酒店标准化运营方案

关键词： 层层 铝合金 建筑面积 运营

酒店标准化运营方案（精选6篇）

篇1：酒店标准化运营方案

酒店前期运营方案

酒店经营目标：综合考察周边的环境。制定科学的发展策略。在实现酒店经济效益稳定增长的同时。保证公司投资决策的正确性。同时实现公司和员工利益的共同发展。为酒店创造更加美好的明天。

酒店周边市场分析

一酒店周边方圆一公里之内已经成功运作的酒店总共有三家。这三家工程分享着酒店周边市场的大部分客源。且这些客源稳定。形成了一定的利导性。所以酒店前期运营之后需要做的就是成功的发展自己的客户资源。形成自己的客户群。把这三家酒店的客源全部抢到自己的客户群当中。

酒店周边的其他酒店存在的经营问题较多的集中在设备陈旧。服务质量低下。房间异味较重。经营管理思想陈旧老套。

我们的酒店正式运营之后需要在前期的试营业期间合理的解决上述问题。在经营、服务上避免走他们的老路。给这些酒店既定的客户群树立我们酒店新兴的酒店形象。用服务体现出我们的特色。争取在前期的试营业期间树立起我们的美好口碑。

二归结下我们酒店和周边酒店所存在的差距。第一是我们客户群没形成。周边客户对我们酒店的接受程度有多少。第二：我们酒店的停车场问题。其他酒店都有属于自己的酒店区域的停车场。在管理上很好解决一些停车问题。第三：我们酒店客房楼层过高。客人在前台开房之后上房间需要一定的时间。有时候也会遇到突然停到楼下的其他楼层。未免会给客人带来诸多不便。第四：早餐问题暂时无法给客人提供。

上述问题。我们可以通过以下一些途径解决。第一：对于停车问题可以给住房客人发放酒店的免费停车券。在停车场设岗。按停车券解决停车问题。第二：关于早餐的问题。可以在房价上给予相应的折扣寻求解决之道。第三：酒店在前期的试营业期间：可以通过签协议、网络订房等方式寻求销售模式的打开。

前期营销策划散客：此类客户群需要酒店通过发行会员卡来固定此类客户群。前期的会员卡销售一定要形成规模。在大量的会员卡客户中筛选稳定的客户维持。形成酒店的忠实客户。前期会员卡销售价位一定要适中。定位于16----38元之间。试营业期间会员卡销售可于服务员提成挂钩。会员卡数量发行不能低于3000张。根据酒店选择的管理系统可以相应的选择发行储值卡。储值卡房价定位要低于门市价。通过储值卡的长期消费来拉动酒店经济发展。网络订房：可以借助现在市场上时兴的12580、118114电话订房网站。或者是携程、艺龙等网络订房中心。每天给网络订房中心留限定的房间数。另外佣金的问题也需要及时控制。由前台服务员根据实际情况判定解决。协议客户：在酒店的试营业期间。酒店的协议客户一定要突破500个。在周边市场选择可以跟酒店匹配的客户群。受限于酒店标间房间数量不是很多。所以协议客户不宜发展大型团队。

前期营销宣传：

1、可以通过条幅、移动广告的定位模式推广我们的酒店品牌。

2、另外可以选择制作相应的纪念礼品赠送离店客人加深酒店品牌在客人潜意识中的影响。无形之中通过流动的客人在扩大酒店的影响力。例如制作圆珠笔。手提袋、纪念本、小台历等潜在的宣传酒店品牌影响力的手段。3通过出租车后面悬挂的便民袋。可在上面打印出酒店的名称和地址电话。或者是通过出租车拉客返佣的形式拉动客源。

前期经营目标

酒店试营业期间

按照预期能正常投入运营的48个房间计算，每月按照30天计算。

钟点房可按照70元/4个小时

每月可出售的房间总数为48×30=1440(间)

按照平均房价不低于100元/天计算1440×100=144000(元)

每月过夜房纯收入为144000元。

酒店钟点房收益受限于品牌认知度的问题。所以暂时无法给出确切的统计数据。

第一个月：受限于品牌认知度的问题。所以在房间销售上很难达到一定的高度。

但是酒店前期阶段。要保证每月不低于55%的月平均出租率

第一个月过夜房收益144000×55%=79200(元)

另外酒店前期运营可以的话可在房间加入一些客房消费品。诸如酒水、食品、保健品之类的客房消费。此类消费收入可由酒店自行选择。决定上货是否由供应商供应。从而降低酒店本身运营成本。

第二个月属于酒店运营逐渐成形阶段。品牌认知度逐渐明了。

所以在酒店月出租率上会逐渐提升。按照65%的出租率计算

第二个月过夜房收益144000×65%=93600(元)

加上成形之后每天钟点房收益70(元)×3(间)×22(间)=4620元

钟点房考虑周末期间尽量不开钟点房。顾及钟点房不退房影响过夜房的开房。所以去除每月的8天周末时间按照22天计算

第三个月

酒店前期运营逐渐趋于稳健。收益率应处于酒店行业较稳健的水平。

酒店月出租率按照75%计算。即酒店正常运作的出租率。

月收益144000×75%=108000元

在酒店正常运作三个月之后。酒店各项工作基本已纳入正常水平。各个部门之间的合作已趋于稳定。员工工作技能已经逐渐熟练。

此后酒店运营出租率即可按照不低于75%的出租率正常运转。

在综合各月过夜房房费收益的同时。需要综合考虑酒店常见的免费房。

酒店免费房开放程序建议走行政审批或是总经理电话口头通知的形式完成。否则不予开房。每月免费房开放房间数不可超过100间。

以上每月房费收益均按照保守形式估计。具体情况视运营之后平均房价水平开始计算。

上述策划书均按照酒店行政手续申办完整。排除行政因素的影响。可正式运营执行的决策

篇2：酒店标准化运营方案

一、项目概况：

**市城东路，站前大道上，总建筑面积为3576.20平方米，纳入本次承包经营范围为1-6层，建筑面积为3203.20平方米，1、2层层高为5米，3-7层层高为3.4米，第一层大堂为钢化玻璃门，9间铺面为铝合金卷闸门，铝合金窗；第二层为框架结构开放式楼层；3-6层共有独立房间49间，面积约18-20平方米。

