组织行为学沟通

关键词： 达成 障碍 要素 沟通

组织行为学沟通（共6篇）

篇1：组织行为学沟通

组织行为学中的沟通障碍及如何应对障碍

理解沟通障碍首先必须明白什么是沟通。什么是沟通 交际学方面的定义 沟通是为了一个设定的目标把信息、思想和情感个人或群体间传递并且达成共同协议的过程。沟通具有三大要素和四大原则三大要素

1、要有一个明确的目标

2、达成共同的协议

3、沟通信息、思想和情感。四大原则ⅰ准确性原则ⅱ完整性原则ⅲ及时性原则ⅳ非正式组织策略性运用原则。其次什么是沟通障碍。所谓沟通障碍是指信息在传递和交换过程中由于信息意图受到干扰或误解而导致沟通失真的现象。在人们沟通信息的过程中常常会受到各种因素的影响和干扰使沟通受到阻碍。沟通障碍来自哪里 沟通障碍主要来自三个方面发送者的障碍、接受者的障碍和信息传播通道的障碍。

1、发送者的障碍在沟通过程中信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力、判断力等都会影响信息的完整传递。障碍主要表现在ⅰ表达能力不佳,无法准确表达出自己所要表达的意思 ⅱ信息传送不全及信息过滤令人无法做出准确判断 ⅲ信息传递不及时或不适时信息传递要及时就如军事上的情报不在正确的时间传递就会造成无法挽回的后果 ⅳ知识经验的局限 ⅴ对信息的过滤无用的信息的传递会造成接收者不能准确及时的得到所需的信息会受到无用信息的干扰。

2、接受者的障碍从信息接受者的角度看影响信息沟通的因素主要有四个方面ⅰ信息译码不准确打个比方相当于用错误的密码去开保险箱 ⅱ对信息的筛选及选择性认知接收者会在沟通过程中加入自己的兴趣和期望 ⅲ对信息的承受力及信息超载每个人都有其处理信息的上限超过上限的信息就无法处理 ⅳ心理上的障碍 ⅴ过早地评价 ⅵ情绪当人处于不同的情绪状态下对同一信息的解读会截然不同。

3、沟通通道的障碍沟通通道的问题也会影响到沟通的效果。沟通通道障碍主要有以下几个方面1)选择沟通媒介不当。比如对于重要事情而言口头传达效果较差因为接受者会认为“口说无凭”“随便说说”而不加重视。

2)几种媒介相互冲突。当信息用几种形式传送时如果相互之间不协调会使接受者难以理解传递的信息内容。如领导表扬下属时面部表情很严肃甚至皱着眉头就会让下属感到迷惑。3)沟通渠道过长。组织机构庞大内部层次多从最高层传递信息到最低层从低层汇总情况到最高层中间环节太多容易使信息损失较大。4)外部干扰。信息沟通过程中经常会受到自然界各种物理噪音、机器故障的影响或被另外事物干扰所打扰也会因双方距离太远而沟通不便影响沟通效果。沟通障碍的形式

1、组织的沟通障碍在管理中合理的组织机构有利于信息沟通。但是如果组织机构过于庞大中间层次太多那么信息从最高决策传递到下属单位不仅容易产生信息的失真而且还会浪费大量时间影响信息的及时性。同时自上而下的信息沟通如果中间层次过多同样也浪费时间影响效率。有的学者统计如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正确性。这是因为在进行这种信息沟通时各级主管部门都会花时间把接受到的信息自己甄别一层一层的过滤然后有可能将断章取义的信息上报。此外在甄选过程中还掺杂了大量的主观因素尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时往往会由于心理方面的原因造成信息失真。这种情况也会使信息的提供者畏而怯步不愿提供关键的信息。因此如果组织机构臃肿机构设置不合理各部门之间职责不清分工不明形成多头领导或因人设事人浮于事就会给沟通双方造成一定的心理压力影响沟通的进行。

2、个人的沟通障碍1个性因素所引起的障碍。信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个体的性质、气质、态度、情绪、见解等的差别都会成为信息沟通的障碍。2知识、经验水平的差距所导致的障碍。在信息沟通中如果双方经验水平和知识水平差距过大就会产生沟通障碍。此外个体经验差异对信息沟通也有影响。在现实生活中人们往往会凭经验办事。一个经验丰富的人往往会对信息沟通做通盘考虑谨慎细心而一个初出茅庐者往往会不知所措。特点是信息沟通的双方往往依据经验上的大体理解

去处理信息使彼此理解的差距拉大形成沟通的障碍。3个体记忆不佳所造成的障碍。在管理中信息沟通往往是依据组织系统分层次逐次传递的然而在按层次传递同一条信息时往往会受到个体素质的影响从而降低信息沟通的效率。4对信息的态度不同所造成的障碍。这又可分为不同的层次来考虑。一是认识差异。在管理活动中不少员工和管理者忽视信息的作用的现象还很普遍这就为正常的信息沟通造成了很大的障碍。二是利益观念。在团体中不同的成员对信息有不同的看法所选择的侧重点也不相同。很多员工只关心与他们的物质利益有关的信息而不关系组织目标、管理决策等方面的信息这也成了信息沟通的障碍。5相互不信任所产生的障碍。有效的信息沟通要以相互信任为前提这样才能使向上反映的情况得到重视向下传达的决策迅速实施。管理者在进行信息沟通时应该不带成见的听取意见鼓励下级充分阐明自己的见解这样才能做到思想和感情上的真正沟通才能接收到全面可靠的情报才能做出明智的判断与决策。6沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。在管理实践中信息沟通的成败主要取决于上级与上级、领导与员工之间的全面有效的合作。但在很多情况下这些合作往往会因下属的恐惧心理以及沟通双方的个人心理品质而形成障碍。一方面如果主管过分威严给人造成难以接近的印象或者管理人员缺乏必要的同情心不愿体恤下情都容易造成下级人员的恐惧心理影响信息沟通的正常进行。另一方面不良的心理品质也是造成沟通障碍的因素。如何应对沟通障碍 对于信息发送者 ①要有认真的准备和明确的目的性 ②正确选择信息传递的方式 ③沟通的内容要准确和完整 ④沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离 ⑤沟通者要注意运用沟通的技巧。关于信息渠道的选择 ①尽量减少沟通的中间环节缩小信息的传递链 ②要充分运用现代信息技术提高沟通的速度、广度和宣传效果 ③避免信息传递过程中噪音的干扰。对于信息的接收者 ①信息的接收者要以正确的态度去接收信息 ②接收者要学会聆听。松下幸之助有句名言“企业管理过去是沟通现在是沟通未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候企业管理都离不开沟通。由此可见沟通在我们的职场上是如何的重要。众所周知人类是社会性生物没有哪一个人可以说自己可以离开社会独立生活。而人在社会中生活必然要和其他人交流这种交流正是沟通。所以人类是离不开沟通的。然而有沟通就必然有沟通障碍。就如同我们在日常生活中的聊天一般相互间的沟通只不过是让彼此都理解了对方的大致意思罢了主要信息得以流畅得沟通而在沟通过程中双方所发出的一些微小信息对方并不能完全掌握也即是说有沟通障碍的存在。有沟通就有沟通障碍有沟通障碍就要去应对沟通障碍。如何去应对沟通障碍需要信息发送者和信息接收者双方共同的努力同时双方还要选择合适的沟通渠道。信息发送者要准确无误地发送信息信息中要减少个人的信息过滤减少信息在传递过程中的缺失和失真并保证信息的及时性及信息不超出信息接收者的上限信息接收者要避免选择性认知避免仅仅只是得到了部分信息而选择性地忽略了其他信息要减少情绪上的波动避免因为大喜大悲而解读出错误的信息同时信息接收者应避免沉默及时反馈信息不论是信息发送者还是信息接收者都应当尽量避免沟通焦虑无法表达或接收信息信息渠道的选择应当根据需求决定口头沟通速度较快并能及时得到反馈但经过多人时易失真书面沟通可长期保存但时间长且缺乏反馈机制非口头沟通形式多样意思丰富但易产生误导。沟通无处不在沟通障碍亦无处不在因而每一个人都要学会如何去应对沟通障碍。沟通双方都应当积极应对沟通障碍且要选择恰当的沟通渠道。

