工程安全管理组织机构

关键词： 工程施工 建筑行业 施工 管理

工程安全管理组织机构（通用10篇）

篇1：工程安全管理组织机构

工程质量管理组织机构

⒈质量管理领导小组

指挥部成立质量管理领导小组，对项目的质量全权负责，履行项目质量的管理职责，质量管理领导小组组成为：项目指挥长为组长，副指挥长和项目总工程师为副组长，指挥部各职能部门负责人以及各分部项目经理、总工程师为组员。

指挥部质量管理小组人员组成为：

组长：

副组长：、组员：、、、、、、、、、、质量管理领导小组负责定期质量检查、召开质量分析会议，分析质量保证计划的执行情况，及时发现问题，研究改进措施，积极推动全面质量管理工作的深入开展。质量管理领导小组下设办公室，办公室主任，负责日常的质量管理工作。质量管理的组织体系图和工作机构图如下：

⒉组织体系图

（见图一）

⒊工作机构图

（见图二）

图

一

组

织

体

系

图

质量目标

制度保证

工作保证

组织保证

质量管理小组：指挥长、副指挥长、总工程师

测量控制、施工技术交底、变更设计

设计文件及技术标准审查

技术资料及质量记录的管理和控制

物资采购和进货检验控制

检验、测量和试验仪器控制

关键工序和特殊工序控制

对不合格品的控制

劳务队伍的质量管理和控制

质量检查制度

质量管理制度

质量责任制

工程管理部：施工技术管理

质量监察：质量检查控制

测量组：测量、放线、定位复测

试验：原材料、半成品、成品检查

物资设备：机械、物资采购管理

综合办：质量及技术教育和培训

工序自检、互检及交接检

隐蔽工程检查

检验批及分项、分部、单位工程检查

工程竣工检查

图

二

指挥长

副指挥长

总工程师

工

程

管理部

安全质量部

综合办公室

中心试验

室

计划财务部

项目经理部一

项目经理

项目经理部二

项目经理

项目经理部……

项目经理

技术部

（含工地试验）

安质部

办公室

物设部

财务室

副经理

总工程师

作业队长一

队长

作业队长二

队长

作业队长……

队长

技术主管

领工员

工班长一

工班长二

工

作

机

构

图

—

END

—

篇2：工程安全管理组织机构

工程项目管理教学案例导引

（一）第二章 项目管理的组织理论某高档住宅小区二期工程项目管理组织机构设置 与任务分工

（案例来源 上海同济工程咨询有限公司 杨卫东）

篇3：工程安全管理组织机构

信息管理是人类为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导和控制的社会活动。其工作内容是有组织有目的的收集、加工、输入、输出信息。

1 组织机构现状

我国常见的工程单位组织机构形式是传统的职能型组织。

在一些建设模式下，建设单位同时也是运营单位，项目部按照职能等划分生产、营销和财务等部门。项目实施则依据业务内容，由工程单位的相关职能部门承担并完成。该结构形式结构简单，有利于建设到生产的过渡和充分利用资源。但是由于业务依托的部门与其他职能部门的“平级”地位，没有赋予相对“权威”的管理权限，跨部门协调难度大，经常会遇到掣肘现象。

项目管理组织机构中信息的重要性已经被认识，但是限于职能型组织机构的制约，信息管理部门的地位是从属的、被动的，主要进行数据统计和汇总，缺乏对内外部相关信息的获取和分析，难以形成综合信息流并为项目部提供决策支持。

2 信息管理现状

与传统项目管理组织机构相适应，传统的信息管理的主要内容包括项目经理部在管理过程中形成的各种数据和资料等。 (1) 技术资料。 (2) 开工、竣工资料。 (3) 洽商、变更记录资料。 (4) 材质与产品检验资料。 (5) 施工试验报告资料。 (6) 施工记录资料。 (7) 预检记录资料。 (8) 隐蔽工程检查验收记录资料。 (9) 验收资料。 (10) 质量评定资料。 (11) 各类建安工程文件资料。 (12) 施工日记资料。 (13) 其他资料[1]。

从上述内容看，传统的信息管理主要是工程内部的资料收集整理，缺少信息的加工、汇总和外部相关信息查询。与现代意义上的信息管理的信息收集、信息传输、信息加工和信息储存职能相去甚远，传统项目管理组织机构中没有充分发挥信息管理的职能。

3 信息管理与流程化组织

要充分发挥信息管理的作用，应当从项目管理组织机构革新入手。上世纪90年代以来，国内外学者对组织机构的研究主要集中在流程与组织结构的关系方面。

组织结构是一个组织内各构成部分或各个部分间所确立的关系的形式。流程是指工程单位为满足各相关方的价值需求而进行的一系列连续活动。泛指建设单位的各类与建设经营有关的活动。组织机构进行优化后处理流程时的模式发生了变化，变得更为高效。流程主要可以分为战略流程、业务流程和支持流程三类[2]。

信息管理在组织结构中属于支持流程，但其作用并不限于支持流程，信息管理将战略流程、业务流程和支持流程所需的信息进行加工、整理和分析形成信息流，通过传导机制准确传递，为组织的战略决策、发展创新提供支撑。

在组织机构和流程优化后，信息管理先导性和活跃性就能得到有效的发挥。事实上，很多流程都是由信息积累到一定程度触发的。例如战略流程中，当影响工程单位未来发展的信息积累到一定程度时，工程单位会在分析预测基础上形成今后若干年的发展规划。在战略制定流程中，工程单位还需要不断根据信息改进战略。在战略实施流程中，工程单位的组织机构也将根据战略进行优化[3]。

4 信息管理的实现模式

传统的项目管理组织机构是以人财物为核心的，现在必须过渡到以人财物和信息为核心，并且应当突出信息的地位。但实现模式的可行性值得商榷。

工程单位可以采用传统组织结构与流程优化组织结构相结合的形式。保留或设立若干传统部门，用以处理本单位日常业务、平衡内外关系、维持正常运转，保证工程单位生存的基本环境，信息管理承担其传统业务。在关乎发展等其他重大事项方面则可以施行流程优化，形成动态流程机制。信息管理则在这部分流程中承担引领、搜集、分析和判断等业务，为本单位的正确决策提供信息流支撑。