二、项目命名及功能格局分布：

根据项目的建筑结构、所处的地理位置及百色市酒店行业的实际情况，对该大厦进行酒店运营，并给予该大厦命名为“***大酒店”。为充分利用好该大厦原结构布局，结合实际需要，做如下功能布局：

第一层：9间铺面用于出租，大堂经过装修后作为酒店的商务服务中心，为顾客提供通讯、打字、票务服务等。

第二层：设置为颇具百色特色的餐厅及茶艺包厢。第三层至第五层：设置酒店的商务客房，共42间。第六层：配置会议室、书画阅览中心、健身房。

三、经营优势

1、我司属于**集团所属的子公司，具有雄厚的经济基础和投资实力。

2、我司在**经营规模型酒店已有近5年时间，在**树立了良好的口碑，同时积累了一定客户资源。

3、我司拥有一支较强的酒店经营管理团队及规范化、专业化的流程管理系统，为酒店今后的发展，做好了充分的准备。

4、联谊大厦与我集团所属酒店-**大酒店毗邻，在很大程度上，我们可以资源共享，互惠互利。联谊大厦目前停车位是比较紧缺的，我集团所属企业****大酒店有很大的停车空间，刚好可以弥补**大厦停车位紧缺的不足。

四、经营理念

***大厦，定位为即经济又舒适的商务型酒店，以“以人为本、诚信为客、周到服务”的经营理念，提出“客户满意是我们最大的心愿”的服务理念，打造**精致商务酒店。

市场定位：精致商务酒店

经营理念：以人为本、诚信为客、周到服务 服务理念：服务质量，比别人好一点

饭菜质量，比别人好一点 享受价格，比别人实惠一点

为商务沟通开辟一条通道 为商务沟通搭建一座桥梁 为商务沟通营建一个平台 全方位贴心服务质量，轻松商务之旅

五、酒店经营管理制度及安全、卫生保障措施（详见附件一）。

六、酒店前期装修及设备预算投入580万元（详见附件二）。

七、关于酒店各项目承包期的收入、支出、利润测算分析

根据酒店行业的投资、运营情况，我司分三个期限对投标项目进行收入与支出的测算分析。

收入大类分为：

客房收入：酒店共有精致商务标间、单间共42间。

会务收入：本酒店设置的会议室、按次收费，书画阅览中心、健

身房免费，主要是为满足商务服务为主。

餐饮、茶艺收入：二楼餐饮、茶艺面积500平方米（餐厅、茶艺）。商铺租金收入：共9间，每间约 25平方米。

支出大类分为：租金、人工费、餐饮材料费、管理费、各类税收

1、第一期(第1-5年)效益分析

第一期因刚承租，前期运营装修及设备投入较大，约计580万元。从以上效益分析表预测，其5年的利润基本与投入相持平。

2、第二期（第6-10年）效益分析

第二期会随着物价的上涨各项成本也相应增加，前期装修已慢慢陈旧，入住率也会有所下降，需支出期利润的15%用于翻修及设备维修更新，预计投入资金约60多万。从以上分析，二期利润在370万左右。

3、第三期（第11-15年）效益分析

第三期会随着物价的上涨各项成本也相应增加，前期装修已陈旧、设备将过期，入住率也会有所下降，需支出期利润的30%用于翻修及设备更换，预计投入资金约70万。从以上分析，三期利润在160万左右。

综合上述三期分析，租赁期内需要5年时间才能收回前期投入，从第6

年开始盈利，因酒店行业实际状况，年限越长入住率也将逐步下降，需要再次投入资金进行维修及更新设备，因后期的盈利也逐渐下降。承包期纯利润估算在530万左右。

八、租金交纳方式

租金按年分别支付，每年租金在下个到期前15日内交纳完成。

篇3：精品酒店的运营与管理

2015年1月23日, 花间堂获国泰君安申易基金投资。花间堂诞生于2009年, 目前旗下已经在丽江、束河、香格里拉、阆中、苏州、杭州、周庄、湖州、安吉、无锡等地有15家门店近400间客房。

2015年1月19日, 亚朵酒店宣布完成新一轮3 000万美元的融资, 此轮融资后公司估值达到10亿元人民币。目前亚朵酒店已拥有40余家酒店 (已开业10家, 在建30家) , 分布于上海、杭州、南京、西安、成都、北京、天津等城市, 并计划至2015年底开业酒店数量达到80家。亚朵创建于2012年底, 第一家亚朵酒店于2013年8月在西安南门商业区开业。亚朵的创业团队成员分为三部分, 背景分别是酒店、文化和互联网。其中酒店背景的员工主要是来自汉庭、如家的创业团队成员, 其中CEO王海军 (耶律胤) 曾经担任华住酒店副总裁。亚朵酒店与上海三联书店战略合作开设了中国酒店业首个24小时免费阅读空间, 并提供免费的咖啡、柠檬茶等自助饮料, 第一家阅读空间已经在上海文定路店开设, 面积约100 m2。

回顾2014年2月18日, 电视购物企业橡果国际 (ATV.NYSE) 创始人兼董事会主席Robert Roche与合作伙伴于2013年5月联合创办的凯诗帝酒店集团 (CHG) 全资收购上海JIA精品酒店, 对其重新装修并改为凯诗帝精品酒店, 三楼改造成目的地酒吧, 凯诗帝还将在中国区连锁扩张酒店。此次收购为现金交易, 但凯诗帝拒绝透露具体金额。

