行政助理岗位胜任素质

行政助理岗位胜任素质（共8篇）

篇1：行政助理岗位胜任素质

岗位胜任素质

大部分HR都知道，一个成熟的岗位需要的胜任标准是基本不变的，但如何界定这些标准却是一件难事，尽管国际上有Hay group法、28因素法的支持，但这些理论用起来不但复杂而且给人没底的感觉。比如海氏的“人际技能”、“沟通技巧”、“思维环境”、“思维难度”；28因素的“努力程度”、“创新精神与开拓能力”、“工作压力”、“脑力辛苦程度”等因素，他们均无法对上述因素提出明确的定义与分类。

我们认为基本素质因素是岗位评价的关键因素，而知识经验和态度是次要因素。这三者可以按50%、30%、20%的比例划分。

一、知识经验

知识经验包括人员的学校学历、所读专业、本岗位所需专业知识，现有职称、从业工龄、从事本岗位的经验几项要素。这些要素很多企业在招聘中都有用到，但是很多人不知道这也是岗位评价的关键要素。我们通过对这些要素结合企业本岗位的符合程度进行评价，就可以得到一个量化的指标，为该岗位的知识经验素质提供了科学依据。

二、基本素质

素质包括两个方面，能力（天分）和情绪（性格）。其中，能力包括六种基本因素：眼耳鼻舌身意，俗称六觉，六觉要素不同的组合形成各种不同能力的说法，比如“沟通能力=听觉+舌觉+意觉”等。这样的划分，解决了管理界长期以来未能解决的能力结构问题。情绪（性格）与能力一样也是岗位评价的关键因素，情绪也包括六种基本要素：喜怒忧惊恐悲。不同的情绪主导模式代表不同的心理倾向，比如喜代表玩乐心，怒代表嗔恨心，忧代表得失心，惊代表责任心，恐代表敬畏心，悲代表同情心。

我们可以通过三岁前记忆（潜意识）分析法来分析判断一个人的天分与情绪的主导模式及其等级，这让素质因素有了一个简单而明确的定义，同时为岗位评价提供了可以量化的理论依据。

三、愿望心态

所谓心态，其实质就是愿望。目前管理界有两种倾向，一种是罗列各种关于心态的词汇，没有分析归纳，连自己也不知所云，比如“诚实的”、“激情的”、“积极的”、“进取的”、“自信的”、“认真的”、“负责的”、“幽默的”、“执着的”、“感恩的”„„，另一种是干脆放弃对心态的研究，他们认为企业花钱购买员工的劳动力，完全不需要考虑员工的心态。言下之意就是“我不管你愿不愿意、喜不喜欢，你把工作做好就行。”

我们认为一个人的愿望分为本愿、欲愿与思愿三个层面，判断一个人的愿望可以通过分析这三个层面来进行：本愿层面分析自我压力，主要看本年龄段该做的事做了没有；欲愿层面分析事业取向，主要看其事业心与企业目标契合程度如何；思愿层面分析期望待遇，主要是看其目前对薪资福利待遇的要求。

我们通过对愿望的三个层面的关键要素进行分析，同时结合企业本岗位的符合程度进行评价，也可以得到一个量化的指标，为该岗位的心态素质提供了科学依据。

篇2：行政助理岗位胜任素质

能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析：

1）知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。

2）技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。

能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。

3）职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

4）性格特征性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。

2.胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。

公司知识、专业知识 ××知识 …… 知识进取心、主动性忠诚度、××× …… 职业素养 ××岗位胜任素质模型人际沟通能力团队合作能力 ××××能力 …… 技能/能力开朗型稳重型忧郁型 …….性格特质 2）素质模型之知识要素：

素质结构要素维度具体说明举例测评方法知识行业知识对行业的认知，包括：1.行业的运作方式；

2.发展现状；

3.代表性企业；

4.业务或产品种类、特征；

5.业务或产品覆盖范围、市场分布。

物流的概念，物流的运作模式，中国物流的发展现状等。

笔试试卷考试专业知识本职业比较稳定的系统化知识，包括：1.专业知识体系；

2.各模块知识；

3.工作中常涉及到的相关专业知识。

人力资源部专业知识、市场营销专业知识、IT、工程等。

笔试试卷考试企业管理知识对企业日常管理的认知，包括：1.企业文化知识；

2.办公自动化知识；

3.行政管理知识；

4.公共关系知识；

5.管理知识；

6.财务知识；

7.法律知识。

行政管理知识指日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识；

笔试试卷考试公共基础知识在日常工作和生活中的常识性知识，包括礼仪知识；

人际交往知识；

写作知识，安全知识。

电话礼仪、人际沟通知识。

笔试试卷考试 3）素质模型之技能/能力要素素质结构要素维度具体说测评方法技能办公软、硬件操作技能在日常办公中需要经常使用到的技能。如：Office办公软件、计算机的使用。

