶段对产品进行分类管理。
“流程银行”的业务流程处理方式。围绕客户和市场需求设置流程，将经营组织结构和各种资源完全围绕业务流程而展开，将银行的服务从质量、成本、时间、风险、法规五个原则贯彻到前、中、后台的流程中。结合国内现状，不仅需要分业务线垂直经营和管理，可能还需要“条块结合”的管理。核心业务系统需要实现核算、结算、监督、操作型客户关系管理等大量中后台业务进行集中处理；实现组织机构的管理层级灵活设定，实现柜员权限完备而灵活的设定；在统一的会计核算机制下，提供丰富的多维度考核数据源，包含机构、客户、渠道、产品等信息，支持以业务单元为主的矩阵考核方式；将分开、重复的多道工序进行合并，减少不必要的流程环节和手工操作，实现业务直通式处理（STP）。
面向服务（SOA）的架构设计理念。这种以服务为导向的架构支持不同渠道对共享服务的重复使用。这就要求系统能支持组件化的设计和开发方法，将服务单元松耦合在一起；组件实现的功能单元能被有效管理和高效、方便的重用；服务具有明确定義的接口，使核心系统的交易能通过多种协议对外提供服务。
数据逻辑集中、统一标准规范。核心系统需要对银行的客户数据、业务数据、风险数据进行系统分析和评价，满足各地域在监管上的对数据的要求，提高科学决策和风险管理水平。这就要求核心业务系统能具有高效处理能力，支持大规模的交易量；统一业务处理、账务处理，满足地域特色业务的要求；基础设施具有极高的稳定性和容错能力，保障系统7*24小时稳定运行。
除了上面提到的几个特点之外，对多语言、多币种的支持、清晰的接口定义、实时数据更新以及系统技术平台的可扩展性和低维护成本都是新一代核心业务系统应具备的特性。
系统建设策略的思考
核心业务系统的选择
解决了为什么要对核心业务系统升级或再造的问题，那么接下来我们要面对的是如何选择新一代核心业务系统并成功实施发挥其核心竞争力作用的问题。
一般来说，国内厂商自行研发的核心系统与当前银行的需求更相符合，其优势主要在于它是针对中国金融市场而产生的，产品本地化和客户化程度比较好；厂商深刻理解中国市场，更能贴近和理解客户需求；能满足本地特色和报表的需要；同时许多较领先的厂商还有强大的本地支持力量。但这些系统在发展中的中国金融市场不到10年的运行经验，缺乏国际大银行服务经验，且产品本身及风险管理功能等不够成熟。近几年来，国内一些领先的IT开发商开始加强国际合作，尝试开发同国外水平相当的核心业务系统，目前已有相当大的突破。
相比较而言，国外引进的核心系统有成熟的产品和客户为中心的设计，能够覆盖更全面的国际化银行业务功能，可适应银行产品的增加和变化；资产和资金类业务功能、分析功能及风险管理功能比较完善，且在成熟的金融市场环境中已经经历了近30年的洗礼，其项目实施管理和采用的技术比较先进，在全球很多国家都有成功案例。而国外厂商面临的问题是：我国金融市场化程度不高，监管框架、相关法规制度与国际标准还存在较大差异，银行治理结构、内部经营管理体制、操作方式等方面的不同，这些都加大了国外核心业务系统本地化和客户化的工作量。同时，国外厂商缺乏对国内金融市场和客户的了解，以及与国内银行客户良好默契的合作经验，其产品也在一定程度上缺少对国内业务的适应性，本地特色和报表的需求均不能满足，系统还需要做本地化和客户化工作。为适应国内的财会准则以及人民银行、银监会等监管机构的监管要求，国外的核心业务系统必须做出适当修改。
可以看出，国内外的银行核心业务系统各有优势。从近两年的实践看，立足国内系统的“补丁路线”正在演变为“本土进化”，而青睐国外系统的“一步到位”也在提倡“引进消化”。那么“国外先进的产品和本地化的实施服务”就成为成功引进国外先进的银行核心业务系统的关键。
银行核心系统的引进并不仅仅是个IT项目，而是一个伤筋动骨的银行业务流程再造的工程。正所谓应用系统建设“三分业务和技术，七分管理和沟通”，成功引进核心系统的关键就在于能否通过科学的项目管理和良好的客户沟通，极大地满足客户的需求，并使客户的商业价值和竞争优势通过项目的实施而得到充分的提升。银行新一代核心业务系统的建设还需要以银行的管理架构和业务流程同步再造互为前提。这样银行对系统支持服务的依赖和要求就很高，应用系统的维护成本比较大，而往往银行又不能投入与项目开发阶段相当的高额维护费用。在这样的历史条件下，如果国外厂商没有通过本地化的方式来把握银行需求，完善支持队伍，往往就会造成系统开发不下去。因此，在国内目前的经济环境和技术环境下，国外厂商单独完成国内银行应用系统的建设，项目实施和后续维护的风险是很大的。
