中国建筑企业500强之中设建工集团

关键词： 建工 资质 建筑 企业

中国建筑企业500强之中设建工集团（通用4篇）

篇1：中国建筑企业500强之中设建工集团

中国建筑企业500强之中设建工集团

中设建工集团有限公司位于绍兴市北部，始建于1962年，原绍兴县第二建筑工程公司，后经建设部批准为国家特级资质总承包企业。公司工程业务遍及全国；是全国五百强企业，浙江省百强民营企业。公司以建筑为龙头，是一家拥有房屋建筑总承包国家特级资质和市政公用工程总承包一级、建筑装饰装修一级等多项资质施工企业，能独立承揽各类工业与民用建筑、市政、地基与基础、安装、钢结构、装饰、园林绿化等大型、复合型的建筑总承包施工任务。是浙江省建筑施工骨干企业。公司在1999年取得对外经营承包权，2004年又获得了国家商务部颁发的A级援外工程资格证书，获得了境外承包工程的“王牌”。公司设备精良，技术力量雄厚，2003年率先通过了Q/E/O三合一管理体系认证，并迈入了全国百强最大经营规模和最佳经济效益建筑企业行列。

在2013年中设建工集团有限公司光荣入选中国建筑企业500强。

这是中国建筑企业管理协会对中国建筑业进行全面，科学、独立的企业实力发展调查研究宣传发布工作。通过对超过11,000家利润总额在4000万元至100亿元之间的中国大陆建筑施工、勘察设计、工程监理等中国建筑企业进行了数据采集研究，根据销售收入、资产总额、利润总额、资信等级、社会贡献、业主满意度等指标对候选企业进行排名，并对部分候选企业进行实地拜访，从中遴选出500家中国建筑企业500强企业。

多年来，公司坚持以创名牌、出精品、规模经营、开拓发展为主题，以“质量求生存、实力拓市场、人才求卓越、信誉求发展”的经营理念，立足浙江，拓展上海，面向全国，跻身世界。先后承担了多项有较大影响的国家及地方重点工程。承建的绍兴咸亨大酒店餐饮大楼、主楼工程率先双双创建了“鲁班奖”优质工程；浙江平湖梅兰苑住宅小区荣获詹天佑大奖；绍兴县行政中心荣获国家优质工程银奖；500KV富阳变电所工程荣获国家电力系统优质工程；在境外施工的老挝第二水泥厂荣获老挝国家最高奖“建设奖”；多年来共获上海市“白玉兰杯”、浙江省“钱江杯”、浙江省用户满意工程和其他省、市的一大批优质精品工程300多项和省市级标化工地100余项，公司的“QC”成果攻关小组连续五年荣获全国优秀质量管理小组。并荣获全国百家安全文明施工先进单位、全国安康杯优胜企业、全国用户满意企业、全国优秀施工企业、全国信用“AAA”企业，连续十多年保持省级资金管理特级信用企业、浙江省先进施工企业、浙江省建筑业诚信企业、浙江省建筑重点骨干企业、浙江省“重质量、守诚信”示范单位、浙江省公众满意质量单位等荣誉称号。

篇2：中国建筑企业500强之中设建工集团

重庆市中科控股有限公司是一家投资综合性控股集团公司。主要涉及工程建设、投资、生态农业、金融和商贸等领域，下辖建设集团、展禾农业、渝涪投资，及其他金融、商贸产业控股、参股子公司十余家。

近年来，中科集团整合资源，实施“1+4”战略，在具有“中科特色”的发展之路上铸就了骄人的成绩。企业总资产已达80亿元，员工2000余人，解决农民工就业20000余人。自2008年实施“五年三跨、挺近百亿”战略以来，分别完成产值30亿元、50亿元、80亿元，2012年将突破100亿元，年均增长30%以上。在“扎根重庆、辐射全国”长远规划和战略方针指导下，中科已经形成了以重庆为中心，以成都、无锡、北京、福州为基点，辐射西南、华东、华北、华南的庞大经营网络。控股公司下辖建设集团的工程项目覆盖北京、天津、江苏、四川、贵州、福建、陕西、湖北等17个省（市）及重庆主城区和周边区县。