5 改革信息管理模式的实践

某特大型冶金建设工程年总投资74亿元，产能是54万吨铝，配套炭素厂产能32万吨/年，工期三年。在工程建设初期，建设单位按传统方式组建了项目管理机构，工程建设中依照上图运行的结果不可避免的出现了传统组织结构的通病，为此建设单位充分借鉴国内外项目管理机构的组成经验，并咨询相关专家的基础上对项目管理组织机构进行了改革，将建设单位的业务工作划分为常务性的和流程性的两类：本部门可以独立完成的常务性工作（包括对内对外）仍然由传统组织机构来完成，将重大的、需要跨部门协调运作的事项按性质再划分为3种流程（战略、业务、支持）。

为保证人事组织的顺畅，这些流程一般由项目经理牵头，各部门抽调负责人及精兵强将组成机构运作，特别突出信息在决策中的基础性作用。例如在招标采购中，信息管理部门负责按要求提供设备价格、原材料价格、能源价格、产品价格、各类价格政策优惠政策、运输、人力资源等相关信息，并对数据进行分析，与同其他部门一起形成若干可行性方案，供决策使用，为企业节约了大量资金。

6 结语

组织机构的流程优化应当与传统组织机构相结合，不能完全打破项目部常设机构的设置，否则会出现日常事务无人负责，内外联系混乱的局面，如撤销组织部，对内对外党务、工青妇等事务的管理就会混乱。职能型组织机构应付事务性工作，而流程型组织机构负责战略性突发性的业务，对紧急事务实现快速反应。在这种流程体制下，部门利益、小团体利益得到了限制。

信息管理应当做到传统工作和决策支撑相结合，传统的档案工作是建设工程后续工作的依据，其重要性也不能忽视，而且应当进行信息化改造，如凭证、资料、档案电子化等。

与流程优化组织机构相适应，信息管理主要业务不再是被动的信息收集，更重要工作的是主动的信息触发，流程性的工作往往以信息为先导，如收集并分析信息，在原材料价格走低时进行招标采购。

摘要：本文在分析组织机构和信息管理现状的基础上, 提出了流程优化条件下, 信息管理的工作重心应当从信息收集转移到信息触发和决策支撑。文章还对工程实例进行了分析。

关键词：组织机构,信息管理,流程优化

参考文献

[1]屈青山.推行项目信息管理提升项目管理水平[J].建筑管理现代化, 2007, (2) .

[2]张绪柱.动态全景式流程型组织模型构建[J].山东大学学报 (哲社版) , 2011, (3) .

篇4：公路工程施工组织管理

关键词：规范化 组织管理

0 引言

多年来，我国公路工程项目在已形成了一套完整的、符合我国国情的编制施工组织设计的方法。但是，随着我国改革开放步伐的加快，随着社会经济的不断发展，工程规模日益庞大，新材料、新工艺不断出现，施工技术也更加先进和复杂，以及我国建设工程项目管理体制改革的深入，建设工程的有关法律、法规日益建立，特别是我国在建设工程管理中已全面实施市场准入制、项目法人制、招标投标制、建设监理制、工程质量监督制和工程合同管理制，传统的公路建设项目施工组织设计管理制度并没有系统地上升到工程项目管理理论和现代管理科学来认识，还存在着诸多违背现代管理科学原理的弊端，需要改革才能适应这种变革，这已是势在必行了。

1 细化施工管理

1.1 实施目标 通过实施精细化管理，更新项目管理理念，项目建设全过程始终实行规范化、标准化、文明化的施工，确保各项施工规范得到严格执行，实现各项指标验收均达到优良。

1.2 指导思想 通过建立、健全项目建设的各项管理制度，明确每位建设管理者的职责和岗位责任，明确每项工作的责任人，工作到位、责任到人，从而保证各项技术要求能够落实到位，实现项目管理的精细化。

1.3 建立技术、安全交底工作制度 分项工程开工前，必须召开由现场监理参加的技术、安全交底会；分项工程技术安全交底应当以书面交底为主，口头为辅。

1.4 建立隐蔽、关键工程档案制度 施工中的关键工序，隐蔽工程的施工，应按规范要求检测、填写工程检查记录表；施工单位和驻地监理工程师还应分别用数码照相机或录相机将施工过程记录下来，作为声像资料的一部分汇同检测资料存档，以备核查。

2 加强项目建设管理

项目建设一般划分为三个阶段：设计阶段、项目实施阶段和项目后评估阶段。项目设计阶段包括项目预可行性研究和工程可行性研究、初步设计和施工图设计等各项工作内容。施工图设计文件完成后，进入项目实施阶段，该阶段主要包括项目的征地拆迁、招标、施工管理、工程缺陷修复及项目竣工验收等各项工作内容。项目经竣工验收后进入后评估阶段，项目后评估是在公路通车运行2~3年后，用系统工程的方法，对建设项目决策、设计、实施和运营各阶段工作及变化的原因，进行全面的跟踪、调查、分析和评价。该阶段主要工作是各类资料的收集和后评估报告的编制。

3 工程项目施工组织设计管理中存在的问题

3.1 施工组织设计的内容不规范 施工组织设计按其建设阶段可分为：设计阶段编制的施工组织计划，实施准备阶段投标前编制的施工组织设计和中标后实施阶段编制的施工组织设计三种。理规范化，就是要体现管理过程的系统性、管理内容的全面性、合理性，管理功能的有秩序性和管理方法的科学性。现阶段在公路工程项目施工组织设计仅仅规范了设计阶段和招投标阶段的施工组织设计内容，未对实施阶段的施工组织设计内容全面系统规范，不符合现代科学管理的系统管理原理，使局部脱离了整体，管理整体功能处于无序状态，这将对发挥施工组织设计的整体功能受到严重影响。