专业技能各岗位工作中需要使用到的专业技能。如：招聘技能、财务分析技能；

文字编辑技能、C语言编程、处理客户投诉的技能等。

其他技能工作中需要使用的非专业技能。

独立工作能力目标导向关注最终的工作结果，能够坚持实施计划。

分析能力把数据转化为信息，理解信息和数据之间关系，寻找现象的根源和诱因。

洞察力对组织内部和外部发生的时间、变化以及本职工作或专业领域的新进展保持清醒认识。

创新能力能够围绕任务的价值和成本，创造性地改进工具、流程、制度和习惯，能鉴别可利用的机会和方法，能够清晰定义客户需求，围绕顾客需求对产品和服务进行改进。

适应能力随着任务、条件、职责和人员变化进行调整，以适应新的情景。

服务导向对顾客礼貌、耐心、和蔼，乐于帮助顾客，对顾客一件表示理解，以实现行动满足顾客需要。

自我发展能力能够认识到工作必需的知识、技能和能力，能有针对性、有计划、系统地提高自己的知识、技能和能力。

人际工作能力倾听能力倾听时能够配合非语言交流因素，相对于形势和情绪而言，倾听能更加关注内容，理解他人的表述、能复述他人表述的要点；

当他人表述不清时，能反问；

当他人表述偏离主题时，把话题重新引导到主题上。

语言表达能力能够清晰、有条理，不引起歧义的表述自己的看法和观点，并能配合非语言的表情和动作，能根据听众的表情和反应调整自己的表达方式和措辞。

书面表达能力能够清晰、有条理、不引起歧义的用书面形式表达自己的看法和观点，能站在阅读者的立场思考表达的形式和措词。

人际关系处理与他人和谐、友好相处并合作，与上司保持信息沟通，及时报告问题和寻求指导，在组织中发展并维持个人的人际关系网。

协作精神能够意识到工作对大目标的影响和贡献，能服从于大目标；

能意识到他人的想法、兴趣，能站在他人的立场思考问题，能积极的影响和引导他人意识并服从大目标。

利他精神在没有要求的情况下帮助新同事适应工作环境，愿意帮助同事解决工作中的相关问题，在需要的时候愿意分担同事的工作任务获得信任能力对上级和合作的同事能及时通报工作进展，在责任边界不清晰时，能主动承担自己的责任，对下级能承诺需要的支持，能认识到并在公共场合表达同事和下属对成果的贡献，当主管人物失败时，能以主管的身份承担主要责任。

会议发言能力会议发言能围绕会议主题，发言时观点明确、表述直接，能为自己的观点寻找证据，当与他人不一致时，能就观点展开讨论，而不是为了面子而展开辩论。

会议主持能力在会议上能激发大家的思维、鼓励不同的观点产生，能保证会议按原定的议题和议程顺利进行，能及时制止会议上不必要的争执。

冲突处理能力能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将注意力集中在共同点上；

能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果；

在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益。

组织意识积极维护公司名誉，澄清外界对公司的误解，积极提出改善运作的建议，积极参加公司组织的各种活动，在公众场合能意识到自己代表了公司形象。

工作/家庭平衡能力对工作的投入能获得配偶的支持，支持配偶对工作的投入，在事业上与配偶是相互欣赏的关系，能认识到自我在经济、情感、家务以及个人行为上的家庭角色和责任。

管理领导能力决策能力开发备选方案、SWOT分析、综合信息和合理的假设，做出更符合逻辑的选择。

计划能力为系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、行动方案，制定资金和资源预算。

组织能力分配任务、分配资源、争取必要的资源，明确流程和流程之间的衔接和过度。

领导能力激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。

控制能力根据结果反向推理流程的能力，跟进各项流程和人物的进展，跟踪资金和资源的使用，及时提醒其他成员目标的存在和进展。

授权能力在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。

预案开发能力能够针对工作中出现的各种情景制定相应的应对方案；

能组织讨论和演练各种预案，以提高的预案的有效性和可操作性。

下属指导能力能够预测下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能。

下属开发能力有计划、有步骤，并充分利用工作情景，启发和提高下属的管理思维、领导能力。

结构塑造能力能根据长远目标调整组织结构和部门职能，能根据各职能部门的任务特征，决定管理的深度、跨度、指令线路、汇报线路和权力集中度。

文化建设能力为组织成员描绘共同的远景；

确定组织所推崇的工作态度、工作方式、沟通方式、管理方式和领导方式；

确定组织所推崇的生活方式、人际关系和社区关系。

变革发动能力能发现组织现状和长期战略之间的冲突，能发现整体习惯、士气和文化中的不良因素，能唤醒大家变革的激情，能有计划、有步骤地推动变革。

4）素质模型之职业素养要素：

素质结构要素维度具体说明测评方法职业素养现实投入性理性、现实、时间观念强思维逻辑型因果推理、合理推理成就动机强、持久、方向一致人际沟通能力有效倾听、高效表达、非语言交流组织沟通能力阅读书写能力、层级沟通能力独立意识情绪独立、情感独立、思维独立团队意识服从力强、理解大目标服务意识外部顾客、内部顾客成本意识消费的理性与计划性学习能力阅读习惯、工具性学习、系统学习尽责性在正常情况之下和压力、变化之下，仍能平稳、有效、独立完成工作，并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。