凭借卓越的创新表现，2013年再次光荣入选中国建筑企业500强。

这是中国建筑企业管理协会对中国建筑业进行全面，科学、独立的企业实力发展调查研究宣传发布工作。通过对超过11,000家利润总额在4000万元至100亿元之间的中国大陆建筑施工、勘察设计、工程监理等中国建筑企业进行了数据采集研究，根据销售收入、资产总额、利润总额、资信等级、社会贡献、业主满意度等指标对候选企业进行排名，并对部分候选企业进行实地拜访，从中遴选出500家中国建筑企业500强企业。

“人的价值大于物的价值，团队价值大于个人价值，社会价值大于企业价值”是中科集团的核心价值观，“让员工满意、让客户满意、让社会满意”是中科集团的首要责任。中科十分注重企业文化建设。不断完善内部管理，时刻不忘产业报国的社会责任和构建和谐社会的历史使命，积极支持和参与基层教育事业发展、社会主义新农村建设、抗震救灾、就业创业工作，以及爱心回报社会等公益活动，累计捐款捐物4000余万元。

篇3：中国建筑企业500强之中设建工集团

面对金融危机, 党中央、国务院采取了一系列拉动内需促进宏观经济平稳增长的调控措施, 这也给建筑企业的发展带来了良好的机遇。为了确保企业经济效益的提高, 陕西建工集团领导班子深入分析国内产业政策走向, 增强把握经济形势多变的敏锐性和长远发展的前瞻性, 一方面提前布局有投资增长潜力的区域和行业领域, 积极进行产业调整;另一方面不断加强和改进企业自身管理, 规避经营风险, 采取积极有力的应对策略, 化解不利因素, 顺应市场, 谋求发展。主要体会和做法如下:

一、增强信心, 加快产业结构调整步伐, 提升综合实力

在金融危机的背景下, 信心尤为重要。建筑企业要在培育工程承包能力上下功夫, 走科研、设计、投资、施工一体化的工程总承包的路子, 搭建一个更高层次的竞争平台, 摆脱单纯在一般房建项目进行低层次竞争的局面。围绕行业发展方向, 实施建筑、房地产及特色专业、海外业务、项目投资等多板块多元化经营, 延伸产业链条, 并向关联度比较紧密的行业渗透, 紧跟政策投资走向, 抓住当前国家拉动内需建设的机遇, 围绕国家投资重点, 培育新型市场, 探索培育新的经济增长点, 集中力量承接大项目, 进入科技含量高的高端市场。比如, 近一两年除了传统房屋建筑, 集团公司积极寻找机遇向地铁、航空 (机场及实验厂房) 、大型钢结构、高等公路等领域延伸和拓展, 取得了可观的收获。

二、在危机中找先机, 把握发展主动权

首先, 狠抓任务订单, 慎选企业市场。保证有订单、有现金流、能生存, 在金融危机背景下这是至关重要的, 哪怕是订单收益低一点也要做。在加大力度抓订单方面, 一是重点抓政府订单、国有企业大订单和无风险订单;二是原则上不做贷款、垫资项目, 宁愿效益少一点, 也要抓资金好一点、风险小一点的订单。

其次, 抓结算, 抓清欠, 加强账款催收, 努力增加企业的现金额。清欠的前提条件是抓好工程结算, 建筑企业要明确每个项目的结算负责人, 哪个时期完成什么内容要有明确的目标。企业要对清欠工作高度重视, 要采取一切积极有效的方法, 确保应收尽收。据统计, 全集团14家建安企业2008年清欠款3.09亿元, 2009年清欠款3.44亿元, 一定程度上缓解了资金紧张状况。