核心业务系统的构建
在这里，我们提出一种模式，其前提是对国外银行核心业务系统的引进，项目实施模式则是银行用户、本地化的应用服务商和国外产品开发商密切合作，共同完成。
为稳健实施核心业务系统建设项目需要重视以下几项工作。
首先，构建一个比较稳健、适度灵活的IT架构，围绕标准化、适应性、可配置等原则，打造一个具备根据需求提供服务、基于服务提炼产品能力的应用体系，整体技术设施具备支撑银行发展战略的能力。要求核心业务系统不仅能够满足国内现有的银行业务，而且还需满足未来金融市场需求，使商业银行能够很快地适应未来业务发展需要。
其次，要继续保持先进系统的特色，包括：
“以客户为中心”的理念：提升数据的准确性和规范性，以全行唯一的客户号识别客户，通过客户号勾连所有业务和产品，账户、产品、抵押品、合同等关联信息集中体现，关键客户信息保持同步，客户信息、签约信息等动态更新等。
交易与核算分离：通过分录引擎使得交易与核算完全分离，银行内部账务不会对客户服务产生影响，客户账号不会受到内部核算、网点、货币等的影响。
全行一本账：各级机构的账务与总行一点清算，损益等内部账务集中管理，财务报告统一管理，提高资金运作效率和风险控制能力。
灵活丰富的参数定制：以“机构、客户、产品、交易、核算”参数模型为基础，进行合并、提炼，抽象业务控制要素，创新建模，不做简单的要素堆砌，保持参数的层次性和高提炼性，只要在模型提炼的范围内，新产品通过参数定制无需系统开发，满足客户服务快速响应的要求。
内控管理支持：在柜员管理、客户身份识别、交易授权、账务核算、对账管理等，实现从柜员到客户、从交易到账务等多维度、全方位控制，降低授权环节风险，提高自动化水平。
具体到技术上的创新和突破，则主要包括：清晰的核心银行系统定位、总线级的集成架构、松耦合的设计理念、科学的数据库分区手段、快速可扩展的夜间交易重入、并行的批处理作业调度、高吞吐的联机批量能力、高效稳定的短交易模式等。
再次，强调“以我为主”的实施策略。在实施中我们通常会遇到国外产品大多缺乏支持大规模交易经驗，银行内部旧有观念难以转变，国外厂商支持能力不足等重重困难和挑战。那么，如果本地化的应用服务商能够很好地完成对外购系统的学习、消化和吸收工作，掌握新核心银行系统的核心技术，具备“以我为主”的开发能力，同时充分调动行内外技术资源，就能高效地加大自主创新力度，努力降低科技外包风险；同时，在实施管理也不能一蹴而就，在项目建设期存在较大的集成性风险，在有限的时间内，业务流程的再造、人力资源的保证和业务需求和IT建设需要无缝衔接，风险非常大。而在上线和试运行以后，还会有适应性的风险，银行的各个环节都会出现一些排异现象。因此需要采用合理的手段来控制可能出现的风险：
统一领导、全面考虑。在银行中推行新的核心业务系统往往会引起原有组织结构和业务流程的变化，造成领导层和员工的不适应，甚至对新系统的抗拒。需要及早理清项目之间、工作之间的前后关系和衔接关系，处理好流程再造与技术建设的关系，以及各IT系统之间的关系。核心系统与外围系统、外围系统之间、基础系统与应用系统、新系统与老系统之间，都有建设先后、顺利连接、安全切换的问题都需要进行统一的领导和整体的规划考虑，在计划与进度之间、质量与风险之间做出平衡和把控。同时，参与各方也要正视差异、互为进退，共同面对和分担项目风险。
团队协调、适当取舍。由于进度方面的要求，在项目建设过程中，需要将不同的任务分配给多个小组，采用并行的方式来完成。此时团队间的协调显得尤为重要，当分歧出现时，管理团队内部（银行项目管理与服务商项目管理）、业务团队、技术团队测试团队之间需要坦诚相待、精诚合作，建立通畅的沟通机制和问题跟踪与解决机制，在需求变更、开发难度、项目进度、实施成本等方面适当取舍，做出最有利的决策。