严谨性关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的关键因素，能根据情景和数据预测流程的进展。

主动性为达成更高绩效，采取超出预期的行动，并寻找机会改进工作流程。

挑战性为自己或他人设定较高的工作目标，寻求有挑战性的任务，并稳定、尽责、高效率地完成工作自信心坚持自己的观点、明确表达观点，相信自己的技能和完成任务的能力，坚持自己对结果的预测。

5）素质模型之性格特质素质结构要素维度具体说明测评方法性格内向型（Ｉ）优点：独立自主、埋首工作、劝勉奋发、依自己理想行事。

缺点：对外在环境误解、逃避他人、掩饰自己、坐失良机、易为他人误会、不喜被打断工作。

外向型（Ｅ）优点：能运用外在环境资源、乐意与他人来往、开放的态度、行动派、易为他人所了解。

缺点：不够立埸、需要和他人共事、喜欢变化、冲动派、讨厌规范约束。

直觉型（Ｎ）优点：对事情能面面观之、以整体概念看事、富想象力、尝试新鲜构想、喜欢复杂的工作、喜欢解决新奇的问题。

缺点：不注重细节、不注意实际、不耐沈闷、不合逻辑、把握不住现在、骤下断语。

知觉型（Ｓ）优点：注意细节、重视实际、能记住锁碎细节、耐得住烦闷的工作、有耐性、细心有系统。

缺点：失去整体的概念、想不出各种可能解决的途径、不住直觉、不求创新、无法应付太复杂的工作、不喜欢预测未来。

思考型（Ｔ）优点：合乎逻辑擅于分析、客观、公正、有逻辑系统的思考、具拟判能力、坚定。

缺点：忽略他人感受、误解别人的价值观、不在意和谐的人、不露感情、悯情较少、不能说服他人。

感受型（Ｆ）优点：体谅他人感受、了解他人的需要、喜欢和谐的人际关系、易表露情感、喜去说服他人。

缺点：不合乎逻辑、不够客观、没有组织系统的思考、不具批判精神全盘接受、感情用事。

熟思型（Ｐ）优点：易于协调、可由各角度欣赏事物、具弹性、开放的态度、依据可靠的资料做定、不任意批评。

缺点：犹豫不决、散漫无计划、不能有效的控制情况、易被分心、不易照计划完事。

决断型（Ｊ）优点：有计划系统的、断有决心的、有控制的能力、做决定明快。

缺点：固执、不易妥协、没有弹性、依手边现有的少许数据做决定、任何批评为工作计划所控制。

3.样板：以人力资源部经理岗位素质模型为例。

步骤一：通过对人力资源部经理任职条件分析、部门访谈等方法，结合上述岗位胜任素质模型，提炼胜任素质要素初步列表。

素质结构具体要素要素描叙重要程度调查评分 1～6分 6（含）～8分 8（含）～10分知识物流专业知识物流的概念，物流的运作模式，中国物流的发展现状等。

人力资源专业知识人力资源6大模块的知识结构。

管理知识包括管理学、经济学、战略管理等。

行政管理专业知识包括日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识。

法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等。

专业技能人力资源管理规划能力制定人力资源规划，并组织实施的能力。

选用育留人才的技能人力政策、制度的制定，相关人力管理体系的完善和管控能力。

激励技能薪酬、文化鼓励措施的实施，管控能力。

综合能力目标导向关注最终的工作结果，能够坚持实施计划。

冲突处理能力能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将注意力集中在共同点上；

能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果；

在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益。

决策能力开发备选方案、SWOT分析、综合信息和合理的假设，做出更符合逻辑的选择。

计划能力为系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、行动方案，制定资金和资源预算。

组织能力分配任务、分配资源、争取必要的资源，明确流程和流程之间的衔接和过度。

领导能力激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。

下属指导能力能够预测下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能。

控制能力根据结果反向推理流程的能力，跟进各项流程和人物的进展，跟踪资金和资源的使用，及时提醒其他成员目标的存在和进展。

性格 ISFJ 忠诚、有奉献精神和同情心，理解别人的感受。他们意志清醒而有责任心，乐于为人所需。十分务实，他们喜欢平和谦逊的人。

ESTJ 高效率地工作，自我负责，监督他人工作，合理分配和处置资源，主次分明，井井有条；

能制定和遵守规则，多喜欢在制度健全、等级分明、比较稳定的企业工作；

倾向于选择较为务实的业务。

ESF 通过直接的行动和合作积极地以真实、实际的方法帮助别人。他们友好、富有同情心和责任感。

职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则思维逻辑型因果推理、合理推理成就动机强、持久、方向一致尽责性在正常情况之下和压力、变化之下，仍能平稳、有效、独立完成工作，并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。