再次, 强化风险控制, 防范风险。越是危机出现时, 企业越要强化风险的控制。陕西建工集团在强化风险控制方面主要采取了以下措施:一是规避投标风险。开发商的支付能力是当前施工企业必须认真关注的。规避投标风险的首要任务是加强标前调查, 对拟投标项目的风险进行充分的分析。二是编制标书时应审慎报价, 避免低价恶性竞争。三是注意合同条款与合同风险。此外还要特别提防担保陷阱, 开发商要求施工企业提供履约担保, 常见的形式有履约的保证金、履约保函和企业担保等, 其中风险最大的是现金形式的履约保证金, 我们在合同洽谈签订中力争甲、乙双方相互提供履约保证。四是加强财务管理, 防范资金链断裂。建筑企业资金普遍较为紧张, 很容易出现现金流断裂的问题。近几年集团上下全面推行法人对企业资金的掌控力, 普遍成立了资金结算中心, 实行财务和资金的集中管理, 清理压缩银行账户, 细化资金预算安排, 运用信息化手段实现对所属各级内部核算单位财务的实时监控和管理。保持必要的现金流量, 严格控制大额资金的流向, 合理确定资产负债结构, 这些措施有效防范和化解了财务危机。

三、敢向管理要效益, 强化管理挖内潜

建筑企业要全力推进管理的精细化, 树立成本领先的管理理念, 构建严密高效的成本管理体系;采取有力措施, 全方位推进成本精细化管理;要以施工现场管理为龙头, 规范安全质量行为, 狠抓成本管理, 提高企业水平。一是优化材料采购管理流程, 降低采购成本。施工企业可以采用供应链的方式进行采购。企业通过招标的方式与材料供应商建立长期的合作关系, 减少供需之间的中间环节, 直接向市场要“库存”。同时, 施工单位要注意优化业务流程和施工工艺, 降低材料损耗。材料费用开支约占建筑产品成本的60%多, 是成本要素控制的重点。正确分析物资管理的各个环节, 抓住影响工程成本的重要过程实施监控, 是实现工程成本降低的关键。例如, 集团与龙钢集团公司签订直销协议, 一次性采购钢材1.1万吨, 仅此一项节约成本达350万元。二是确定成本目标, 明确目标责任制, 多渠道降低成本。一方面, 在施工项目成本管理中, 注重过程的控制;另一方面, 把成本控制工作做扎实, 将施工项目成本总目标分解为若干细小的成本单元, 落实到项目管理的各部门和全体人员, 不出现管理的死角。三是建立有效的激励机制实施成本考核。企业应通过建立长效的激励机制和奖惩措施来保障施工企业项目成本实施精细化管理, 从而保证企业成本控制取得成效。

四、加大集团资本运作力度, 积极开展银行融资工作

建筑企业要提升规模, 必须积极寻求银企合作, 以解决企业资金问题。这些年, 集团总公司除了努力做好本部银行综合授信工作, 还协助所属企业利用企业自身资源拓宽银行融资授信业务, 全集团授信额度由2008年的21.1亿元 (其中流贷1.75亿元) 提高到2009年的33.8亿元 (其中流贷2.8亿元) , 仅交通银行一家2009年给集团授信15.63亿元, 惠及集团成员八家企业。这些银行资源的获得为集团上规模提效益奠定了良好的基础。

与此同时, 集团总公司利用闲散资金, 通过资金中心平台, 积极稳健地开展内部融资工作。2009年内部融资59笔共计2.19亿元, 办理各类工程保函102笔共计4.14亿元, 办理银行信贷资信证明53笔共计3.45亿元, 这些业务的开展, 直接或间接拉动集团经营规模达70亿元。

五、坚持科技创新, 实施品牌战略、人才战略

进一步从过去由人力、物力投入为主的增长方式转变到以技术投入为主的发展方式, 提升企业发展质量。以企业发展需求和市场为导向, 增强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力。一是立足在建项目, 抓好科研攻关、工法开发和专利申报工作, 增强企业研发能力和自主知识产权;二是利用、依托大企业或科研院校开展技术创新, 提升企业核心竞争力;三是继续扩大科技投入, 推进企业信息化、数字化管理, 加强新技术的推广应用, 实现资源共享, 推进科技进步, 注重成果转化, 走科技强企之路。

篇4：中国建筑企业500强之中设建工集团

中国500强的门槛今年又提升15亿，看到了中国大企业的成长。同时，据统计2012年中国企业500强纳税总额为3.3万亿元，占2011年我国税收总额的37.24%，将近四成；且各大企业横跨经济发展的各个行业和领域，已经成为中国经济发展的领头雁和风向标。