3.2 编制施工组织设计人员的现代管理理论知识缺乏、经验不足、编制手段落后 目前我国公路建设项目施工组织设计的工程技术人员，大多数是大中专以上的学历，除工程管理专业外普遍存在现代管理理论知识缺乏，现阶段，我国公路工程项目实施阶段的施工组织设计编制多数以手工编制为基础，人为影响因素多、差错、漏项层出不穷，编制组员庞大、耗时长，工序、工艺安排、劳动力、设备、材料供应与消耗等无法达到协调统一，且组织系统自相矛盾，做出的施工组织设计难以达到指导施工、降低消耗、缩短工期和提高质量的目的。

3.3 缺少全面的技术组保证措施 施工企业通过招投标获得项目后，施工企业将按标价分离，把中标合同价中的企业管理费、企业财务费、计划利润和税金，从合同价中分离出来由企业管理，使企业成为利润中心，其余直接工程费用为项目的成本，由项目经理部管理，使其成为成本中心。由于工程竞争激烈，中标合同价普遍偏低，企业为保证计划利润的实现，企业法人要对项目经理下达一定的成本降低额（率）的指标使企业获得更多的利润。在保证工程质量、安全、进度目标的前提下，项目经理必然要采取技术、经济、组织、合同措施，在工、料、机直接费，其他直接费和现场管理费用中通过制订降低成本的计划来实现，这就要制订项目成本目标的保证措施。在过去传统的施工组织设计中，一般都不编制这方面的内容，导致了项目形成事后算帐的被动局面。由此可见，在施工组织设计中，编制成本、环保、文明施工目标的保证措施是通过管理手段，确保工程顺利实施，实现合同目标的前提和保障。施工企业应予以高度重视，切不可粗心大意。

4 规范和推广应用工程项目施工组织设计和项目管理规划标准程序软件

随着计算机及网络技术辅助管理功能的不断加强，现代施工企业的管理方法已从过去的靠简单的人处理信息转向利用计算机和网络技术处理信息的高智能化阶段过渡。计算机辅助管理手段已深入到工程施工管理的各个方面。按照规范了的施工组织设计和项目管理规划编制办法，建立针对不同设计方案的施工组织设计模式，借助现代数据库技术，用系统工程和软件工程的方法，进行系统数据库的结构设计和系统功能设计，由计算机利用全面、系统的程序软件进行标准化、规范化设计，使施工组织设计和项目管理规划规范化、系统化、程序化，使施工组织设计和施工项目管理规划信息的处理更方便、快捷，缩短了编制时间，减轻编制人员的劳动强度，在信息管理上达规范、完善、周密的目的，发挥施工组织设计和施工项目管理规划应有的作用。

5 加强工程项目经理继续教育和本科院校在校生的工程项目管理知识的培训

项目的竞争，归根结底就是管理人才的竞争，由于知识的日新月异，迫切需要项目管理人员及时了解和掌握最新的管理知识和技能，因此，有必要对项目经理经常进行继续教育。现在这方面已开始在全国进行了。另外，今天的工科大学生就是今后的项目管理的者，让他们尽早地熟悉和掌握有关项目管理的理论知识，对于今后无论是从事施工项目管理还是从事其他工作都将非常有益。然而现在许多工程院校对于学生这方面的能力的培养还不够重视，课程设置还不够合理。为了提高整个项目管理人才队伍的管理能力，大学阶段有关知识的培训是必不可少的。

6 施工总体安排的考虑

6.1 有利于结构的整体性，尽量利用伸缩缝或沉降缝、在平面上有变化处以及留茬而不影响质量处。

6.2 分段应尽量使各段工程量大致相等，以便于施工组织节奏流畅，使施工均衡。

6.3 施工段数应与主要施工过程相协调，以主导施工为主形成工艺组合。工艺组合数应等于或小于施工段数。

篇5：工程组织与管理能力

工程组织与管理的必要性：

每一个工程建设项目都必须通过投资决策、计划立项、勘察设计、施工安装和工程验收等阶段的工作，才能最终形成满足特定使用功能和价值要求的建筑或土木工程产品，投入生产或使用，如高楼大厦、工厂车间、交通道路、桥梁隧道、港口码头、空港机场等。

一项工程从施工承包合同签订之时就表明已正式进入施工组织与管理阶段。为了能按时，保质、安全、高效地完成施工任务，实现项目管理目标，科学的组织施工与管理是工程实施的关键。科学的施工组织与管理是实现项目控制目标的坚实基础和决定性因素。科学的组织与管理使工程施工进入良性循环中，以保证我们实现最理想的目标。

施工组织与管理的任务：

 工程施工投标阶段的组织工作；  工程开工前施工准备组织工作；  施工作业计划管理与组织工作；  施工技术物资的组织与管理工作。

施工组织与管理的基本任务是以施工项目管理目标控制为指导，以施工组织设计和计划管理为手段，在施工投标竞争招揽工程、施工前期准备工作和施工作业管理全过程中，要全面、全过程地做好相应的施工组织与管理工作，以保证工程施工的顺利进行并达到预期管理目标。

一、工程组织

组织有两重含义。一是组织结构，二是工程组织设计。

1、组织结构

项目管理的组织结构，也就是管理体系的建立，包括质量保证体系、安全生产管理体系。组织是项目管理目标能否实现的决定性因素，这是组织论的重要结论。控制项目管理目标的主要措施包括组织措施、经济措施、技术措施，但组织措施是最重要的措施，合理的组织结构，明确了各部门的分工和职能，才能做到各司其职、人尽其能、物尽其用，才能指挥有序、令行禁止，杜绝扯皮管理的混乱。这是工程顺利进行和保证施工连续性的良好开端，是实现项目管理目标的前提。