上海JIA精品酒店 (图1) 位于上海石门一路、南京西路交界处, 原本是一幢20世纪30年代风情的经典建筑, 8年前由香港酒店集团JIA入驻并将其投资改建成个性化精品酒店, 当时定位约200美元一晚。上海JIA酒店着意营造“家”的感觉, 设在二楼的大堂提供免费的点心和饮料, 让人感到像在家一样随意和方便, 这家酒店意大利餐厅的比萨饼据说是上海唯一用柴火烘制出来的, 味道特别好。而一般宾馆客房里司空见惯的“请勿打扫”的挂牌以及电视机旁放置的便签设计都别出心裁, 令人赏心悦目。

上海雅悦酒店 (URBN Hotels) 于2008年开业, 坐落于胶州路上, 在南京路北面, 由Scott Barrack和Jules Kwan构思, 渴望带给来上海的游客独特的都市体验, 并体现了融入中国文化的创新当代设计 (图2) 。除了碳中性, 雅悦酒店也致力于开发和经营绿色酒店。使用100%本地回收的材料, 如回收的木材、老上海砖, 对现有的结构进行改造, 并引进对生态友好的解决方案, 如太阳能天窗。雅悦酒店前身是邮局, 设计师在电梯轿厢内将邮政编码图作为装饰张挂, 巧妙地揭示了酒店的来历, 客房的房号也别致地嵌在门口地板上。酒店的室内设计尽可能回收再利用, 采用本地搜寻来的旧地板、旧墙砖装饰地面和墙面 (图3) 。前台的背景墙是由旧行李箱拼接而成的, 既体现了崇尚环保的理念, 又散发出浓郁的老上海气息。客房写字椅用废纸制作, 沙发靠垫用手工缝制, 客房窗外的晾衣竿是特意搜寻来的旧毛竹, 让中老年客人回忆起旧时居家晾衣的情形。雅悦酒店会为入住5次以上的客人送上绣有其姓名的浴袍, 让人倍感惊喜和温馨。酒店的延伸服务也特别值得称道, 客房内放置了精美的服务指南, 学汉语、学烧中国菜、学打太极拳等学习项目十分丰富, 另外还有趣味项目、体味项目, 如徒步或自行车游上海、时尚资讯等, 满足客人深度体验上海都市风情的需求。

我认为精品酒店的三个基本特点是:客房规模小, 房价高, 具有特色主题。

精品酒店自2008年开始在中国的客房量每年都以30%以上的速度增长, 当下酒店开发商的报告中有65%的结论是建小型精品酒店。中国新投资酒店的精品酒店热不亚于十年前的美国。美国的数据统计显示, 2003年精品酒店的客房占总比1%、收入占总比3%, 6~8年收回投资 (高端酒店需要10~15年) ;2011年精品酒店客房占总比5%、收入占总比8%, 相对优势已经比2003年下降47% (1) 。

精品酒店起源于20世纪70年代的欧洲, 最早的精品酒店房间数可能是少于100间, 在美国兴起之后房间数基本维持在200间左右。如果房间数很少, 很难平衡现金流, 所以房价定位较高。朗廷管理的上海88新天地会所和凯宾斯基管理的北京长城脚下的公社均于2002年正式营业。悦榕庄、香樟华萍 (kayumanis, 印尼) 、安缦分别于2005年、2007年、2008年相继进入中国。中国大多数的精品酒店突出特色水疗或温泉设施, 更多的突出特色餐厅。比较高端酒店与精品酒店, 杭州四季酒店平均房价为4 000元人民币, 杭州法云安缦酒店平均房价为5 600元人民币, 入住率分别在70%和30%左右。安缦有42间客房、套房和别墅, 最低房价4 725元人民币。

近5年, 国内市场上精品酒店营业收入年平均增长率在10%~15%。隐居集团总投资8 500万元人民币, 在杭州开设有6间酒店, 扬州、丽江、三亚、黄山、成都、宁波等地的酒店也将陆续开业, 风投给出近8亿元人民币的市场估值, 首轮私募即达到1.5亿元人民币。北京皇家客栈、花间堂、墨林阁、苏州书香系列, 都有非常良好的财务数据, 盈利水平 (GOP比率) 在15%甚至更高, 这些新兴的精品酒店, 非常快速地在市场拓张, 源于其良好的财务表现。悦榕庄、安缦等业主单位经营比较困难, 叫好不叫座, 大部分利润被品牌拥有者占据。

酒店业最常见的盈利模式主要有5种:经营增长盈利模式、物业增值盈利模式、资本运营盈利模式、品牌盈利模式和文化创新盈利模式。当精品酒店经营现金流无法全面覆盖经营成本时, 应纳入项目“营销费用”来消化。这样的目的不是为了减轻运营管理者的管理和经营历史, 而是为了避免急功近利、杀鸡取卵的短期经营行为。精品酒店单方造价宜在8 000元人民币以内。另外还需特别关注收益面积 (与盈利水平有关) 、公共面积 (与品质有关) 、后台面积 (与运行成本有关) 之间的关系。客房收入约占总收入的75%, 这和传统商务酒店客房收入一般占总比50%~65%有所不同。客房平均数为70间, 其中套房率明显高于高星级商务酒店, 达到26%以上, 有的甚至达到40%。餐饮收入占总收入的20%以内。精品酒店客房面积与会议设施面积比在2.7:1至3.4:1之间 (高星级商务酒店比率在5.5:1左右) 。精品酒店服务人员与客房的比率较高, 平均达到3.2:1。富春山居和法云安缦的服务人员与客房的数量按5:1至7:1配置, 西溪悦榕庄虽然约为2.2:1, 但该酒店工程部仅做店内设施设备的运行, 维护和保养交予业主 (西溪湿地开发公司) , 而法云安缦和西溪悦榕庄的景区及公共空间保洁是业主或市政完成。

从运营模式来看, 柏联、安缦在中国的两家店, 是资本运营的极好案例。柏联和安缦高附加值的品牌效应, 成为业主进行企业融资和向市场拿地很好的“幌子”。资本运营, 前提是有足够的品牌支撑和一定的规模, 这也诠释了为什么精品酒店大多先做品牌后做产品。