严谨性关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的关键因素，能根据情景和数据预测流程的进展。

主动性为达成更高绩效，采取超出预期的行动，并寻找机会改进工作流程。

挑战性为自己或他人设定较高的工作目标，寻求有挑战性的任务，并稳定、尽责、高效率地完成工作步骤二：

通过调查，统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的12项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此12项素质适格标准进行定义（如下表所示）。

人力资源部经理胜任素质要素的分级定义表素质结构胜任要素权重适格标准定义知识人力资源专业知识 12% 人力资源专业知识扎实，对人员招聘、绩效考核、人力资源规划有独立见解。熟悉人力资源工作的各种方法。

管理知识 8% 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务。

技能/能力人力资源管理规划能力 10% 能够根据公司发展战略，结合公司的管理现状，拟定人力资源中长期规划，且具有可行性。

技能/能力识人用人能力 5% 对人才的甄选、应用有独到认识，较强的人员性格、能力、特质能够准确辨别、区分。

组织计划能力 5% 有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资源；

擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系。

领导能力 10% 激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。

授权能力 7% 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。

人际关系敏感度 8% 在与人交往中应变方法适度且有技巧；

能够控制自己的情绪并保持情绪稳定；

具有较强建立良好人际交往关系的能力。

团队建设和协作能力 12% 将自己定位为领导者；

确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；

树立榜样，确保完成组织任务性格 ISFJ型 7% 忠诚、有奉献精神和同情心，理解别人的感受。意志清醒而有责任心，乐于为人所需。十分务实，平和谦逊的人。

职业素养成就动机 8% 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。

原则性 8% 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则。

4.公司职位胜任素质模型整体规划第一阶段：准备阶段 1）人力资源部对各部门/分公司关键岗位进行梳理，制订公司的岗位矩阵，确定需要制订胜任素质模型的岗位；

2）人力资源部组织对各部门经理开展岗位胜任素质模型知识的培训，使各部门负责人掌握岗位胜任素质模型建立的基本方法，为一下步工作打下基础；

3）成立岗位梳理模型工作小组，协调素质模型相关工作的开展；

第二阶段：各部门设计阶段 1）以各部门（分公司）为单位，由负责人组织本部门关键岗位素质模型的建立，程序如下：

a.初步确定部门关键岗位胜任素质。通过分析设计岗位的工作职责和任职资格，制定《设计岗位日程工作时间访谈表》，对从业人员进行访谈，收集提炼设计岗位的胜任素质，并初步确定设计岗位的胜任素质。

b.调查胜任素质的重要程度，确定8-10项关键素质；

c.通过讨论确定关键素质，并细化关键素质的适合标准定义和权重。

2）各部门完成初稿的设计，并提交人力资源部。

第三阶段：讨论阶段 1）人力资源部组织各部门关键岗位素质模型的讨论和确认；

2）人力资源部组织岗位素质模型的应用检测；

3）审批和发布工作。

篇3：行政助理岗位胜任素质

大学生校长助理即竞聘成功后留在校长身边的, 为其决策提供信息服务及参与学校建设和管理的在校学生。虽然各所高校的学生校长助理职能存在差异, 但基本可归纳如下:受校长委托负责收集学生对学校管理、教育和服务的意见和建议, 提交相关议案和处理意见;负责向学生反馈校领导针对反映的问题所采取的解决措施;参与学校相关管理制度的起草和修订, 宣讲学校有关政策、制度, 并监督相关部门实施;协助校长处理学生工作, 列席学校领导的有关会议、学生工作例会、教学工作例会、各职能部门例会;完成校长委托、布置的其他工作。可见, 大学生校长助理是一个全新的、务实的、将提升学生素质和推进民主建设相结合的岗位。

一、问题的提出及分析

学生校长助理作为高校一项重要的人力资源, 其素质直接影响到学校效能建设的成效和民主化建设的进程。目前, 在高校的学生校长助理工作中, 人才招聘环节普遍存在问题。具体表现为:招聘标准刻板, 手段单一, 对具有不同素质的人难以取舍等。而招聘环节的成功与否, 直接关系到今后组织内人力资源管理的各项工作进展是否顺利, 对组织能否取得高绩效也有至关重要的作用。笔者有感于招聘环节意义重大, 对其进行了深入探究。

所谓招聘是指组织寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织任职者, 并从中选出适宜人员予以录用的过程。它包括招募、甄选和录用3个环节。目前, 虽然高校的学生校长助理招聘也是按照以上3个步骤, 但效果不佳。通过分析, 学生校长助理招聘完全基于传统的工作分析, 即依据职务说明书里的任职资格和岗位规范来确定选拔的标准, 并以此制定甄选策略和组织甄选活动。此种思想指导下的学生校长助理招聘存在如下弊端:

首先, 以传统的工作分析为指导原则, 只关注工作本身的要求, 没有从组织战略的实现和组织绩效提高的角度出发, 缺乏全局战略和整体思维。其次, 学生校长助理招聘较注重人的外显素质, 而不关心潜在特质的挖掘, 即便后者可能带来更高的组织绩效。再次, 甄选手段简单, 面试官水平有限。笔者了解到, 招聘工具仅限于笔试、面试等, 而面试官也几乎未受过培训, 仅仅根据自己主观经验评判应聘者。综上所述, 古板的工作分析和表层化的特质要求已不能满足学生校长助理的招聘需求, 迫切需要更加科学的人才招聘依据。借鉴企业人力资源管理的优秀成果, 笔者提出了基于胜任素质模型的人力资源招聘模式, 以期解决这一难题。