《组织行为学》学习心得

为期不久的选修课已经降下帷幕。通过这次《组织行为学》的学习，让我无论在学习还是生活中的管理交流能力有了进一步的提升。它不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，对于还未真正踏入社会的我来说，无疑是旱地里下了一场“及时雨”。听任课老师戴院长介绍《组织行为学》是从组织学中剥离出来的一门学科，其中的观点核心都与组织学同出一辙。我看了这本书后，给我印象最深的是其中一些沟通的技巧。其中文中说了有效沟通的基本步骤：

1、目的地不变、手段机动；

2、有异议时强调一致；3.、确认需求；

4、阐述观点。实际中，我们一般沟通就是目的就是使对方听的进去，对方如果听不进去，就算你有千言万语，他全当耳旁风。对方听得进去，是良好沟通的第一步。所以开口之前，必须谨慎，以免徒劳无功。当对方听不进去的时候，我们宁可暂时不说，也不要逼死自己。能拖即拖，并非完全没有道理。运用得合理，也是一种有效的沟通方式。许多人往往情绪反应激烈，一语不合，就可能翻脸。在沟通的时候，我们不能确保每一句话都说得很妥当，但至少从第一句话开始就特别小心，以诚恳的语气来使对方放心，使对方了解我们不会采取敌对或者让对方没有面子的方式来进行沟通。这样，对方才会逐渐放松。第一句话有很多种说法。比如我们可以问下最近心情怎么样，如果对方说心情很好的话就说明什么事情就可以说了。反之则说明对方今天的心情很不好，沟通问题时就不是那么很容易的。大家在沟通中大家出现时避免不了的。怎么把双方达成共识也是沟通艺术的很重要的一个环节。如果大家在沟通中有异议的时候，我们需要避免出现无谓的争论，大家的目的就是求同存议，把问题朝着我们需要方向引导予以解决。出现争论的时候，文中说的一些观点说的非常好：强调立场一致，比强调差异更好，强调有利于双方的条件，先谈容易达成的共识，把争论问题和解决了的问题，联在一起就容易达成，用不同的方式谈同一内容，形成协议性条款。在沟通中大家需要把我们的重点需要明显的提出来，不要把大量的时间浪费在无关紧要的问题中。使花最少的时间解决最多的问题，提高解决问题的效率，把时间花在重要的问题。从而提高我们的沟通效率。关于阐述观点的步骤。大家在沟通的时候，需要十分清楚的阐明自己的观点。不要给对方错误的信息，从而导致沟通的失败。大家在沟通的过程中有些时候不要拐弯抹角的时候需要直接表示我们的观点，对大家都有很好的用处。可以避免浪费大家的时间，同时可以使大家能快速进去角色，到达需要我们想要的结果。在生活方方面面，沟通无处不在。说对话才能做对事，无论是在战略执行中，还是在商务谈判中，甚至同学关系的处理方面，良好的沟通是前提。沟通的艺术对于培养我们的亲和力与演讲力，可以建立个人影响力；懂得与外界进行有效的沟通，实现团队与个人的更大价值。所以看了《组织行为学》之后给我感受最深的就是必须掌握有效的沟通方式，从而提升自身修养等多个方面，自然对于学习及以后工作也是有很大的益处的。组织行为学中的主要行为包括三个：个体组织行为、群体组织行为和组织行为。个体组织行为是基础。每个人都是个体，他的行为都会直接影响到他人、影响社会。而社会是人类关系的总和。组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。组织行为学研究的核心题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。人是感情动物，很多事情很多时候都会情大于理。作为管理者，我们要经常和群体里面的人沟通，在某个员工有情绪的时候更加要沟通。一个人在遇到困难的时候如果不得到释放就会非常的压抑，最后导致员工流失，严重的人会出现心理问题而导致犯罪。作为一个领导，沟通尤为重要。在沟通的时候我们要做到四点：听、看、问、说。首先要学会倾听，考虑对方的需求点，分析说话的语气所要表达的意思，分析心理，让对方感觉你很尊重对方。其实是看，要观察当事人说话的神情和手势、身体动作、眼神等，最主要的是听懂对方所要表达出来的意思。是只是发发牢骚，还是需要帮助。接着是问，往往是当局者迷旁观者清，从一些客观的方面循序渐进的问些关键的问题，所有都做完了，就根据以上的观察说一些对方需要的话。说话要注意自己的身份、语气等。在沟通中包括对上级、与平级和对下级的沟通。对不同的对象有同的沟通技巧。对上级时要做到以下几点 ：在沟通的时候首先要摆好自己的位置，做好自己的工作，在遇到意见相同的时候要强烈的反应领导的意见，意见有些差异时首先要表示赞同上级的意见，再添加自己不同的意见，在持相反意见的时候不要当场顶撞或者否认领导的意见，要耐心听完，用引申式的方法说出自己的想法，当然还要考虑好当时的场景。在与对平级沟通的时要彼此尊重,从自己先做起.要在自己的立场也要考虑到对上的立场，了解情况，在合适的时候阐述自己的观点，知己知彼达到上方都想要的结果。与下级沟通时:先不着急说，听对方想说什么，多说小话,少说大话，不要讲些空洞的口号和什么规章制度，语气要和蔼亲切。对提出来的意见要虚心接纳，对于有错的先批评在晓之以情，动之以理。在一个组织中，领导人很重要，但是领导不是所有的大大小小的事情都事必躬亲。真正的领导人要会招揽人，会用人，各持其长，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。管理大师们认为：绝大多数团队表现在第一年的初始阶段会先走下坡，无法维持原来的水准，而往往经过一段时间以后，有时甚至必然长达十八个月，才能见到显著的效果。他们指出，你的团队必须经过四个可预知的阶段，分别是：形成阶段、风暴阶段、标准阶段与表现阶段。所以我们不要怕放权，也不要怕暂时出现的困难，此时的领导是要协助团队建立信心、目标、加强团队的融合。一个团队管理好了，其能力是远远大于这些人各自的能力总和。作为一个个体，我开始反思自己。日常语言是否恰当，举止是否得体。每个人有优缺点，没有完美的人，只有不断完善的自己。首先，应该认清楚自己，自己的心态，自己的性格，自己的兴趣爱好所向，自身的长短利弊所在。在生活中，我们有可能因为不了解自己而作出错误的选择和决定，从而导向不恰如其所的言行。其次，了解他人，认清环境。不了解某个场合的情况而做出错误的举动，所以会有生活中的种种不顺心或者不愉快，小矛盾大干戈油然而生。而事后，我们平静下来的时候也许会抱怨，也许会反思，自己的不对，他人的不是，那个场合下的情景？这其中，是不是涉及到组织行为学中教我们做的许多方面呢？审时度势，看清楚环境的变化，找准自己的位置，做得体的事情，说合适的言语„„这些，做到了吗？反思自己，发现自己做的很不够，甚至在某些方面有所欠缺。站在不同的位置和角度，看待问题和处理问题是不一样的，但是如何综合全局，结合掌握的信息，更好地处理事情呢？通过学习组织行为学，让我更明晰了做为一个个体，在生活工作需要一种积极优良的姿态的重要性。