从经营项目来看, 西溪悦榕庄推出西溪湿地摆渡 (297元人民币/人, 1.5~2小时, 含导游费、下午茶等) 、草坪露营野餐会 (1 288元人民币, 容纳20人左右) 、草坪婚礼 (租金2.1万元人民币起, 300 m2场地, 悦榕永恒婚礼和北京婚庆机构合作) 等项目。安缦SPA项目运营相对较好, 平均每月收入在15万元人民币左右 (不含能耗) , 基本持平, 而其他酒店SPA项目都是亏损经营, 只能将亏损转嫁于客房高房费中。高房价溢价率是评估精品酒店房费是否合理的一个非常重要的指标。

从营销模式来看, 悦榕庄、安缦、富春山居和柏联都与香港GHC (嘉希传讯, 亚洲著名公关顾问公司) 有合作, 将产品和品牌信息通过专业的公关渠道, 传递到金字塔顶尖的客户。另外, 这几家精品酒店都加入LHW组织 (The Leading Hotels of the World) , 费用虽然很高, 但通过他们严格的行业检测标准, 能迅速提升自己的品质和服务水准。如富春山居, 加入LHW第一年, 神秘访客评分才30多分, 但通过他们的标准和培训体系, 次年就达到了90多分, 且一直保持。而悦榕庄和柏联, 通过加入LHW迅速扩大在业界的知名度, 通过品牌输出和服务, 带来了大量的地产性收益。

福建漳州美伦山庄张文成总经理提供对比数据, 美伦山庄自2012年开业以来平均每月营业收入递增14%左右, 同期对比也有15%左右的增长率;2014年7月营业收入达到100万人民币, 是历史新高, 比6月份增长43%;10月创纪录地达到147万元人民币, 当月GOP实现正数。漳州美伦山庄2014年平均房价800多元人民币, 较2013年已经有了近300元人民币提升, 在可查阅的厦门五星级酒店中也是前5位的, 房价溢价率为120%, 但还是低于知名度较高的精品酒店 (140%~170%) 。

中国平均房价5 000元人民币以上的酒店几乎全部是精品酒店;平均房价3 000~5 000元人民币的酒店中精品酒店占33%;平均房价2 000~3 000元人民币的酒店中精品酒店占27%;平均房价1 000~2 000元人民币的酒店中精品酒店占10% (2) 。超过50%的精品酒店是由历史文化旧址改建, 或者带有奢侈品元素。精品酒店区别于传统高端商务酒店“千店一面”的模式, 每家酒店都极具个性化。在高端商务酒店数量过剩的情况下, 真正注重体验的奢华型酒店将引发酒店投资的新热潮。精品酒店在硬件上更加个性化并具备地方特色, 甚至更多地运用了酒店新技术;酒店规模强调小而精致, 客房数量不多, 但内部装修极其豪华, 独具特色;酒店服务更加趋向定制化, 普遍采用的是管家式服务, 服务人员与客房的比例一般为3:1, 甚至4:1, 而在星级商务酒店, 这个数字通常是1:1, 最多是2:1。

2007年4月中旬, 由黄金荣公馆改造的首席公馆试营业, 共30多间客房, 客房定价分为385美元/晚、510美元/晚和660美元/晚。这栋位于上海新乐路的建筑始建于1932年, 曾经是黄金荣、杜月笙和金廷荪等人合股成立的三鑫公司办公地点, 外资全资的华典精品酒店投资国际有限公司接手并投资, 酒店内有超过300件具有百年历史的展品。2007年4月中旬, 上海天禧嘉福璞缇客酒店 (图4) 落户虹桥古北商业开发区, 有224间客房, 酒店有展览玉器800多件。酒店用大量古董和艺术品来作室内装饰, 酒店正门的明代大宅门是从山西整体移入酒店的, 石狮和石马也都是元代和汉代的。这是上海第一家全部客房提供管家式服务的酒店 (瑞吉红塔大酒店行政楼层以上才提供管家服务) , 客人与服务人员的比例是1:4至1:3。上海外滩英迪格酒店着力渲染本土文化、邻里文化氛围, 大堂设计充满了上海十六铺码头元素, 总台背景墙是以江水为造型的木制雕塑, 上海江轮的船身断片嵌入了墙面。思南公寓酒店 (图5) 由15幢独立花园别墅构成, 保持了20世纪二三十年代上海外来建筑文化全盛时期的外观:红瓦屋顶、赭色百叶窗以及卵石饰面的外墙。贝氏大公馆是著名建筑师贝聿铭家族的老宅, 旧上海遗韵触目可见, 螺旋而上的楼梯用大理石雕刻成双龙盘旋, 龙尾直指天花板, 龙头聚首在底层, 颇具贵族气息。璞丽酒店致力于打造城市度假酒店, 大堂地砖采用的是同故宫一样的“金砖”, 客房内的桌面采用的是砚台石材。上海外滩悦褣庄是悦榕庄品牌的首家都市度假酒店, 将通常的大堂打造成“客厅”, 创导家庭式、管家式服务。上海绅公馆 (图6) 藏身于华山路和江苏路交界的一条小巷中, 是20世纪初建成的花园住宅区的一部分。88新天地会所隐藏在一幢现代建筑里, 不留神很容易错过。联艺凯文公寓的入口则是由衡山路上的小弄口进入, 低调而不张扬。客房里的巨幅老上海街景图片、大量怀旧的物件摆设, 呈现出20世纪30年代的意境。

2007年4月18日, 雅高在上海复兴公园的璞邸酒店开业, 52间客房分为豪华房、商务房、套房等5种类型, 单晚房价4 680~14 000元人民币;最小的客房50 m2, 每层都有一个由3~4位员工组成的服务小组, 提供准管家式服务。上海璞邸酒店重视客户档案管理, 将入住3次以上的客人列入VIP名单, 总经理亲自迎候。酒店还重视通过培训和奖赏机制来激励一线员工为宾客提供个性化服务, 总经理经常在公共区域巡视, 对客人主动打招呼。