当然，我们还要重提一个观念，就是：核心业务系统建设成功与否，是以银行的管理架构和业务流程同步再造互为前提的。先进的银行核心业务系统为银行的管理架构重组以及流程再造提供了基础，但不能替代那些非IT系统层面的改革。
这种银行用户、本地化的应用服务商和国外产品开发商共同合作的模式应该是一种长期的合作，而不能止步于系统的成功上线。有的银行考虑到系统维护和运营成本，会采取自行维护或将其交给国内服务商，而将国外产品开发商摒弃在外，这种做法是缺乏远见的。我们必须承认，在一段时间内，国外经验的先进性及其在实际应用领域的指导作用，仍然是我们需要花大力气认真学习与充分借鉴的，而保持与国外厂商的长期合作关系，对于国内银行迅速融入国际化程度日渐提高的激烈的市场竞争环境，将会起到事半功倍的作用。
篇5：银行核心系统发展调研报告
大多银行业内人士认为现代银行核心业务系统之所以在全球被广为接受，因为它既能够对数据、风险和客户资源进行统一配置，还能塑造出各个银行富有个性的核心竞争力。其参数化配置和模块化产品搭建理念，给银行提供了一个灵活的产品设计平台，这个平台上的产品可以在各种服务渠道上共享，体现了渠道整合和业务统一的思路。同时在这个平台上设计的产品符合国际银行业行业标准，这就如同帮助国内银行业务部门掌握了国际通用语言。
一、银行核心系统的定义
核心银行系统在国际上的标准定义为银行处理核心客户信息、存款产品、贷款产品、支付服务和核心总账的系统部分。作为银行存款、贷款账务处理的重要组成部分，银行核心业务系统是银行业务系统运作的心脏，凡一切关于存款、贷款账户的业务操作都是在核心业务系统中完成的。其主要业务包括：客户信息管理、存款业务、贷款业务、总账以及对这些存、贷款账户的日间操作等。
二、银行核心系统的意义
全球金融海啸后，中国金融市场呈现出开放、活跃、繁荣的行业景象，然而，全新环境下的生存压力与竞争挑战，也成为中国银行业头上悬着的“达摩克利斯之剑”。对中小银行而言，这份感受尤其深刻，从近几年来中小银行更换核心系统空前旺盛的需求中也可见一斑。目前，我国各类中小银行的经营模式与市场格局都经历着巨大的变革，依托区域经济优势、建设具有特色的精品银行已成为它们普遍的追求。所谓业务驱动IT、IT支持战略，银行战略和业务上的变化最终都将转化为对IT的需求，银行IT系统中最关键的核心业务系统，则直接决定了银行的运营效率、创新能力、服务水平和市场竞争力，这也正是中小银行重视核心系统建设的根本原由。
三、国内中小银行核心系统的现状
从国内现状看，银行核心系统的设计使用年限不超过5年。现在，之所以有近半数的中小银行任其核心系统“超期服役”或“准超期服役”，主要原因如下：
（1）没有系统改造的需求，缺乏内在动力。一些中小银行地处金融市场不发达的小城市或落后地区，在业务上没有对更先进核心系统的需求。
（2）有系统改造需求，但原系统开发商已“出局”。国内从事银行核心系统开发的厂商多数缺乏实力，导致一些核心系统仍在银行服役，而原开发公司已经被淘汰出局。其结果是，银行虽然可以自己对系统进行维护，但是仅凭小银行的实力要完成对原系统的升级改造显得十分困难，甚至不可行。
总体来看，当前中小银行更换核心系统最主要的原因是现有的核心业务系统对业务、战略发展支持不足。从战略角度来看，中小银行正积极发展零售业务，“以客户为中心”的服务理念要通过核心等IT系统贯穿于业务发展创新、企业经营管理的各个环节；实现跨区域发展，则对银行自身服务、产品的快速创新与推出以及核心系统的支撑能力提出了更高的要求；不少中小银行谋划上市，就必须全面达到监管标准，提升风险管控能力，但原有的核心系统却可能因为设计、架构等问题无法提供相关支持。
从业务发展角度来看，核心系统作为IT系统的心脏，不仅要充分满足当前业务的需要，更要对未来3至5年业务的发展提供良好支撑。然而，目前很多中小银行使用的核心系统可能是十年前或十几年前建设的系统，补丁打过一轮又一轮，新增一个服务或产品动辄就是几个月甚至是更长的开发时间，也因此，核心系统成为制约不少银行业务发展的瓶颈。