二、构建胜任素质模型

“素质”是麦克米兰教授于1973年首次提出的, 他认为素质是能够带来高效和杰出工作绩效的潜在特征, 并由此建立了“素质冰山模型”, 将人员个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中, “冰山以上部分”包括基本知识、基本技能、经验;而“冰山以下部分”包括价值观、社会角色、自我形象、特质和动机。后来, 美国心理学家斯班瑟对其进行了完善和发展, 提出胜任素质模型是指能和参照效标 (优秀的绩效或合格绩效) 有因果关系的个体的深层次特征。强调了素质模型即指能够带来组织高绩效的一系列胜任特质的组合。它是从组织战略的角度出发, 提出了衡量在岗人员是否优秀的标准, 此模型对于人力资源管理的各个环节有着重要的意义, 是解决大学生校长助理招聘问题的一种有效途径。

为了构建科学合理的学生校长助理胜任素质模型, 我们采用了文献法、问卷调查法、访谈法等方法搜集了大量资料, 在对信息进行分析整理的基础上, 参照国内外相关学者的理论模型, 构建了以下胜任素质模型 (见图1) 。

由图1可知, 该胜任模型包含5大核心素质, 共20个测评点, 这些是参照优秀学生校长助理提炼的关键素质, 涵盖了给组织带来高绩效的显性素质和隐性素质的组合。调研中, 我们从定义5大测评维度的内涵、明确每项维度中各测评点的定义及建立每个测评点的行为评价指标3个方面着手, 构建了此模型。下文以“管理特性”为例, 介绍此模型。

“管理特性”是反映全局把握、创新精神、结果导向等方面素质的集合, 是直接影响校长助理职能发挥的因素。它由“战略眼光”、“计划和组织”、“沟通能力”、“监督能力”、“创新能力”和“质量导向”6个测评点组成。为了突出模型的参照和指引功能, 我们给出了各个测评点的定义。其中, “创新能力”即能够发挥思维的灵活性、发散性、独特性、流畅性的特点, 开拓新的工作思路和做法。但这样的定义缺乏具体形象的评判标准, 不能直接指导校长助理招聘, 为了将此模型由概念层面转化为操作层面, 我们制定了各测评点定义的行为评价指标, 以“创新能力”为例, 将其定义为四级, 一级即面对新任务时, 通常利用以往经验, 或者参照通常的做法进行;二级即主动关注身边的新事物和动态, 积极思考活动的新思路和方法及给本岗位工作可能带来的新变化和进展;三级指能够提出新的想法, 试图改变现有的工作模式;引入新的工作思路指导工作;四级指能制定有效的工作体系, 开拓出更能服务校长和广大师生的功能模块及活动领域, 尝试新方案并愿意承担可能带来的风险。

显然, 通过分级定义的方法, 我们可以把握校长助理各层次“创新力”的表现, 借助STAR面试法等工具, 将应聘者匹配于相应的创新等级, 便于量化处理。除了“管理特性”外, 其他4个维度的19个测评点同样需要建立行为评价指标, 最终参照这些评价指标计算应聘者的得分。需要说明的是, 每项素质在测评中的权重是不同的, 根据各所高校的实际情况而定。即便是某一高校, 由于外界环境变化给组织战略带来影响, 其对应聘者素质要求的重点也会有所变化, 各项素质所占比例随之更改。

三、基于胜任素质模型的大学生校长助理招聘

基于胜任素质模型的人力资源招聘的本质在于, 它以组织高绩效为目标导向, 注重分析对组织战略做出突出贡献的员工特质, 并将这些特质作为衡量员工是否适合岗位的标准。用胜任素质模型指导大学生校长助理的招聘, 可以保证合格的学生校长助理被源源不断地输送到工作岗位上。那么, 素质模型究竟是如何应用于学生校长助理招聘的呢?其实, 素质模型指导招聘的过程就是人才测评的过程。笔者将从测评点、测评方案、测评结果3个方面说明素质模型的应用过程。

(一) 测评点的选取

以上素质模型中的20个测评点均是根据高绩效者的特质提炼的, 选取多少测评点, 视学校具体情况而定。

(二) 测评方案的设计

测评方案是解决“测谁?为何测?测什么?怎样测?如何用?”5个问题的, 最需要关注的是what和how的问题。关于“测什么”即是测评点的选择。现在着手解决“怎样测”的问题, 我们为其选择了简历筛选、笔试、面试、行为评价、评价中心5种方法, 运用简历、个性倾向测试、非结构化面试、结构化面试及无领导小组讨论等工具。通过多层筛选、多工具考查、多角度测评, 再辅助多人测评, 保证测评结果的客观性。