在酒店业总体上供大于求的背景下, 也出现了将传统酒店改造为精品酒店的案例, 2012年12月24日, 由新华信托股份有限公司和中邦置业集团有限公司共同出资组建的大普基金宣布, 中邦集团和新沪商集团联合收购了2008年开业的上海中凯城市之光剩余物业及两栋大楼资产, 总价近13亿元人民币, 并将上海中凯豪生酒店打造成中邦精品艺术酒店, 剩余2万多平方米的存量房则改造为成套国际公寓, 作为二手房出售。

精品酒店的出现是顺应时代发展的趋势。美国著名未来学家托夫勒在20世纪80年代发表的《第三次浪潮》中曾预言, 工业化时代的规模经营将被信息化时代的多样化、多元化、个性化取代。在酒店业, 设计师酒店、奢侈品牌酒店、精品酒店、主题酒店层出不穷与之呼应。而对于精品酒店在中国的进一步发展依然值得我们继续关注。

注释

11 数据来源于美国酒店业协会 (AH&LA) 官网http://www.ahla.com/。

篇4：蓝海，开创酒店运营新模式

有这样一家酒店：你点菜后7分钟内，就开始上菜，不会让顾客久等。它上的第一道菜，不是哪个好做就上哪个，而会充分考虑人体在饥饿状态下的健康营养需求，一定是荤素搭配的。

它在原生态的山区有专门的养鸡场，鸡的品种都经过严格筛选，鸡每天吃的都是纯天然食物。养殖多长时间的土鸡煲汤最好，最佳的温炖时间都经过了测定。

它植根于中华博大的饮食文化，突破了中国传统餐饮无法标准化的桎梏，在国际对手重兵压境的态势下闯出了一条酒店运营的新路径。

这就是蓝海——中国的蓝海酒店集团。

从10多年前一个小县城的招待所，发展成拥有数十家四、五星级连锁酒店的著名品牌，蓝海酒店凭借“美居+美食”的营销新战略，成功地将中国丰富的美食标准化，突破了全球星级酒店的定位模式和运营模式，为中华餐饮找到了一条可持续发展的国际化之路。

蓝海酒店走过和即将持续的路径是什么?在营销战略上的思想源点是什么?蓝海是怎样导出独一无二的营销新定位的?

两大命题

1995年，蓝海酒店始创于山东东营，从政府招待所逐步改建成星级宾馆。经过了十几年不懈努力，蓝海发展成为拥有一家五星级、六家四星级和两家三星级酒店以及餐饮酒店培训学校的完整酒店集团产业链。

蓝海酒店在山东经过长期运作形成了自己独特的营销模式，围绕“政务+餐饮”的酒店发展主线，使得蓝海品牌在东营快速崛起。现在的问题是，随着蓝海走出东营，走出山东，蓝海的竞争优势能否复制，如何应对国际、国内酒店的竞争，餐饮优势如何对抗众多强势社会餐饮品牌?

蓝海面临着两大战略命题：第一，基于市场环境的变化，如何调整和强化蓝海全国市场的核心竞争力。第二，面对中国酒店市场竞争格局，如何设计蓝海的运营模式和扩张之道。

命题一：核心竞争力

全球四、五星级酒店市场标准制定权基本掌握在外资品牌手中，标准化管理、标准化服务、标准化硬件设施构成了人们对星级酒店的普遍认知。中国酒店如果完全顺着外资品牌的标准建设，必将沦为市场跟随者，极难突破竞争瓶颈，唯有深刻理解并加入中国元素，通过差异化经营才能成功创建品牌。

中国的酒店与西方酒店到底有什么不同呢?从中国人对酒店的叫法上即可看出端倪。

西方的酒店名称基本是“hotel”，到了中国常常被翻译成饭店(如北京的香格里拉大饭店、宁波的喜来登大饭店)。显然，饭店必须要有饭，在“民以食为天”的中国传统文化里，吃和住是放在同等地位上的。而“吃”恰恰是中国人的强项，同时是外国人的弱项。如果能在餐饮上做强做大，才是“以己之长，克敌之短”。

中国市场也许已经等了很久，等待一个既能吃好又能住好的酒店出现。

十几年来，蓝海酒店通过不断的摸索和创新，基本完成了中餐标准化的体系建造，完全实现了流程化、标准化和规模化运营。在蓝海酒店的中餐菜库里，已经有2000多道精致菜实现标准化流程作业，品质水平完全达到了精品化标准。

蓝海的餐饮特色已经构成了蓝海的巨大竞争优势，但距离成为企业核心竞争力还有一段路要走。中餐标准化只是手段，不是目的，蓝海还要开创全新的经营模式，通过新模式的不断复制，让中国餐饮文化走向世界。

命题二：扩张之路

研究蓝海酒店的扩张问题，需要从分析竞争对手开始。中国酒店市场的竞争已经到了异常残酷的阶段，国际十大著名酒店品牌展开了对中国市场从高到低的全方位入侵。

国际品牌携强势资本和品牌影响力快速在中国市场跑马圈地，其背后的原因和目的是什么呢?

1中国经济持续高增长，为酒店提供了由单店到集团化发展的条件。对高级酒店连锁品牌最大的考验，就是能否确保一个接一个的新店复制成功，这其中最为关键的是“客户群”的定位和维护。

随着中国经济的高速发展，国际商务往来日益频繁，国际酒店品牌加速全国布点扩张，品牌影响力和销售网络日益增强，开始不断吸纳国内高端商务客户和旅游群体，集团化发展顺利快速进行。

2洋品牌依靠综合优势，全方位大扩张。中国区域经济发展不平衡，消费能力参差不齐，国内酒店品牌在硬件建设、软件服务和管理上与国际品牌相差甚远。受到国际酒店的冲击，国内酒店纷纷陷入价格战，游走亏损边缘。国际酒店品牌则凭借强大的资本实力和娴熟的运作手段一路攻城略地，势如破竹。

3庞大的中国商务、旅游市场，一举两得反哺全球市场。中国境外旅游人数每年高速增长，作为专发过路财的国际酒店，其全球预订和销售系统开始发挥巨大作用，其忠诚客户群体越来越庞大，国内外市场两面激活。