篇2：组织行为学沟通

——《管理行为》读书笔记

091099117 王竹安 工商管理系

摘要：《管理行为》这本书主要包含现实生活中的决策判断取决于有限理性，这种条件下，人们寻求的是满意解而非最优解。本书主要观点认为决策的制定过程是组织和管理的核心内容。而第八章“沟通”就是在讲述，在决策过程中沟通的目的、作用和意义。

然而，由于西蒙老师写这么书的时候是1947年，时代的不同有一些观点在当下社会的指导意义就较为局限。因此，我想用辩证的思路来分析沟通在决策过程中的一系列“化学反应”。主要思路一个是对西蒙老师的观点进行理解分析，另一部分是我结合现在组织发展特色提出的拙见。核心思想是组织沟通需要个性化经营，即针对不同的个人和部门的特性沟通方式的变化和技巧的掌握。

关键词：制度化，个性化，心理作用，等级之间的沟通，影响沟通成效的因素。

正文：

一、沟通的性质和功能

西蒙老师对沟通下了一个定义：沟通就是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。

在这个定义中，我认为沟通不仅仅是传输决策前提的过程，决策制定之后执行环节的沟通也同样重要，这关乎决策实施的效果，因此可以说关乎决策过程的沟通是全程的，从决策制定前信息的搜索与沟通到决策实施后效果的评估都需要沟通，而这些环节中，沟通的方式和技巧又是不一样的。下面我会逐一论述。

组织中的沟通是双向过程：它既包括向决策中心（也就是负责制定特定决策的个人）传输命令、信息和建议，也包括把决策从决策中心传输到组织各个部分。

此外，沟通是向上、向下以及侧向贯穿整个组织的过程。既存在上下级之间的沟通，这个过程，需要下级搜集的到信息汇报给上级，让上级做出合理的决策，同时同级之间，部门与部门直接也需要沟通，进行信息共享，只有各个部门都了解互相之间的情况才能更好的合作，以谋求共同发展。

为了在组织中建立良好的沟通渠道，就需要建立一个沟通过程。西蒙老师就那军事组织作了分析。他认为军事组织已经发展了一套特别精细的过程，用来进行情报收集和情报传输。造成这种情况的一个重要原因就是军事决策，尤其是战术决策赖以制定的情报。野战部收集的情报主要与交锋的敌方兵力有关，而情报研究的侧重点是上级向下属部队发布命令。由此可见，西蒙老师认为信息收集存在各个部门以及每个个体，而在商业战争中，最新最直接的信息来源就是销售部门，每个工作人员直接接触的就是顾客，而顾客就是强大的信息来源，他们的信息反馈会含有本组织的各方面信息同时还有竞争对手的信息，而销售部门人员就需要将这“前线”的信息传递到上级那里，然后上级再决策将任务发布给下属部门。并且下属不参与直接决策过程，他们的任务就是收集情报然后上报听候命令。

在这点上，我认为获得最前沿信息的人员应当有代表性的参与到决策制定的过程中，而不仅仅是提供信息这一功能。这就涉及到另一个论点：沟通的形式。

二、沟通的重要性

组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织

文化的塑造。美国著名未来学家奈斯比特曾经指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”其重要性可以归纳为一下几点。

1、收集到有益的建议和智慧：通过沟通，可以从他人得到更多的信息，从不同的角度和层次了解的他们的想法和建议，为决策提供参考依据。

2、发现和解决部门内部问题：与部门各个同事的沟通可以发现部门内部的不协调因素并及时修正，同时部门内部将强沟通共享信息可以使部门更加高效团结。

3、提升和改善部门之间的合作：部门与部门之间的沟通，能够促进各部门的互相理解，只有这样才能更好的合作。

4、得到他人和下属的支持和信赖：沟通的过程就是征求意见和建议的过程，是通过沟通可以是自己的决策和主张得到员工的广泛支持和信赖，可以提高工作效率和员工士气。

5、获得良好的人际关系：沟通可以化解矛盾，消除隔阂，增进互相之间的了解和理解，获得良好的工作氛围，这样员工乐意工作，愿意工作，工作热情和积极性都会得到提高。

三、沟通的形式

现在的决策过程已经不仅仅是高层几个人根据收集到的信息来进行的决策了，而是各个部门的代表在一起共同讨论，共享信息，不断讨论来进行的。组织的各个部门就像零散的各具特色的珍珠，而沟通就是要把这些珍珠串联起来成为一条完美的项链，为组织服务，创造佳绩。