(三) 测评结果及应用

建立在前面基础之上, 本阶段对各测评点的打分情况汇总, 算出最后实际得分及排名, 作为人员甄选和任用的依据。下文是以“管理特性”为例, 说明如何计算各测评点及维度得分的。假设5个维度总分为100分, 其中, w1是“管理特性”的权重, 在此维度中, w11是测评点1即“战略眼光”的权重, 依此类推, w16是测评点6即“质量导向”的权重。且W1=w11+w12+w13+w14+w15+w16。那么, “创新能力”的“实际得分”:由“创新能力”的行为评价指标知道, 它有4个等级, 则按照第一等级得分25%、第二等级为50%、第三等级为75%、第四等级为100%予以量化, 即如果被测评者达到了第一级的要求, 他的实际得分=100分*w16*25%;如果被测评者达到了第三级的要求, 他的实际得分=100分*w16*75%。相似的, 每个测评点的实际得分均参照其行为评价指标划分的等级数。最后, 用加权平均数计算出“管理特性”的分数, 同样, 按照此法将所有测评点的得分汇总, 即可决定录用者。

可见, 必须配备合适的测评工具、设计合理的测评方案及精细的算法, 素质模型才能得到有效运用。这需要招聘方做好各方面的准备, 尤其是针对招聘者的培训。总体看来, 基于胜任素质模型的大学生校长助理招聘是科学的、合理的、信度和效度均可得到保障的。笔者相信, 通过对这一模型的构建及具体操作的介绍, 会有更多的高校认识到胜任素质模型对学生校长助理招聘的重大意义, 同时体验到此模型给学生校长助理建设带来的新活力。

摘要：设立大学生校长助理, 已经成为不少高校推行民主化校园建设的重要举措。选拔、录用合适的人才, 实现人-岗匹配, 对校长助理岗位功效的发挥起着至关重要的作用。文章指出了当前大学生校长助理招聘过程中存在的问题, 并对其进行了分析, 把基于能力的素质模型引入其中, 探究了胜任素质模型在高校学生校长助理招聘中的具体应用。

关键词：高校民主化建设,大学生校长助理,胜任素质模型,招聘

参考文献

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篇4：行政助理岗位胜任素质

正规军VS游击队

众所周知，人力资源管理共包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系。所含各模块有明确全面的系统，工作内容大多有章可循，以制度流程按先后顺序依次办理，从业人员所需应急处理能力较为一般。更像一支装备优良，制度严明的“正规军”。

而行政工作内容杂，涉及方面广，工作内容间的相关性、连贯性较差，事务突发性较强，从业人员在企业中更多的是充当“消防员”的角色，更像是打仗毫无章法可循的、能够随机应变的“游击队”。

专家VS管家

人力资源每一模块相互独立又相互关联，每一模块对从业者又有一些相对应的独特要求。每一模块内部各个流程以及每一模块之间具有极强的连续性，例如招聘，招聘工作不仅仅是面试，在招聘的前期、后期都有许多工作要做。招聘之前的准备工作包括：既要了解各个岗位的工作内容，又要了解岗位所要求的员工素质，在实施招聘前还要以岗位性质来选择招聘渠道，面试前要想好如何根据岗位要求来对应聘者进行考察，考察应聘者求职动机、能力素质等；招聘之后还要对应聘者进行后续跟踪和了解，总之人力资源讲求的是体系，是一种纵向思维，需要的是专家。

行政工作内容杂，涉及方面广，工作内容间的相关性、连贯性较差，事务突发性较强，需要从业者具有一种横向思维，从业者在应对日常行政事务时更像是一位公司的“大管家”，而突发性、阶段性的活动更需要一位“项目经理”。

而行政人员在充当企业中的“大管家”时，既要对企业整体工作负责，也要对企业绝对忠诚，要把情感融入到企业中。对一个从事行政工作的员工而言，执行力和忠诚度是衡量其是否合格的重要指标。

管家对企业要有极强的忠诚度，专家对企业则要有极强的清晰认知度。人力资源管理员从客观的角度去衡量企业的人才管理体系，像谋士一样为企业管理者出谋划策，充当企业与员工之间的桥梁。

专业VS心态

大多数行政专员在做完工作后，通常有这样一个共识：平常工作辛苦，工作内容杂，涉及方面廣，然而在总结时却又发现可总结的工作少之甚少，都是一些鸡毛蒜皮的日常琐事，到最后可以学习到的或是能够领悟到的很少。行政人员相较于人力资源工作者需要接触更多的公司员工，平时所涉及的工作内容也与其他部门有许多交叉。有些工作所涉及的部门较多，工作责任不清晰，时常出现相互推卸责任的现象。所以行政专员需要具有极强的部门协调能力，但在处理工作的整个过程中，要时刻以服务者的态度来与员工接触，这一点十分重要，也是十分难做的。

有多年行政工作经验的相关从业者提出，行政工作最重要的是心态，也最锻炼人的心态。行政工作时常涉及日常的服务性工作和各种活动，需要具备较强的组织能力、协调能力，而这些能力的基础就是要有一个良好的心态。