通过对外资酒店核心竞争力及战略目标的研究，我们可以清晰地看到，蓝海若想在中国市场取得战略突围，必须认识到以下两点：

第一，集团化发展是蓝海创建酒店品牌的必由之路。没有集团化的网络，就难以产生庞大的客户群，就难以建立有效的预订和销售系统，品牌创建就无从谈起。

第二，客户群体的定位是酒店扩张的第一要务。客户群体是各大酒店品牌的争夺焦点，直接决定企业的竞争成本和生存发展。

特色定位

对于酒店行业，不同层级的定位决定了不同层次的目标客户群。蓝海的战略定位具有三种选择：

第一，定位于五星级酒店。其核心客户群是高端商务人群，此人群已经形成固定的品牌依赖，短时间内难以渗透。蓝海并不具有强势的网络优势，攻占高端市场，需要一个漫长的培育期，投入产出比相对较低，不能满足蓝海现阶段的成长需求。

第二，定位于四星级酒店。其客户群接近于五星级酒店，只能获得一部分人群收益，市场面临的主要问题是国内四星级酒店的价格竞争。

第三，定位于三星级商务酒店。更将面临四星级酒店及地方三星级酒店的双重挤压，生存空间狭小，竞争环境恶劣。更为关键的是，随着如家等快捷酒店的兴起，三星级酒店未来的日子越发难过。

因此，蓝海酒店直接争夺商务星级酒店客户，将遭遇巨大的竞争阻力。

那怎么办呢?蓝海是不是继续走原来“公务+餐饮”的老路呢?首先，国内公务人群不稳定，易于受国家政策的影响，风险较大。其次，中国各地风俗习惯不同，公务人群的个性化服务难以把握，其发展模式难以标准化，难以复制。老路也走不通。

蓝海必须走出一条能发挥蓝海酒店餐饮优势的差异化特色道路。

界定目标客户

条条大路通罗马，首先要知道罗

马在哪，即要弄清楚行业的本质到底是什么。那么酒店的本质是什么呢?蓝海认为，酒店的本质是满足人们出门在外的“住宿生活需求”。

由此产生两个规模最大的消费群体：一个是商务群体，一个是旅游群体。商务客群具有重复性消费和品牌性消费两大特征，而且消费潜力和消费能力强，是真正能支撑酒店品牌和满足集团化发展需要的黄金人群。旅游客群具有断裂消费特征，具有季节性消费的不稳定性，很多时候同时具有商务双重消费身份特征，容易受到商务酒店品牌的影响。

蓝海若要实现集团化战略，必须抓住商务群体。

商务群体相对较为庞大，不能一网打尽，必须找到最适合蓝海特色的客群。国际、国内高端人士对外资酒店具有较高忠诚度，难以撼动，国内中高端商务人士具有一定品牌消费倾向，但品牌指向性消费并不强。所以，国内中高端商务人士是蓝海最有可能争取到的目标客户。

“美食+美居”

针对中高端商务人群，他们最需要什么，我们就给他们什么。 酒店对于商务人群来讲，不仅仅是一个住宿的地方，更是一个融合“住宿、生活、交际、餐饮”的综合场所。商务人群的住宿行为特征基本是出公差，要办事，要谈事。而在中国谈事，就必须在饭桌上，这就是文化，这就是传统，谁也改不掉。中国人觉得在谈判桌上面对面谈，太生硬，不和谐，而到了酒桌上，气氛就会立刻热烈起来。酒店以住宿和餐饮为支撑点的交际功能变得日益重要。

蓝海要突破，要胜过竞争对手，就必须用自己的强势与之比拼(见图)。

蓝海将战略定位于“美食+美居”，将餐饮优势放大，放大，再放大。用餐饮档次超越社会酒楼，同时对比外资酒店的餐饮劣势。独树一帜的国际化定位——“国际美食大饭店”，提升品牌价值，赋予了蓝海更高的品牌形象。

凸显定位

如何体现酒店“美食+美居”全球新定位呢?仅仅跟消费者说一个概念是不够的，必须具体化地体现“美食”。

在蓝海星级酒店品牌的包容下嵌入具体化的美食餐饮品牌，是蓝海的最大创新，同时嵌入“钟鼎楼”、“渔歌坊”等高、中档食府，形成了极具特色的中华美食集群。

其中，“钟鼎楼”食府是蓝海的旗帜性品牌，代表了蓝海的餐饮实力和档次品位，代表着顶端中华美食。每一个餐饮子品牌都独具特色，将“美食”演绎得淋漓尽致。

蓝海酒店的新模式，实际上是中华美食在现代竞争态势中，在洋酒店、洋餐饮的包围圈中，在看似没有路的地方冲出的路。中餐标准化，定位国际化，经营差异化，美食酒店构筑了蓝海独特的经营模式，使得蓝海模式在中国市场可以不断复制，由点到面。

侧记：对抗洋品牌的营销之道

中国融入全球经济短短几年，学习固然重要，但战场不等人。中国企业若想长大突围，思想必须比西方企业站得更高，根基比国内竞争对手扎得更深，建立全新的有利于我方的游戏规则。

外资品牌动辄百年历史，竞争经验丰富，资本实力雄厚，然而，再强大的对手也有软肋，跨国企业的软肋恰恰是在对中国传统文化特质的把握上。

从蓝海酒店一案，我们可以总结出对抗洋品牌的三点心得：

第一，战略上要放眼全球，战术上要扎根本土。

中国市场已成为全球市场的有机部分，中国企业家考虑问题不能再局限于中国市场，而是要放在全球框架里思考，如此才能看清楚当前的竞争瓶颈和未来的发展趋势，才能推动企业走得更远。从战术上要调集重兵用到中国企业所具有的资源优势上，将竞争焦点转移，变不利为有利，以我们的长处攻击洋品牌的短处。阿里巴巴的淘宝网采取支付宝工具和免费策略，将易趣打得晕头转向，根本原因就是阿里巴巴充分理解并运用了中国市场的独特性，并由策略上升为战略。