2.1沟通的形式分为：正式沟通和非正式沟通。

在组织中一套正式的沟通系统是非常重要的，它是自觉地精心策划而建立起来的沟通渠道和沟通媒介。一般有口头联络，这比较局限，一般是部门内部之间，直属上下级之间的沟通；备忘录和信件，通过文字的落实，信息可以得到更加可靠的落实，一般是部门成员通过部门高管与另一部门高管沟通再到另一部门成员这样的过程；文件流转，在以文件为工作核心的单位比较常见，如保险单等；记录和报告，这是更加正式的沟通方式，一般大会都会有记录和报告方便领导之间进行沟通和会议的顺利召开；手册，工作手册、培训手册都是十分常见的沟通方式，一方面可以在新人上岗是尽快了解工作流程和企业文化，另一方面，有明确的规章制度可以更方便管理，促使组织更加高效。这就是制度化经营会带来的沟通效果。

然而，无论建立的正式沟通系统有多精细，总是有非正式渠道会对正式系统进行补充。原因有三：

1、非正式沟通系统是围绕组织成员间的社会关系建立起来的，正好补充了正式沟通中明显的等级特色的缺陷。

2、组织中的个人行为不仅指向组织目标也指向自己的个人目标，而且个人目标与组织目标并不总是相互一致的，那么非正式沟通系统就越发显得重要了。

3、组织执行官的一个重要任务就是维持友好和合作的直接人际关系，让非正式的沟通系统对组织的有效运转发挥积极的作用。因此，个性化的沟通方式往往在其中显得更加微妙。

2.2沟通的艺术：上下级之间的沟通与平级之间的沟通

往往沟通的艺术就存在这些非正式沟通中，沟通是一门语言上的艺术更是心理上的艺术，需要针对，不同的个性群体采取不一样的沟通思路和技巧。

上下级之间的沟通，在上下级沟通不慎往往会导致很多矛盾和不利于企业绩效。因此下面有以下一些建议：

1、摆正心态。沟通是思想、心灵、情感的交流和交换，而不是家长式的单向沟通，也不是我讲你听，求胜负、斗技法的辩论。作为上级领导要善于倾听下属的心声，要入下姿态，平和心气，说话不能唱高调，要有一种虚怀若谷海纳百川的胸怀，包容别人的不同意见，包容别人的过错与不足，以宽怀的心接纳每一个人不同的意见。甚至常常做好被下属说服的心理准备。常言道；良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，有的话虽然不中

听，不入耳，却可能是一些中肯的意见，有利于大局，需要放下姿态来听，需要虚心接受，而不是一味的去说服下级。

2、不耻下问。领导干部遇事做到不急于表态，不急于下结论，不固执己见，就可避免下属的曲意迎合，虚以应付，而且，还能够从下属中征求到很多好的意见，再经过综合整理就可以得到最佳方案。如果领导喜欢一意孤行，独断专行，只是象征性地向他人征求一下意见。这样久而久之，造成的结果只会是“级沟”越来越深，上级更加认为下级平庸、愚钝，下级则认为上级更加难以琢磨，于是乎上下级渐行渐远，距离越来越大。

3、多换位思考。沟通需要因时、因事、因人制宜，同时还需要注意从对方的利益与立场出发，为对方的得失利害着想。这样既能够找到共同语言拉近互相关系，又能及时了解下属状况作出调整，避免决策失效。

平级之间的沟通，在平级之间不免会有竞争关系与合作关系并存的现象，这就需要同事之间多沟通，互相帮助，互相学习，谦虚谨慎，只有壮大了自己的力量才能正真从平级的地位走向上级，而之前建立的友好关系又能方便之后的工作，更好得领导下属工作，创造绩效。

四、影响沟通的因素

组织沟通是企业最常见的管理行为。从其行为构成要素来看，它包括沟通背景、沟通发起者、沟通渠道、沟通干扰、沟通接受者和沟通反馈。上述诸要素的科学合理配置、选择与否对组织沟通的效果都有不同程度的影响。同时任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。企业的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。

正如世界著名的GE公司，它的企业文化突出“以人为本”的经营哲学，鼓励个人创造力的展现，并充分重视和强调个人，尊重个体差异。因此GE的沟通风格是个体取向的，并直言不讳。企业内部的员工在任何时候都会将自己的新思想和意见毫无掩饰和过滤的反映给上层管理者。而对于公司的管理协调，GE员工习惯于使用备忘录、布告等正式沟通渠道来表明自己的看法和观点。与此同时，前通用CEO杰克·韦尔奇在公司管理沟通领域提出了“无边界理念”。GE公司“将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由流通，完全透明。”在这样一个沟通理念的指引下，GE更为有效地使公司内部信息最大程度上实现了共享。实践证明：良好的企业必然具有良好的沟通，而良好的组织沟通必然由其良好的企业文化所决定。

除此之外，“领导者作风”也是影响组织沟通的重要因素。民主作风的领导则会把部分权力授权给组织成员，并积极提倡组织成员之间相互交流并商讨组织事务与决策。同时，还关心他人，尊重他人，鼓励组织成员提出新意见，好想法。最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了组织成员的积极性。

五、总结

篇3：组织行为学沟通

学校管理中,在创建学习型学校的过程中沟通对组织的维持、发展和变革起着巨大的作用。从目前中学的沟通现状来看,校长与教师之间的沟通并不少,但是上传下达的多,沟通成了上级对下级、下级对基层的颐指气使或发号施令,并不能了解教职工的真实想法,这就导致校长和部门、教职工之间经常发生各种各样的矛盾,最终制约学校工作目标的实现与学校的科学发展。通过对中学校长与教师的沟通行为进行调查,理性地分析中学校长与教师沟通障碍形成的原因,为校长提供沟通管理方面的策略,提高他们的沟通能力,从而增强学校管理的实效,推进学习型学校建设。

一、方法

( 一) 被试

研究样本为北京市四所公立学校全日制中学教师和校长。有效问卷167份,男教师58人,女教师109人,年龄在25—56岁。取样分为三批整群取样( 以学校为单位,统一测试) ,测试时间限制在20分钟。

( 二) 工具和材料

《中学校长与教师沟通行为问卷》。此问卷分为两种: 其一为针对校长进行调查的问卷,另一份是针对教师进行调查所用。每一问卷分别由三部分构成,第一部分为个人基本信息。第二部分为访谈提纲,由三个问题构成,第一,您认为校长在学校管理过程中存在哪些层面的沟通? 您认为哪些层面的沟通最重要? 第二,您认为校长和教师之间在沟通方面存在哪些障碍? 这些障碍产生的原因是什么? 第三,您最希望和校长之间进行哪方面的沟通?