2、工程组织设计

加强工程组织设计，明确采取的技术措施，工期、成本、安全和质量控制措施，主要施工方案和方法，设备、材料的选用，成品的保护，文明施工和动态管理控制的安排。包括工程概况、工程工程组织设计、从编制项目工程组织说明、项目管理机构设置及职能、材料供应和资金管理、施工现场平面布置、施工进度计划、施工工艺及技术措施和施工方案;装修施工标准及保证措施;道路畅通工程、给排水工程和采暖工程质量保证措施;施工技术质量标准的采用;保证工期措施、商品混凝土保障措施、工程技术质量保证措施、安全生产保证措施和特殊气候条件下施工技术保证措施等。

编制出系统的、切实可行的工程组织设计，对于做好施工准备是至关重要的。工程组织也体现在工程组织设计上，合理的组织施工过程是工程管理的重要措施。施工方案重点研究工艺流程的组织，科学的工艺流程，合理安排了各分项、分部工程、隐蔽工程的工序，劳力、材料、机械、资金的配置。良好的工艺组织决定了项目的施工成本控制、施工质量控制、施工安全等目标的实现。这就是组织的决定性因素。

二、工程管理

工程管理是为了实现工程项目的目标。即成本目标、进度目标、质量目标。管理的任务主要是施工安全管理、施工成本管理、施工进度管理、施工质量管理、施工合同管理、施工信息管理、工程组织与协调等。工程管理贯穿整个工程的始终。从施工准备到施工实施再到竣工验收。其中施工阶段是工程实体化的过程，是资金、劳力、机械、材料各项投入最大，也是管理对象之间关系最复杂、最能体现管理水平的过程。

1、施工安全管理

安全生产是建设和谐社会，以人为本方针的体现，安全生产管理要贯穿安全第一、预防为主的方针。只有安全生产才能实现其他目标的完美实现。安全生产管理的工作主要是落实安全生产责任制度、安全生产教育培训制度、安全生产规章制度和操作规程，保证安全生产条件所需资金的投入和进行定期和专项检查。

2、施工成本管理

施工成本控制与管理的其他对象是息息相关的，不能盲目追求降低成本来实现最低成本目标。因为不合理的节约成本可能导致质量、安全事故的发生和进度的滞后。其结果只能适得其反。因不舍得安全生产的投入，结果出了安全事故的例子屡见不鲜。因此，成本控制是企业成本管理的基础和核心，工程师对项目施工过程进行成本控制时应遵循以下基本原则:

（1）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实;另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，也不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目中的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据工程组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

3、施工进度管理

施工进度管理 必须在确保工程质量、安全生产的前提下，遵循批准的施工进度计划，动态地调整和控制工程进度，不能盲目赶工，以降低质量，甚至以安全为代价。某工程因进度滞后，为了赶工期，在现浇屋面蓄水池时，没有按设计要求做抗渗P6的配合比设计而强行用普通混凝土配合比施工。结果虽经设计人员提出的补强方案处理，避免了拆除重来，但也增加了费用并使原来滞后的工期更加滞后。

4、施工质量管理

施工质量管理的首要工作是确保质量保证体系的建立和正常运行。应按照事前、事中、事后控制相结合的原则。质量不能与安全生产、进度、成本对立起来，不能为了其他目标而影响工程质量。应该在保证质量的前提下来控制成本和进度。

5、管理对象之间的关系

总之施工成本、施工进度、施工质量、施工安全是一个矛盾的统一体。它们既矛盾又统一，科学的工程管理就是要找到几者之间的平衡点和最佳结合点，使它们为条件，良性循环，为实现工程项目管理目标奠定了坚实的基础。不良的管理使它们互相制约，顾此失彼，使目标管理处于恶性循环之中。

三、工程组织与管理总结

篇6：工程管理施工组织设计心得

作为工程管理专业的一名大学生，我深刻地体会到针对工程项目编写一份有效实施性强的施工组织设计对管理该工程项目起着极其重要的作用。我将我编写施工组织设计的一些总结如下。

施工组织设计通常依次由目录、编制说明、工程概况、项目整 体部署、主要工程施工方案或技术处理措施、施工进度计划、施工场 地总体布置、工程质量管理及控制措施、职业安全健康管理、文明施 工管理、消防治安保卫管理、环境保护措施、工程各方协调保护措施、附录等十四部分组成。施工组织设计作为指导施工全过程各项活动的技术经济的纲领 性文件，是施工技术与施工项目管理有机结合的产物，它是工程开工后施工活动能有序、高效科学合理地进行的保证。从施工组织设计编制的特点看：施工组织设计是以单个工程为 对象进行编制的，一般情况下师各施工企业分别独立进行，它有很强 的技术性和综合性，需要编制人员有足够的建筑工程理论基础和一定 的社会经验。施工组织设计的内容必须适应工程项目和业主、设计 监理的特殊要求，同时也必须符合国家有关法律、法规、标准及地方 规范的要求。施工组织设计编制必须满足最终的一个基本要求即对施 工过程起到指导和控制作用，在一定的资源条件下实现工程项目的技 术经济效益，达到施工效益与经济效益双赢的目的。

而目前我们编制施工组织设计中存在着多的缺陷，例如：目前我们所收集的工程资料不够充分，对早已有的成功经验没有进行借鉴，所编制的内容缺乏新技术、新工艺、没有起到提高劳动效率、降低资源消耗的作用。往往有这种情况，没有借鉴，甚至根本不知道有这项成果的存在，这就给自己带来大量的重复劳动。缺乏技术理论基础和具体施工经验 编制中只是对技术规 范照搬照抄，而未对具体的工程特点进行有针对性的规划和设计，没有起到指导施工作用。施工组织设计必须对每个建筑工程逐个进行编制，以适应不同工程的特点，但不同编制人员对于同类型的施工 工艺在进行编制工作的同时，作了大量不必要的重复劳动，降低了工作效率。○现在编制的施工组织设计只是作为技术管理制度的一项 4 工作，它主要追求施工效益而很少考虑经济效益，存在只注重组织技术措施，而没有重视经济管理的内容，以至于在施工过程中不讲成本，没有实现经济效益的目标。