第二，大胆差异化创新，避免与对手走一条路。

蓝海如果一味在酒店建设标准上追赶先进的外资品牌，必然死路～条。而蓝海架起了另外一座桥，巧妙地通过放大餐饮优势争夺商务客群，避开了与外资品牌的正面碰撞，并实现了住宿、餐饮两个拳头打天下的战略优势，企业风险大大降低，核心竞争优势获得极大强化。

第三，激活中国传统文化资源，为竞争装上防火墙。

篇5：精品酒店运营管理方案

一、项目概况：

XXX位于XXX，周边有XXX，但价格较贵。外来会晤、务工人员日渐增多，基于对市场认知和客群分析，XXX主楼规划为低端廉出租公寓即普通标间进行运营，裙楼设计为商务精品标间作为快捷酒店试运营。

根据项目的建筑结构、所处的地理位置，对XXX进行酒店运营，为充分利用好该大厦原结构布局，结合实际需要，做如下功能布局：

7#楼共106套房，主楼1-15层的90套，作为低端廉出租公寓（2人间），租金拟定1200-1400元/月。15间精品酒店，房费拟定为120-150元/天。

二、经营理念

XXX酒店运营，定位为即经济又舒适的商务型酒店，以“以人为本、诚信为客、周到服务”的经营理念，提出“客户满意是我们最大的心愿”的服务理念，打造精致商务酒店。

市场定位：精致商务酒店

经营理念：以人为本、诚信为客、周到服务

服务理念：服务质量，比别人好一点

享受价格，比别人实惠一点

为商务沟通开辟一条通道

为商务沟通搭建一座桥梁

为商务沟通营建一个平台

全方位贴心服务质量，轻松商务之旅

三、酒店经营管理制度及安全、卫生保障措施

四、酒店前期装修及设备预算投入***万元

五、关于酒店各项目的收入、支出、利润测算分析

根据酒店行业的投资、运营情况，我司分三个期限对投标项目进行收入与支出的测算分析。

收入大类分为：

酒店客房收入：酒店共有精致商务标间、单间共15间，120-150元/天。公寓出租收入：酒店共有90间（2人间）低端公寓，1200-1400元/月。支出大类分为：人工费、管理费、各类税收等。

（管理费）成本核算分析：

第一年效益分析：

1营业收入（1904175）-成本（503826.25）=1400348.75 ○90%入住率利润：

○270%入住率利润：营业收入（1481025）-成本（503826.25）=977198.753营业收入（1057875）-成本（503826.25）=554048.75 ○50%入住率利润：

篇6：酒店用品行业网站运营方案范文

运营方案提纲

 酒店用品行业分析：  网站的定位：  网站基本构架:  网站的服务：  网站的产品和服务：  网站的运营规划：  网站的投入：

酒店用品行业分析

目前我国酒店用品主要还是集中在：一次性日常用品，厨房设备，大堂用品，酒店装饰用品，餐饮用品，清洁用品，酒店制服、布草等几个方面。随着科技的发展和人们生活水平的提高，顾客对酒店的要求也会越来越高，越来越多样化，这就要求酒店在用品采购上要紧跟顾客的需要，随时满足不同客户的需要。因此，酒店用品采购信息化，将极大的缩短时间，降低采购成本，提高酒店运营的效率，这将是酒店发展的一个重要趋势。

综观现在的酒店用品网站多以网站为服务平台通过整合线下的资源利用网站进行宣传从而获得利润。我们有自己专业的锦都国际酒店用品城这个线下平台，加上地处杭集（中国酒店日用品之都，中国牙刷之都）这些先天优势。鉴于此种情况，个人认为需做一个产业集群网站。

一、便于资源的有效整合。线下资源能转化为线上资源，线上资源也能转化为线下资源，互补互利。

二、目前来讲酒店用品行业网站大多数是为酒店提供采购平台，为酒店用品商家提供销售平台，没有网站能自己做专业的线下酒店用品市场．所以尽管其他酒店用品网成立时间很早已取得了不错的成绩，但从整个行业看这个发展空间远大于他们现在所取得的成绩。

三、容易进行反向营销，反向营销的目的就是我们在行业竞争中寻找蓝海。让客户和商家主动找到我们，把握市场竞争的主动权。

从整个酒店用品行业来看，随着社会发展，生活水准的提高，酒店越来越多，随之而来的是酒店用品的需求也越来越多。酒店想方便，快速，省钱的采购，商家想大量出售产品，而每家酒店用品网站都想着怎么样通过平台获得更多的客户。个人觉的，网站集群的设置，针对三个方面

一、服务于酒店．（提供酒店用品供应信息，酒店资讯，酒店管理，酒店人才等服务）

二、服务于酒店用品生产厂家（提供酒店采购信息，代理加盟，原材料供应信息，人才招聘等等）

三、服务于酒店和酒店用品行业的从业者（提供招聘，培训，加盟代理，人才对接等行业内的服务，为个人的发展提供机会）

网站的定位

 市场定位：

锁定全国酒店用品市场，提供全程服务，打造行业旗舰

 属性定位 ：

最全、最新的供求信息，科学、共赢的合作方案，专业化的全程服务。

 客户群定位 ：

酒店日用品生产商，原料商，代理加盟商；酒店，休闲中心，以及其他从事餐饮、度假、旅游、娱乐等企业；相关产业从业人员

 特色定位：

帮你省时，省钱，省心；让你不出门也能轻松做生意． 专业的酒店用品行业门户网站．

网站基本框架

网站基本框架根据角色体现

 针对酒店

 针对酒店用品生产供应商

 针对行业从业人员和加盟代理商

 网站管理结构

 网站的产品线

网站的服务

行业信息的发布，店铺的展示． 供求信息的发布和查询 商品和服务的在线订购．

企业名录的查询，信息的查询服务． 行业资料的在线下载服务． 广告位的经营等．

针对不同的服务对象定向营销.网站的运营规划

1.目标计划

前期目标

计划：以1年为周期计划实施前期目标： 目标：打响网站品牌

任务：提高网站的流量、培养客户的黏性

策略：网站平台建设、资源整合、网站推广、市场开拓、团队机制建设。第一阶段：网站平台完善期（1个半月）：平台上线后，做好网站网站的优化以及页面美化；20~30天的信息搜集，每天50条活动的完整信息录入，保证网站初期网站内容的信息量。目的：保证网站的流畅、稳定运转，网站内容的基本完整。第二阶段：网站试运营期（2个半月）：其实这个阶段也可以说是网站运营初期或者是内容的完善期,网站运营结果更具有真实性和具有说服力,这个阶段的主要任务是：网站的初步推广和网站性能的进一步完善。