在人力资源概念还未普及到中国时，大多数的人事部门并不要求人事从业者有很高的专业素质，其工作内容也只是普通的人事管理，并没有上升到人力资源规划的高度。现如今，战略人力资源的概念逐渐得到中国企业家的重视，并在实际的生产运营管理中得以体现，这就要求人力资源从业者有更高的专业素质，从一定角度来讲，人力资源的未来必定需要越来越多的专家。

人力资源和行政部门作为服务于企业业务的职能部门，要相互合作，从制度到细节，从宏观到微观，全面地、相互协调地服务于企业，为企业的蓬勃发展做出自己的贡献！

篇5：行政助理岗位胜任素质

2、负责公司内部项目的沟通协调

3、负责员工活动的策划组织

4、负责BU行政事务的处理和统计

篇6：行政助理岗位胜任素质

2、访客接待，协助会议场地准备;

3、办公室设备运转维护协助;

4、参与公司行政、采购事务管理;

5、接听总机电话，信件收发及传递;

篇7：行政助理岗位职

一、任职资格：

1.年龄23岁以上，身体健康；大学专科以上学历。

2.具有行政管理等相关知识和能力，熟悉行政管理各项业务及运作流程。从事行政管理工作2年以上。

3.具有较强的工作责任心、客户服务意识，具有较强的逻辑思维能力、综合分析能力、语言表达能力，有良好的职业操守、具有优秀的组织、控制、沟通、协调及应变处理能力，具有良好的执行能力；心理素质好，能够承受较大工作压力，办事认真、踏实肯干，团结协作、为人正直，并能协调处理部门相互关系。熟练使用网络、办公软件，具有较强的公文写作能力。4.服从公司的工作调配；遇特殊情况时可适当放宽条件。

二、岗位职责：

1.执行上级公司、项目总经理、部门经理和行政主管的指令。

2.协助行政主管编制质量环境管理体系文件和本项目行政管理规章制度。3.协助行政主管制定行政工作计划，协助行政主管编制部门行政支出预算。4.根据公司行政管理制度要求，起草、流转、整理、归档各类公文。5.协助行政主管组织各类会议，进行会前准备、会中服务和会后整理等工作。6.根据公司行政管理制度要求，做好证照、印鉴、合同等行政事务管理。7.根据公司档案管理制度要求，做好本项目档案管理，监督和指导各部门文员做好档案归档工作。

8.根据公司采购管理制度要求，汇总各部门月度采购计划，验收采购物品，审核物品领用申请，核查库存情况，组织固定资产和低值物品盘点。9.根据工作要求，协助行政主管组织开展党工团等员工活动和企业宣传活动。10.根据质量环境管理体系文件要求，进行质量环境管理体系的运行与维护。11.根据公司行政管理要求，监督和指导各部门文员行政管理工作。12.协助行政主管检查员工劳动纪律和各部门行政管理情况。13.协助行政主管控制各部门办公费用。

14.协助行政主管按月进行采购数据统计和分析，提高资金利用率。

篇8：行政助理岗位胜任素质

关键词：高职高专,教师,胜任能力,特征

在2009年后金融危机时代, 伴随着我国东部沿海地区经济的复苏, 东部沿海工业城市也爆发了不同程度的“用工荒”, 具有高素质技能型人才的缺失是导致这一问题出现的一个重要原因。为妥善解决这一问题, 培养出满足社会需求的技能型人才, 由高等职业教育、高等专科教育和成人高等教育统筹构成的高职高专教育开始受到整个社会的高度关注和重视。

一、当前高职高专教育师资现状

高职高专教育要在当前素质教育背景下高质量的发展, 必须有优良的教学资源作保障, 其中良好的师资是核心保障。

根据教育部发布的最新高校名单统计, 截至2011年7月6日, 全国共有公办高职高专院校1281所, 民办高职高专院校307所, 成人高校354所, 民办成人高校2所。有调查研究结果显示, 当前我国的高职高专教育存在师资队伍数量不足、教师学历层次整体偏低和年龄趋于年轻化、具有高职称高技能和双师素质的教师数量偏少、部分教师教学效果不理想等问题, 提升高职高专院校教师的教育教学能力和双师素质, 全面优化高职院校的教师师资队伍结构是今后一段时期高职院校师资队伍内涵建设的重要任务。

导致高职高专师资水平出现不足的主要原因有对高职高专办学特色认识不足、高职院校其自身发展存在局限性、受经济实力的制约、高职高专院校在教师人员选聘和师资队伍建设方面存在不合理因素、在校教师接受培训与社会实践的机会少等原因。[2]要建立适合高职高专教学的特色师资队伍, 我们应明确高职高专教师的胜任特征。从选聘到培训, 以此为依据全面打造高职高专特色师资。