篇7：建筑工程管理手册组织架构

管理手册

质量、环境和职业健康安全方针

1、质量方针

2、环境方针

3、职业健康安全方针

质量、环境和职业健康安全目标

1、质量目标

2、环境目标和指标

3、职业健康安全目标

管理手册说明

0.4.1管理手册内容

0.4.2术语和定义

公司组织机构图

公司三位一体管理体系组织机构图

项目经理部组织机构图

4、质量管理体系

4.1总要求

4.2 文件要求

5、管理职责

5.1 管理承诺

5.2 以顾客和相关方为关注焦点

5.3 质量方针、环境方针、职业健康安全方针

5.4 策划

5.5 职责、权限和沟通

5.6 管理评审

6、资源管理

6.1 资源的提供

6.2 人力资源

6.3 基础设施

6.4 工作环境

７、过程管理

7.1 产品实现的策划

7.2 与顾客有关的过程

7.3 设计和开发

7.4 采购

7.5 施工和服务提供

7.6 监视和测量仪器的控制

7.7 与环境因素和职业健康安全风险有关的运行控制

7.8 应急准备和响应

8、测量、分析和改进

8.1 总则

8.2 监视和测量

8.3 不合格品控制

8.4 数据分析

篇8：基于建筑工程的安全管理组织分析

建筑行业是我国国民经济的支柱行业,是促进我国经济发展和社会进步的重要动力。在新时期要推动建筑行业的不断发展就要从建筑工程抓起。在建筑工程施工中要加强施工管理,加强施工安全管理、质量管理、现场施工管理、组织管理、材料管理、验收管理等;其中最重要的就是建筑工程的安全管理工作,只有在保障安全的情况下才能进行具体的施工,所以施工企业必须重视安全管理工作,对建筑工程安全管理进行全面地分析。

2 建筑工程安全管理组织分析

2.1 政府的安全管理

政府的安全管理是宏观层面的,主要就是通过制定一系列建筑工程施工安全管理制度来达到安全管理的效果。我国的经济体制改革从原来的计划经济体制变成了社会主义市场经济体制。在经济体制变革的当下,我国的建筑安全管理体系也逐渐实现了“群众监督、国家监察、行业管理、企业负责”的转变。但是现在我国的行政调节存在很大的随机性,企业安全管理机制的调节一般分为经济调节、道德调节、法律调节和行政调节,行政调节的约束力越来越小,同时道德调节也逐渐弱化,法律调节已经成为了约束力最强的调节手段。正确的方法应该是法律调节为主、行政调节为辅。在社会主义市场经济体制中,建筑行业内政府所扮演的是管理者,主要作用就是通过制度和立法来规范企业的发展,同时通过建立健全安全管理体系促进对建筑行业的安全管理,从而使建筑行业规范发展。在经济调节上,政府要积极加强对经济调节的探索,尽早建立健全经济调节方面的政策法规,保证安全管理质量[1]。

2.2 行业的安全管理

科学技术的不断发展,在建筑领域体现在新技术新工艺的不断更新,建筑工程本身就具有专业性,所以建筑安全管理任务也是有专业性的,法律的完善速度赶不上市场的变化,这也加大了安全管理的难度,所以单凭政府的安全管理是远远不够的。建筑行业的安全管理是对行业内部进行安全管理。建筑工程安全管理所采用的三层结构,由最底层的各个建筑市场、中间层的行业协会或组织以及最上层的政府机构安全管理组成。其中底层是责任主体,主要包括监理单位、设计、业主和施工单位等,主要是对建筑工程的现场施工进行安全管理工作,是建筑安全管理最重要的工作内容;中间层是中介组织,就是连接上层政府和底层建筑市场的纽带,中介组织为建筑市场的客户提供各种法律、技术、保险、金融和经济等方面的服务,同时对建筑市场进行研究分析,将研究资料提供给政府,从而在一定程度上减少政府的工作,也便于精简政府机构,提高安全管理效率。我国的这种中介机构并不发达,所以政府就要面对建筑市场建立行政机构队伍,以此来替代中介机构。

2.3 企业的安全管理

企业的安全管理是建筑工程安全管理最重要的内容,企业的安全管理主要就是对工程施工现场进行安全管理,所以也是建筑工程质量的直接影响因素。对建筑施工企业来说,在一项工程施工中,需要重视工程的质量管理、成本管理和进度管理,这些都是非常重要的管理工作,可以直接从中获取经济利益或社会效益;大多数企业往往容易忽视安全管理,安全管理无法直接获取利益,但同时也是各项利益获取的基本因素。要适应社会主义市场经济体制,建筑施工企业一定要加强对安全管理工作的重视程度,这样才能减少安全事故和安全隐患,减少不必要的财产甚至生命损失。在建筑企业安全管理中还存在如领导安全意识差、职工安全生产意识薄弱、安全教育滞后等问题[2]。

2.3.1 建筑施工企业的安全管理问题

建筑负责人的安全意识差主要体现在过于重视生产经营和经济利益,忽视了安全管理工作,安全管理工作停留在文件和口头上,而没有体现在行动上;还有一些施工企业没有一个完善的安全生产管理制度,企业内部缺乏专业的安全管理人员;还有的建筑企业为了提高经济收益和发展潜力,片面强调精简机构,合并或撤销安全生产管理机构,导致企业自身的安全生产基础建设出现问题;除此之外,建筑施工企业没有对施工人员进行必要的安全生产教育、对建筑施工安全事故的查处不严格等都是非常严重的安全管理问题。要保证建筑工程的安全性和质量就必须着力解决这些问题,政府要加强宏观管理,建立适应市场发展的法律;中介机构要发挥中介作用,促进安全管理;建筑企业要加强安全管理,保证管理质量。