目的：形成自己的网站风格、提高网站的流量。第三阶段：网站运营中期（5个月）：这个阶段的由于前期的宣传和推广，为网站的带来了一定的流量，所以这个阶段的重点应该放在网站会员商家的拓展和网站用户的转换上，让普通的活动查看用户转化成活动发布用户，及时有效的搜集用户反馈信息，另外网站的线上和线下推广还需要进一步的跟进。在网络营销方面，初步开展一些线上、线下商务活动，主要是：网络广告、网站合作、联合商家线下推广。

目的：提高用户转化率、培养客户的黏性、提高网站会员商家的数量。第四阶段：网站运营后期（3个月）：建立网站品牌价值是这个阶段的首要任务，在前面两个阶段的运营过程中，提高了网站的流量的同时，积累了较多用户资源。因此在继续做网站推广和内容建设开发的同时，网站的营销活动的进一步开展，将是我们工作的重点。主要是：对网站数据进行分析，提高网络营销市场开拓，进一步完善网站功能，拓展网站产品。

目的：市场开拓、为占领市场做准备。

中期目标

在２年内实现网站会员数量突破５万人次，固定客户达到100-300家．实现网站的初步盈利．

网站实现在区域范围内的影响力，在行业内有一定的知名度．

长期目标

３－５年内实现行业内８０％以上的企业了解我们网站，５０％以上的企业在使用我们的网站．２５％的企业通过我们的网站促进了企业的成长． 会员注册量突破２０万人次，成为在全国范围内知名网站之一． 网站分销合作伙伴全面开花，续约率不低于８０％．网站在整个传统行业的市场份额能占到１－２％．

2.任务分配

(1)网站内容和服务

网站的内容建设和服务包括：网站内容的编辑工作、网站的产品和功能分析、以及线上推广活动。

(2)业务开拓推广

网站业务开拓：网站产品和服务推广（主要是线下推广）、保持和用户、商家的有效沟通、提高网站活动场地的覆盖率。a)网站推广

负责网站的市场推广活动的策划和管理工作，以及网站品牌推广。推广工作包括：活动推广、网站宣传推广、商家联合的推广。

如：线上促销活动（如某节日时间段打折，购买一定量送赠品等等），线下团购会、推荐会（如慧聪的现场采购会）相结合等进行整合营销。最终为提高利润率，应该将订单完成尽量转移到线上完成，线下仅提供体验和推广。网络推广（如SEO，百度，Google）、软文宣传（软文是最简单、快速，效果最好，花费最少的推广方式，一篇好的文章可以得到成千上万个网站转载），友情链接等。后期网站赢利后可进去纸质和电视等平面媒体的宣传。根据网站各发展阶段把推广费用控制在合适范围内。b)客户信息分析

了解客户需求、搜集客户需求信息，反馈给网站编辑人员，进行整理。(3)客户服务

及时解答用户对于网站的疑难问题，配合好市场人员，搜集市场反馈过来的信息，同时将市场反馈过来的信息整理后及时给网站策划编辑人员，做好对网站的功能和内容的策划、组织工作。此外，同时审核活动信息、商家信息。(4)技术维护

技术维护方面，包括网站的页面设计、美工和网站的程序开发、数据库维护等。网站美工和技术人员，应配合好网站编辑人员的改版和栏目结构设计要求，即使完善网站的一些功能贯联和界面的设计美观。同时网站美工方面在公司的线下推广方面的宣传材料的设计上面与市场和编辑人员保持配合。

3.团队建设

网站团队的建设对于网站运营提供最基础的保障。团队基本结构包括：市场推广、网站技术、网站编辑、在线客服。

市场推广负责网站项目的市场推广活动的策划和管理工作，负责市场推广、地面宣传、开展活动，以及公司品牌推广，开拓网站会员商家，及时收集用户户信息，开拓客户资源。网站技术要为网站运营平台提供安全、稳定等方面的保障，及时配合公司的维护决策。网站编辑负责网站内容的建设，网站栏目的策划、网站产品和服务设计，以及一些线上的推广活动，同时对于网站内容的充实，网站文字的编辑和资料的审核工作。在线客服负责在线解答客户的提问，网上业务的洽谈等工作 具体人员配置如下：

市场推广：市场推广人员2名（前期考虑人员成本可以暂时由公司市场部人员兼任）。

网站技术：网站技术人员2名，一名程序员偏重网站功能模块的建设（前期考虑人员成本，可暂让网站设计公司负责，从长远看，需至少一名。），一名网页美工偏重页面设计方面。网站编辑：网站编辑人员2名。

在线客服：网站客服人员2名（前期考虑人员成本问题可以暂时由网站编辑人员兼任）

4.网站培训

网站最需要的培训：网站的操作培训、网站服务知识培训、网站定位和运营思路培训、行业知识培训、其它具体运营时涉及的临时性培训。

5.沟通机制

沟通机制包括：部门与部门之间的沟通、管理人员与员工之间的沟通、市场与技术部门之间的沟通，规划人员与执行人员的沟通、技术人员内部交流。

6.组织结构图

a)网站前期组织结构图

b)网站后期组织结构图

网站的投入

在这里我只进行人员成本的预算和网站推广的预算