第三部分为问卷主体,由34个题目构成。该问卷全部采用5点计分,由被试根据自己的实际情况与项目描述的符合程度选一个数字来回答。通过专家评定修改进行初测,利用探索性因素分析筛选项目,形成34个项目的问卷; 对问卷进行信度、效度检验,最后形成正式问卷,对被试进行测量。

二、结果分析

( 一) 教师视野下中学校长和教师沟通行为的现状及特点

1. 校长和教师沟通行为整体及各维度的平均数和标准差

如表1所示,校长和教师沟通行为各维度水平按从大到小分别是: 情感沟通和内容沟通。

注: R 表示校长和教师沟通行为各维度上得分的高低顺序

这一结果表明,中学教师视野下的校长和教师沟通主要表现在和教师的情感行为沟通上,其次是对工作内容的沟通上。

这和国内关于校长和教师之间沟通的内容上有些不同,主要是因为研究主要针对各学校校长和普通教师之间的沟通进行研究,校长主要负责学校总体工作,具体工作上的事情靠下面各级领导与教师进行信息的沟通。所以,教师和校长之间的交流主要表现在校长对教师生活方面的关心。

2. 沟通各层面的特点分析

在个人生活领域、沟通的主动性和鼓励性沟通上,校长和男教师的沟通程度比女教师高,差异显著; 而在对沟通的重视程度上,女教师要比男教师高。在沟通效果和沟通清晰度上,男、女教师对校长和教师的沟通认识上差异不显著。产生这种结果的原因,一方面是因为研究所选取的被试,男校长占绝大部分; 另一方面,中国还是一个以男权为主的社会,传统的男主外、女主内的观念还束缚着人们的思想。而且,在工作中,和男教师的沟通要比与女教师的沟通方便一些,尤其是在男校长与教师之间的沟通上。

3. 不同教龄的教师在沟通上的特点

为探讨不同教龄的教师和校长进行沟通的现状,对其在沟通问卷上进行描述统计分析。结果显示,从问卷中抽取出7个维度,16到25岁的教师和校长的沟通要多于其他两个年龄阶段的教师。

4. 不同职称的教师在沟通上的特点

为了探讨不同职称的教师和校长进行沟通的现状,对其在沟通问卷上进行描述统计分析,结果显示,在沟通各个维度上,高级教师和校长的沟通要多于二级教师,沟通最少的是特级教师。高级教师作为学校的骨干教师,是学校工作的中坚力量,他们的一言一行影响着其他教师的情绪,有时也会直接影响到学校工作的贯彻落实,在某种意义上讲,成了学校工作成败的关键。校长和他们之间沟通机会要多于其他教师,校长对他们也更加地信赖。

( 二) 校长视野下中学校长和教师沟通行为的现状及特点

1. 男、女校长在沟通各维度上的特点

对男女校长在沟通各维度上进行t检验,结果显示,在沟通的效果上和沟通的清晰度上,女校长要高于男校长,差异显著; 在沟通的个人生活领域、沟通的民主性、沟通主动性和鼓励性沟通维度上,男校长要高于女校长,但二者没有显著差异。根据性别差异理论,女性通常比男性的人际敏感性更强,更善于理解别人的情感、思想状态,也更倾向于用沟通的方式解决问题。且女性在言语理解能力和表达能力方面要优于男性。所以,在对学校行政决策进行清晰说明及能根据不同人员、不同场合、不同事情巧妙地采取不同的沟通方法上,女校长要优于男校长。

2. 不同性别的校长在内容沟通和情感沟通上的差异情况

为了探讨不同性别的校长,在和教师进行沟通的总体状况是否有显著差异,对其进行t检验,结果显示,男、女校长在沟通的总分和信息沟通与情感沟通上差异不显著。这主要是由校长的地位和角色意识所决定的。无论是男校长还是女校长,他们都把和教师的沟通看做是达成教育教学目标的关键因素和手段。因此,他( 她) 们都特别重视沟通的价值。把有效沟通作为团结教师,使彼此间的矛盾最小化,促进问题的解决,鼓舞教师的士气,增强他们奉献教育信念的有效途径。

( 三) 学校的教师规模对沟通行为的影响

以沟通总分和各因素总分为因变量,以学校教师规模和校长任职年限为自变量,对其进行单因素方差分析,考察学校教师规模对校长和教师沟通行为的影响,结果显示,学校的教师规模对沟通总分和各维度没有显著影响。

( 四) 中学校长和教师沟通行为的总体特点

校长和教师对中学沟通现状的总体认知在沟通总分、个人情感沟通和工作信息沟通上以及沟通及时性、个人生活情感领域、沟通民主性、沟通效果、沟通主动性、沟通能力、鼓励性沟通维度上差异极其显著。这说明校长和教师之间在沟通各个层面上有明显的障碍,表现在沟通的各个方面: 比如信息发出者、信息本身、沟通渠道、教师与校长之间信息交换质量、沟通反馈、沟通效果、沟通主动性与民主性、学校沟通氛围等。性别、职称和职务对沟通的总分都具有显著的预测作用。这说明,在校长和教师沟通过程中,要根据不同人,不同的角色和不同事情采取不同的沟通方式、方法。

多数教师认为,校长在学校管理过程中与中层干部的沟通多,与一线教师的沟通较少。校长和教师之间的沟通主要在学校建设、学校教育教学改革和学校发展; 工作中遇到的问题; 教师的生活和专业发展; 教研和师德建设。最重要的是希望和校长之间能进行平等对话,面对面地沟通。

结论

校长与教师之间沟通的障碍主要有以下几个方面:

( 1) 教师与校长之间缺乏沟通机会,缺少沟通氛围和有效沟通渠道。一方面是因为时间问题,校长要主持各方面的工作,教师要上课,教学压力较大。

( 2) 教师和校长之间沟通渠道较少。有一些教师存在顾虑,怕得罪人,沟通中可能带有个人感情色彩。

( 3) 校长的教育观念和工作方法。例如,一些校长拿制度压人。个别校长官僚作风严重,脱离一线教师。所处地位差距、位置不同、管理理念不同。主要原因是校长与教师之间存在距离感和不信任感。