2.3.2 建筑工程施工现场的安全管理

在建筑工程施工中,有很多施工都具有很大的危险性,例如高空作业、施工用电、脚手架的搭设、机械使用和安全网围护等施工作业,但是有些施工现场依然存在着安全意识薄弱和安全知识缺乏等现象,主要就是施工单位的安全管理工作的不到位,这样都会引起安全事故的发生。这就要求建筑企业要加强施工现场的安全管理,对现场施工人员和管理人员进行安全教育培训,使其树立安全施工意识,从而确保安全事故。另外,工程施工企业要建立健全安全现场施工管理制度,根据工程实际情况编制安全现场施工方案,在施工时一定要以“安全第一,预防为主”为原则,这样才能引起现场施工人员对安全施工的重视。还要提高现场施工工作人员的技术水平,确保其操作的安全性。要有一个现场施工安全保障体系,以确保各个安全制度的有效落实。要加强建筑工程施工现场的安全管理。

3 结语

建筑工程是一项非常复杂的系统工程,建筑工程的施工管理也是一项比较复杂的工作。安全管理是施工管理中最为重要的一项工作,一项工程最重要的就是安全和质量,所以建筑工程施工企业一定要重视安全管理工作,对建筑安全管理组织进行分析是安全管理工作的重要内容,做好组织分析工作,进行更好的安全管理工作,从而保证建筑工程的安全和质量。

参考文献

[1]陈隆.建筑安全管理组织体系的完善途径分析[J].城市建设理论研究,2012(27):22-23.

篇9：工程项目管理组织模式研究

摘要：文章通过对工程项目管理组织模式的优缺点分析，指出了我国工程公司工程项目管理中普遍存在的问题，提出了改进意见和措施。

关键词：工程；项目管理；组织模式

中图分类号：F284

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0097－02

组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。因此，工程项目管理的组织模式是项目管理的能否有效运行的关键，其好坏对于能否充分整合现有资源、发挥各方面积极性有直接的影响。所以，项目组织合理化成为开展后续工作的基础。

1典型的项目管理组织模式

1.1职能型组织模式

U型组织，又称为多线性组织结构，它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。即在不对原有组织设置进行重新安排的情况下，对于直线职能型工程公司来讲，通过在企业里设置纵向的不同职能部分来完成组织的任务，各个部门各司其职，互不干扰，但为了实现项目整体目标，各部门之间也会进行一定程度的沟通和协调，从而互相协作来完成整个项目工程的目标，这种项目组织类型通常使用范围有限，使用与较小型的简单项目，或者那些比较单一的、专业的项目，因为这些项目的完成不需要太多的部门。这种项目组织的优点是

①整个项目团队成员无需考虑除完成本职工作外的其他事情。

②各职能部门有更多自主空间，可以在自己部分工作与整个项目工作的任务中进行适当的调整，比如说因特殊原因某一职能部门的项目成员不能参加项目时，项目负责人可以在该职能部门调动其他的职员；来填补空缺，从而保证该职能部门的工作顺利开展。

③当某一职能部门承担整个项目工作时，这样的项目组织会对简单化管理工作，在任务的分配、人员安排上有了更大的自主空间，更富有弹性。

④由于同在一个只能部门，很多技术性的问题可以由本部门的专业人员解决，这样的技术支持对项目在本部门的开展奠定了坚实的基础。

⑤有助于将对整个项目进行持续的管理和监督。

其缺点时只能部门之间的沟通较为困难，总经理只有一个，没有替代者，缺乏可持续性，只适合培养专业性管理人员，不适合培养综合性管理人员，总经理一人几圈，不利于权力的分散制衡，往往各部门只以自己的部门为中心，只见树木不见森林，使得项目的沟通成本大大增加。

1.2纯项目型组织

该类组织目的很明确，一切为项目服务，所有成员是从组织中的其他部门抽调来的，当这些成员成为项目中的一员时，主要为项目负责，基本上要中断和原先组织部门的领导关系，这相当于重建了一个部门，综合了不同部门的职员。

纯项目组织成员是从其他部门精挑细选专门为项目服务的，每个成员都具有较强的专业素养，具备不同的专业技术，而且能够独当一面，项目经理作为整个项目的负责人，拥有所有的资源，可以有效的调动项目成员的积极性，上下齐心协力，对外界需求和变化做出快速的反映，这种高效的共组效率有力与项目的顺利实施。但这种组织也有其自身的缺点，主要表现在：由于项目成员都是为某一项目服务，因此，所有的资源包括软件和硬件，都是为这一项目服务的，资源的单一使用导致了资源利用效率的地下，相对而言，纯项目组织是一个比较封闭的系统，内部相互依赖性强，这样使得与外界沟通弱化，项目结束，随着成员的解雇，项目成员会感觉到事业的不连续性和无保障性，从而导致心里上的压抑，因此，当相关项目人才比较缺乏时，或者多个项目需要同时进行时，则不易采取这种组织形式。

1.3矩阵型组织

矩阵型组织是大型项目管理中应用最广泛的新型组织形式。其组织结构如图1所示：

矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门(项目负责人)，项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务，该结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点，克服二者的不足之处，矩阵型项目组织结构的有点主要体现在项目成员之间可以进行及时有效的沟通，项目成员之间进行良好的写作，由于成员是来自布同部门的专才，可以利用他们的技术和管理优势，最大限度的保障核心技能的发掘和开发，信息可以迅速的进行传递，可以及时的发现问题，解决问题，但这种组织结构的缺点就在于每个项目成员都受双头领导的指挥，需要向不同的领导汇报工作开展情况，从而导致任务完成发生冲突，最终激发人员分配、任务协调矛盾。

2目前我国工程公司项目管理存在的问题分析

矩阵项目管理模式经过几十年的发展，在国外已经逐渐成熟，而我国也通过不断的摸索，结合组织体制创新逐渐发展了适应我国特色的项目管理模式，在总结几十年工程项目管理经验的基础上，建立了矩阵型项目管理模式，并取得了较好的成就，但是，随着不可控因素的不断提高，在具体操作环节中，也出现了一些偏差，暴漏出很多不足之处：