从技术发展角度来看，核心系统不能很好地支持业务、战略发展的根本原因是原有核心业务系统的技术支持能力已近枯竭。中小银行在IT理念、部署等环节相对弱势，其核心业务系统可能原本在技术理念与发展方向上就缺乏先进性和灵活性，或者从今天的技术发展来看，它们已与当前的技术理念形成过大的差别，因此不能满足银行实现业务发展和战略转型的重要目标。今天，SOA【1】架构已成为IT技术发展的主要方向，基于SOA架构、支持条线化的系统能很好地支撑银行的业务战略转型，这一点已在国内外很多银行身上获得验证。也因此，越来越多中小银行认同采用SOA架构的“新一代核心系统”建设，并勇于付诸实践，掀起了一场“换心”热潮。
四、商业银行新一代核心业务系统的特点和发展趋势
（一）从“以账户为中心”向“以客户为中心”转变。新一代核心业务系统应该建立在以客户为中心的基础之上，即通过客户信息把客户的相关账户和交易信息归集在一起，也包括根据客户间的关系进行归集（如：针对集团客户可归集下辖各子公司的账户和交易信息），方便全面了解客户的信用情况，以利于信用风险管控；同时，便于银行全方位采集、保存和使用客户信息，为实现客户关系管理奠定基础。
（二）以参数化、模块化为基础的新产品支持能力。与国内传统的核心业务系统以会计科目作为账户的主要属性不同，新一代核心业务系统以产品作为账户的主要属性（包括产品类别、期限、利率、汇率、税率、费率等），由于可以通过简单的参数配置来设定这些属性的值，因此产品创新的时间大大缩短，新产品账务处理出错的概率大大减小。
（三）多渠道的业务整合能力。新一代核心系统为不同的交易渠道（网上银行、手机银行、电话银行、自助银行）或其他外围系统提供完整流畅的交易支持，实现多渠道账户的统一管理和账务处理，在保证会计核算的准确性和完整性的同时，提升一致性的客户体验也是未来渠道整合的方向。
（四）适应国际化发展的需要。新一代核心系统应建立和完善境外一体化的处理机制，满足多语言、多时区、多币种、多监管的要求，以支持越来越多的国内银行走出国门，在全球范围内设立境外机构等系统整合的需要，同时全面提升境外机构的业务处理能力和风险控制水平。
（五）支持作业集中处理。新一代核心业务系统应支持集中式作业和前、中、后台分离的支付流程，除了可以减轻银行柜员的会计核算工作和日末结账手续，缩短业务操作时间之外，还可以加强后台专业化集中处理和审批，并通过集约化管理，提高业务处理效率，有效防范业务风险。
（六）交易与核算相分离。新一代核心业务系统应将交易与核算相分离，即核心系统只需要完成借贷关系的简单记录，至于会计报表折算或损益计算都可以由后台专业系统负责，这样可以提高为客户服务的效率。此外，交易和核算分离后，可以避免因内部核算的规则或要求发生变化，导致正常的业务处理流程、内部账务和客户服务受到影响；另一方面，将核算规则从代码中脱离出来，也使业务人员能根据业务场景模型配置核算规则，使关键业务核算规则的调整不需要通过重新开发，有利于实现新业务的快速上线。
（七）提供全流程的风险控制。新一代核心业务系统应对操作风险、客户风险、交易风险在业务处理过程中进行有效管理和识别，在业务处理的各个环节支持多层级授权、身份识别等风险控制手段。
（八）具有灵活的分析和报告能力。新一代核心业务系统提供的账户信息和交易信息在国内传统系统的会计科目、机构等维度上增加了客户（涵盖客户类别、行业、区域、集团等维度）、产品（涵盖子产品类别、币种、期限、利率类别、汇率类别等维度）和利润中心等维度，从而为后台的经营分析及管理决策提供多维度的基础数据，并针对特殊用户提供综合分析报告和监管报表支持。
篇6：银行核心系统简介
（3）
“洋系统”与“本土化”的辨证关系——赛迪顾问股份有限公司咨询顾问 颜海燕
先上系统，还是先进行业务流程重组？国内外大量的系统实施经验证明，最有效的做法是并行，即根据企业的现状、需求和软件的功能，设计切实可行的业务流程并实施。
中国加入WTO，加速了中国经济和金融大环境的改革，银行一方面要面对日益激烈的国内银行之间的竞争，另一方面来自于国外银行的竞争压力也逐渐显现，变革的步伐使现有系统的局限性越来越显著，特别是在适应未来业务快速发展方面。