( 4) 校长主观意识较强,对教师提出的质疑通常表现为表面接受。

( 5) 出发点不同,考虑问题的角度不同。校长总是站在学校发展的层面上思考问题,教师经常站在自我发展、自我成长、自我利益的层面上思考问题。

篇4：组织沟通的系统特性研究

关键词：组织沟通；系统；涌现性；层次性；开放性；目的性

中图分类号：F019 文献标识码：A

Systematic Characteristics of Organizational Communication

DU Qing-ling ，BA Lian-liang

(School of Management Shandong University of Technology,Shangdong 255049, China )

Abstract:Communication is a complex self-organizational system, which is a major psychological activity on information crossover from people outside one＇s organization. System science is the foundation of methodology and manager of organization is the object of research.The paper mainly studies the systematic characteristics of organizational communication such as emergent, hierarchy, openness and teleonomy. The vertical structural model of organizational communication for manager is created from dimensions of both person and context.

一、组织沟通概念

组织沟通的定义有多种，其主要区别是对组织和沟通的理解不同。Raymond Zeuschner（1992）认为小的单位一起活动以形成组织的过程即为组织沟通^[1]。该定义中的组织被理解为是一个开放系统，期间个体为了应对环境，而在相互依赖关系的网络中创造或交换信息。Charles Conard（1994）对组织沟通的定义为：发生在组织内的沟通即为组织沟通^[2]。组织沟通的含义：组织沟通包括组织内部、组织与外部沟通两个方面。组织内部沟通主要指上下级之间的沟通、同事之间的沟通以及员工与组织之间的沟通；组织外部的沟通主要指组织与客户或其它组织之间的沟通。本研究考察的重点是组织内部沟通。

组织沟通与一般的沟通有很多相似之处，但也有其独特内容。Charles Conard（1994）提出：组织沟通与一般意义沟通的区别在于情境和人的维度，组织沟通特定的情境是在工作场所，其对象既是人际关系沟通的一般对象，同时又是工作任务要求的对象，具有双重性。管理这一职能，又要求其主体不仅应具备人际沟通能力，还必须具备管理沟通能力这种职业特征能力。所以，笔者从人和情境两个维度研究管理者组织沟通，即情境维度研究工作属性和组织文化，人的维度研究人际沟通能力和管理沟通能力。

二、系统概念

系统科学是用系统的观点来研究和处理各种复杂事物的科学学科群，其基本的核心思想是美籍奥地利理论生物学家贝塔朗菲在20世纪30年代末创立的“一般系统论”。它是一门研究普遍的、非具体的、抽象的一般系统的理论科学。当然，研究一般系统或一般规律是为了解决具体系统和具体问题，如科学研究问题、社会经济问题以及管理科学问题，等等。对此，贝塔朗菲指出：“我认为可以肯定地说：社会科学是社会系统的科学。因此必须运用一般系统科学的方法”^[3]。

系统是由若干相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体。其中的“要素”就是指系统内部相互联系、相互作用的各组成部分。要构成一个系统，必须具备以下三个条件：第一，要有两个以上的要素；第二，诸要素之间要有一定的联系；第三，要素之间的联系必须产生统一的功能。

系统论是科学高度发展的产物，她为我们提供了一种符合复杂系统特点的科学的思维方式，对于理解复杂系统具有重要的指导价值。承载心理活动的大脑是一个开放的复杂自组织系统已是不争的事实。而沟通作为人与外界进行信息交换的重要心理活动，也是一个复杂自组织系统，具有涌现性、层次性、开放性和目的性。只有用系统思维才能对沟通的因素进行全面分析。

三、组织沟通系统特性

（一）组织沟通系统的涌现性

涌现性是系统最为鲜明、最为基本的特征之一，系统之所以成为系统，首先就必须要有涌现性^[4]。以系统方式存在着的客观事物并不是由各个要素简单机械地堆积而成，而是有机地组织起来的一个整体，表现出整体涌现性功能。这种整体性包括两层意思：一是在有机整体系统中，各个组成要素既是对立的又是统一的，它们之间存在着相互依存、相互制约的关系。尤其是在活的生命有机系统中，各组成要素之间的这种相互关系，还具体体现为相互之间进行物质、能量和信息交换的关系。二是它们之间存在着互为因果的关系。即某个要素的变化，往往是受其它要素变化影响的结果；反过来，任何一个要素的变化又会引起其它要素的变化，最后导致事物的整体性能发生某种变化。要素之间这种互为因果的关系，就是系统的整体性能之所以会发生某种变化的内部根源。这种有机联系所产生的整体性功能具体表现为：有机整体的内部各要素之间非加和性和非还原性及系统对外部环境的依赖性。

系统涌现性原理要求我们，应把组织沟通看作是一个有机整体系统，从整体出发，从具体地分析其内部各组成部分之间以及整体与环境之间的相互关系入手，解释和掌握它的整体性质及活动规律。组织沟通与一般意义上沟通的区别在于情境和人的维度上，从情境和人两个维度研究组织沟通。组织沟通特定的情境是在工作场所，工作属性和组织文化是沟通的情境变量，管理者沟通能力是影响组织沟通的人的因素。

（二）组织沟通系统的层次性

整个世界是一个有层次性的系统世界，是一个由简单到复杂，按严格等级秩序所构成的无限层次的大系统。由于组成系统的诸要素种种差异包括结合方式上的差异，从而使系统在地位与作用、结构与功能上表现出等级秩序性，形成了具有质的差异的系统等级。一个系统往往是更大系统的组成要素，她本身也还有更深层次的子系统，即层次具有相对性；层次之间相互联系、相互制约和相互作用，有时甚至是多个层次之间的协同作用，即层次具有关联性；可以按照质量、时空尺度、组织化程度等来划分系统的层次，即层次具有多样性。我们用系统的层次性来揭示系统的纵向的等级性、处于不同水平的共性。那么，我们同样也可以从系统的横向揭示系统的多种状态及其共性，这就是系统的类型性^[5]。世界不仅可以分为不同的层次，还可以划分出不同的类型。层次和类型实际上是紧密联系的，这种纵横交错，就构成了世界的系统普遍联系之网。