2.1工程总承包和项目管理的市场发育不健全

随着市场经济的不断发展，大多数业主已认同了项目管理的模式，但是项目管理模式还未受到政府的足够重视，一些国有企业的投资者并不重视这种组织结构。

2.2企业的组织机构和项目管理体系还不适应工程项目管理的要求

我国现存的项目管理企业中，由于各种原因的影响，还没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和相关体系，在人员安排、机构建设、功能定位等方面存在严重的不足，同时，对工程项目管理中每个成员岗位职责的设立、程序性文件的制定、以及作业规范、工作手册、员工手册等的设计都很欠缺，管理思想、方法和水平都比较落后，效率明显不高，成效也不显著，更不能满足工程项目管理规范化、科学化标准化的要求。

2.3企业缺乏高素质的工程项目管理人才

企业竞争归根结底是人才的竞争，人才的缺乏成为制约我国工程项目管理企业走上国际化道路的关键因素，相关人才市场普遍缺乏高素质、高技术、具有大型工程项目管理经验的人才，能够按照国际先进化标准开展项目的软硬件设施还不够成熟，复合型人才更是缺乏。矩阵型项目经理要求要有一套完善的考核制度，要明确项目经理职责和权力，项目经理有权对其成员的表现进行评价和考核，项目经理的意见对其工资、奖金、职称晋升都应该有重大影响，使项目经理的责权统一。只有在这样一套完善的考核制度的支持下，项目经理才有威信，才有领导项目组成员团结协作共同为实现项目的目标而努力工作的基础。

3改进的建议和意见

综上所述，当前我国公司项目管理普遍存在问题，为了进一步完善和提高我国项目管理建设，健全我国工程项目市场，应从以下几方面着手：

①加强人才培养加强对项目经理的培训，项目经理的培训应是高层次、专业化的项目管理培训，既要进行理论培训，又要进行实践的锻炼，最终做到持证上岗。继续发挥行业协会和高等学校的作用，强化工程管理专业队伍的培训力度，重点传授国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的知识，传授如何把一批有条件的设计、施工监理企业改造为工程总承包和项目管理公司的相关知识。

②编制一套项目管理手册通过咨询相关专家，编制一套详细的、操作性强的、覆盖所有项目管理细节的项目管理手册，其可以使得项目管理有序规范而又不断提高。而这是一个工程公司最重要的基础工作。

③项目管理体制对企业管理水平要求更高，尤其是对项目团队的管理与建设，因此，已建立一套行之有效的考核制度对矩阵型项目的成功运行有重要的影响作用，建立职责明确，管理科学、沟通畅通无阻，的管理体系，是项目成功的保证。

④加强项目型组织协调系统的建设，由于矩阵型组织的双头领导性，最直接的负面影响会导致信心沟通障碍，并最终引起信息失真的增加，因此，协调组织内部的沟通机制、关系机制显得格外重要。

篇10：水利工程建设管理机构职责

为适应水利改革发展要求，建立职责明确，运作顺畅，统一高效的水利工程建设管理机制，进一步规范水利工程建设管理各项规程，全面提高水利工程建设管理水平，确保水利工程质量与安全，根据国家有关政策和法律法规，并结合我旗实际，对内设机构达茂旗水利工程建设管理处重新调整。调整后人员配置及职责如下。

一、机构人员配置

水利工程建设管理处共配置人员13名。其中：主任（项目法人代表）1人，工程建设部2个，工程管理部3人，工程规划部1人，工程质检部1人，材料供应部3人，财务部2人。

二、水利工程建设管理处主要职责

水利工程建设管理处为达茂旗水务局水利工程的项目法人，是项目建设的责任主体，负责达茂旗中小型公益性水利工程的建设管理工作，对项目建设全过程负责，对项目建设的前期工作、建设内容、工程质量、进度、资金管理、工程验收负总责，并对项目主管部门负责。

主要职责：承担水利工程规划立项、方案编制、工程招标、合同管理、施工技术把关、工程进度安排、质量监督、安全生产、竣工验收、建设资金控制、工程审计、工程资料

整理归档、信息汇总上报、工程移交等工作，1、工程建设部主要职责：

（1）负责可研和初设的实地调查，拿出初步实施意见，报分管领导，由局务会研究讨论确定；项目内容确定后委托有资质单位编写。

（2）熟悉和掌握工程建设的有关资料，参与编制工程招投标工程量清单，审查工程招投标文件；开工前对工程建设内容进行公示，参与工程监理、设计、施工单位对施工设计图的审查和技术交底；参与施工单位编制的施工组织设计方案审查工作。

（3）工程建设部人员会同施工单位做好项目施工前期各项准备工作，按照基本建设程序和批准的建设规模、内容、标准组织工程建设，建设中发生变更会同工程规划部、管理部按照有关规定履行设计变更的审核与报批工作。

（4）负责协调解决项目建设的外部条件,会同施工单位、地方人民政府及有关部门协调落实项目实施场地、征地、拆迁等，协调解决群众与施工单位的冲突、矛盾。

（5）在局领导、项目法人的领导下，负责项目现场管理工作，严格按相关规程规范督促、检查施工单位的施工行为；会同监理工程师对施工单位进场的人员、机械设备、材料等进行核查、检查，不合格不得进场;协助施工单位和工程现场监理人员按规程规范做好工程复测，掌握工程量，及时报送工程量清单和阶段竣工图；督促施工单位做好施工原始

记录、隐蔽工程验收记录、原材料和设备检测、各分部工程质量检测和评定等资料；驻工地现场人员负责对施工单位的监督工作，主要任务是盯质量、盯进度、盯数量, 做好项目法人工作日志；对施工过程中出现的质量问题及时制止并向质检部、分管领导、主管部门反映，报告质量监督部门及时处理。