为了在技术、业务和管理等方面与国际接轨，中国的许多银行正在考虑或已经进行国际标准应用软件选型和实施。其中，如何引进国外先进系统，并适应本土化，哪种具有组合优势的方案最起作用，将决定其市场认同度。这也正是案例中的R银行所面临的问题。
早期的金融信息化建设以本土服务为主，但自从金融业进入以客户为中心的阶段以来，大集中、新巴塞尔协议的实施及中国加入世贸组织，使原有的金融环境发生了变化并且产生了新的竞争压力，导致了需求的复杂化和迅捷化，也推动了中国银行业信息化进程的快速发展。我国银行业亟需与国际接轨，开始大量引进国际上的先进理念和产品技术，国际厂商也纷纷登陆中国市场，甚至将主力移师中国。跨国巨鳄的优势在于技术、行业知识和行业影响力。由于时间的紧迫性和竞争的激烈性，银行信息系统的建设模式可以考虑购买，特别是引进国际先进系统而不是自建。
其实，在国际系统引进中，目前已有不少成功的运作典范。一些国际知名IT厂商，拥有国际化和本地化结合的专业实施团队，能够了解国外银行核心业务系统实施最佳实践和国内银行业务现状，在核心银行领域能够提供从商用软件包选型咨询、业务流程咨询、实施管理、系统集成、系统迁移、到运营外包的全方位服务，帮助银行降低大型集成项目的实施风险。
那么，在“洋系统”的引进过程中，如何更好地做好“本土化”工作？如何顺利实现系统升级和流程优化？
选择具有实力和国际视野的实施商
在系统实施过程中，银行应该选择具有实力和国际视野的实施商来进行合作。大多数国外系统“本土化”不成功，不是因为系统本身，而是实施的过程有问题。要想把国外的产品拿到国内来实施就需要选择一个很好的实施商，这样才能
保证获得最大成功。
首先，实施系统的厂商必须具备一定的咨询能力，必须清楚地了解该系统的研制背景、开发环境及过程、管理模式支持及怎样使用才能让系统发挥最大效益，同时在设计最优化的前提下，保证客户原有资源（业务数据、客户信息）的有效保护。
其二，实施商应当对中国的环境具有充分地了解和认识，其服务应当非常贴近国内客户，而这一点正是国外实施商目前很难做到的。
进行统一规划、改造实施和测试监控
“洋系统”的“本土化”二次开发，有效的做法是围绕着国际上最成熟的标准应用软件（行业级或企业级）所提供的整体解决方案进行统一规划、改造实施及测试监控。
核心业务系统在引进的过程中，要充分考虑银行业务流程的整合、风险防范能力的提高、客户需求的准确把握、金融产品开发周期的缩短，以及灵活的可扩展的系统架构等因素。在前期咨询分析、系统引进和二次开发、测试、上线、运维阶段整个过程中做到精密规划和实施。通过一套成熟的系统研究和差异分析方法，确保国外产品的先进经验和本地业务的特色和谐地结合起来。
设计切实可行的业务流程重组方案
首先要解决好内部重构问题，以便顺利完成“本土化”的任务。其中很重要的一点是业务流程重组。先上系统，还是先进行业务流程重组？
国内外大量的系统实施经验证明，最有效的做法是并行，即根据企业的现状、需求和软件的功能，设计切实可行的业务流程并实施。管理变革的内容在企业层面涉及到（企业）管理思想、管理流程及管理系统等三方面的变化。而这些只能渐变，不可能突变。
解决好员工的知识升级和观念转型问题
要及时处理好员工的思维观念转型问题，避免其产生抵触情绪，同时加强培训。
本案例中，R银行在引进国外系统的实施过程中，导致内部员工对T系统的一些抵触情绪，从而使系统改造难上加难，这在类似的案件中也比较常见。在员工层面涉及到（个人）认识、习惯和利益等三方面的改变。除了相关业务规章流程外，还应该重视员工的学习培训、观念转型和实施操作引导，以使其尽快适应新系统的上线。
从管理的角度讲，国外的金融产品不仅仅只提供IT系统，还包含了国外银行多年积累起来的管理经验。对于国内银行而言，如果希望在管理水平和业务发展上能有快速突破，并尽快实现与国际接轨，那么引进这样一个具有大量实践经验的国外系统，毫无疑问将对整个银行业务的改造起到很大的推动作用。
总之，各家银行的信息化建设应当根据实际情况量力而行。在信息化的实施中，从系统建设的效益来分析，银行应视其自身的规模、条件以及地域分布，包括核心客户的种类，在信息化的投入上大胆地有所为有所不为，把握住自己的核心价值，采用或自主开发，或引进，或联合，或外包等方式。