二、素质教育下高职高专教师岗位胜任能力特征分析

当前, 我国正在大力推进素质教育。素质教育是全方位的教育改革, 它涉及到我国当前教育领域的各个方面, 从教育目标、教育内容、课程体系、教育环境、教育方法到教育评价等都必须从“应试教育”转变到素质教育上来。实施素质教育作为一项系统工程, 关键是有一支高素质的教师队伍, 只有全面提高教师素质, 才能保证素质教育的全面开展。

要建立一支高素质的教师队伍, 首先要明确胜任教师岗位应具有的内在与外在特征。教师岗位胜任能力特征是指根据教室岗位的工作要求, 为确保该岗位的工作能够顺利完成, 教育工作者所应具备的个人特征结构。素质教育下, 高职高专教育要实现良性发展, 教师所应具备的胜任特征具体如下:

1. 高职高专教师应具有良好的人文素养和职业道德。

教师的职业道德和人文素养决定着素质教育的成功, 教师具有高尚的道德修养和人文情怀, 才能对学生进行科学的人生观、世界观和价值观教育, 才能全面整体促进我国国民素质的提高。

2. 高职高专教师应具备良好的职业形象与行为技能。

教师具有良好的职业形象和行为技能, 可以展现优雅高尚的职业角色, 增强活力与感染力, 为人师表, 为学生树立模范榜样, 同时可以产生亲和力, 拉近与学生的距离, 更好的了解学生, 指导学生。

3. 高职高专教师应具备正确价值观和教育理念。

高职高专院校的学生具有不同于本科院校学生的特点, 他们的思维方式在形象思维能力方面较强, 而抽象思维能力相对比较弱, 高职高专院校的教师要全面转变观念, 树立正确的教育理念和价值观, 建立多元智能的人才观、基于职业属性的专业观、基于工作过程的课程观、基于生命发展的基础观、基于学习情境的教学观、基于整体思考的评价观, 这样才能产生正确的从教动机, 端正教学态度, 全身心的投入到高职高专的教育教学研究中去, 与学校学生融为一体, 为学生创造最大价值。

4. 高职高专教师应具有良好的知识储备和较强的专业技术操作能力。

高职高专教师既要指导学生理论课程, 又要和学生一起进行实践教学练习, 因此他们在储备充足的知识、具备现代教育思想的同时, 还要具备较强的专业技术操作能力。

5. 高职高专教师应具备较强的认知和学习能力。

教师具有良好的认知与终身学习的理念和能力, 才能深刻的认识自己本职工作的职责和高职高专学生的特点以及他们对于职业教育的需求, 才能紧跟社会发展的脚步, 不断更新教育观念, 拓宽自己的知识视野, 增加自身的知识含量, 产生良好教学效果。

6. 高职高专教师应具备较强的创新与教科研能力。

知识经济时代是一个不断创新、创造的时代, 创新是一个国家民族可持续发展的基石。一个国家要有创新能力, 就必须拥有大量创新人才, 而人才的培养必须依靠教育。因此, 我国要大力培养职业创新人才, 从事职业教育的教师应首先具备创新能力。同时, 高职高专教师应把教学、教研、学术研究结合起来, 善于总结自己的教学经验, 对教改中遇到的问题进行理论研究, 提出自己的见解, 进而探索和发现新的教学规律、教学方法和模式, 针对不同层次的同学实施适合他们的教学方式。

7. 高职高专教师应具备良好的自我调控能力和较强的适应性。

高职高专教师在加强业务学习和科研创新的同时, 更应加强意志力的培养和锻炼, 增强自我调控能力和适应新事物的能力, 具备良好的心理素质, 适应现代教学。

三、素质教育下高职高专教师胜任能力考核

要选出具有高职高专教师胜任能力特征的优秀人员充实到高职高专的师资队伍中来, 需要对相关的从业人员或者即将从业的人员进行胜任能力考核, 高职高专教师岗位的胜任能力考核, 是对从事教育的工作者进行从外显到内隐特征素质测评的重要尺度和依据, 这样可以使师资队伍达到最优化, 实现人力资源的合理配置。

1. 高职高专教师胜任能力考核的方法

(1) 指标体系法

分析和评价一个教育工作者是否合格涉及到教师胜任能力特征的各个方面, 采用一个或几个指标不足以客观分析和评价这个问题, 所以可以建立一个科学客观的指标体系去对高职高专教师进行分析和评价。

(2) 胜任特征模型法

通过记录教师行为事件访谈中教师岗位胜任特征出现的频次, 然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较, 找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类, 并根据频次的集中程度, 估计各类特征组的大致权重, 建立教师岗位的胜任特征模型, 为教师选拔, 绩效考核等提供参考。

2. 高职高专教师胜任能力考核的意义

(1) 对高职高专教师进行胜任能力考核, 有助于教师自身长远发展。学校可以根据对教师胜任能力考核的结果分析发现教师在教育教学能力方面的不足之处, 建立教师系统的培训机制并制定教师个人的长远发展规划。

(2) 对高职高专教师进行胜任能力考核, 能够促进高职高专院校完善教师的考核制度和考核程序, 激励教师全面发挥效能。通过建立胜任能力考核的特征模型或者指标体系对高职高专教师考核,