（6）负责群众自筹资金的政策宣传、监督、核实、筹集。（7）负责组织制订、上报在建工程度汛方案，落实安全度汛措施，并对在建工程安全度汛负责。

（8）负责组织编制竣工决算、决算审计、工程建设管理报告，办理工程移交手续。

（9）按照有关规定和技术标准组织、参与工程分部、单位、竣工等验收工作。

（10）承办领导及项目法人交办的其他工作；明确职责做好协调配合。

2、工程管理部主要职责：

（1）依法对工程项目的勘察、设计、监理、施工和材料及设备等组织招投标，办理招投标备案手续；负责合同管理，组织签订并严格履行有关合同；水务局负责招投标监督管理工作。

（2）负责工程档案资料的管理，包括对各参建单位所形成档案资料的收集、整理、归档工作并进行监督、检查。（3）负责按照水务局等项目主管部门要求提供项目建设

管理信息,包括项目信息、进度月报、年报、统计报表、形象进度、和各种报表的搜集、填报。

（4）负责工程项目各种验收的申报；负责工程分部、单位、阶段、竣工等验收工作；负责提供各类上级检查、稽查所需软件材料，按要求编制汇报材料及上报。

（5）负责工程建设简报的编写、发行；负责工程建设有关收发文的处理，做好上传下达工作；负责整理归纳各种资料信息，提供总结报告和会议材料。

（6）参与办理工程质量监督、开工申请报批手续，参与项目变更报批；其它按相关规定需要办理的手续。（7）协调和处理项目部与各部门关系；做好项目部内勤服务工作。

（8）承办领导及项目法人交办的其他工作；明确职责做好协调配合。

3、工程规划部主要职责：

（1）组织编制旗水利综合规划、专业规划、中长期规划；

（2）负责水利工程建设项目合规性审查，协调设计单位开展工作，负责水利项目建议书、可研、初设的立项申报工作；

（3）负责向有关部门收集、提供项目前期所需的基础资料；负责可研、初设、实施方案编制的评审工作；办理可

研、初设、实施方案的上报和批复手续。

（4）、参与水利工程统计汇总、归纳总结的上报工作；（5）承办领导及项目法人交办的其他工作。

4、工程质量安全部主要职责：

（1）负责建设工程的质量和安全，检查、监督各参建单位项目的工程质量和安全；根据工程特点建立质量管理机构和质量管理制度。

（2）负责按规定向市水利工程质量监督站办理工程质量监督相关手续，在施工过程中，主动接受质量监督站对工程质量的监督检查。

（3）负责监督施工单位，检查施工单位质量保证体系是否建立健全，对工程质量负责；

（4）负责监督检查施工单位的“三捡制”；监督各参建单位对建筑原材料、半成品及成品材料、构件和设备等进行规定的检验，检验不合格不得使用，包括项目法人的第三方检测，施工单位的检测，监理单位的平行检测等。

（5）会同监理单位依据工程相关的规范标准，检查、监督施工质量；对达不到质量要求的工程责令 施工单位处理或返工。

（6）发生一般质量事故或安全事故第一时间报告项目法人和分管领导，同时做好现场处理工作，事故处理由项目法人组织进行，坚持“三不放过原则”；发生较大以上质量

和安全事故按相关规定程序进行。

（7）负责组织由分管领导、项目法人代表、工程建设部负责人、工程管理部负责人和二级站队等组成的工程质量安全监督机构，按进度对工程质量安全进行检查。自查自检要做实做细，有记录有图表有签字。

（8）承办领导及项目法人交办的其他工作。

5、材料供应部主要职责：

（1）负责所有物资的入库清点、验收工作。接收货物要索取配货清单，入库物资经项目法人代表和保管员签字及时入帐。

（2）负责所有物资的出库清点，严格按照实际出库数量开具领用单，领用单手续要齐全，领用人、保管员、项目管理负责人、项目法人代表签字后方可领用；并注明用货地点和项目名称。

（3）严格按照物资的出入库入帐登记，日清月结，物帐清楚、相符。

（5）保持库房整洁，货物堆放有序。

(6)定时向项目法人提供货物库存清单，缺货应提前告知项目法人。

（7）配合财务部做好出入库帐本登记管理。

6、财务部主要职责：

（1）负责整个项目资金拨付、工程款支付、财务管理、工程决算等工作。及时掌握并汇报资金的使用情况，审查每笔付款凭证的真实性，对工程财务负总责。

（2）财务工作人员对工程支付的真实性、合法性负责。对每一笔项目支付凭证的真实性、合法性及手续的完备进行严格审核，凡有不符合相关手续的，坚决不予接受，并及时向领导反映；做好财务管理工作，及时向上级部门及领导汇报各种财务信息。

（3）每笔报帐发票必须经经办人、项目管理负责人、项目法人代表、财务会计、分管领导、局领导六人签字和财务审核方可付款。

（4）工程款支付程序：

①所有工程款支付由施工单位按合同规定进行申报； ②施工单位申报资料先经现场监理员校核,监理工程师复核签字;③项目管理部负责人校核申报资料,签注意见，报分管领导复核审定签注意见；

④总监理工程师签发支付凭证；

⑤财务人员负责按工程合同条款核对工程款无误后支付；

⑥项目法人代表和局领导最终签名支付意见。（5）负责编制竣工财务决算。

（6）配合完成工程项目的财务审计、稽查、检查等工作。

达茂旗水利工程建设管理处成员名单

主任（项目法人代表）： 王跃文 工 程 建 设 部：

部长 ：魏占清 成员： 周永红

工 程 管 理 部：

部长： 李树先

成员： 商桂花 工 程 规 划 部：

部长： 韩 瑞

工程质量安全部：

部长： 刘喜峰

材 料 供 应 部：

部长： 李根成

成员： 曹美玲 财 务 部： 金美娥 王 璇

刘秀莲