面对大企业对经济社会举足轻重的作用和强劲的发展势头，很多人认为，中国已经进入了“大企业时代”。

从这个角度来看，德国应该算是实打实的“小企业时代”。在近十年的世界《财富》500强评选中，德国上榜企业的数量始终不愠不火，基本均在30家左右，远低于美国、日本等；而且支撑德国经济发展的也不是那些“西门子们”，而是数千家中小型企业，它们解决了国内大概80%的就业，各类产品占德国70%的市场份额，创造利税的半壁江山，贡献40%的GDP。

“大企业时代”怎么样？“小企业时代”又如何？

我们再来看另外一组数字，中国近30年经济高速发展，经济总量连年攀升，逐步成为世界第二、第三，年出口总量基本居世界前列。德国面积差不多为中国的三十分之一，人口为中国的十五分之一，历年来经济总量基本稳居世界前五，出口总量常年稳居世界冠军。如果说“国家繁荣靠经济，经济繁荣靠企业”，可见经济的繁荣与否与企业的大小没有必然关系，不一定只有“大企业”才能引领经济的繁荣。

仁达方略认为，能真正引领经济繁荣的不在于企业的形态，而在于企业的核心竞争力。纵观中国的“大企业”与德国的“小企业”，会发现核心竞争力的构成又体现在方方面面：

从企业的产业选择和布局来看

中国的大企业们发展到一定阶段，绝大多数会追求多元化，且很多还是非相关多元化，互联网企业去养猪、能源行业进入酒店业、科技企业涉足房地产等等不胜枚举，哪个领域都要插一脚，哪份钱都要赚一笔，最终多数都发展成了跨行业、跨地域的大型企业集团，发展得好不好不说，反正规模是上去了。

反观德国的企业，99.7%都是中小企业，几乎全部追求的都是经营的专业化和地域的多元化：一旦进入一个行业就会专注于此，绝不会因为其他行业“钱景”更好而插一脚，通过专业化的经营在其价值链上的各个环节深度发展，力争在细分领域做到极致，但是为了扩大市场，会注重地域的多元化，所以多数德国小企业走向了国际市场。

从国际市场份额来看

海外市场份额和收入是全球化能力的重要体现。我国的大企业海外市场份额基本都在10%左右甚至更少，德国的很多“隐形冠军”小企业们海外市场份额基本达到50%以上。生产滤水器的布里塔公司占据全球同类产品市场份额的85%；豪尼公司制造的卷烟机占全球市场份额的90%；专门运送葡萄酒的希拉布兰德公司占有全球市场份额的60%，他们的市场份额连那些跨国公司也无可比拟，虽然可能很少有人知道他们的名字，也不知道他们的产品。

海外收入也是一样，优秀的全球性企业有52%的收入来自本土以外的国家，日本这项比例为33%，反观中国企业，即使吸金能力最强的工行，其境外收入也仅占总收入的3.49%，不少资源性企业及垄断企业的国际化程度则更低。

从经营理念来看

德国的小企业讲究产品质量第一，认为质量是竞争力的根本。有一家德国企业叫博世公司，生产电钻，曾经面临这样一个问题：由于电钻质量太好，久用不坏，在国内竟然没有了市场和销量。解决这个问题就面临两种决策：一是降质量换取市场，这比较容易实现；二是开拓新的市场，但这样投入多且难度较大。德国企业选择不降质量、不降价格，去寻找适合他们的产品、价格的市场，它努力去开拓北美，最后它成功了，反倒成就了这家企业走向国际化。

同样的事情如果发生在中国，恐怕有相当的企业会选择第一种，这就是为什么我们很多人都会特别怀念上世纪80年代我们生产的暖壶、水桶是那么耐用，买的鞋子是多么耐穿。

从企业的管理方式来看德国企业小而灵活，组织和管理结构与传统家族式企业类似，管理扁平，有利于快速决策、抓住机遇。中国的企业集团们有多少还在经历着缺乏弹性、官僚作风、劳动分工过细以及远离顾客等等“大企业病”的困扰。