正确把握和运用系统层次性原理，要求我们从事物内部的层次联系中立体地、多侧面地分析问题。在情境维度，研究了工作属性和组织文化两个组织因素。从信息功能的角度建构了关联性、困难性、变化性三种工作属性，从通用性、简化性的角度建构了组织文化创新力、凝聚力、领导力、绩效定位、员工定位、分配定位和团队定位七个维度。在人的维度，研究了人际沟通能力和管理沟通能力两个二级指标，从沟通能力功能的角度建构了人际沟通能力沟通技能、沟通认知和沟通倾向三元结构，从心理活动功能的角度建构了管理沟通能力情感沟通、协调沟通和决策沟通三成分。图1给出了组织沟通的纵向结构模型。

（三）组织沟通系统的开放性

系统具有不断地与外界环境进行物质、能量和信息交换的性质和功能，系统开放是系统得以向上发展的前提，也是系统得以稳定存在的条件。系统的开放，通常说的是向环境的开放。由于系统层次的相对性，这种向环境的开放即意味着系统的低层次向高一层次的开放，同时也指系统向自己内部的开放。系统向高层开放，使得系统可以与环境发生相互作用，可以发生与环境之间的既竞争又合作。而系统向低层开放，使得系统内部可能发生多层次的、多水平的在差异之中的协同作用，更好地发挥系统的整体性功能，同时系统的开放是有条件的、有选择的、有过滤的。

根据开放性原理，应把组织沟通放在环境这一更大系统中，着重探讨管理者沟通如何通过自身的开放不断地与外界环境进行物质、能量和信息交换。包括两层意思：一层是环境如何影响沟通能力功能的发挥。在环境中包括与之互动沟通的对象，也包括沟通互动发生的背景。沟通活动是沟通双方互动过程，沟通过程的进行、沟通效果的好坏取决于沟通双方的共同参与程度，沟通能力水平的高低更是在互动中才能得以体现。同时，管理者所从事工作的属性影响其沟通频率。组织文化作为员工共同具有的价值观念、道德准则等观念形态的总和，其对确定管理者人际情境的基调是非常重要的。组织文化通过在员工之间提供共同理解而便利相互之间信息的交换。沟通所发生的工作属性、社会文化背景等都会影响沟通行为的适当性和有效性准则。因此，在组织沟通因素分析中，不仅要考虑管理者自身沟通能力的特点、参与沟通的程度，还要分析工作属性、组织文化等情境因素。由于沟通情境的复杂多样性和易变性，组织沟通的研究不可能涵盖所有的沟通情境，对此，以组织沟通的实证研究为依据，对沟通情境根据其功能价值进行归类，在各种典型的沟通情境中对参与者的组织沟通进行测量。

另一层意思是沟通能力对沟通情境的反作用，表现在：一方面，沟通者的心理活动对外界的开放。由于工作的需要，沟通者不断地与外界进行着信息交换，为了使沟通双方更好地了解自己，更好地相互沟通，沟通者有必要进行适当地自我揭示。另一方面，沟通者对外界的开放性是有选择的。沟通者能够根据自己的目的和期望对外界信息有选择地加以反应，同时忽略某些信息。第三方面，在沟通过程中，沟通者的积极参与和恰当表现使沟通双方在活动过程中共同发生改变，同时也在改变着沟通情境。

（四）组织沟通系统的目的性

目的性是系统发展变化时表现出来的一个鲜明的特点，系统在与环境的相互作用中，在一定的范围内其发展变化不受或少受条件变化或途径经历的影响，坚持表现出某种趋向预先确定状态的特性。一个与外界环境有着密切联系的开放系统，为在变动环境中保持自己生存，或者控制自身行为在变动环境中朝着预定目标运行，并达到预期目的，会根据周围环境的变化调节自身行为的结构和功能，这叫自适应，是有机整体实现自身存在目的的必要条件和基础。自适应体现了系统的目的性。

根据系统目的性原理，良好的沟通以有效和适当为标准。有效的沟通需要沟通者对自己的沟通目标有明确的认知，适当的沟通更需要其对自己、对他人、对情境有清晰的认知，以便确定在什么时间、什么场合、对什么样的人、以什么样的方式进行沟通，才能以既有效又适当的沟通方式实现沟通目标，达到自己的沟通目的。如何在沟通情境中表现自己、做出什么样的行为反应在很大程度上取决于沟通者对人、对事、对情境的认知。

因此，管理者沟通行为是一个自组织系统，它外部受制于规定的情境、文化和人际关系等因素，内部受制于人的认知、技能和倾向等因素；而组织沟通特定的工作场所情境，使其沟通主体具有人际关系和工作任务要求的双重性；管理这一职能，又要求其主体不仅应具备人际沟通能力，还必须具备管理沟通能力这种职业特征能力。所以，从人和情境两个维度研究管理者组织沟通，即情境维度研究工作属性和组织文化，人的维度研究人际沟通能力和管理沟通能力。

四、结论

笔者以系统论为方法论指导建构组织沟通纵向结构模型。在此，笔者在参阅系统论、沟通理论文献的基础上，主要研究了组织沟通自组织系统的整体涌现性、层次性、开放性和目的性等系统特性，从理论上指导组织沟通系统因素的研究。组织沟通特定的工作场所情境，使其沟通主体具有人际关系和工作任务要求的双重性，管理这一职能，又要求其主体不仅应具备人际沟通能力，还必须具备管理沟通能力这种职业特征能力。所以，从人和情境两个维度研究管理者组织沟通，即情境维度研究工作属性和组织文化，人的维度研究人际沟通能力和管理沟通能力。

参考文献：

[1]Raymond Zeuschner. Communication today[M]. Allyn and Bacon,1992.

[2] Charles Conard. Strategic organization communication, toward the twenty-first century[M]. 3rd edition. Florida:holt,Rinehart and Winston, Inc., 1994.

[3] 贝塔朗菲.一般系统论[M].上海:科技文献出版社,1987:163-165.

[4] 许国志,顾基发,车宏安.系统科学[M].上海:上海科技教育出版社,2000：20-23.

[5] 魏宏森,曾国屏.系统论-系统科学哲学[M].北京:清华大学出版社,1996:201-243.

（责任编辑：席晓虹）

篇5：组织行为学沟通

至学期

实 验 报 告

实验课程：

实验内容二：组织沟通

专业： 人力资源管理本科班级：组别：执笔人：

工商管理学院

组织沟通实验报告

1、实验项目

关于组织沟通的案例分析

2、实验目的使学生掌握组织沟通的相关知识，深刻体会组织沟通的重要作用。

3、实验步骤

3.1 分发案例材料

3.2 学生阅读

3.3 现场分组

3.4 组织讨论

3.5 撰写分析报告

4、实验小组成员

案例为教材P66《辞职**》

案例分析与实验体会

5、实验体会

*注：

1.本注释不是正文的部分，只是本式样的说明解释；

2．标题编号方法应采用分级阿拉伯数字编号方法，第一级为“1”、“2”、“3”等，第二级为“2.1”、“2.2”、“2.3”等，第三级为“2.2.1”、“2.2.2”、“2.2.3”等，但分级阿拉伯数字的编号一般不超过四级，两级之间用下角圆点隔开，每一级的末尾不加标点，编号与标题内容间空一个汉字空格，标题应顶格。

3.一级标题为小三号黑体，缩放、间距、位置标准，无首行缩进，无左右缩进，行间距1.25倍多倍行距，段前、段后各0.5行间距；

4.二级标题为四号黑体，缩放、间距、位置标准，无首行缩进，无左右缩进，行间距1.25倍多倍行距，段前、段后无间距；

5.三级以下标题为小四号黑体，缩放、间距、位置标准，无首行缩进，无左右缩进，行间距1.25倍多倍行距，段前、段后无间距；

6.三级以上时可以先使用⑴⑵⑶……后①②③……编制小标题，格式按同正文；

7.正文在标题下另起段不空行，为小四号，中文用宋体，英文用Times New Roman体，缩放、间距、位置标准，无左右缩进，首行缩进2字符（两个汉字），无悬挂式缩进，段前、段后间距无，行间距为1.25倍多倍行距；

8.强行分页时请用插入分页符换页；

9.正文中表格与插图的字体一律用5号楷体；表格用三线表；

10.页眉用五号，中文用楷体，英文用Times New Roman体。

装订顺序：

封面

封一

案例分析

篇6：组织沟通培训心得体会

—研发中心 张磊

按照集团公司的统一安排，8月5号和6号我们在凌舞山庄进行了为期两天的组织沟通交流培训。这期间，新员工与老员工、领导与下属敞开心扉，相互认识，相互了解，相互交流；大家一起玩游戏，一起吃饭，一起运动。大家在完成培训任务的同时，也度过了一个欢乐的周末！

这次课程培训的方式是参与式的，主要通过情景问题的互动分享和视频情景观看来发现人与人沟通过程中所存在的问题，然后通过思考和实践给出有效的解决方式。课程的主要内容有：《到达、签到并登记》、《一碗牛肉面引发的管理学难题》、《飞船登录月球情景讨论》、《青蛙跳水游戏》、《人际沟通风格测试》、《扁鹊见蔡桓公》、《工具4F》等。通过这些内容的学习，我收获良多，以下是我对沟通交流的一些心得体会。

对于企业来说，管理过程是一个通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能和企业资源的利用率，实现企业目标的过程。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。沟通，对于保障决策的科学性和执行力、增强凝聚力、提高效率和竞争能力具有不容忽视的战略意义。为了实现现代企业管理中的有效沟通，应当形成有效的管理沟通制度、建立易于沟通的企业组织结构、提高管理层的沟通能力、构筑有效的沟通渠道，以及营造良好的沟通氛围。

1）形成有效的管理沟通制度。只有建立起完备的沟通制度，才会使得企业内部沟通工作有序的开展。完善的沟通工作制度包括：一是以规范的形式确定政策措施。在政策措施制定前，应当征求员工的意见。二是参与制度。如建立工作座谈会等制度，力求让每个员工都参与进来。三是可以建立建议奖励制度。可建立采用建议奖励制度，员工所提建议一经采纳就会得到一定的报酬作为奖励。

2）建立易于沟通的组织结构。企业的组织机构层级太多，信息传递不仅容易产生失真，还会浪费大量时间。企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不明晰，其沟通效果就越差。为了降低沟通成本，提高沟通效率，管理者要根据企业战略的实施进行组织结构调整，减少沟通层级，建立易于沟通的企业组织结构。

3）提高管理层的沟通能力。管理就是对企业所采取的计划、组织、协调、控制、领导等一系列的活动。管理层的沟通能力直接影响到沟通的有效性。一方面，管理者要学会“倾听”。倾听会使沟通变得全面和深入，同时，有效倾听的管理者还发出了一个“他们关心员工”的重要信号。另一方面，管理者要学会“表达”。管理者在表达自己的意见时，要抓住核心思想，措词要清晰、明确，力求准确，使对方能有效接收所传递的信息。

4）构筑有效的沟通渠道。管理沟通渠道应该使管理沟通有更快的速度、更大的信息容量、更宽的覆盖面积、更高的准确性和成功率。因此，企业应围绕企业文化、根据企业发展战略、结合企业实际情况设计一套正式沟通和非正式沟通相结合、传统沟通和现代沟通相结合的沟通梁道。

5）营造良好的沟通氛围。通过企业文化建设，树立全员沟通理念，创造人人能沟通、时时能沟通、事事能沟通的良好氛围，以促进管理沟通的有效性。企业在倡导管理沟通文化时关键要注重组织沟通氛围的改善，鼓励工作中员工之间的相互交流、协作，提供上下互动机会，强化组织成员的团队协作意识，促进相互理解，改善人际关系。

对于个人来说，有效的沟通就是在适当的时间，采取恰当的方式，运用合适的表达技巧，相互之间以诚恳的态度进行沟通，达到预期目的。每位员工要想实现有效的沟通，需做到以下几点：（1）做好事前准备。明确沟通的目的，制订可行的沟通计划，预测可能遇到的异议和争执，对双方具体情况进行分析，给对方一定的准备时间，选择合适的时间和地点。（2）选择恰当的沟通方式。沟通的方式有很多，传统的沟通方式有电话沟通、书面沟通和当面沟通。社会的发展、科技的进步，又衍生了传真、电子邮件等新的沟通方式。无论采用何种方式，都应根据沟通的内容、目的、时效及对方实际情况而定。（3）沟通时要善于倾听。倾听别人谈话时，要停止手头工作，重视倾听的对象，注意其表情反应，专心致志地听。只有这样，才能听到真实的情况、找准问题所在，从而及时纠偏。如果三心二意、答非所问，就很难达到沟通的效果。（4）掌握沟通技巧。语言表达要清晰、明确，语速、力度要适当。要注视对方，表情友善，灵活运用手势。要把握好亲密距离、人际距离、社会距离及公共距离。只有掌握沟通技巧，才能使有效的沟通得以顺利进行，达到事半功倍的效果。（5）不断总结提高。每项工作结束后都应进行总结，沟通也是如此，通过总结可以发现不足之处，不断改进，从而提高沟通水平。