从技术创新和研发来看

这绝对是德国企业引以为傲的地方，也是德国企业核心竞争力的根源。德国的企业非常注重研发和技术创新，如德国工商会的负责人所说，“企业无论怎么难，研发都不会减，德国科技研发投入中三分之二来自企业，80%以上大企业拥有独立研发机构。”同时，德国的企业还非常注重研发的持续性，即便在金融危机时期也未停止过。你可能很难想象一家中小型钟表企业拥有3000多项专利，一家生产玩具模型的企业拥有5500多项专利发明，如此强大的技术支撑成为每家企业独有的竞争优势，让多少竞争对手望尘莫及。

而中国的很多企业具有急功近利的赌徒心理，更愿意通过广告、促销等争一时的风光，却不愿意踏踏实实的研发求得长久优势。

从企业的抗风险能力来看

德国的小企业由于其一步一个脚印、稳扎稳打、重心低，抗风险能力非常强。二战后由于巨大的需求，德国快速发展了20年，90年代德国经济开始放缓，曾一度被称为“欧洲病人”，但是德国的“隐形冠军”企业年均销售额增幅却达到8.4%，远高于所有德国企业的年均增幅，还有82%的“隐形冠军”捍卫甚至是扩大了在各自细分市场上的领先优势。尤其在汽车等制造业领域，德国的企业在金融危机和欧债危机期间依然实现了逆势增长，强大的竞争力功不可没。

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相较之下，很多中国的大企业有些惨，钱荒压垮钢贸企业，政策红利的释放、市场的冲击让煤炭企业迅速进入了“寒冬”，全球的金融危机席卷了绝大多数企业，据统计1000多万家中小企业破产，大企业均有不同程度的倒退，海外市场收入不足正是切中的痛点，抗风险能力着实让人担忧。

从企业的可持续发展来看

中国和德国在经济发展中有一个相似的地方，都经历了近20-30年的高速发展，难能可贵的是德国的学者没有迷失在经济高速发展的喜悦中，在危机到来之前就开始思索，经济奇迹能持续多久？什么是企业的可持续发展能力等？研究发现，由需求刺激的快速发展难以持久，建立核心竞争力才是持久发展的根本，于是将研究创造的哈尔茨堡模式逐步应用到德国企业当中。20世纪60年代，当德国经济面临高速发展之后的衰退时，一大批德国企业由于改变经营理念而受益。

同时，面临经济的衰退、产能过剩、资源可能的枯竭等问题，曾经的中坚企业也毫不畏惧，积极寻求转型，寻求浴火中的重生。德国最知名的钢铁企业之一克鲁伯公司就是典型的例子，在60年代钢铁仍存在较大需求的时候克鲁伯就开始产业上和技术上的战略性转变，由钢铁初级制造转为钢铁的深加工，专门生产无缝钢管和特钢，其质量和技术有口皆碑。正因为从60年代初级钢材需求旺盛时便开始进行产业升级，结果发展到现在仍然是钢铁巨人，屹立不倒。

中国目前也正在经历经济高速发展后的缓冲，产能过剩、资源枯竭、竞争激烈一系列问题日益凸显，转型升级是唯一的出路，在真正的危机到来前，更应该思索我国大企业可持续发展的能力到底是什么。

真正强大的企业从来不惧竞争。德国的中坚小企业有两大特点，之一就是不怕竞争，它们有足够的自信在竞争中打败对手、活下来；之二是市场，真正优秀的企业从来不缺市场，德国那些“隐形冠军”们占有着令人咂舌的50%-90%的海外市场。

在这个最好的时代、在这个最坏的时代，企业是这个时代经济发展的主角，竞相演绎着经济发展的传奇。中国在特定的发展时期，形成越来越多的大企业无可厚非，“大企业时代”也好，“小企业时代”也罢，适合自己的企业形态是最好的，但是无论何时，“核心竞争力、唯有核心竞争力”才是企业永葆基业长青、国家繁荣昌盛的不二法门。风物长宜放眼量，我们大企业们，除去政策的倾斜、政府的庇护、资源的垄断、经济高速发展的红利……，如何构建真正的核心竞争力，是时候思索了！